Risikofaktor Mensch im Projektmanagement


Bachelorarbeit, 2007

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problematik und Zielsetzung: Woran Projekte scheitern

2 Definitionen und Grundlagen
2.1 Definition Projektmanagement
2.2 Definition Risiko
2.3 Theoretische Grundlagen
2.3.1 Team Management Rad von Margerison/ McCann
2.3.2 Teamrollen nach Belbin
2.3.3 Kritische Würdigung der Ansätze

3 Befragungen und Handlungsempfehlungen
3.1 Differenziertes Projektmanagement
3.2 Beseitigung und Vermeidung von Konflikten
3.3 Kommunikation und Kommunikationsinstrumente
3.4 Beteiligung und Motivation des Teams
3.5 Einbezug der Personalabteilung
3.6 Teamrollen im Unternehmen
3.7 Vertrauen und empathische Führung

4 Fazit und Leitfaden: Erfolgreiche Teamarbeit

Quellenverzeichnis

Anhang

1 Problematik und Zielsetzung: Woran Projekte scheitern

Unrealistische Zeitrahmen und Ziele, hinderliche Unternehmensstrukturen, zu geringe Budgets. Das Spektrum der Projektrisiken ist weitläufig. Mit einem guten Risikomanagement lassen sich viele Probleme behandeln oder sogar präventiv verhindern. In der Literatur werden adäquate Hilfestellungen zum Risikomanagement gegeben, doch dem Mensch als Risikofaktor im Projektmanagement wird zuweilen eine zu geringe Beachtung beigemessen. Erwiesenermaßen scheitern Projekte aber nicht an der Technik, sondern am Menschen.[1] Wie kann nun also das Risiko für ein Projekt erkannt, eingeschätzt und minimiert werden, sofern es von Projektleiter und -mitarbeitern ausgeht?

Die Bachelor Thesis „Risikofaktor Mensch im Projektmanagement“ konzentriert sich hauptsächlich auf den Zeitpunkt vor Projektbeginn. Gegenstand sind die Probleme im zwischenmenschlichen Bereich, die schon während der Konstellation der Projektgruppe[2] auftreten oder dort ihren Ursprung haben und in das Projekt hineinwirken. Hierzu gehören ebenfalls Verhaltens- und Vorgehensweisen, die neben der falschen Mitarbeiterkombination ein Risiko für das Projekt darstellen können und möglichst vor dem Projekt erkannt werden sollen.

Diese Arbeit dient als Hilfestellung für präventive Maßnahmen, da meist keine Zeit für die „soziale Projektsanierung“ zur Verfügung steht, nachdem das Team gebildet wurde. Es werden neben der Feststellung der Ursachen ebenso Handlungsempfehlungen zur zukünftigen Vermeidung entwickelt, die aus den Untersuchungen dreier Unternehmen resultieren. Ziel ist es folglich, den befragten Unternehmen (und auch weiteren) mit einem Leitfaden als Hilfestellung bei der Zusammenstellung eines effizienten Projektteams zu dienen. In Ergänzung dazu wird aufgezeigt, welche möglichen Hindernisse es im Vorhinein zu bedenken gilt und durch welche Maßnahmen die Zusammenarbeit nachhaltig an Qualität gewinnt.

2 Definitionen und Grundlagen

2.1 Definition Projektmanagement

„Projektmanagement ist primär die Kunst, die gewünschte Arbeit durch Menschen innerhalb der versprochenen Zeit und der zur Verfügung stehenden Mittel mit Erfolg durchzuführen.“[3]

Im Gegensatz zu anderen Definitionen macht diese deutlich, dass ein entscheidendes Element der Projektarbeit der Mensch ist und nur durch seine Tätigkeit das geforderte Ergebnis erzielt werden kann. Denn alleine die Instrumente garantieren noch keinen Erfolg, sondern erst in Kombination mit der richtigen Bedienung.

Wenn die soziale Komponente im Projekt dazu führt, dass das Projekt nicht seinen geplanten Verlauf nimmt, so kann die Qualität des Ergebnisses darunter leiden, der Abschlusstermin sich verschieben und/ oder die Kosten des Projektes steigen.

2.2 Definition Risiko

„Risiko ist die Möglichkeit, dass ein Ereignis eintritt, das einen körperlichen oder materiellen Verlust mit sich bringt.“[4]

Projektrisiken können verschiedene Formen annehmen. So sind sowohl technische und wirtschaftliche, als auch Umwelt-Risiken denkbar. Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch auf den personellen Risiken.

2.3 Theoretische Grundlagen

Ein anhaltender Managementerfolg basiert auf unterschiedlichen Parametern, die mit der Art und Größe des Projektes variieren. Eine übergreifende und entscheidende Größe ist hierbei immer der Mensch.[5]

Bei der Suche nach dem optimalen Mitarbeiter oder der perfekten Führungskraft stellt man schnell fest, dass eine Person mit dem gewünschten Profil kaum gefunden werden kann. Die geforderten akademischen Qualifikationen mögen manche Bewerber mitbringen, doch zu viele der notwendigen Eigenschaften schließen sich gegenseitig aus und lassen sich nicht in einer einzigen Person vereinen.

Aus diesem Grund ist nicht das Individuum alleine der Schlüssel zu einem Projekt- oder Managementerfolg, sondern vielmehr das Team. Dieses ist in der Lage sich durch seine Vielfalt an unterschiedlichen Persönlichkeiten und Qualitäten zu ergänzen. Nachteil dieser Mannigfaltigkeit sind meistens Auseinandersetzungen jeglicher Art, weshalb es sinnvoll sein kann Teamrollen zu definieren.[6]

2.3.1 Team Management Rad von Margerison/ McCann

Innerhalb der Teamrollen-Forschung wurden verschiedene Theorien entwickelt. Eine stammt von Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann und trägt den Namen „Team Management Systems“. Es ist eine Methode, die durch einen Fragebogen herausfindet, „welche Rollen bei einzelnen Mitgliedern typischerweise kombiniert auftreten“[7] und ermöglicht „das Beurteilen von Arbeitspräferenzen im Teamkontext“.[8] So konnten bereits viele Unternehmen weltweit Aufschluss über die Erfolgs- und Misserfolgskriterien ihrer Teams gewinnen.[9] Die verschiedenen Rollen sind in einem Kreis angeordnet und werden in dieser Konstellation „Team Management Rad“ genannt. Dieses „kann als Ordnungsmodell und Checkliste genutzt werden“.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Das Team Management Rad von Margerison - McCann

Quelle: TMS-Zentrum Freiburg (25.02.07 – Dokument 06 der CD).

Das Rad zeigt acht Rollenpräferenzen, die von acht Personen eingenommen werden können. Möglich ist auch die Übernahme mehrer Rollen, maximal drei, durch eine Person. Keine eigenständige Hauptrolle, jedoch aber Dreh- und Angelpunkt des Rades ist die „Linking-Funktion“ (siehe Abb.1: „VERBINDEN“). Sie kann von allen Teilnehmern geteilt oder nur von einer Person, vorzugsweise der des Teamleiters, wahrgenommen werden. Hierbei handelt es sich um die Koordination und Integration der Arbeit anderer. Innerhalb der Rollen werden weitere definierte Teamaktivitäten ausgeführt:[11]

- Informierter Berater (dunkelgrün): Informationen beschaffen und vermitteln
- Kreativer Innovator (hellgrün): Neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren
- Entdeckender Promoter (gelb): Neue Ansätze suchen und andere davon überzeugen
- Auswählender Entwickler (orange): Neue Ansätze beurteilen und ihre Anwendbarkeit prüfen
- Zielstrebiger Organisator (pink): Mittel und Wege finden, um die Aufgaben zu erledigen
- Systematischer Umsetzer (lila): Leistungen kontinuierlich erbringen
- Kontrollierender Überwacher (dunkelblau): Qualität sichern und Fehler beheben
- Unterstützender Stabilisator (hellblau): Standards und Prozesse in hoher Qualität aufrechterhalten[12]

Das Modell nimmt an, dass Personen in den Arbeitsfeldern eine bessere Leistung zeigen, die ihre Arbeitspräferenzen widerspiegeln. Zudem bedingen die definierten Rollen ein gesteigertes Verständnis für die Arbeitspräferenzen anderer, was wiederum zu harmonischeren Beziehungen untereinander führt.[13] Das bedeutet, dass die Heterogenität der Gruppe nicht länger ein Hindernis ist, sondern als ein Vorteil betrachtet und genutzt werden kann.

2.3.2 Teamrollen nach Belbin

Eine weitere Forschungsarbeit zum Thema „Managementteams“ wurde von R. Meredith Belbin publiziert.

Hierbei fokussierte er sich auf die Konstellation von Teams aus verschiedenen Persönlichkeitstypen und deren Einfluss auf die Effektivität der Arbeit. Belbin führte über mehrere Jahre hinweg umfangreiche Untersuchungen und Beobachtungen mit verschiedenen Personen in allen erdenklichen Kombinationen durch. Dabei waren sowohl die messbare Intelligenz, als auch die Persönlichkeitsstruktur und die Kreativität wichtige Parameter. Je nach Erfolg eines Teams variierte er im Folgenden die Zusammensetzung. Durch dieses langsame „Vortasten“ identifizierte er acht Persönlichkeitstypen mit ihren typischen Eigenschaften, die sich als nützlich für ein leistungsstarkes Team erwiesen:[14]

- Umsetzer: Konservativ, pflichtbewusst, berechenbar
- Vorsitzender: Selbstsicher, vertrauensvoll
- Macher: Dynamisch, aufgeschlossen, stark angespannt
- Neuerer/ Erfinder: Individualistisch, unorthodox, ernst
- Wegbereiter/ Weichensteller: Extrovertiert, begeistert, kommunikativ
- Beobachter: Besonnen, strategisch, scharfsinnig
- Teamarbeiter/ Mitspieler: Umgänglich, sanft, empfindsam
- Perfektionist: Sorgfältig, ordentlich, gewissenhaft, ängstlich[15]

Gemeinsam haben die Forschungsergebnisse von Margerison/ McCann und Belbin, dass eine Effizienzlücke entsteht, falls eine Funktion unterrepräsentiert ist. Das bedeutet, dass solche Personen für ein Team nützlich sind, „die eine gewisse Lücke durch ihre Eigenschaften schließen können, ohne andere Charakteristika, die schon vorhanden sind, doppelt zu besetzen“.[16]

Der Anfang der achtziger Jahre erstmals erschienene Fragebogen von Belbin zur Selbsteinschätzung der persönlichen Teamrolle wurde mittlerweile zu einer PC-Anwendung weiterentwickelt und bietet wesentlich mehr Möglichkeiten zur Auswertung und Teambildung.[17]

2.3.3 Kritische Würdigung der Ansätze

Die aufgeführten Theorien können nicht als unumstößliche Teamrollendefinitionen verstanden werden, da auch sie Fragen offen lassen. Dennoch dienen sie als adäquate Grundlage, um sie individuell einzusetzen oder Leitgedanken daraus weiterzuentwickeln.

Für die vorliegende Bachelor Thesis ist die Forschungsarbeit von Margerison/ McCann in ihren Ansätzen besser geeignet, da hier sowohl die Arbeitsprozesse, als auch die Kommunikation im Team mit einbezogen werden, während Belbins Fokus lediglich auf der Auswahl der Mitglieder liegt.

Als besonderes Nutzenmerkmal des „Team Management Systems“ ist die „Linking-Funktion“ hervorzuheben, „da diese einerseits Aufgaben und andererseits auch Menschen verbindet“.[18] Sie trägt somit wesentlich dazu bei, dass die verschiedenen Typen in einem Team sich durch ihre unterschiedlichen Merkmale und Fähigkeiten nicht gegenseitig behindern, sondern dass aus der Heterogenität Synergieeffekte gewonnen werden können.

[...]


[1] Vgl. Kairies, P. (2007), S. 92.

[2] Die Begriffe (Projekt-)Gruppe und (Projekt-)Team werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

[3] Schröder, J.-P., Diekow, S. (2006), S.12.

[4] Dr. Houdek, F. et al. (2002-2006), Vorlesung „Management von Softwareprojekten“, Folie 425.

[5] Erfahrung aus einem Praktikum in einer Unternehmensberatung.

[6] Vgl. Blümke, M., Effektive Teamarbeit: Jedem seine Rolle.

[7] Blümke, M., Effektive Teamarbeit: Jedem seine Rolle.

[8] O.V., Was ist das Team Management Profile?.

[9] Vgl. Wagner, H., Team Management System.

[10] O.V., Die Logik der Arbeit.

[11] Vgl. o.V., Was ist das Team Management Profile?.

[12] Vgl. Wagner, H., Das Team Management Rad von Margerison-McCann sowie o.V., Die Logik der Arbeit.

[13] Vgl. O.V., Was ist das Team Management Profile?.

[14] Vgl. Belbin, R.M. (1996), S.15 - 102.

[15] Vgl. Belbin, R.M (1996), S. 103.

[16] Belbin, R.M. (1996), S.102.

[17] Vgl. Belbin, R.M. (1996), S. 190.

[18] Aus einem Telefonat mit Herrn XY am 02.03.07.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Risikofaktor Mensch im Projektmanagement
Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
29
Katalognummer
V80638
ISBN (eBook)
9783638817301
ISBN (Buch)
9783656452508
Dateigröße
561 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Empirische Arbeit, durch die Befragung von 3 verschiedenen Unternehmen und deren Projektteams eine sehr praxisnahe Thesis
Schlagworte
Risikofaktor, Mensch, Projektmanagement
Arbeit zitieren
Sina Melder (Autor:in), 2007, Risikofaktor Mensch im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80638

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Titel: Risikofaktor Mensch im Projektmanagement



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