Instrumente der Personalplanung und Personalentwicklung in KMU


Seminararbeit, 2007

24 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzung

3 Einbettung in KMU
3.1 Ist-Situation in KMU
3.1.1 Strategische Ausrichtung
3.1.2 Organisation
3.2 Chancen der PE

4 Instrumente im Bildungskreislauf
4.1 Analyse
4.1.1 Fragebogen und Interview
4.1.2 Unternehmensdiagnose
4.2 Zielentwicklung
4.2.1 Allgemeine Lernziele
4.2.2 Zieloperationalisierung
4.3 Detailplanung
4.3.1 Training Off-the-job
4.3.2 Training On-the-job
4.4 Transfer
4.4.1 Transfersicherung
4.5 Evaluierung

5 Resümee

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Jedes Unternehmen besitzt es in irgendeiner Form: sei es Human Resource Management, Personalmanagement, Personalabteilung oder nur das Personalbüro. Oft beschränkt es sich in kleinen Unternehmen nur auf Personalverrechnung, manchmal werden sogar Maßnahmen darüber hinaus getroffen.

Dabei könnte eine gut funktionierende Personalentwicklung (in weiterer Folge auch als PE bezeichnet) nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beitragen und einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern generieren. Im Zuge dieser Arbeit möchte ich zeigen, dass Personalentwicklung durchaus kein Thema ist, das finanzielle Ressourcen verschlingen muss – ganz im Gegenteil gibt es auch passende Instrumente, die für KMU ohne weiteres eingesetzt werden können. Der gesamte Kreislauf der betrieblichen Weiterbildung kann dadurch optimal ausgestaltet werden. Davor wird allerdings diskutiert welche Grundvoraussetzungen im Sinne der organisatorischen Einbettung gegeben sein müssen, damit die PE für das Unternehmen entwickelt und nicht isoliert davon arbeitet. Ich hoffe damit den Lesern einen guten Überblick über die Instrumente der Personalentwicklung im Kontext der Personalplanung in KMU geben zu können.

2 Begriffsabgrenzung

Wenn man die Einbettung der Personalentwicklung in ein Mittelunternehmen und in weiterer Folge in das Personalmanagement näher betrachten möchte, gilt es zu Beginn einige Begrifflichkeiten grundsätzlich zu klären. PE wird oft mit Weiterbildung an sich gleichgesetzt und von vielen Betrieben leider auch so umgesetzt. Wenn man eine Definition betrachtet sieht sich PE allerdings als „eng verbunden mit strategiegeleiteter Unternehmensentwicklung. Beide bedingen sich wechselseitig mit dem Ziel einer integrierten Personal- und Unternehmensentwicklung, die langfristig und vorausschauend Zukunftsvorsorge für die Organisation und Nutzen für die sie tragenden Stakeholder […] gestaltet“ (Mayerhofer und Riedl, 2002: 482).

Die Definitionen mögen sich unterscheiden, aber literaturübergreifend lässt sich PE demnach im engeren, erweiterten und weiten Sinn betrachten. Im engeren Sinn sind unter anderem die schon bekannten Elemente der Berufsausbildung, Weiterbildung und Anlernung subsumiert. Unter der PE im erweiterten Sinn wird neben den Bildungsmaßnahmen auch die Förderung, wie Arbeitsplatzwechsel und – gestaltung, Karriereplanung, Leistungsbeurteilung und Coaching, als zugehörig gesehen. Im weiten Sinn umfasst PE aber zusätzlich auch noch Elemente der Organisationsentwicklung, wenn es zum Beispiel darum geht Teamorganisation einzuführen. Diese ganzheitliche Sicht der PE zeigt gleich zu Beginn, wie eng hier die Verbindung zu anderen betriebswirtschaftlichen Teilbereichen sein kann.

Personalplanung umfasst das System betrieblicher Entscheidungen, mit dem künftiges Handeln systematisch durchdacht und festgelegt wird (Weber et al., 2005: 250). Auch die PE unterliegt der (qualitativen) Personalplanung, da sie sich mit anderen personalwirtschaftlichen Teilbereichen in Abstimmung befinden sollte und eine strategische Betrachtung essentiell für eine erfolgreiche Entwicklung ist. Gelegentlich wird der Begriff Personalplanung in der Literatur auch als Synonym für Personalbedarfsermittlung verstanden, was laut Thommen und Achleitner aber eine zu einschränkende Sichtweise darstellt (vgl. Thommen und Achleitner, 2003: 658). Das Kapitel zur „Einbettung in KMU“ geht darauf ein, wie die strategische Planung und Einbettung im Kontext der PE Grundlage für den Erfolg der weiteren Entwicklung sein kann.

Ein besonderer Fokus wird in dieser Arbeit auf die Instrumente im Bezug auf Kleine- und Mittlere Unternehmen gesetzt. KMU können sowohl nach quantitativen als auch nach qualitativen Kriterien charakterisiert werden. Vielfach ist es nicht möglich eine eindeutige Grenze zu ziehen, da es zahlreiche verschiedene Definitionen in der Literatur gibt und bei der Wahl der Abgrenzung meist unterschiedliche Zwecke verfolgt werden. Auf quantitativer Seite hat die Europäische Kommission zur Vereinheitlichung der Vielzahl von Begriffsdefinitionen in den Mitgliedsländern im Jahr 2003 eine Empfehlung herausgegeben. Das Hauptkriterium dieser Definition bildet die Mitarbeiterzahl, welche die aussagekräftigste Kennzahl darstellt. Diese wird jedoch mit Kriterien über die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbssituation wie Umsatz und Bilanzsumme erweitert. Die Europäische Kommission unterteilt demnach die Unternehmen in drei verschieden Klassen, wie in Tabelle 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung von KMU’s Quelle: in Anlehnung an EU-Kommission (2003)

Diese Begrifflichkeiten und deren Abgrenzungen sind in weiterer Folge wichtig, wenn es darum geht die Maßnahmen und Geltungsbereiche die dieser Arbeit zugrunde gelegt werden, hiermit auch vertreten und argumentieren zu können.

3 Einbettung in KMU

3.1 Ist-Situation in KMU

Personalarbeit wird in Mittelbetrieben oft als eher lästige Zusatztätigkeit angesehen, die dort ihrer Bezeichnung oftmals nicht gerecht wird. Diese stehen aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen meistens sehr unter Druck, was gezielt ausgerichtete Maßnahmen nur selten ermöglicht. Wenn PE allerdings in einem Unternehmen unter solch einer Maxime verankert ist, stehen dieser mehrere grundlegende Problemfelder gegenüber.

3.1.1 Strategische Ausrichtung

In KMU weit verbreitet ist, dass generell im Unternehmen eine Unklarheit über die angestrebten Ziele vorherrscht. Gerade dies ist aber sehr wichtig um darauf aufbauend, im Sinne der betrieblichen Personalplanung, eine strategische Koppelung durchführen zu können. Loos entwarf ein Modell anhand dessen sich die Entwicklungsstufe eines Unternehmens, und der PE, gut bestimmen lässt. Dabei skizziert er den Weg hin zu einer lernenden Organisation folgendermaßen: (J. Scheff, Vorlesung PM, 2007)

1. Keine bewusste Einflussnahme auf Entwicklungsprozesse des Personals
2. Einzelmaßnahmen im Personalbereiche (reaktiv)
3. Koordination einzelner Personalmaßnahmen
4. Aufeinander abgestimmte PE-Maßnahmen ohne strategische Anbindung
5. Abgestimmtes Maßnahmenbündel in dem sich die Unternehmensstrategie widerspiegelt (passiv)
6. Aktive strategische Koppelung à Qualifikationen wirken sich auf die Strategie aus
7. Lernende Organisation in der PE ein integraler Bestandteil ist

Eine Vielzahl von KMU kann in dieser Rangordnung der Stufe 4 oder darunter zugerechnet werden. Es existiert im Betrieb zwar so etwas wie eine Personalentwicklung, allerdings ist dabei keine Koppelung an die Unternehmensstrategie erkennbar. Die Folge davon ist, dass eventuell am Bedarf des Unternehmens vorbei entwickelt wird, was aber auch Nachteile für die Mitarbeiter mit sich bringt. Diese erwarten sich ebenso (berechtigterweise) eine Qualifikationsanpassung die den Arbeitsplatz sichert und ihnen darüber hinaus für ihre weitere Karriere nützlich ist.

Wenn die Entwicklungsstufe der PE unklar ist, dann ist auch die Lage der sich daraus ergebenden Maßnahmen und dafür eingesetzten Instrumente unklar. Eine Entwicklung hin zur Lernenden Organisation ist nur sehr langfristig realisierbar und auch eher als ideelle Vision zu sehen.

3.1.2 Organisation

Vor allem in kleinen Betrieben sind die Personal-Agenden zumeist dem Geschäftsführer mit unterstellt. Diese Situation ist speziell bei Wachstum des Unternehmens suboptimal, da der Geschäftsführer noch dazu meist ein Anteilseigner ist und somit bei seinen Entscheidungen oftmals seine individuellen, ökonomischen Interessen zu sehr in den Vordergrund rücken und der Effizienzdruck zu Lasten der Humanressourcen gehen. Wenn eine Abteilung für das Personalmanagement besteht dann ist zumeist dort die PE organisatorisch integriert. Diese zentrale Einordnung ermöglicht eine Einheitlichkeit im Unternehmen und die volle Kontrolle über die Kosten. Allerdings werden dadurch die Interessen der unterschiedliche Unternehmensbereiche eventuell wenig berücksichtig und Führungskräfte haben wenig Anreiz sich um die Qualifizierung der Mitarbeiter zu bemühen. Mit dem Einsatz der Führungskräfte als Personalreferenten versucht man, dieses Problem in den Griff zu bekommen und Teilaufgaben (wie Auswahl und Planung) zu delegieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Instrumente der Personalplanung und Personalentwicklung in KMU
Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz  (Institut für Organisations- und Personalmanagement)
Veranstaltung
Proseminar Personalmanagement
Autor
Jahr
2007
Seiten
24
Katalognummer
V80653
ISBN (eBook)
9783638879217
ISBN (Buch)
9783638881494
Dateigröße
569 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Instrumente, Personalplanung, Personalentwicklung, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Michael Glitzner (Autor), 2007, Instrumente der Personalplanung und Personalentwicklung in KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80653

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Instrumente der Personalplanung und Personalentwicklung in KMU



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden