Controlling im Personalbereich. Eine kritische Würdigung zum Thema Personalcontrolling


Diplomarbeit, 2006
70 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Human Resource Management – vom administrativ geprägten Personalwesen zur Managementfunktion?
2.1 Das Human Resource Management und seine geschichtliche Entwicklung
2.2. Widersprüchliches zum Human Resource Management
2.2.1 Geringe Bedeutung in der Unternehmensführung
2.2.2 Administrative Funktion versus Managementfunktion
2.3 Trends und Anforderungen an den Personalbereich
2.3.1 Rasante Entwicklungen auf den Märkten
2.3.2 Veränderungen in der Gesellschaft
2.4 Zwischenfazit

3. Personalcontrolling – die Ausweitung des klassischen Controllings auf den Personalbereich
3.1 Grundlagen des Controllings
3.2 Die Ausweitung des Controllings auf den Personalbereich: Personalcontrolling
3.2.1 Ziele des Personalcontrollings
3.2.2 Aufgaben und Objekte des Personalcontrollings
3.2.3 Organisatorische Eingliederung
3.2.4 Dimensionen des Personalcontrollings
3.2.4.1 Operatives und strategisches Personalcontrolling
3.2.4.2 Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling
3.3 Ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings und ihre Vor- und Nachteile
3.3.1 Mitarbeiterbefragung
3.3.2 Personalszenarios
3.3.3 Balanced Scorecard
3.4 Zwischenfazit

4. Der Umgang des Personalcontrollings mit den Besonderheiten der Ressource Personal
4.1 Besonderheiten der Ressource Personal
4.1.1 Personal als Ressource?
4.1.2 Eigenheiten der Ressource Personal
4.2 Die Problematik des Kennzahleneinsatzes im Rahmen des Personalcontrollings
4.2.1 Arten von Kennzahlen
4.2.2 Kennzahlen im Personalbereich
4.3 Ausgewählte Teildisziplinen des Personalbereiches im Rahmen des Personal-controllings
4.3.1 Controlling in der Personalbeschaffung
4.3.1.1. Personalsuche
4.3.1.2 Personalauswahl
4.3.2 Controlling in der Personalentwicklung
4.3.3 Controlling in der Mitarbeiterführung
4.3.4. Erkenntnisse
4.3.4.1 Probleme hinsichtlich der strategischen Wertschöpfung
4.3.4.2 Probleme hinsichtlich der indirekten Wertschöpfung
4.3.4.3 Probleme hinsichtlich der zentralen und dezentralen Wertschöpfung
4.4 Zwischenfazit

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufen des Controllings

Abbildung 2: Ansatz des Human Resources Accounting

Abbildung 3: Exemplarische Definitionen für Personalcontrolling

Abbildung 4: Objekte und Aufgaben des Personalcontrollings

Abbildung 5: Arten von Kennzahlen

1. Einleitung

In den 70er Jahren gelangte der Controllinggedanke aus den Vereinigten Staaten in die deutsche Betriebswirtschaftslehre. Seither hat es sich zu einer eigenständigen Teildisziplin entwickelt. Mittlerweile gibt es kaum einen Bereich, der nicht „controlled“ wird. Vor dem Hintergrund der hohen Personalkosten, des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch Billiglohnländer und des härter werdenden Kampfes um die besten Köpfe verwundert es daher kaum, dass sich auch der Personalbereich einer Messung seiner Wertschöpfung zu stellen hat.

Das Thema Personalcontrolling erfreut sich daher zunehmenden Interesses. In zahlreichen Beiträgen werden die möglichen Ausformungen dieser Funktion erörtert und diskutiert. Und liest man die Stellenanzeigen der Jobbörsen, könnte man meinen, dass Personalcontrolling aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken ist. Ausgehend davon, dass sich das heutige Personalressort als Wertschöpfungscenter behaupten und unternehmerisch und kostenorientiert handeln muss, scheint der Ansatz des Personalcontrollings die Antwort auf die neuen Trends und Anforderungen im Personalbereich zu sein.

Personalcontrolling wird in der Literatur als umfassendes Konzept zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Human-Ressourcen und damit als Element eines strategischen Managements verstanden.[1] Mit Instrumenten wie Kennzahlen soll versucht werden, quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wiederzugeben. Ziel ist es, die Planungssicherheit zu erhöhen, den Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereichs für die Unternehmensleitung darstellbar zu machen und so letztendlich die Effizienz und Effektivität des Unternehmens zu erhöhen.

In der Praxis wird überwiegend das Kostencontrolling in den Vordergrund gestellt. In Anlehnung an das Unternehmenscontrolling wird mit vorrangig quantitativen Daten (z.B. Personalkosten, Mitarbeiterzahlen) versucht, vor allem Einsparpotentiale sichtbar zu machen und so die Kosten zum Wohle des Unternehmens und dessen Teilhaber zu senken. Es ist allerdings fraglich, ob eine meist von kurzfristigen Erwägungen getragene Kostenbetrachtung genügt, um die Ziele des Unternehmens langfristig zu erfüllen.

Darüber hinaus stellt sich die grundsätzliche Frage, wie man das zahlenorientierte Controlling auf einen Bereich überträgt, der vorrangig mit qualitativen, weichen Faktoren arbeitet und von komplexen Umwelt-Mensch-Beziehungen geprägt ist. Wie lässt sich bspw. die Zufriedenheit eines Mitarbeiter oder der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme in Zahlen erfassen? Und wie wirken sich die ermittelten Zahlen auf den Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens aus?

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, ob ein Controlling im Personalbereich sinnvoll einsetzbar ist und ob es die Erwartungen tatsächlich erfüllen kann. Dazu wird zunächst im ersten Teil untersucht, welchen Trends und Anforderungen sich der Personalbereich zu stellen hat.

Im zweiten Teil werden die Grundlagen des Controllings und dessen Übertragung auf den Personalbereich dargestellt. Es werden Möglichkeiten der organisatorischen Eingliederung, mögliche Controllingdimensionen und ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings näher erläutert.

Im dritten Teil ist schließlich zu klären, welche Besonderheiten die Ressource Personal mit sich bringt. Daraus abgeleitet werden die Schwierigkeiten hinsichtlich des Einsatzes von Kennzahlensystemen und der Erfassung qualitativer Daten dargestellt. In Anbetracht der Komplexität des Themas wird sich die Untersuchung auf drei ausgewählte Teildisziplinen des Personalbereiches beschränken. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen dann einen Rückschluss ermöglichen, wie Personalcontrolling allgemein richtig eingesetzt wird und was es tatsächlich zu leisten im Stande ist.

2. Das Human Resource Management – vom administrativ geprägten Personalwesen zur Managementfunktion ?

Der Personalbereich in seiner jetzigen Ausgestaltung wird in der Literatur als Human Resource Management bezeichnet. In diesem Abschnitt wird erläutert was sich hinter dem Begriff Human Resource Management verbirgt und welche geschichtlichen Entwicklungen dazu beitrugen, dass man heutzutage kaum noch von einem administrativ geprägten Personalwesen spricht. Danach wird das Konzept des Human Resource Managements auf Inhalt und Anspruch in der Praxis untersucht. Des Weiteren werden Trends und damit verbundene Anforderungen an das heutige Personalressort dargestellt.

2.1 Das Human Resource Management und seine geschichtliche Entwicklung

Heutzutage spricht man immer seltener vom betrieblichen Personalwesen als von dem so genannten Human Resource Management. Das aus den USA stammende Human Resource Management-Konzept sieht zum einen vor, dass die Human Ressourcen als ein wichtiger Bestandteil Eingang in die Unternehmensstrategie finden.[2] Zum anderen umfasst das Human Resource Management die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -externen Aktivitäten. Im Mittelpunkt steht der Mensch als wichtigste Ressource des Unternehmens. Zu den Aktivitäten gehören insbesondere die Bestandsanalyse, Bedarfsbestimmung, Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung, Einsatz, Führung und die Kosten des Personals, aber auch integrative Felder wie das Personalmarketing, -controlling und -informations-management.[3]

Verfolgt man die geschichtliche Entwicklung des Personalressorts, lässt sich zunächst festhalten, dass das Personalwesen seit jeher die Querschnittsfunktion zu allen anderen Unternehmensbereichen, wie dem Rechnungswesen, dem Marketing oder dem Vertrieb bildet. Als Personal werden die in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen in jeglicher Art von Organisation bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.[4]

Der Ursprung der Personalarbeit als Tätigkeitsfeld lässt sich im Zeitalter der beginnenden Industrialisierung wieder finden, als in Manufakturen und Fabriksystemen die Arbeits- von der Lebenswelt getrennt wurde und damit handwerkliche Produktionsformen verdrängt wurden. In der Phase der aufkommenden Industrialisierung Deutschlands wurde Personalarbeit eher von außen übernommen. Einerseits wurden Klassenbewusstsein, anderseits die Stellung der Arbeiterschaft durch die Gesetzgebung Bismarcks gestärkt.

Mit Einführungen wie der Alters-, Kranken- und Unfallversicherung wurde die Stellung der arbeitenden Menschen stetig institutionell gestärkt. Im Jahr 1919 wurden wesentliche Mitwirkungsrechte von Arbeitern und Arbeitgebern aufgenommen und im Jahr 1920 kam das Betriebsrätegesetz, dass die Bildung von Arbeitnehmervertretungen in Unternehmen enthielt.[5] Rückschläge für die Arbeiterbewegung waren während des Nationalsozialismus zu verzeichnen, als die Gewerkschaftsbildung und die Tarifautonomie aufgehoben wurden.[6]

Als eigenständige Institution hat sich das Personalwesen erst in den 50er Jahren etabliert.[7] Demnach lassen sich auch erst in dieser Zeit theoretische Ansätze als übergeordneten Bezugsrahmen zur Behandlung von Problemen zu Personal und Arbeit in der Literatur wieder finden. In den 60er Jahren rückte die Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen über Methoden der Personalorganisation in den Vordergrund.[8] Bis in die 70er Jahre war es die vornehmliche Aufgabe des Personalwesens, die Bestandspflege der Personalkonten vorzunehmen und das Personalwesen weiterzuentwickeln.[9]

Ab den 70er Jahren fokussierten sich Unternehmen stärker auf die Arbeit des Mitarbeiters. Dies liegt darin begründet, dass sozialwissenschaftliche Nachbardisziplinen wie Soziologie und Psychologie auf die heute im Mittelpunkt stehenden personalwirtschaftlichen Fragestellungen und Problemlösungen aufmerksam machten. Das Personalwesen entwickelte Bereiche wie Aus- und Weiterbildung, Betreuung der Mitarbeiter, Einsatz- und Fehlzeitensteuerung. Fragen der Mitarbeiterführung und -motivation wurden im Personalwesen aufgenommen.[10] Zudem erfuhr die Personalabteilung eine Aufwertung aufgrund der Umsetzung des Betriebsverfassungsgesetztes, allerdings eher auf formal-juristischer Ebene.[11]

In den 80er Jahren kam zum ersten Mal der Wirtschaftlichkeitsaspekt in die Unternehmen und damit auch in die Personalpolitik. Kosten standen im Mittelpunkt und auch das Personalressort musste sich mit dem Thema auseinandersetzen: Wie kann das Personalwesen dazu beitragen, dass Kosten reduziert werden? Hinzu kamen Stichworte wie Rationalisierung der Arbeit, Abbau von Sozialleistungen und die Frage der Verantwortung der Führungskräfte.[12] Das Personalmanagement wurde, teilweise unter amerikanischem und japanischem Einfluss, langsam in die allgemeine Unternehmensstrategie integriert und rückte in den Rang des strategischen Wettbewerbfaktors auf.[13]

Seit dem Beginn der 90er Jahre unterliegen deutsche Unternehmen einem tief greifenden Wandel. Durch die Globalisierung ist der Wettbewerbsdruck viel größer geworden. Hinzu kommen die wachsende Komplexität technischer Innovationen und turbulente Entwicklungen auf den Märkten. In dieser Zeit taucht auch der Begriff des Human Resource Management auf. Der Ansatz des Human Resource Management geht von seinem Anspruch über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus. Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter als die wichtigste, wertvollste und sensitivste Ressource im Unternehmen. Aufgrund dessen ist die sinngemäße Übersetzung des englischen Begriffes Human Resource Management ins Deutsche als „zielgerichteter Einsatz von Humanressourcen“ zutreffend. Menschen werden als Erfolgsfaktoren betrachtet, die zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt werden müssen, dass sie direkt zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.[14]

Im Gegensatz zum betrieblichen Personalwesen ist es für das Human Resource Management kennzeichnend, dass es keine nachgelagerte, betriebliche Funktion mehr darstellt, sondern integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie ist.[15] Die Personalabteilung soll nicht länger als reines Instrument der Personalverwaltung agieren, sondern einen verstärkten Einsatz bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien anstreben. Sie soll ein hochkarätiges Expertentum in den klassischen Feldern der Personalarbeit anstreben und die Unternehmenskultur positiv beeinflussen.[16] Kennzeichnend für den Ansatz ist es, dass Entscheidungen über Strategie, Struktur und Human Resource Management simultan getroffen werden. Traditionell sind strategische Entscheidungen über das Produkt-Markt-Konzept, Entscheidungen über die Organisationsstruktur und schließlich über das Personal vorgelagert. Im Human Resource Management-Ansatz werden Erfolgspotentiale der Mitarbeiter simultan mit Strategie- und Strukturentscheidungen verknüpft.[17]

Personalarbeit wird demnach zunehmend aus unternehmerischer Perspektive gestaltet: Nach der Managementliteratur versteht sich der Personalleiter von heute primär als Mitglied der Geschäftsführung und sekundär als Abteilungsleiter des Bereichs Personal. Das Personalressort wird als eigenständiger Unternehmensbereich gesehen, der dafür verantwortlich ist, Personal zu gewinnen, zu erhalten und zu entwickeln. Darüber hinaus wird das Personalressort wirtschaftlich in die Hauptprozesse des Unternehmens eingesetzt.[18]

Abschließend ist hinzuzufügen, dass der Neuigkeitsgrad von Ansätzen des strategischen Human Resource Managements nicht in instrumentellen Innovationen liegt. Vielmehr steht eine neue Sichtweise im Vordergrund, welche sich abwendet von der isolierten Personalfunktion und welche die vernetzten und komplexen Zusammenhänge der Mitarbeiter im realen Managementprozess in den Vordergrund stellt.[19]

2.2. Widersprüchliches zum Human Resource Management

In der einschlägigen Literatur kann man sich davon überzeugen lassen, dass das Human Resource Management eine Kernkompetenz im Unternehmen darstellt und eine Schlüsselposition einnimmt. Dennoch geben verschiedene empirische Untersuchungen ein anderes Bild der Praxis wieder und zeigen zum Teil erhebliche Defizite im Personalressort auf. Dies ist vor allem auf zwei Widersprüche zurückzuführen.

2.2.1 Geringe Bedeutung in der Unternehmensführung

Die Frage nach der Bedeutung des heutigen Personalmanagements für die Unternehmensführung und damit der Praxisrelevanz eines Human Resource Management - Konzeptes ist nur schwer zu beantworten.

In der Price Waterhouse Cranfield-Studie aus dem Jahr 1991 wurde versucht, das Personalmanagement in zehn europäischen Ländern statistisch zu erfassen. Dabei wurden vor allem drei Aspekte näher untersucht: die Vertretung des Personalchefs im obersten Führungsgremium des Unternehmens; die Beteiligung von Personalfachleuten bei der Formulierung der Unternehmensstrategie und die Frage nach dem Entwurf expliziter Personalmanagement-Strategien, für die auch mess- und überprüfbare Ziele formuliert werden können. Große Unterschiede zeigen sich vor allem in Bezug auf die Vertretung des Personalchefs im Vorstand. Während in 80 und mehr Prozent aller Firmen in Schweden, Frankreich und Spanien der Personalchef im Vorstand vertreten ist, sind es in Deutschland nur 19 Prozent. Eine Erklärung für die verhältnismäßig geringe Prozentanzahl ist der in deutschen Aktiengesellschaften vorgeschriebene Arbeitsdirektor im Vorstand und die Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat. Beide Bestimmungen tragen dazu bei, dass Personalfragen auch auf hoher Unternehmensebene Berücksichtigung finden bzw. auch als Ersatz für die Vertretung des Personalchefs im Vorstand stehen.[20] Gleichzeitig wird dadurch jedoch der klassische Personalchef auf Vorstandsebene verdrängt.

Bei der Frage nach der Beteiligung von Personalfachleuten an der Formulierung der Unternehmensstrategie werden nach der Studie bei 55 Prozent aller deutschen Firmen Personalspezialisten bereits von Anfang an mit in den Prozess der Unternehmensstrategie-Formulierung einbezogen. Dieser hohe Prozentsatz wird nur noch von Schweden (59 Prozent) übertroffen.[21]

Dagegen ist zu bemerken, dass acht Prozent der deutschen Firmen Personalspezialisten bei der Formulierung der Unternehmensstrategie zu keinem Zeitpunkt einbeziehen. Dies ist ein Wert, der nur noch von der Schweiz überschritten wird. Bei der Frage nach dem Entwurf expliziter Personalmanagement-Strategien stellte sich heraus, dass nur 20 Prozent aller deutschen Unternehmen eine schriftlich festgelegte Personalmanagement-Strategie besitzen. Dies macht den geringsten Wert für alle zehn untersuchten Länder aus. Mit 32 Prozent erreicht Deutschland den höchsten Wert, wenn es darum geht, gar keine Personalmanagement Strategie zu besitzen.[22]

Gründe mögen hierbei vor allem in der Vielzahl gesetzlicher Vorschriften, die in Deutschland herrschen, liegen. Diese begrenzen den Handlungsspielraum des Personalmanagements und lassen die Rolle des Personalmanagers eher reaktiv als gestaltend erscheinen.[23] Demnach gibt es kaum ein anderes Land der Welt, in dem die Beschäftigung und der Einsatz von Mitarbeitern, die Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie die dazugehörigen sozialstaatlichen Aspekte so stark reglementiert sind wie in Deutschland. Unmittelbar und mittelbar wirken nationale und europarechtliche Gesetze, Verordnungen sowie Rechtssprechung und ferner eine Vielzahl gesetzesgleich gültiger Tarifverträge auf das Personalmanagement ein. Es gibt Schätzungen, nach denen heute bei ca. 70 bis 90 Prozent aller Entscheidungen im Personalmanagement, von der Suche über die Einstellung und den Einsatz bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern, rechtliche oder tarifvertragliche Regelungen berührt werden bzw. zu beachten sind.[24] Hinzu kommt in Deutschland die traditionelle Bevorzugung der Linie[25] im Gegensatz zu Beratungs- und Unterstützungsaufgaben, wie sie dem Personalmanagement zukommen. Aufgrund dieser Ergebnisse kann man darauf schließen, dass das Personalmanagement keinen so gewichtigen Einfluss auf die Unternehmensführung hat, wie es das Konzept des Human Resource Management vorsieht.

2.2.2 Administrative Funktion versus Managementfunktion

Ein weiterer Widerspruch findet sich in dem der Literatur zugrunde liegenden Ansatz des Human Ressource Management als Managementfunktion und der vorrangig administrativ geprägten Praxis des Personalressorts. Laut den Ergebnissen der Untersuchung von Wunderer ist die Situation vieler Personalverantwortlicher gekennzeichnet durch einen geringen Handlungsspielraum, beschränkte Personalressourcen sowie wenige Möglichkeiten, personalpolitischen Fragen ein angemessenes Gewicht in der Unternehmensstrategie zu geben.[26]

In einer empirischen Untersuchung von Fempel kam heraus, dass nach wie vor die Aufgabenschwerpunkte des Personalressorts in traditionellen operativen und nur ganz wenig auch in strategisch-gestaltenden Teilfunktionen liegen.[27]

Eine neuere Untersuchung von PricewaterhouseCoopers bestätigt, dass nach wie vor ein Drittel der Arbeitszeit in deutschen Personalabteilungen für die klassische Verwaltung (Abrechnung, Zeitwirtschaft etc.) und weniger als 10 Prozent für die Personalpolitik und die Personalentwicklung aufgewendet wird.[28] Hinzu kommt, dass laut Kienbaum-Chef Jochmann allein 30 Prozent der Kosten in der Personalabteilung für administrative Aufgaben verwandt werden.[29] Eine wesentliche Ursache ist dabei in der umfassenden Regulierung des Arbeits- und Sozialrechts zu sehen.[30]

Folglich ist von einer Professionalisierung des Personalressorts hin zu einem Human Resource Management nur in einem kleinen Teil der Unternehmen etwas zu spüren.[31] Die Ursachen sind auch hier in der starken Reglementierung der Arbeitsbeziehungen und der Bevorzugung der Linie zu sehen.[32] Ein weiterer Grund ergibt sich aus der tatsächlichen Stellung des Personalbereichs. Eine Befragung der DGFP im letzten Jahr hat demnach gezeigt, dass das so viel beredete Humankapital für 73 Prozent der befragten Unternehmen kein Thema ist.[33]

Während die aktuelle Literatur Personal als den wesentlichen Erfolgsfaktor diskutiert, sehen Unternehmensleitungen oft nur den Kostenaspekt des Personals in einer von zunehmenden Wettbewerb geprägten Welt. Es ist fraglich, ob dies ausreicht, um den bestehenden und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

2.3 Trends und Anforderungen an den Personalbereich

In den letzten Jahren gibt es mehrere, sich überlagernde Trends, die das Personalressort vor komplexe Herausforderungen stellen: Veränderte Umweltfaktoren und spezielle Einflüsse erfordern eine immer raschere Anpassung an neue Anforderungen und ein vermehrtes Denken und Handeln des Personalbereichs. Die Globalisierung und die damit einhergehende rasante Entwicklung der Märkte führen zu einer neuen Gewichtung des Kostenaspekts. Darüber hinaus muss auf gesellschaftliche Veränderungen reagiert werden.

2.3.1 Rasante Entwicklungen auf den Märkten

Die Auswirkungen der Globalisierung, das zunehmende Tempo des technischen Fortschritts verknüpfen immer schnellere Produktlebenszyklen. Daraus resultiert, dass Wissen und Know-how eine stetig kürzer werdende Halbwertzeit haben.

Erforderlich wird eine Anpassungsleistung des Personalmanagements durch eine Verstärkung und qualitative Verbesserung der betrieblichen Aus- und Weiterbildung.[34] Zusätzlich sind effektive und effiziente Personalbeschaffungsmaßnahmen und individuelle Anreizsysteme zum Halten von bereits im Unternehmen befindlichen Mitarbeitern gefordert.

Hinzu kommen verstärkte Mergers- und Acquisitionsaktivitäten der Unternehmen. Man erhofft sich, durch Übernahmen oder Zusammenschlüsse Synergien und Kosteneinsparungen zu realisieren. Die angestrebten Synergien im Personalbereich bedeuten oftmals Kündigungen und Aufhebungsverträge.[35]

Eine weitere Entwicklung wird im Abbau von Sozialleistungen gesehen: Die Streichung der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall oder die Forderung nach einem Fehlzeitenmanagement sind nur zwei Möglichkeiten, um die Personalnebenkosten zu senken. Es wird ein Personalmanagement gefordert, das die Wege zur Produktionssteigerung begleiten soll, aber die Lohn- und Lohnnebenkosten konkurrenzfähig hält.[36]

Zunehmender Kostenaspekt

Die Personalkosten sind neben den Materialkosten die wichtigste Kostengröße für ein Unternehmen.[37] Der Wandel von der Industrie- zur Service- und Dienstleistungsgesellschaft forciert den Kostenaspekt des Personals. Glaubt man den aktuellen Forderungen der Wirtschaft, zählen die Personalkosten am Standort Deutschland zu den wichtigsten Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Dabei steht der Faktor Arbeit ständig im Mittelpunkt von Rationalisierungsmaßnahmen zur Steigerung der Produktivität.[38] Das bedeutet für den Personalbereich, dass mit möglichst geringen Kosten die Personalfunktionen (Personalbeschaffung, -betreuung und –entwicklung) abgedeckt werden müssen. Problematisch ist dabei, dass die Human Resource Management Bereiche zwar ihre Gesamtkosten und -aufwendungen beziffern, aber den Output nicht detailliert belegen können. Dies gilt besonders für den Bereich Personalentwicklung, wo gegenwärtigen Kosten der Aus- und Weiterbildungen ein kaum messbares Ergebnis gegenüber steht.

Daher sieht sich das Personalressort dem Vorwurf ausgesetzt, keine Kosten-Nutzen-Erwägungen zu machen und keinen Nachweis des wirtschaftlichen Wertes seiner Arbeit zu erbringen. Darüber hinaus seien viele Prozesse im Personalbereich nicht transparent und würden aufwändige, händische Administrationsarbeiten beinhalten.[39]

Um sich zukünftig zu behaupten, muss sich Personalarbeit – wie alle anderen Unternehmensbereiche auch - als Wertschöpfungscenter verstehen. Als Wertschöpfung lässt sich nach Oechsler die Differenz zwischen den von Unternehmen an externe Kunden abgegebenen Leistungen und den von Lieferanten übernommenen Leistungen bezeichnen. Übertragen auf den Personalbereich muss Personalarbeit als Serviceprozess mit vorwiegend internen Kunden in den Hauptleistungsprozessen verstanden werden.

Die Personalarbeit hat nur solche Beiträge zu erbringen, die sich als wertschöpfungserhöhend für die Hauptprozesse von Unternehmen auswirken.[40]

Dabei treten verstärkt folgende Fragen auf: Wie kann das Human Resource Management Kosten senken und wie kann es selbst seine Kosten senken? Wo erbringt das Personalmanagement seinen Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmenserfolg? Antworten werden in dem Konzept des Personalcontrollings gesehen.[41]

2.3.2 Veränderungen in der Gesellschaft

Die Globalisierung verändert nicht nur die Märkte nachhaltig, sondern auch die Gesellschaft. Der Personalbereich, der das Unternehmen mit geeigneten Mitarbeitern versorgen soll, muss auch auf diese Veränderungen reagieren.

Erwartungen, die Menschen an die Arbeit richten, werden maßgeblich durch gesellschaftliche Werte bestimmt. Diese nehmen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit der Arbeit. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen, so dass sich neue, moderne Beschäftigungsformen (wie z.B. Telearbeit) finden lassen. Im Personalmanagement muss diesen Entwicklungen vor allem in der Anreizgestaltung, Qualifizierung und Personalführung entsprochen werden.

Hinzu kommt eine sich ändernde Einstellung der Menschen zur Berufstätigkeit. Während früher die reine Vergütung der geleisteten Arbeit im Vordergrund stand, kommt heute der Wunsch nach Zufriedenheit mit Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation hinzu.[42] Dazu gehört die Förderung des Mitarbeiters durch Personalentwicklung, das Schaffen individueller Anreizsysteme und auch die Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung

Die vielleicht größten Herausforderungen ergeben sich aus den gravierenden Folgen des demografischen Wandels. Laut einer Prognose des statistischen Bundesamtes werden in etwa vier Jahren bereits 42 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland über 45 Jahre alt sein.[43] Das liegt zum großen Teil daran, dass immer weniger Kinder geboren werden. So liegt die Geburtenrate in Deutschland derzeit bei 1,3 Kindern je Frau.[44] Verstärkt wird der Trend durch die steigende Lebenserwartung. Folglich ist eine Überalterung der Gesellschaft und damit auch der Belegschaft in den Unternehmen in den kommenden Jahren vorhersehbar. Die Erwerbsbevölkerung wird demnach zurückgehen, so dass Unternehmen zukünftig stärker um qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren werden. Der Engpass könnte durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen, älteren Arbeitnehmern und die Zunahme von Arbeitnehmern aus anderen Kulturkreisen teilweise kompensiert werden.[45]

Für das Personalressort wird es vor diesem Hintergrund bedeuten, geeignete Modelle zu entwickeln bzw. diese verstärkt einzusetzen. Ein Konzept, dass das Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit zum Thema macht, ist die Work-Life-Balance. Zu den Work-Life-Balance-Maßnahmen können flexible Arbeitszeiten, flexible Arbeitsorte, Angebote zur Stressvermeidung und Kinderbetreuungsmaßnahmen für berufstätige Eltern oder Alleinerzieher zählen. Umfassende Work-Life-Balance-Konzepte berücksichtigen neben der Kinderbetreuung auch die private Haushaltsführung und die Angehörigenpflege.[46]

Eine gut ausgearbeitete und realisierte Work-Life-Balance im Unternehmen kann z.B. für berufstätige Frauen mit Kindern und/oder für „High-Potentials“ das entscheidende Kriterium sein, in diesem Unternehmen arbeiten zu wollen.

2.4 Zwischenfazit

Die Anforderungen an den Personalbereich haben sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Der in der Literatur vorgezeichnete Wandel von einer verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementfunktion lässt sich in der Praxis selten beobachten. Ergebnisse empirischer Studien zeigen, dass das Personalressort in seinem jetzigen Entwicklungsstand dem Ansatz eines strategisch ausgerichteten Human Resource Managements in vielen Punkten nachhinkt und erhebliche Defizite aufweist.

Die aus der Globalisierung resultierenden Veränderungen der Märkte und der Gesellschaft fordern neue Lösungen, die nur durch ein managementorientiertes Personalressort angeboten werden können.

Im Mittelpunkt unternehmensinterner Betrachtungen steht in Folge des wachsenden Wettbewerbs zunehmend der Kostenaspekt. Der Personalbereich sieht sich damit konfrontiert, keine Kosten-Nutzen-Abwägungen zu machen und damit keinen wirtschaftlichen Wert seiner Arbeit zu vollbringen, frei nach dem Motto: Was nicht gemessen wird, wird nicht geglaubt. Einen Lösungsansatz soll das Konzept des Personalcontrollings geben.

3. Personalcontrolling – die Ausweitung des klassischen Controllings auf den Personalbereich

Seit 15 Jahren erlangt das Personalcontrolling in Theorie und Praxis mehr denn je Beachtung. Das Konzept soll die Planung und die Steuerung der Human Ressourcen und des Personalbereichs unterstützen. Da das Personalcontrolling seinen Ursprung im Unternehmenscontrolling findet, werden in dem folgenden Abschnitt zunächst die Grundlagen des Controllings erklärt. Im nächsten Schritt wird das Konzept des Personalcontrollings als ein Unterfall des Controllings erläutert. Ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings werden dargestellt und ihre Vor- und Nachteile erläutert.

3.1 Grundlagen des Controllings

Seinen Ursprung findet das Controlling in den USA. Hier wurden spätestens seit der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts Controllerstellen für die Bearbeitung bestimmter Aufgaben innerhalb des financial management eingerichtet. Nach dem Katalog des Controller`s Institute of America umfassten typische Controlleraufgaben vor allem die Durchführung der Planung, die Berichterstattung und die Interpretation, die Bewertung und Beratung bei betriebswirtschaftlichen Fragestellungen sowie Revisions- und Kontrolltätigkeiten.[47]

Der Begriff Controlling verlor ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts an Bedeutung, als die Verantwortlichkeiten für externe und interne Unternehmensrechnung in der Position des chief financial officer zusammengeführt wurden. Zu Beginn der 60er Jahre wurde zudem das Controller`s Institute of America in Financial Executive Institute (FEI) umbenannt.[48]

In Deutschland verbreitete sich der Controllinggedanke erst 1960 in den Unternehmen, wobei vor allem die Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen eine Vorreiterrolle spielten. Ende der 70er Jahre fanden sich dann in fast allen größeren deutschen Unternehmen Controllerstellen.

Seit den 70er Jahren wird Controlling in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre als Reflex auf die zunehmende praktische Relevanz diskutiert.[49] Zum anerkannten wissenschaftlichen Teilbereich etablierte sich das Controlling an deutschen Hochschulen in den 90er Jahren. Erstaunlicherweise gibt es in der US-amerikanischen Wissenschaft kaum noch die Bezeichnung Controlling. Die diskutierten Problemstellungen im deutschsprachigen Kontext, wie Planung, Kontrolle, Kostenmanagement oder interne Unternehmensrechnung werden jedoch schwerpunktmäßig in anderen Fachgebieten, wie Accounting, Cost Management oder Strategic Management behandelt.[50]

Der Ursprung des Wortes „to control“ – als einerseits „beherrschende Steuerung“ mag zu einem Defizit an sprachlicher Festlegung bei der Begriffsabgrenzung geführt haben. Dies kann damit begründet werden, dass die betriebswirtschaftliche Literatur stark von Anglizismen geprägt ist, vor allem wenn es um die Benennung neu auftretender Begriffe relativ junger Teildisziplinen geht. Die Übersetzung des Terminus ins Deutsche verursacht Probleme, die sich aus dem Fehlen des zu übersetzenden Wortes in der Zielsprache oder aus der begrifflichen Mehrfachsetzung in der Quellensprache ergeben.[51] Das englische Verb „to control“ impliziert somit mehr als „kontrollieren“. Das Übersetzen des Begriffes wird in der Literatur übereinstimmend abgelehnt, da es kein synonymes deutsches Wort für die unterschiedlichen Sachverhalte gibt.

Einigkeit herrscht dahingehend, dass „Controlling“ nicht mit „Kontrolle“ zu übersetzen ist, da diese nur eine Teilfunktion des Controllings darstellt.[52] Zwar agierte in früheren Konzepten der Controller als Gegenspieler des Managements, mit der Ableitung des Controlling-Begriffes aus dem Englischen kam neben der Kontrolle vor allem die Informationsversorgung und planerische Unterstützung hinzu.[53]

Das Controlling dient allgemein der zahlenmäßigen Abbildung der internen Unternehmensprozesse in der Nachschau, in der Gegenwart und in der Vorschau. Controlling lässt sich als Regelkreis aus Zielsetzung, Definition von Maßnahmen, Soll-Ist-Abgleich und gegebenenfalls Gegensteuerung bzw. Korrektur der Ziele beschreiben.[54]

In den letzten Jahren ist Controlling zu einer umfassenden und in vielen Unternehmen wahrgenommenen Führungsfunktion geworden, die Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung koordiniert. Es gibt heute kaum noch ein deutsches Großunternehmen ohne Controller. Und obwohl Controlling eine zunehmende Bedeutung in Wissenschaft und Praxis erlangt, herrscht über dessen Definitionen, Ziele und Aufgaben nur wenig Einigkeit.

Als Bezeichnung für einen Aufgabenbereich im Unternehmen lässt sich Controlling als Phänomen innerhalb der unternehmerischen Praxis beobachten. Bis zum heutigen Zeitpunkt ist es nicht gelungen, eine allgemein anerkannte Begriffserklärung herbeizuführen. Das lässt sich durch den Praxisbezug erklären, der eine Vielzahl von äußerst unterschiedlich theoretischen und methodischen Zugängen zur Analyse des Controllingphänomens hervorbrachte.

Der Begriff des Controllings wird demnach als durchgehend unklar charakterisiert. Er ist gekennzeichnet durch eine gewisse Offenheit, in der zum einen die Gefahr einer fehlenden Abgrenzung zu anderen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre liegt, zum anderen aber auch die Chance zu gedanklichen Ungebundenheit gegeben ist.

Demnach würde eine zu weite Definition des Begriffes zu einer kaum fassbaren, alles umfassenden Vorstellung von dem, was Controlling ist, führen: alle betrieblichen Abläufe wären Gegenstand des Controllings. Eine zu enge Definition würde hingegen den Blickwinkel auf die Aufgaben des Controllers zu sehr einschränken. Wichtige Aufgabengebiete könnten übersehen oder vernachlässigt werden.[55]

Die Entwicklung des Controllings spricht dafür, dass in Unternehmungen wichtige Funktionen durch bisherige betriebswirtschaftliche Teildisziplinen nicht ausreichend abgedeckt waren. Mit stärkerer Ausgestaltung der Führungs- und Managementinstrumente in Wissenschaft und Praxis ist deren Koordination immer mehr zu einer eigenständigen Aufgabe geworden, welche eine gesonderte Beachtung unter den Führungsaufgaben und –teilsystemen bedarf.[56]

Es gibt in der Betriebswirtschaftslehre fast keinen Bereich mehr, der nicht „controlled“ wird: Industrie, Handel, Organisation, Beschaffung, Absatz, Marketing, Produktion, Innovation sowie Kosten, Ergebnisse, Umsatz, Rentabilität, Bildung oder Qualität. Demnach gibt es kaum einen Begriff oder ein Konzept aus dem Bereich des Managements wie den des Controllings, welches sich in den letzten Jahren derart verbreitet und verfestigt hat. Controlling spielt eine zentrale Rolle und wird als gute Managementpraxis eingefordert.[57]

Controlling ist als akademische Disziplin durch eine Vielzahl von Konzepten zur wissenschaftlichen Abgrenzung gekennzeichnet. In einschlägigen Lehrbüchern werden nach umfassender Darstellung der Entwicklung und des Standes des Controllings zwar die Unterschiede und Besonderheiten des jeweils selbst vertretenden Konzeptes hervorgehoben, die Controllinginhalte sind jedoch sehr ähnlich.[58]

Diese umfassen neben den Phasen des unternehmerischen Steuerungsprozesses, der Planung und der Kontrolle auch ausgewählte Inhalte der Unternehmensrechnung, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsinstrumente, wie Budgetierung, Ziel-, Kennzahlen-, Verrechnungspreis- und Anreizsysteme. Im Mittelpunkt aller Controllingaktivitäten stehen die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientierung.[59]

[...]


[1] Vgl. Protz, Alfred: Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für ein erfolgreiches Personalcontrolling, in Schmeisser, W., Clermont, A., Protz, A. (Hrsg.): Personalinformationssysteme und Personalcontrolling, Neuwied-Krieftel (Taunus) 1999, S. 226-238, hier S. 227.

[2] Vgl. Pudelko, Markus: Das Personalmanagement in Deutschland, den USA und Japan, Köln 2000, S. 93.

[3] Vgl. http://www.init-institut.de/glossar.htm#H: Human Resource Management, update v. 28.03.2006.

[4] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, München-Wien 2000, S. 1.

[5] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 2.

[6] Vgl. ebd.

[7] Vgl. DGFP: Personalcontrolling in der Praxis, Stuttgart 2002, S. 17.

[8] Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

[9] Vgl. Fempel, Kurt: Personalwesen - HR-Management oder -Administration?, in: Personal 05/2003, S. 18-20, hier S. 18f.

[10] Vgl. DGFP, a.a.O., S. 17.

[11] Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

[12] Vgl. DGFP, a.a.O., S. 17.

[13] Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

[14] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 20.

[15] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 21.

[16] Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

[17] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 27.

[18] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 7.

[19] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 27.

[20] Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 94.

[21] Vgl. ebd.

[22] Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 95.

[23] Vgl. ebd.

[24] Vgl. Büdenbender, U., Strutz, H.: Lexikon Personal, Wiesbaden 1996, S. XVI.

[25] Die Linienfunktion beruht im Rahmen der betrieblichen Organisation auf dem Grundsatz, dass der Stelleninhaber entscheidet, bestimmt, festlegt, anordnet etc., aber nicht beratend tätig ist, Vorschläge macht oder in fachlicher Sicht informiert.

[26] Vgl. Wunderer, R., Kuhn, Th.: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen, Strategien für das Jahr 2000, Frankfurt-New York, 1993, S. 193ff.

[27] Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

[28] Vgl. ebd.

[29] Vgl. Demmer, Christine: Der Rotstift soll es richten, in: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2005, S. V1/13.

[30] Vgl. Abschnitt 2.2.1

[31] Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

[32] Vgl. Abschnitt 2.2.1

[33] Vgl. http://www.welt.de/data/2005/08/06/755687.html: Für 73 Prozent der Firmen ist "Humankapital" kein Thema, update v. 01.04.2006.

[34] Vgl. Stopp, Udo: Betriebliche Personalwirtschaft, Renningen-Malmsheim 1997, S. 13.

[35] Vgl. Schmeisser, W., Clermont, A.: Personal- und Sozialpolitik - zwischen Personalkostenmanagement und der Flexibilisierung ausgewählter Instrumente der Personalarbeit, in Clermont, A., Schmeisser (Hrsg.): Betriebliche Personal- und Sozialpolitik, München 1998,

S. 3-17, hier S. 3.

[36] Vgl. ebd.

[37] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 1257.

[38] Vgl. Dielmann, Klaus: Betriebliches Personalwesen, Stuttgart-Berlin-Köln-Mainz 1981,

S. 14.

[39] Vgl. Wiener, Christian: HR-Controlling – Trends, Konzepte und Umsetzung, in Personal 04/2002, S. 50-55, hier S. 50.

[40] Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 7.

[41] Vgl. Abschnitt 3

[42] Vgl. Büdenbender, Strutz, a.a.O., S. XX.

[43] Vgl. Thienel, Sabine: Trau einem über 50, in Focus-Money, 18/2002, S. 92-94, hier S. 94.

[44] Vgl. Rühl, M., Hoffmann, J.: Chancengleichheit managen, Wiesbaden 2001, S. 57.

[45] Vgl. http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Competence-Center/Diversity-Management/News/Diversity-FR-2004-09-04.pdf: Vielfalt als Erfolgsfaktor, update v. 28.03.2006.

[46] Vgl. Stuber Michael: Diversity Mainstreaming, in: Personalheft, 03/2002, S. 48-53,

hier S. 52.

[47] Vgl. Weißenberger, Babara E.: Theoretische Grundlagen der Erfolgsmessung um Controlling, in Scherm, E., Pietsch, G. (Hg.): Controlling - Theorien und Konzeptionen, München 2004, S. 291-313, hier S. 291.

[48] Vgl. ebd.

[49] Vgl. Weißenberger, a.a.O., S. 291.

[50] Vgl. ebd.

[51] Vgl. Krimphove, D., Seitz, S.: Personalcontrolling und Recht-Fallbeispiele und deren juristische Lösung, in Schmeisser, W., Clermont, A., Protz, A. (Hrsg.): Personalinformationssysteme und Personalcontrolling, Neuwied-Krieftel (Taunus) 1999, S. 363-382, hier S. 363.

[52] Vgl. Hentze J., Kammel, A.: Personalcontrolling. Eine Einführung in Grundlagen, Aufgabenstellungen, Instrumente und Organisation des Controlling in der Personalwirtschaft. Stuttgart-Wien 1993, S. 19.

[53] Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, München 2002, S. 138.

[54] Vgl. Protz, a.a.O., S. 232.

[55] Vgl. Krimphove, Seitz, a.a.O. S. 364.

[56] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Notwendigkeit der theoretischen Fundierung des Controling, in Scherm, E., Pietsch, G. (Hg.): Controlling - Theorien und Konzeptionen, München 2004,

S. 25-40, hier S. 38.

[57] Vgl. Lang, Rainhart: Controlling – Verstehen, Erklären oder Gestalten? Interdisziplinäre Perspektiven eines Konzeptes und einer sozialen Praxis aus der Sicht einer sozialwissenschaftlichen Management- und Organisationstheorie, in Scherm, E., Pietsch, G. (Hg.): Controlling - Theorien und Konzeptionen, München 2004, S. 59-80, hier S. 59.

[58] Vgl. Franz, Klaus-Peter: Die Ergebniszielorientierung des Controlling als Unterstützungsfunktion, in Scherm, E., Pietsch, G. (Hg.): Controlling - Theorien und Konzeptionen, München 2004, S. 273-288, hier S. 273.

[59] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, München 2002, S. 83.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Controlling im Personalbereich. Eine kritische Würdigung zum Thema Personalcontrolling
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
70
Katalognummer
V85307
ISBN (eBook)
9783638891691
ISBN (Buch)
9783656869849
Dateigröße
703 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Personalbereich
Arbeit zitieren
Christine Werner (Autor), 2006, Controlling im Personalbereich. Eine kritische Würdigung zum Thema Personalcontrolling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85307

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