Zielvereinbarungen im Krankenhaus. Überlegungen zur konzeptionellen Umsetzung


Diplomarbeit, 2007
126 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Summary

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Auswertung der Fach- und Forschungsliteratur
2.1 Ziele
2.1.1 Was ist ein Ziel?
2.1.2 Zielarten
2.1.3 Anforderungen an Ziele
2.1.4 Zielfindung und Visionen
2.1.5 Zielfestlegung
2.1.6 Zielformulierung
2.2 Management-Techniken im Überblick
2.3 Das Zielvereinbarungssystem
2.3.1 Zielvereinbarung contra Zielvorgabe
2.3.2 Vorteile von Zielvereinbarungen
2.3.3 Change Agent im Zielvereinbarungsprozess
2.3.4 Risiken und Probleme des Zielvereinbarungssystems
2.3.5 Zielvereinbarungen aus der Sicht der Mitarbeiter
2.3.6 Akzeptanzproblematiken von Zielvereinbarungen
2.3.7 Motivation durch Zielvereinbarung
2.4 Zielvereinbarungsgespräch
2.4.1 Gesprächsvorbereitung der Führungskräfte
2.4.2 Gesprächsvorbereitung der Mitarbeiter
2.4.3 Schulung der Führungskräfte und Mitarbeiter
2.4.4 Ablaufplan zur Implementierung von Zielvereinbarungen
2.4.5 Mitarbeiterbeurteilung und deren Ziele
2.4.6 Prävention und Umgang mit Konflikten
2.4.7 Exemplarische Darstellung einer Zielvereinbarung im Top-Down Verfahren
2.5 Zielvereinbarungen und Leistungsbezogenes Entgelt
2.5.1 Gründe für die Implementierung leistungsbezogener Vergütung
2.5.2 Gefahren leistungsbezogener Vergütung
2.5.3 Freiwilligkeit der Zielvereinbarung im Rahmen des TVöD
2.5.4 Konsequenzen bei Nichterreichen der Ziele im Rahmen leistungsbezogener Vergütung
2.6 Bewertende Zusammenfassung der Literaturauswertung

3 Methodenbeschreibung
3.1 Vorstellung der Forschungsfragen und Forschungsdesign
3.2 Feldzugang
3.2.1 Gewinnung der Stichprobe der Leitungskräfte
3.2.2 Gewinnung der Stichprobe der Experten
3.3 Problemzentriertes Interview nach Witzel
3.4 Methodisches Vorgehen der Experteninterviews
3.5 Pretest
3.6 Datenauswertung
3.6.1 Interview mit den Leitungskräften
3.6.2 Interview mit den Experten
3.7 Gütekriterien und ethische Überlegungen

4 Stichprobenbeschreibung und Ergebnisse der Leitungskräfte
4.1 Stichprobenbeschreibung
4.1.1 Stichprobenbeschreibung der Leitungskräfte
4.1.2 Stichprobenbeschreibung der Experten
4.2 Motivation der Pflegedirektion
4.3 Ergebnisdarstellung der Interviews mit den Leitungskräften
4.3.1 Erfahrungen mit Zielvereinbarungen
4.3.2 Umgang mit Zielen des Unternehmens
4.3.3 Befürchtungen zum Zielvereinbarungssystem
4.3.4 Identifikation mit den Abteilungs- und Unternehmenszielen
4.3.5 Beispiele für Zielformulierungen aus der Pflegepraxis
4.3.6 Bewertende Zusammenfassung

5 Ergebnisdarstellung der Experteninterviews
5.1 Zielvereinbarungsgespräch
5.1.1 Terminierung der Zielvereinbarungsgespräche
5.1.2 Zielformulierung
5.2 Voraussetzungen zur Implementierung eines Zielvereinbarungssystems
5.2.1 Konsens
5.2.2 Die Rolle des Betriebsrates
5.2.3 Die Rolle der Unternehmensberater
5.2.4 Kultureller Wandel
5.3 Informationsveranstaltungen und Schulung
5.3.1 Motive zur Implementierung
5.3.2 Projektgruppenkonstellation
5.3.3 Vorbereitungszeitraum
5.3.4 Controlling
5.4 Konzeptionelle Überlegungen
5.4.1 Flexibilität und Individualität
5.4.2 Leistungsbezogenes Entgelt
5.4.3 Rolle der Führungskräfte in der Pflege
5.4.4 Rolle der Pflege
5.4.5 Vorteile und Problemstellungen des Systems

6 Diskussion der Ergebnisse
6.1 Motivation im Zielvereinbarungssystem
6.2 Konzeption
6.3 Die Wirkung des Zielvereinbarungsgesprächs
6.4 Die Frage der Lohngerechtigkeit
6.5 Fazit

7 Schlussbetrachtung
7.1 Empfehlungen für die Praxis
7.2 Vorschläge für künftige Forschung
7.3 Methodische Herausforderungen

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang
A Erklärung zum TVöD
B Auszug aus dem TVöD 2005
C Zielarten
D Auszug aus einer Betriebsvereinbarung
E Muster: Gesprächsvorbereitung für Führungskräfte und Mitarbeiter
F Regeln zur Transkription
G Muster Postskriptum
H Interviewleitfaden für die Leitungskräfte
I Checkliste zur Durchführung des Experteninterviews
J Initialfrage und Folgefragen des Experteninterviews
K Einverständniserklärung mit Tonband
L Einverständniserklärung ohne Tonband
M Checkliste zur Orientierung im Zielvereinbarungsgespräch
N Ableitung der Zielsetzung in einem Unternehmen
O Ablaufplan eines Zielvereinbarungssystems im Krankenhaus
P Gesprächsleitfaden einer Klinik
Q Exposé

Zusammenfassung

Hintergrund: Die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems im Krankenhaus bekommt durch die Gesetzesänderung im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) eine neue Dimension und gewinnt zunehmend an Aktualität. Eine Änderung der Richtlinien für Arbeitsverträge in den Einrichtungen des Deutschen Caritasverbandes (AVR) soll in ähnlicher Art und Weise folgen. Das System hat sich in anderen Branchen etabliert und soll in Zukunft im Krankenhausbereich angewendet werden.

Forschungsfragen: Im Rahmen dieser Arbeit soll herausgefunden werden, welche Vorbereitungen Verantwortliche in Krankenhäusern treffen müssen, wenn sie ein Zielvereinbarungssystem erfolgreich implementieren möchten. Zur Bearbeitung soll die kritische Einschätzung von Experten aus der Praxis hinzugezogen werden. Ein Schwerpunkt der Untersuchung ist die Betrachtung der leistungsbezogenen Vergütung und die Rolle der Pflege im Zielvereinbarungssystem.

Design: Qualitativer Ansatz

Methode: Es wurden vier Leitungskräfte aus dem Pflegebereich einer Klinik, die anstrebt ein Zielvereinbarungssystem zu implementieren, interviewt. Anschließend folgten fünf leitfadengestützte Interviews mit Experten, die in verschiedenen Institutionen arbeiten und praktische Erfahrungen mit dem System nachweisen können. Die Experteninterviews wurden auf Tonband aufgenommen und vollständig transkribiert. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte zeitnah nach einheitlicher Vorgehensweise, die vom Verfasser entwickelt wurde.

Ergebnisse: Aufgrund der geführten Interviews mit den Experten konnten vier bedeutungsvolle Hauptkategorien und weitere Subkategorien herausgearbeitet werden. Die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems ist anspruchsvoll und erfordert die Beachtung der von den Experten genannten Kriterien. Erfolgt eine Implementierung auf Pilotebene, sollte von Beginn an bekannt sein, dass eine Umsetzung flächendeckend erfolgen wird. Die erste Umsetzung sollte ohne monetärem Anreiz erfolgen. Die leistungsorientierte Bezahlung sollte im zweiten Schritt nach ca. zwei bis drei Jahren umgesetzt werden. Konsens in der Leitungsebene und die Bereitstellung finanzieller und zeitlicher Ressourcen sind wichtige Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen. Die Implementierung sollte von einem externen Berater begleitet werden.

Schlussfolgerung: Die Krankenhäuser müssen sich in Zukunft der Herausforderung stellen, um unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur ein individuelles Konzept entwerfen zu können. Es ist wichtig, den Fokus auf die Vorbereitung zu legen und das System von Anfang an für alle Beteiligten transparent darzustellen.

Summary

Background: The implementation of a goal agreement system in the hospital get a new dimension with a change of law in the wage agreement for public service (TVöD) and wins actuality. A change of the guidelines for employment contracts in the facilities of the German federation (AVR) should follow in similar ways. The system has established itself in other branches and is supposed to be used in hospitals in future.

Research questions: Within this investigation of this assignment it should be discovered what kind of preparation responsible people in hospitals need, to implement a goal agreement system. For further adaptation the critical estimate is to be consulted by experts of practice. One topic of the investigation is the view of the achievement-referred allowance and the role of the care in the goal agreement system.

Design: Qualitative study

Method: Four leaders of nursing staff in a hospital which is planning to implement a goal agreement system were interviewed. In the following, five interviews with experts who works in different intuitions and can prove experience with the system were made as well. The expert interviews were recorded by tape and transliterated completely. The evaluation of the results took place current and in procedure which was developed by the author.

Results: Based on the interviews with the experts it was possible to work out four significant main categories and other sub categories. The implementation of a goal agreement system is demanding and requiref the consideration of the mentioned points which were announced by experts. In the beginning, an implementation of the pilot project take place, it is necessary that a complete realisation will be the final target. The first accomplishment should start without any monetary incentives. The achievement-oriented payment should take place in the second step after approximately two to three years. Consent in the leadership, support of financial and temporal resources are important conditions, which must be created. The implementation should be supervisioned by an external expert.

Conclusion: The hospitals need to face up to the challenge, under consideration of the business culture, being able to outline an individual concept. It is important to focus on the preparation and from the beginning to show a transparent system for all employees.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wer vom Ziel nichts weiß, wird den Weg nicht finden“ (Morgenstern z.n. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 56). Morgenstern nimmt einen klaren Standpunkt zu Zielen ein. Er macht deutlich, dass derjenige, der ein klares Ziel vor Augen hat, seine Arbeit auf dieses Ziel ausrichten muss, um erfolgreich zu werden. Lässt sich dieser Grundsatz auf die Institution Krankenhaus beziehen und ist somit die Institution Krankenhaus auf das Stecken von Zielen angewiesen? Das Zielvereinbarungssystem ist keine Erfindung der Neuzeit, bekommt jedoch durch die Gesetzesänderung im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) vom 13.09.2005 eine neue Dimension und gewinnt zunehmend an Aktualität im Krankenhauswesen (siehe Anhang A, B).

Es sollen zukünftig Zielvereinbarungsgespräche zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern[1] geführt werden, wodurch eine Verbesserung der Qualität erhofft wird. Zielvereinbarungsgespräche sollen einen positiven Einfluss auf die Kommunikation, die Information und die Führung haben. Hiermit hängen unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit und die Existenz eines Krankenhauses zusammen.

Die angesprochene aktuelle Gesetzesänderung ist für die Krankenhäuser höchst brisant. Die daraus resultierenden Fragen sollen die in dieser Ausarbeitung beantwortet werden. Welche Vorbereitungen muss ein Krankenhaus treffen, um ein Zielvereinbarungssystem einzuführen? Ist es sinnvoll, von Beginn der Implementierung an, ein leistungsbezogenes Entgelt einzuführen? Welche Chancen und Grenzen werden sich nach der Einführung ergeben? Welche Erfahrungen haben Experten, die bereits Zielvereinbarungsgespräche eingeführt haben?

Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst ein theoretischer Überblick zum Thema gegeben werden. Zielvereinbarungsgespräche im Krankenhaus stehen dabei im Mittelpunkt. In einer Klinik soll ermittelt werden, wie zur Zeit mit Zielen umgegangen wird und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen bzw. welche Veränderungen es bedarf, um ein Zielvereinbarungssystem einzuführen. Welche Ziele haben Führungskräfte und Mitarbeiter in der Pflege und wie können derartige Zielvereinbarungen formuliert werden? Welchen Einfluss haben die Unternehmensziele? Welche Motive hat die Pflegedirektion, ein Zielvereinbarungssystem einzuführen? Diese Diplomarbeit soll die Einführung eines Zielvereinbarungssystems in der Praxiseinrichtung vorbereiten und als Baustein der Implementierung dienen. Es soll generell eine Empfehlung für die Praxis sein, wie Krankenhäuser in unmittelbarer Zukunft ein Zielvereinbarungssystem einführen können.

Die Bearbeitung der Thematik wurde aufgrund des persönlichen Handlungsfeldes des Verfassers auf den Krankenhausbereich eingegrenzt. Im Rahmen dieser Arbeit war es nicht möglich, ein allgemeingültiges Konzept für ein Krankenhaus zu entwickeln, welches individuell angepasst werden müsste.

Die Motivation, sich mit Zielvereinbarungen im Krankenhaus auseinander zu setzen, begründet sich in der Aktualität und in der besonderen Nähe zur Praxis. Diese Erarbeitung soll für die Praxis bzw. für die Pflege von Bedeutung sein und einen konkreten Nutzen für die beteiligte Praxiseinrichtung, aber auch generell für andere Institutionen ähnlicher Art haben. Aufgrund dessen soll der direkte Bezug zur Praxis im Zentrum der Bearbeitung stehen. Zielvereinbarungen sind dem Verfasser aus seiner bisherigen Praxis nicht bekannt, wodurch eine objektive Herangehensweise an die Thematik ermöglicht wird.

Diese Arbeit gliedert sich in drei Hauptabschnitte. Zunächst wird ein allgemeiner Überblick über das Thema Ziele, Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche gegeben und die genaue Thematik fokussiert. Dabei wird zudem auf die leistungsbezogene Vergütung im Rahmen eines Zielvereinbarungssystems eingegangen.

Im zweiten experimentellen Abschnitt wird der praktische Bezug zum Krankenhaus hergestellt. Erfahrungen und Meinungen von Experten aus unterschiedlichen Bereichen sollen im Rahmen von Experteninterviews einfließen und miteinander diskutiert werden. Zudem wurden Leitungskräfte einer Klinik interviewt, die in naher Zukunft ein Zielvereinbarungssystem implementieren möchte. Die Ergebnisse der Interviews sollen eine objektive Sichtweise und den direkten Bezug zur Praxis anbahnen.

Der dritte Abschnitt der Arbeit umfasst die Auswertung der Ergebnisse für die Praxis. Im Fazit und in der Schlussbetrachtung werden wesentliche Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und anschließend Empfehlungen für die Praxis ausgesprochen.

2 Auswertung der Fach- und Forschungsliteratur

Im ersten Teil dieser Arbeit soll die aktuelle Fach- und Forschungsliteratur zum Thema Zielvereinbarungen im Krankenhaus ausgewertet werden, um einen theoretischen Bezugsrahmen zu erstellen. Die Begriffe Ziel, Zielvorgabe, Zielfindung, Zielformulierung, Zielvereinbarung und das Zielvereinbarungsgespräch sollen näher betrachtet werden. Danach werden die unterschiedlichen Management-Techniken vorgestellt und der Themenbereich Leistungsbezogene Vergütung näher beleuchtet. In der gesamten Auswertung wird der Bereich der Pflege verstärkt betrachtet.

Zunächst soll eine aktuelle Sichtweise auf den Themenkomplex vorgestellt werden. Durch die Gesetzesänderung im TVöD (siehe Anhang A, B) wird es in den kommenden Jahren zu starken Veränderungen der Strukturen in Krankenhäusern kommen. Thiex-Kreye führt an, dass es Zeit brauchen wird, denn es „[...]darf nicht verkannt werden, dass die BAT Philosophie die Denkweisen vieler Mitarbeiter geprägt hat. Besitzstandwahrung und Sicherheitsdenken sowie das Zulassen inoffizieller Dienstwege bis hin zur Missachtung der gemäß Organigramm vorgesehen Führungskulturen werden die Anwendung der neuen tarifrechtlichen Rahmenbedingungen erschweren.“ (Thiex-Kreye, 08/2006, S. 693) Krankenhäuser stehen in einem immer stärkeren Wettbewerb und müssen sich stets an aktuelle Veränderungen im Gesundheitswesen anpassen. Eine dieser großen Veränderungen ist die Implementierung des Zielvereinbarungssystems.

2.1 Ziele

In den folgenden Ausführungen soll zunächst der Begriff Ziel näher erläutert werden. Des Weiteren werden Zielarten, Anforderungen an Ziele, Zielfindung im Kontext von Visionen, Zielfestlegung und Zielformulierung Betrachtung finden.

2.1.1 Was ist ein Ziel?

Ziele sind zunächst nicht auf die Vergangenheit sondern auf die Zukunft gerichtet. Femppel und Böhm verstehen unter einem Ziel „ein angestrebtes Ergebnis, einen erwünschten Zustand oder ein erwartetes Verhalten. [...Ein Ziel] ist dabei nicht gleichzusetzen mit Aufgaben, Maßnahmen oder Tätigkeiten. Ziele setzen vielmehr, um sie erreichen zu können, ganz bestimmte Aufgaben, Maßnahmen oder Tätigkeiten voraus.“ (Femppel/Böhm, 2007, S. 13) Stroebe und Stroebe führen an, dass „Ein Ziel ist ein vorausgedachtes Ergebnis, der Punkt, der zu treffen beabsichtigt ist [und] ein in der Zukunft liegender Zustand mit eindeutiger Beschreibung“ ist (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 12). Die Differenzierung zwischen Maßnahme und Ziel ist wichtig, um Konsens im Umgang mit dem System zu erreichen. Weiter formulieren Femppel und Böhm, dass es von der Betrachtungsweise abhängt, ob Ziele auch zu Aufgaben werden können. Eine Führungskraft muss bestimmte Aufgaben und Maßnahmen ergreifen, um ein Ziel erreichen zu können. Vor dem Hintergrund der Arbeitsteilung benötigt sie hierfür Mitarbeiter, die Aufgaben und Maßnahmen delegiert bekommen, um das Ziel erreichen zu können (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 13). Götz formuliert, dass Ziele „zunächst statisch, nicht dynamisch [wirken und] einen Soll-Zustand und nicht einen Ist-Soll-Prozess“ beschreiben. (Götz, K., 2002, S. 119) Die Ziele schreiben vor, wie im Idealfall die Zukunft gestaltet werden soll.

Zudem gibt ein Ziel immer eine bestimmte Richtung an, die konsequent verfolgt werden soll. An anderer Stelle wird ein Ziel mit einem „persönlichen Versprechen“ assoziiert. In diesem persönlichen Versprechen wird geäußert, ein bestimmtes, vorher festgelegtes Ergebnis zu erzielen (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 19).

Jetter stellt fest: „Die vereinbarten Ziele müssen direkt oder indirekt zur Unternehmensstrategie bzw. zu den Unternehmenszielen beitragen“ (Jetter, 2000, S. 12). Die Ziele müssen eine enge Verbindung zum Unternehmen haben und deren Ausrichtung verfolgen. Nach Femppel und Böhm hat ein Unternehmen, welches erwerbswirtschaftlich orientiert ist, sich zum Ziel gesetzt, mit seinen Dienstleistungen und/oder Produkten Gewinne zu erlangen. Demnach wird diesem Ziel eine hohe Bedeutung zugesprochen und steht als Unternehmensziel übergeordnet da. Für die Führungsebenen ist von Bedeutung, dass Unternehmensziel als Ergebnisziel zu formulieren. Aus diesem Ziel werden dann die Ziele für die einzelnen Geschäfts- und Funktionsbereiche, Abteilungen, Gruppen und schlussendlich für jeden einzelnen Mitarbeiter formuliert. (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 13) Die Ziele werden von der Führungsebene auf die einzelnen Mitarbeiter projiziert, damit die Mitarbeiter das Unternehmensziel verfolgen.

Femppel und Böhm kommen zu dem Ergebnis dass, „wenn Ziele als „Zielkaskade“ das gesamte Unternehmen umfassen, kann das organisatorische Zusammenspiel in einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen optimal funktionieren.“ (ebd.) Alle Beteiligten des Unternehmens verfolgen in ihrer Arbeit eine übergeordnete Strategie.

Die festgelegten Ziele können nach Femppel und Böhm zu einem wichtigen Führungsinstrument werden, wenn Denken und Handeln aller unternehmerischen Teilbereiche beeinflusst wird. Ziele geben eine Orientierung für die Tätigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte und bilden eine Richtlinie der Personalpolitik im Unternehmen. In Folge des Herunterbrechens der Unternehmensziele auf die einzelnen Mitarbeiter wird gewährleistet, dass jeder im Unternehmen über diese Richtlinie informiert ist (vgl. ebd., S. 14).

Kunz kommt zu der Definition, dass ein Ziel auf einen einmaligen Sollzustand verweist, unter der Prämisse, dass Verantwortlichkeiten und Ressourcen klar definiert werden müssen, der zu einem bestimmten Termin angestrebt werden soll (vgl. Kunz, 2003, S. 99). Kunz definiert „Ziele“ folgendermaßen:

„Ziele...

- stiften Orientierung für wertsteigernde Leistungen
- dienen zur Konzentration der Ressourcen auf wesentliche Nutzbeiträge für den Kunden
- können eine persönliche Herausforderung sein
- energetisieren individuelles Handeln und schaffen motivatonale Sinnbezüge
- vermitteln Maßstäbe zur Bewertung des Handlungserfolges
- ermöglichen der Führungskraft, Lob und Annerkennung bei der Zielerreichung auszusprechen
- bieten eine Chance für persönliche Erfolgserlebnisse“ (ebd., S. 43).

Nach der Auffassung von Kunz werden die Ziele als Richtlinien im Unternehmen dargestellt, die positive Auswirkungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter haben. Herausgestellt werden die Vorteile auf der Mitarbeiterseite, wie beispielsweise die Erhöhung der Motivation.

2.1.2 Zielarten

Ein Ziel ist nicht gleich ein Ziel. Müller, Brenner und Jetter haben eine Unterteilung der Ziele in Richt-, Grob- und Feinziele unternommen. Sie beschreiben, dass Richtziele den übergeordneten Zielen zuzuordnen und weniger konkret formuliert sind. Demnach geben sie eine Richtung in Verbindung mit anderen Zielen an (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 44; vgl. Jetter, 2000, S. 11f.).

Beispiel: Die Leitung eines Krankenhauses will die EDV- Kenntnisse des Pflegepersonals verbessern.

Grobziele erteilen konkretere Handlungsvorgaben und können bei den Zielvereinbarungsgesprächen als Ausgangspunkt und Diskussionsgrundlage verwendet werden, so Müller und Brenner (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45).

Beispiel: Durch Fortbildungen sollen die EDV-Kenntnisse des Pflegepersonals der chirurgischen Station verbessert werden.

Müller und Brenner definieren, dass Feinziele sehr konkret sind und konkrete Aussagen enthalten, wer was wann macht. Sie beschreiben, dass sie Verwendung finden in einem Zielvereinbarungsbogen oder in einer schriftlichen Verfassung über die vereinbarten Ziele (vgl. ebd.).

Beispiel: Herr Meier veranstaltet vom 01. Mai bis zum 30. Juli 2007 insgesamt drei Fortbildungen, um die EDV- Kenntnisse des Pflegepersonals der chirurgischen Station zu verbessern. Die Teilnahme ist verpflichtend; es erfolgt eine Evaluation in sechs Monaten.

Des Weiteren sind nach Müller, Brenner und Jetter für den Krankenhausbereich folgende Zielarten relevant: Persönlichkeitsziele oder auch personenbezogene Ziele, die das Verhalten und die Verhaltensweisen betreffen. Projektziele, die eine hohe Flexibilität erfordern (vgl. Jetter, 2000, S. 11; Müller/Brenner, 2006, S. 45). Es kann beispielsweise das Ziel formuliert werden, die Teamfähigkeit zu verbessern oder die Kenntnisse über das Pflegesystem Primary Nursing aufzuarbeiten. Stroebe und Stroebe sprechen auch von persönlichen Entwicklungszielen, die sich auf Fertigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und auf die Fähigkeit komplexe Aufgaben lösen zu können, beziehen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14). Eine komplexe Aufgabe kann es sein, Ziele richtig formulieren zu können bzw. die Fähigkeit eigene Ziele aus dem Arbeitsfeld zu generieren.

Standardziele beschreiben die Aufgaben, die regelmäßig erfüllt werden müssen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45). Dies kann im Krankenhaus bedeuten, dass alle Patienten professionell gepflegt werden. Standardziele „sichern das Leben des Unternehmens“ (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14). Eine unprofessionelle Pflege würde auf Dauer die Existenz eines Krankenhauses stark gefährden. Innovationsziele beziehen sich auf die Entwicklung innovativer Vorgänge, neuer Produkte oder Systeme (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 45). Sie sind auf die Zukunft ausgerichtet, wie beispielsweise das Ziel, ein Zielvereinbarungssystem in einem Krankenhaus zu implementieren. Innovationsziele können von Fakten und Analysen abgeleitet sein und eine Herausforderung darstellen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 14).

Differenziert werden zudem qualitative und quantitative Ziele. Qualitative Ziele in der Pflege beschreiben z.B. den Inhalt bzw. die Beschaffenheit der Arbeit, wobei bei quantitativen Zielen z.B. Belegungszahlen genannt werden können.

Im System der Zielvereinbarungen können generell quantitative wie auch qualitative Ziele ausgewählt werden. Zur Messbarkeit der quantitativen Ziele liegen Kennzahlen vor, die im Zielvereinbarungszeitraum konkretisiert werden müssen. Qualitative Ziele brauchen zur Messbarkeit eindeutig formulierte Kriterien, nachdem eine Zielerreichung nachvollziehbar wird (vgl. p.i.a, 2007, S. 16) (siehe 2.1.6).

Übergeordnete Unternehmensziele sollen im Rahmen des Zielvereinbarungssystems formuliert werden. Müller und Brenner ordnen den Unternehmenszielen z.B. die Erfolgs-, Leistungs- und Sicherheitszielen zu (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 46) (siehe Anhang C). In vielen Betrieben und auch in Krankenhäusern gibt es Unternehmensgrundsätze, die auch die Ziele des Unternehmens enthalten. Unternehmensleitbilder werden meistens in Projektgruppen erstellt und enthalten außerdem ebenfalls die Führungsgrundsätze des Managements. Das Unternehmensleitbild eines Krankenhauses steht hierarchisch gesehen über den ärztlichen, pflegerischen und kaufmännischen Bereich. Für den pflegerischen Bereich gibt es speziell ein Pflegeleitbild, welches häufig aus dem Unternehmensleitbild eines Krankenhauses bzw. einer anderen Pflegeeinrichtung abgeleitet wird. Pflegeleitbilder enthalten u.a. Handlungsweisen, Philosophien und Ziele, die vereinbart wurden (vgl. Weidlich, 1998, S. 13ff.).

Pflegefachkräfte arbeiten im Krankenhaus oder in Pflegeeinrichtungen in einer Gruppe bzw. in einem Team[2]. Leuzinger et al. äußern die Bedeutsamkeit, dass sich alle Gruppenmitglieder mit der gemeinsamen Zielsetzung identifizieren müssen (vgl. Leuzinger/Luterbacher, 1994, S. 132). Bei größeren Gruppen mit unterschiedlichen Teilaufgaben erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Beeinflussung der Zielerreichung bei den einzelnen Gruppenmitgliedern nicht gleichermaßen gegeben ist (vgl. Kohnke/Reimann, 2002, S. 148).

Gruppenziele haben Auswirkungen auf die Gruppenperspektive und ermöglichen die Aktivitäten und Ressourcen zu regeln. Kollektive Zielsetzungen können eine Gruppe zusammenschweißen und Motivation schaffen, dass gemeinsame Ziel zu erreichen, unter der Voraussetzung der Akzeptanz der Ziele (vgl. Antoni/Giardini, 2002, S. 200ff.). Der Handlungsspielraum, der sich aus den Möglichkeiten der Gruppe ergibt, steht im Zusammenhang mit der Zielsetzung. Gruppenmitglieder haben im Rahmen der Zielvereinbarungen die Verantwortung im Hinblick auf die Zielerreichung. Unter der Voraussetzung, dass die Gruppe die Zielerreichungen beeinflussen kann, wird sie die Ziele akzeptieren und sich dafür einsetzen (vgl. Kohnke/Reimann, 2002, S. 144).

2.1.3 Anforderungen an Ziele

Ziele müssen „eine bestimmte Qualität und einen bestimmten Charakter haben“ (Jetter, 2000, S. 12). In der Fachliteratur werden verschiedene Anforderungen an Ziele beschrieben. Eine der grundlegenden Anforderungen ist es zu prüfen, ob es sich auch um einen angestrebten Zustand handelt (vgl. Bardens, 1998, S. 5). Ziele müssen bestimmte Kriterien erfüllen und eine gute Beschaffenheit haben, um sie in der Praxis anwenden zu können.

Folgende Kriterien und Charakteristika lassen sich Zielen zuordnen:

- Ziele sollen zum Einen spezifisch sein, d.h. sie sollen inhaltlich konkret formuliert sein für die jeweilige Organisationseinheit und den individuellen Aufgabenbereich. In Abgrenzung dazu sollen sie genügend Spielraum für Kreativität bieten.
- Ziele sollen dem Anspruch der Messbarkeit gerecht werden, indem sie quantitative bzw. qualitative Kriterien haben, um die Zielerreichung eindeutig bewerten zu können. Bei der Überprüfbarkeit ist es wichtig, dass die gemeinsam erarbeiteten Vorstellungen und Maßstäbe eindeutig zu beurteilen sind.
- Ziele sollen einen aktivierenden Charakter haben und Mitarbeiter herausfordern, d.h. die Zielerreichung soll mit einer zu erbringenden Leistung verknüpft werden.

Die Herausforderung der Zielsetzung ist dabei, sie nicht zu hoch und nicht zu tief zu setzen, damit sie zum Einen erreicht werden können und zum Anderen motivieren bzw. Wertschätzung erlangen. Ziele tragen zu einer hohen Motivation bei, wenn sie eine realistische Herausforderung darstellen (siehe 2.3.7). Die Ziele, die zwischen Mitarbeitern und Führungskräften vereinbart werden, müssen realistisch sein und von beiden Parteien gewollt und akzeptiert werden. Ziele sollen terminiert werden, d.h. sich auf einen bestimmten Zeitraum beziehen, der konkret genannt wird. Werden diese Anforderungen erfüllt, mobilisieren Ziele Energie, steigern die Beständigkeit und lenken ihre Aufmerksamkeit auf eine eindeutige Priorität (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 13; Jetter, 2000, S. 13f.).

Zusammengefasst werden die sogenannten SMART Kriterien, um Ziele zu formulieren. Sie können bei Betrachtung in der Praxis die Folgen schlecht formulierter Ziele minimieren.

S schriftlich

M messbar

A aktiv beeinflussbar

R realistisch

T terminiert (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 26)

Messbar heißt nicht unbedingt quantitativ, jedoch als Ergebnis formuliert und für die Beteiligten nachvollziehbar. Sind die Ziele realistisch, stellen sie eine Herausforderung dar, um dieses Ziel zu erreichen. Im Rahmen der Zielformulierung sollten die beschriebenen Kriterien eingehalten werden.

2.1.4 Zielfindung und Visionen

In den folgenden Unterpunkten soll näher auf die Zielfindung und Visionen eingegangen werden, welches im Kontext der Zielfestlegung und Zielformulierung steht.

Es ist Aufgabe der Führungsspitze eines Unternehmens aus den aktuellen Daten, wie z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Kundenbedürfnisse, Erfahrungswerte etc. die richtigen Ziele zu identifizieren. Hier ist neben der Wertbasis auch die gemeinsame Vision eines Unternehmens von Bedeutung. Eine Vision wird als ein „Dach“ beschrieben unter dem die Ziele beherbergt sind. Sie zeigt an, wie die Zukunft aussehen und welche Fernziele in der Zukunft angestrebt werden sollen (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 26ff.).

Wenn es gelingt Ziele aus der Vision abzuleiten, wird die Motivationskraft erhöht. Die Ziele müssen sich nicht allein auf Unternehmensebene beschränken, sondern können auf Abteilungs- oder Teamebene formuliert werden (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 44). Visionen können die Wirkung eines Magneten haben und die Energie einer gemeinsamen Ausrichtung freisetzen. Es ist leichter eine Vision auszusprechen, als stringent Ziele und Aufgaben für einzelne Personen zu formulieren. Eine Vision beantwortet den übergreifenden Sinn der Ziele. Ein Unternehmen, wie das Krankenhaus, kann einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn es eine Vision hat, die Faszination, innovatives Denken und Aktivität erzeugt (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 26ff.). Müller und Brenner definieren Visionen als „Bilder mit großer emotionaler Kraft. Sie setzen Handlungsenergien frei, lösen Begeisterung aus und machen Ziele erstrebenswert und lebendig.“ (Müller/Brenner, 2006, S. 44) Im Unternehmen sollte eine innovative und visionäre Arbeitsweise auf den unterschiedlichen Ebenen Raum finden und gefördert werden.

2.1.5 Zielfestlegung

Die Ziele können vorgegeben oder zusammen vereinbart werden. Es stellt sich die Frage, welche Methoden später den größeren Erfolg für den Betrieb einbringen.

Femppel und Böhm erklären, dass grundsätzlich Ziele „Top down“ vermittelt werden, wobei eine Zielfestlegung nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn der Mitarbeiter seine Ideen und Anregungen einbringen kann. Im Top down Verfahren werden übergeordnete Ziele auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen, ohne unmittelbar ihre Interessen zu berücksichtigen. Er soll daher dazu aufgefordert werden, aktiv an den Überlegungen mitzuwirken (Bottom up) (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 25). Der Begriff Zielvereinbarung enthält das Wort Vereinbarung und schließt somit eine reine Zielvorgabe aus. Innerhalb der Zielvereinbarung werden Ziele festgelegt.

2.1.6 Zielformulierung

Ziele sollten immer klar formuliert werden, damit sie für die Beteiligten nachvollziehbar sind. Werden die Ziele im Vorfeld klar verfasst, werden später Auffassungsunterschiede vermieden und der Erfolg gesichert. Bei der Formulierung von Zielen sollen vier W-Fragen helfen:

Was? Es soll ermittelt werden, welches Ergebnis erreicht werden soll. Die Frage zielt auf den Erfolg der Zielvereinbarung ab.

Wie viel? Wie gestaltet sich das Ergebnis? Bei quantitativen Größen stehen hier Zahlen, wie z.B. 20% Steigerung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr.

Womit? Welche Ressourcen werden benötigt, um die angestrebten Ziele zu erreichen? Das heißt z.B. welches Personal wird benötigt? Welche finanziellen Mittel werden beansprucht?

Wann? Bis zu welchem Zeitpunkt muss welches Ergebnis erzielt werden?

(vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 14)

Werden diese Fragestellungen bei der Zielformulierung eingehend bedacht, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um ein korrekt formuliertes Ziel handelt. Dreidoppel und Lücke sehen ein Ziel als gut formuliert, wenn es einen eindeutigen Bezug zum angestrebten Ergebnis beinhaltet und die gewünschte Veränderung beschreibt. Im Vordergrund soll dabei nicht die Aufgabe stehen, sondern die Zielerreichung (vgl. Dreidoppel/Lücke, 2000, S. 119). Bei der Zielformulierung sollten zudem ethische Aspekte beachtet werden. Allgemein dürfen Ziele nicht gegen die Unternehmens- und Mitarbeiterethik verstoßen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 43). In einem konfessionellen Krankenhaus kann es bedeuten, dass Grundsätze des christlichen Glaubens eingehalten werden müssen.

Ziele dürfen nicht gegen Regeln oder gar gegen Gesetze, wie beispielsweise das Antidiskriminierungsgesetzt oder die öffentliche Moral verstoßen. Dies können u.a. Umweltanliegen, ethnische Minderheiten oder die soziale Verantwortung eines Unternehmens betreffen (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 43).

2.2 Management-Techniken im Überblick

In diesem Abschnitt soll ein kurzer Überblick der Management-Techniken gegeben werden. In der Literatur werden unterschiedliche Management by’s beschrieben. Vier Techniken sollen näher erläutert werden:

- Management by Delegation
- Management by Systems
- Management by Exception
- Management by Objectives (vgl. Stroebe, 1999, S. 9)

Management by Delegation (MdD) wird auch als „Führung durch Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz“ bezeichnet (ebd., S. 14). Die Mitarbeiter bekommen ihren eigenen Delegationsbereich, wo sie die Ziele mit ihren Kompetenzen in eigener Verantwortung bewältigen. Auf ihrer Ebene werden Entscheidungen selbstständig getroffen. Die Führungskraft trägt die Verantwortung für ihre Arbeit, auch in Bezug auf die Führungsverantwortung. Der Mitarbeiter hingegen trägt die Verantwortung für seine Handlung (vgl. ebd., S. 15f.).

Management by Systems (MbS) übersetzt Stroebe mit „systemorientierter Führung“ (ebd.) Es wird festgelegt, dass jedes System ein Subsystem eines ihm übergeordneten Systems sein kann. Für dieses Verfahren müssen Input, Output- und intervenierende Variablen bestimmt werden. Es wird angenommen, dass ein Unternehmen nicht zum Selbstzweck besteht, sondern Teil eines Systems ist und aus miteinander verzahnten Untersystemen besteht (vgl. ebd., S.18ff.).

Management by Exception (MbE) handelt nach dem Prinzip der Ausnahme. Führungskräfte greifen nur in Ausnahmefällen ein, wenn der Mitarbeiter innerhalb seines vorgegebenen Entscheidungsspielraumes überfordert ist bzw. nicht mehr angemessen reagieren kann. Der Mitarbeiter hat in seinem Ermessenspielraum Eigenverantwortung und die Führungskraft ist von Routineentscheidungen entlastet (vgl. ebd., S.17).

Die drei vorgestellten Managementsysteme wurden in der Vergangenheit stark kritisiert und haben sich in der Praxis nicht etabliert. Es lässt sich feststellen, dass sich von den vielen Management by Rezepten aus den 60er und 70er Jahren, sich nur das Management by Objektives (MbO) bis heute behaupten konnte. Es wird als ein sehr umfassendes Führungsmodell beschrieben. Die kurz vorgestellten Systeme beziehen sich nur auf Teilbereiche oder sind nur für bestimmte Situationen bedeutungsvoll (vgl. Handelsblatt, 1988, S. 3). Management by Objectives (MbO) oder “Management durch Zielvereinbarungen ist eine Methode zielorientierter Unternehmensführung“ (Stroebe, 1999, S. 12). Eine Methode die sich an der Zukunft orientiert und weniger an der Vergangenheit. Sie soll in dieser Arbeit ausführlich beachtet und erklärt werden.

Zielvereinbarung als Führungsinstrument

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, lassen sich Unternehmen über Ziele führen. Saul entwickelte einen Leitgedanken, der über ein Zielvereinbarungssystem stehen könnte. „Lenken Sie nur so viel, wie unbedingt nötig, weil jedes Lenken den Freiheitsbereich Ihres Mitarbeiters einschränkt“ (Saul, 1999, S. 43). Dieser Leitgedanke entspricht den Ansprüchen einer kooperativen Führung, bei dem die Wertschätzung und Anerkennung der Fähigkeiten des Mitarbeiters von hoher Bedeutung ist.

Bei der Zielvereinbarung als Führungsinstrument ist es wichtig, die wirtschaftlichen Rahmenziele zu beachten. Um die Ziele erreichen zu können, bedarf es einer Betrachtung der persönlichen Voraussetzungen der einzelnen Mitarbeiter und die Gestaltung der inhaltlichen Anforderungen (vgl. Kunz, 2003, S. 265f.). Die Mitarbeiter und die Vorgesetzten setzen ihre Priorität darauf, dass Ziel möglichst zeitnah zu erreichen. Alle Anstrengungen werden auf die Verbesserung und Weiterentwicklung reduziert. Dabei werden zwangsläufig Themen zurückgestellt, die dann in einem späteren Zeitraum Zuwendung finden. Zielvereinbarungen bewirken eine verbesserte Kommunikation im Unternehmen. Wurden die Ziele gemeinsam vereinbart, bewirkt dies eine verstärkte Motivation bei den Mitarbeitern (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 3).

Als Grundlage des Führens mit Zielen wird ein kooperativer Führungsstil vorrausgesetzt. Er ermöglicht ein gemeinsames Verfolgen der Ziele und bietet eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.

Der kooperative Führungsstil wird häufig mit partizipativer, demokratischer oder mitarbeiterorientierter Führung gleichgesetzt (vgl. Hentze et. al., 2005, S. 253). „Führen durch Zielvereinbarung besteht aus partizipativ delegierenden Elementen und ist daher förderlich für ein leistungsorientiertes Organisationsklima“ (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 23). Der Einbezug der Mitarbeiter in die Zielsetzung hat positive Auswirkungen auf die Leistung und erhöht die Zufriedenheit im Unternehmen.

2.3 Das Zielvereinbarungssystem

Das Wichtigste bei der Zielvereinbarung ist, dass es nicht nur eine scheinbare Beteiligung des Mitarbeiters gibt (vgl. Breisig, 2000, S. 311f.). „Ziele vereinbaren heißt Zukunft gestalten“ (Lücke/Gutbrod, 2002, S. 398). Gemeinsam die Zukunft eines Krankenhauses gestalten. Dabei muss der Mitarbeiter eine reale Chance bekommen, Einfluss zu nehmen, sich mit den Zielen zu identifizieren und sie annehmen zu können. Werden diese Ratschläge nicht verfolgt, kommt es spätestens im Konflikt, zum Rückfall in alte Philosophien, wo ausschließlich nach der Vorgabe des Vorgesetzten gehandelt wird (vgl. Breisig, 2000, S. 311f.).

Bei den Zielvereinbarungen geht es um einen Aushandlungs- und Vereinbarungsprozess. Nach Kiefer und Knebel sind sie ein notwendiges Managementinstrument, um Unternehmensziele zu erreichen. Dabei sollen die Mitarbeiter stärker in die strategische Zielsetzung des Unternehmens eingebunden werden. Die individuellen Zielsetzungen, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Stärken aller Mitarbeiter sind dabei zu berücksichtigen. Das Managementinstrument soll die Zusammenarbeit und die Vereinbarungskultur unterstützen, welche auf Vertrauen und Kommunikation beruht (vgl. Kiefer/Knebel, 2004, S. 170).

Bei den Zielvereinbarungen, die in Zielvereinbarungsgesprächen getroffen werden, ist die Qualität wichtig. Gute Zielvereinbarungen bewirken eine Sondierung von Zielen im Unternehmen. Es hat zur Folge, dass Prioritäten richtig gesetzt werden und alle Anstrengungen zur Verbesserung und Weiterentwicklung führen (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 3).

Weiter dienen Zielvereinbarungen als Steuerungsgröße der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeiter die zukunftsbezogen ist (vgl. Breisig, 2000, S. 22). Es geht um die Absprache und Verbindlichkeit innerhalb eines Beurteilungsgespräches. Die Zielvereinbarung stellt eine Verpflichtung der Beteiligten da, nach den Zielen zu handeln. Mit dem Instrument kann geprüft werden, wie verbindlich die Mitarbeiter mit der abgesprochenen Vereinbarung umgehen (vgl. Weidlich, 1998, S. 165). Im Zielerreichungsgespräch erfolgt die gegenseitige Kontrolle der in der Periode vorangestellten Zielsetzungen.

Rechtlicher Aspekt:

Im aktuellen TVöD werden Zielvereinbarungen wie folgt definiert: „Zielvereinbarung ist eine freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigungsgruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingung ihrer Erfüllung“ (TVöD §18, Anhang B). Es existieren keine gesetzlichen Regelungen zur Sachdienlichkeit und Ausgestaltung von Zielvereinbarungen (vgl. Grimm/Windeln, 2006, S. 4). Grundlage ist demnach der Arbeitsvertrag und zusätzliche Vereinbarungen, die das Verhältnis ergänzen. Ausgangspunkt des Arbeitsvertrages im Krankenhaus ist häufig der TVöD, der Regelungsinhalte enthält. In der Praxis werden Zielvereinbarungen in Betriebsvereinbarungen geregelt (siehe Anhang D).

2.3.1 Zielvereinbarung contra Zielvorgabe

Die beiden Begrifflichkeiten Zielvereinbarung und Zielvorgabe stehen sich gegenüber. Die Unterschiede und auch deren rechtliche Konsequenzen sollen im folgenden Abschnitt diskutiert werden. Gegenstand der Zielvereinbarung ist das Verhandlungsergebnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einem Zielvereinbarungsgespräch. Übt der Arbeitgeber sein Direktionsrecht aus und gibt die zu erreichenden Ziele vor, ist damit die Zielvorgabe gemeint (vgl. Grimm/Windeln, 2006, S. 4). Kunz führt an, dass es vor dem Hintergrund eines fortschrittlichen Führungsverständnisses zweifellos der bessere Weg ist, Ziele zu vereinbaren, als Ziele vorzugeben (vgl. Kunz, 2003, S. 15). Die Zustimmung des Arbeitnehmers ist erforderlich, um eine Zielvereinbarung einzuführen.

Eine der Kernaufgaben des Personalmanagements eines Krankenhauses ist es zu entscheiden, ob Ziele vorgegeben oder vereinbart werden. Ziel dieser Entscheidung ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, damit sie letztendlich die Unternehmensziele unterstützen. Dies betrifft die Unternehmensziele, die Bereichsziele und die individuellen Ziele des Mitarbeiters. Aus hierarchischer Sicht, werden übergeordnete Ziele entweder vereinbart oder vorgegeben. Auf oberer Leitungsebene werden Zielentscheidungen normalerweise miteinander abgestimmt und gemeinsam beschlossen. Die daraus entstandenen Ziele sind für den einzelnen Mitarbeiter Zielvorgaben. Diese Ziele müssen dann auf die einzelnen Bereiche und Abteilungen projiziert werden. In Zielvereinbarungsgesprächen werden dann die individuellen Ziele mit dem einzelnen Mitarbeiter vereinbart (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 24). Stroebe und Stroebe empfehlen eine retrospektive Sichtweise in Bezug auf die Zielvereinbarung. Wenn Ziele miteinander vereinbart werden, heißt es, dass die bisherige Entwicklung kritisch geprüft werden muss. Es bedeutet, dass die Zukunft mit den Möglichkeiten und Grenzen des Mitarbeiters (Fähigkeiten) des Unternehmens, den sogenannten Ressourcen neu gestaltet werden muss. Bei der Zielvereinbarung müssen Ziele erkannt, anerkannt und die erbrachte Leistung und der Erfolg, anhand der Ziele bewertet werden (vgl. Stroebe/Stroebe, 2003, S. 17).

Die Abgrenzung der Begrifflichkeiten ist von Bedeutung, da die Rechtsfolgen unterschiedlich sind. Einseitige Zielvorgaben sind für den Arbeitnehmer nur dann verbindlich, wenn sie sich im Direktionsrecht des Arbeitgebers befinden, d.h. nur wenn der Arbeitgeber die Befugnis hat Ziele vorzugeben, müssen diese vom Arbeitnehmer verfolgt werden. Die Zielvereinbarungen beruhen auf ein Einvernehmen zwischen beiden Parteien wo im Vertrag eine höhere Richtigkeitsgewähr gegeben ist. Die Erreichung eines Ziels, welches vorher vereinbart wurde, unterliegt weniger einer intensiven rechtlichen Kontrolle, als einer Zielvorgabe (vgl. Grimm/Windeln, 2006, S. 5).

2.3.2 Vorteile von Zielvereinbarungen

Ein Vorteil der Zielvereinbarung ist es, dass der Mitarbeiter mit seiner Entscheidungskraft einbezogen wird und nicht ein starres Regelwerk ausgehändigt bekommt. Der Mitarbeiter ist über die Zielsetzung des Unternehmens informiert und soll seinen Beitrag zum Erfolg leisten (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 39). Aus dieser Grundkonstellation lässt sich schließen, dass sich sowohl klare Vorteile für das Krankenhaus, wie auch für den einzelnen Mitarbeiter herausstellen, die im Folgenden aufgeführt werden. Es entwickelt sich eine für beide Seiten günstige Situation in einem ausgeglichenen Verhältnis. „In der Theorie sehen Zielvereinbarungen im Idealfall eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Mitarbeitern vor“ (Janning, 03/2005, S. 87).

Das Unternehmen profitiert in mehreren Ansätzen von den Zielvereinbarungen. Die Mitarbeiter setzen Prioritäten und erzielen optimalere Ergebnisse, welches eine schnellere Verbesserung der Situation zur Folge hat. Durch das Konzept der Zielvereinbarung kommt es automatisch zu einer systematischen Erfolgskontrolle der erbrachten Leistung des Mitarbeiters (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 4). Die Quantität und Qualität der Arbeitsleistung der Mitarbeiter kann sich positiv entwickeln, da der Mitarbeiter und auch die Vorgesetzten die Unternehmensziele verfolgen.

Das Zielvereinbarungssystem kann dazu beitragen, dass der einzelne Mitarbeiter motivierter ist und eine höhere Leistungsbereitschaft zeigt, da er zur Partizipation angehalten wird. Seine Vorschläge werden integriert und diskutiert und dies führt letztendlich dazu, dass der

Mitarbeiter eine Eigenverantwortung für sein Aufgabenfeld bekommt (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 39f.). Der Mitarbeiter bekommt durch die Ziele lediglich eine Orientierung, da der Weg zur Erreichung des Ziels vom Mitarbeiter weitgehend selbst bestimmt werden kann. Er kann unternehmerisch handeln und seine Potentiale besser ausschöpfen (vgl. Gebert, 1995, S. 426ff.). Die Führungskraft kann im Zielvereinbarungsgespräch der Leistung des Mitarbeiters Respekt verleihen und dies wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Es entsteht ein Ausgangspunkt für ein wechselseitiges Feedback. Die Stärken, Defizite und Lernfelder der Mitarbeiter werden aufgedeckt und optimieren eine Personalplanung unter qualitativen Gesichtspunkten. Eine fachliche Weiterentwicklung kann auch Inhalt einer Vereinbarung sein, da ein Ziel nur erreicht werden kann, wenn auch die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 39-40). Der Mitarbeiter erhält durch die Zielvereinbarung Klarheit über sein Tätigkeitsfeld und kennt die an ihn gestellten Erwartungen. Dies hat zur Folge, dass eine konzentriertere und strukturiertere Arbeitsweise angestrebt wird. Arbeitsergebnisse werden transparent und Erfolge sichtbarer für ihn und sein Unternehmen (vgl. Lurse/Stockhausen, 2001, S. 4). Breisig setzt voraus, dass der Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens und der Führungsverantwortlichen kennt. Sein Denken und Handeln wird auf das ganze Unternehmen konzentriert und er ist sich über den Anteil seines Verantwortungsbereiches bewusst (vgl. Breisig, 2005, S. 508). Erfolgreiche und leistungsorientierte Mitarbeiter werden bei einer Kopplung mit einem variablen Entgeltsystem belohnt. Vor allem erhöht eine finanzielle Hervorhebung die Motivation von Mitarbeitern und stärkt die Zufriedenheit, welche sich positiv auf das Unternehmen auswirken kann.

Pietruschka beschreibt eine verbesserte Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern und zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern. Dadurch können intensivere soziale Kontakte entstehen, was sich motivierend auf die Arbeitsbedingungen auswirkt (Pietruschka, 2000, S. 46). Duhm und Kempf sprechen auch von einer „Förderung der Fähigkeit zur Kritik und Selbstkritik“ durch das Führen der Zielvereinbarungsgespräche (Duhm/Kempf, 2000, S. 100). Die Mitarbeiter bekommen Selbstentfaltungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten, weil das Ergebnis des Mitarbeiters im Blickpunkt des Interesses steht. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Zielen, welches nachhaltig das unternehmerische Denken beeinflusst. Wird bei dem Zielvereinbarungssystem die Personalentwicklung z.B. Fortbildungen berücksichtigt, kommt es zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit (vgl. Breisig, 2000, S. 47ff.).

2.3.3 Change Agent im Zielvereinbarungsprozess

Personen die für Veränderungen im Unternehmen Verantwortung tragen, werden als Change Agent bzw. als „Veränderer“ bezeichnet. Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter diese Aufgabe erfüllen. Voraussetzung ist jedoch, dass er die Ziele im Veränderungsprozess kennt. Es ist günstig, wenn er dabei die Unterstützung und Bekräftigung einer Person höherer Autorität erfährt. Change Agents die von außen an eine Institution herantreten, werden als externe Change Agents bezeichnet (vgl. Bernhard/Walsh, 1997, S. 195).

Er sollte Experte auf diesem Fachgebiet sein. Dadurch bringt er den Vorteil der Objektivität, gegenüber dem Betrieb mit. Ein Nachteil des externen Change Agents verbirgt sich darin, dass ein hoher Zeitaufwand nötig ist, um sich in die Zielsetzung einzuarbeiten. Die Zielgruppe könnte erkennen, dass sich der externe Change Agent selbst nicht verändern muss und ihm deshalb die Zielveränderung nicht vorbehaltlos abnehmen (vgl. ebd.). Die Aufgabe des externen Change Agents im Bezug auf die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems im Krankenhaus, kann beispielsweise ein oder mehrere Berater einer Unternehmensberatungsgesellschaft übernehmen.

Im Vergleich kommt der interne Change Agent aus der Gruppe, in der es in Zukunft zu Veränderungen kommen soll. Er selbst ist auch von der Veränderung betroffen und in die Zielsetzung des Unternehmens involviert. Der interne Change Agent sollte im Vorfeld eine vertauensvolle Beziehung zur Zielgruppe aufgebaut haben. Kommt er aus der unteren Hierarchieebene einer Institution, ist er mit den routinierten Aufgaben des Arbeitsfeldes vertraut und kann somit Effekte des zukünftigen Veränderungsprozesses voraussagen (vgl. ebd., S. 196). Für die erfolgreiche Umsetzung, sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter verantwortlich. Dennoch braucht es viele interne Change Agents, um die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems im Krankenhaus voranzutreiben und um den Erfolg zu sichern. Die Aufgabe des internen Change Agents richtet sich u.a. vornehmlich an Stationsleitungen, deren Stellvertreter und an Gruppenmitglieder eines Teams, z.B. zur Implementierung des Zielvereinbarungssystems im Krankenhaus. Die Mitglieder der Projektgruppe können als interne Change Agents bezeichnet werden.

2.3.4 Risiken und Probleme des Zielvereinbarungssystems

In der Literatur werden unterschiedliche Risiken und Problemstellungen des Zielvereinbarungssystems beschrieben, deren Betrachtung vor der Implementierung eine hohe Priorität beigemessen werden muss, um sie auf ein Minimum zu reduzieren. Breisig beschreibt die Problematik, dass es bei vielen Arbeitsplätzen, gerade auch im Dienstleistungsbereich schwierig ist, aufgrund der Tätigkeit klare operationale Ziele festzulegen. Kundenzufriedenheit, fachkundiges Wissen, Verhaltensweisen der Mitarbeiter etc. sind schwer messbar und unterliegen subjektiver Betrachtungsweisen (vgl. Breisig, 2000, S. 57f.).

Die Schwierigkeit besteht darin, dass die Ziele nicht ausreichend von den Mitarbeitern zu beeinflussen sind. Jetter beschreibt die Problematik, dass zu viele Ziele vereinbart werden und die Vertragspartner im Zielvereinbarungsgespräch nicht gleichwertig sind (vgl. Jetter, 2000, S. 23f.). Führungskräfte sind hinsichtlich der Gesprächsführung besser geschult und haben einen besseren Einblick in die Unternehmensziele. Die Zielbereiche sind nicht unmittelbar von der Leistung des Mitarbeiters abhängig und unterliegen kaum kalkulierbaren Aspekten. Ein weiteres Problem kann sich aus der Zielsteuerung ergeben, wenn die Perspektive des Unternehmens zu stark auf die Zielerreichung eingegrenzt ist (vgl. Breisig, 2000, S. 58ff.). Individualität und Aktualität werden zu wenig beachtet, wodurch es zu folgeschweren Fehlentwicklungen im Unternehmen kommen kann, z.B. wenn aktuelle Gesetzesänderungen keine Beachtung finden.

Es können sich Probleme ergeben, wenn Ziele gehaltlos und unrelevant fürs Unternehmen sind und deren Wirkung nicht erkennbar wird. Finden keine Zwischengespräche statt, werden Mitarbeiter verunsichert und das Ziel verliert an Attraktivität (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 47). Obwohl immer von Zielvereinbarung statt Zielvorgabe gesprochen wird, haben Mitarbeiter eine unzureichende Beteiligung an der Zielfestlegung so Breisig. Führungskräfte stehen in dem Konflikt, Ziele an ihre Mitarbeiter weiterzugeben und im Gegenzug die Zielvorstellungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das kooperative Verhältnis kann von den Mitarbeitern angezweifelt werden, wenn sie das Gefühl erhalten, Ziele „untergeschoben“ zu bekommen. Werden dem Mitarbeiter nicht die notwendigen Freiräume und Ressourcen bewilligt, kann er nicht durch autonomes Handeln Ziele erreichen. Wird das Zielvereinbarungssystem nur auf Führungskräfte und Hochqualifizierte beschränkt, bekommt der Mitarbeiter schnell den Eindruck, bei wichtigen Entscheidungen, Zielsetzungen und Festlegung von Qualität, ein rein ausführendes Organ zu sein. Ein unterschiedliches Durchsetzungsvermögen der Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsgesprächen, kann indirekt Einfluss nehmen und die Arbeitsmotivation negativ beeinflussen. Zielvereinbarungssysteme sehen eine stetige Steigerung des Zielerreichungsgrades vor, welches bei den Mitarbeitern zu Leistungsdruck führen kann (vgl. Breisig, 2000, S. 61ff.). Eine der größten Herausforderungen ist die Gewinnung der Akzeptanz der Mitarbeiter für das Zielvereinbarungssystem. Jedoch muss im Vorfeld „das Zielvereinbarungssystem [...] von der Unternehmensleitung gewollt sein und deutlich unterstützt werden, sonst fehlt es quer durchs Unternehmen an Akzeptanz und dann wird es eng“ (Prohaska, 01/2004, S. 33). Eine offene Informationspolitik kann viele Probleme und Risiken von Anfang an verhindern. Es ist bedeutungsvoll, dass in der Konzeptionalisierung eines Zielvereinbarungssystems die Problemstellungen Beachtung finden, um dass Risiko von negativen Auswirkungen zu reduzieren.

2.3.5 Zielvereinbarungen aus der Sicht der Mitarbeiter

Im folgenden Abschnitt wird gezielt auf die kritische Sichtweise der Mitarbeiter auf das Zielvereinbarungssystem eingegangen.

Von vielen Mitarbeitern wird das Zielvereinbarungssystem als eine raffinierte Methode angesehen, welches zu erheblichen Abneigungen und Widerständen führt. Hlawaty hat die Risiken und Befürchtungen zusammengetragen, die in verschiedenen Seminaren und Workshops von Mitarbeitern genannt wurden. Zielvereinbarungen werden als komplexe Leistungsanforderung gesehen und erzeugen permanenten Leistungsdruck. Die Mitarbeiter sehen sich nicht ausreichend qualifiziert, im Umgang mit dem Zielvereinbarungssystem und befürchten zu wenig Einfluss auf die Zielerreichung nehmen zu können. Zudem fühlen sie sich überfordert, wenn sie die eigenen Fähigkeiten realistisch beurteilen sollen. Einseitige Zielvorgaben werden als vermeintliche Zielvereinbarungen deklariert und führen zu Überlastung und Leistungsverdichtung. Die Mitarbeiter befürchten, dass die Konkurrenz unter den Kollegen steigt, mit dem Resultat auf sich selbst gestellt zu sein. Zudem werden persönliche Defizite und Versagen offensichtlicher bei Nichterreichen der Zielsetzung. Sie nehmen an, ihre eigenen Interessen verstärkt vertreten zu müssen, unter dem Verlust gemeinschaftlicher Schutzbedingungen und der Mitbestimmung im Unternehmen. Die Mitarbeiter tragen Sorge in Bezug auf eine zu eng gefasste Terminierung der Gespräche. Leistungsschwache und ältere Mitarbeiter haben die Befürchtung, dem Leistungsdruck nicht standhalten zu können (vgl. Hlawaty, 2000, S. 143ff.).

2.3.6 Akzeptanzproblematiken von Zielvereinbarungen

Antoni und Giardini beschreiben unterschiedliche Gründe für die Ablehnung des Zielvereinbarungssystems aus verschiedenen Perspektiven. Die Perspektiven der Mitarbeiter und der Leitungen soll in Folgendem dargestellt werden. Teilweise erkennen die Mitarbeiter den Handlungsbedarf nicht und entwickeln kaum Problemlösungsstrategien. Die Ursache liegt beispielsweise im Change Management, wenn davon ausgegangen wird, dass die Vorteile der Veränderung jedem deutlich sind. Zielsysteme werden von den Mitarbeitern als Druckmittel interpretiert und haben keine klare Abgrenzung zwischen Ziel und Maßnahme. Aus der Perspektive der Leitungen wird befürchtet, dass die Ziele des Zielsystems nicht klar sind und es an ausreichender Bereitstellung von Ressourcen zur Zielerreichung fehlt. Sie gehen von einer mangelnden Bereitschaft ihres Teams aus und fühlen sich nicht ausreichend qualifiziert Ziele zu delegieren (vgl. Antoni/Giardini, 2002, S. 206ff.).

Unter anderem können diese Gründe dazu führen, dass das Zielvereinbarungssystem auf unterschiedlichen Hierarchieebenen nicht akzeptiert wird. Vor diesem Hintergrund ist eine gründliche Vorbereitung unabdingbar und umfasst die ersten Schritte bei der Implementierung der Unternehmensstruktur, durch Zielvereinbarungen.

Um der Akzeptanzproblematik entgegenzuwirken ist es erforderlich, dass Personalverantwortliche für ihr neues Instrument werben (vgl. Breisig, 2005, S. 133). Schulungen, Informationsveranstaltungen, Informationsbroschüren etc. sollen Instrumente sein, um dieser Aufgabe voll nachzukommen und das Zielvereinbarungssystem als ein System darzustellen, welches sich vornehmlich im Interesse der Mitarbeiter bewegt (vgl. ebd.) (siehe 2.4.3). Findet eine Identifikation der Führungskräfte mit dem System statt, können sie bessere Überzeugungsarbeit leisten.

Die Akzeptanz der Zielvereinbarung mit einem variablen Vergütungssystem, wird aus der Sicht der Mitarbeiter unterschiedlich gesehen. Es ist festzustellen, dass Mitarbeiter die stets eine hohe Leistung erwirtschaften, das System befürworten. Mitarbeiter deren Leistung unterhalb des Gesamtdurchschnittes liegt, lehnen es meistens ab (vgl. Femppel/Böhm, 2007, S. 15).

2.3.7 Motivation durch Zielvereinbarung

Der Begriff Motivation lässt sich in einem klaren Zusammenhang mit den Begriffen Ziel und Zielvereinbarung bringen. Stroebe und Stroebe verstehen unter dem Begriff Motivation „ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen und Werten produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken“ (Stroebe/Stroebe, 2003, S. 9). Wird das System der Zielvereinbarung professionell realisiert, entsteht viel Umsetzungsstärke, Klarheit und Begeisterung. Stroebe und Stroebe entwickelten ein Modell, welches die Motivation durch Zielvereinbarung als einen Kreislauf darstellt. Das Modell verdeutlicht die positive Wirkung des Zielvereinbarungssystems.

Im ersten Schritt werden erreichbare Ziele formuliert, damit die Mitarbeiter die Zielsetzung ihrer Arbeit erkennen. Somit ist der Mitarbeiter motiviert und verspürt Energie zur Leistungserbringung. Im darauffolgenden Schritt wird Motivation wahrgenommen. Es erzeugt ein gutes Gefühl, welches dazu führt, neue und höhere Ziele anzustreben (vgl. ebd., S. 20). Die Zielvereinbarung ist der Zielvorgabe, hinsichtlich der Motivation des Mitarbeiters, vorzuziehen. Werden Ziele gemeinsam formuliert, kommt es zu einer höheren Zielidentifikation vom Mitarbeiter und zu einer damit verbundenen Anreizwirkung, die Zielerreichung zu realisieren (vgl. Stroebe, 1999, S. 12). Widerstände gegen das System werden durch eine positive Grundhaltung vorgebeugt und abgebaut.

Goal-Setting Theorie

Führen durch Zielvereinbarungen lässt sich auf einen verhaltenswissenschaftlichen Ausgangspunkt zurückführen. In der Fachliteratur wird die Goal-Setting-Theorie auch als „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ bezeichnet (Breisig, 2000, S. 32f.). Die Hauptvertreter dieser Theorie sind die beiden Amerikaner Edwin A. Locke und Gary P. Latham. Ihre Theorie befasst sich mit der Beziehung zwischen der erbrachten Leistung und den Zielen mit den unzählbaren Faktoren, die diese Beziehung moderieren (vgl. Locke/Latham, 1984, S. 5ff.).

Die Theorie verfolgt zwei Entwicklungsrichtlinien, die der Managementtheorie und die der experimentellen Psychologie. Ausgehend von der Bedingung das Ziele unmittelbare Regulatoren menschlichen Handelns sind, beschäftigt sich die Theorie damit, weshalb einige Menschen bei gleichen Fähigkeiten eine höhere Leistung zeigen als andere und wie die verstärkte Motivation zustande kommt (vgl. Pietruschka, 2000, S. 39).

Es wurden Rahmenbedingungen entwickelt, die mit der Arbeitsmotivation in Verbindung gebracht werden. Die Theorie beschreibt, dass schwierige Ziele zu einer besseren Leistung führen als Leichtere. Daraus folgt, dass Ziele eine Herausforderung darstellen und anspruchsvoll definiert werden müssen (siehe 2.1.6). Die Goal-Setting Theorie fordert eine exakte Zielbestimmung, damit die Aufgabenstellung klar wird. Jedoch lassen sich Ziele, wie beispielsweise verbesserte Arbeitsbedingungen oder erhöhte Arbeitszufriedenheit schwer umsetzen. Locke und Latham sehen auch die Zielakzeptanz (Commitment) als einen wichtigen Faktor, um die Motivation zu erhöhen. Daraus folgt eine Bekräftigung der Zielvereinbarung gegenüber der Zielvorgabe, wo der Mitarbeiter durch Partizipation eine höhere Zielbindung erfährt. Als einen weiteren kognitiven Faktor wird das Feedback genannt, welches besonders leistungssteigernd wirkt, wenn der Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen Rückmeldungen über seine Leistung und deren Ergebnisse erfährt (vgl. Breisig, 2000, S. 34f. ; vgl. Locke/Latham, 1984, S. 2ff.).

Schlussendlich besagt die Theorie, dass hohe spezifische Ziele höchste Leistungen nach sich ziehen, unter der Prämisse, dass sie akzeptiert werden. „[...]specific goals direct action more reliably than vague or general goals” (Locke/Latham, 1984, S. 20.). Führungskräfte sollten jedoch darauf achten, dass die Fähigkeiten zur Zielerreichung vorhanden sind und eine entsprechende Strategie verfügbar ist.

Ein weiteres Ergebnis der Theorie ist, dass die terminierten Ziele mit einem bestimmten Leistungsgrad zu mehr Leistung führen, als die Vorgabe, nach bestem Wissen zu Handeln. Bei mehreren Zielen ist es wichtig Prioritäten zu setzen, um das Leistungsniveau halten zu können (vgl. Pietruschka, 2000, S. 40).

2.4 Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Kernelement des Zielvereinbarungssystems. Um dieses System in die Praxis umsetzen zu können, müssen regelmäßig Zielvereinbarungsgespräche stattfinden.

Zunächst sollen unterschiedliche Formen von Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aufgeführt werden. Das Zielvereinbarungsgespräch ist eine Form von Personalgesprächen neben dem Anerkennungsgespräch, Kritikgespräch, Problemgespräch, Beurteilungsgespräch, Entwicklungs- und dem Vorgesetztengespräch. Im Zielvereinbarungsgespräch, abgekürzt: ZVG, geht es um Ziele und Aufgaben, die in der nächsten Zeit anstehen und wie diese umgesetzt werden können (vgl. Jetter, 2000, S. 4-5).

Im Regelfall finden Zielvereinbarungsgespräche einmal im Jahr statt und erfordern einen partnerschaftlichen Dialog. Sie sind in Abgrenzung zu Problem- und Beurteilungsgesprächen zukunftsorientiert. Zu Beginn des Gespräches sollte die Führungskraft über aktuelle Entwicklungen im Krankenhaus informieren und die Beteiligung des Mitarbeiters beleuchten. Es folgt eine Einschätzung des Mitarbeiters in Bezug auf seine Zielerreichung und die gemeinsame Formulierung neuer Ziele. Zum Schluss sollten alle Informationen in einem Gesprächsbogen verfasst werden (vgl. Müller/Brenner, 2006, S. 249ff.).

2.4.1 Gesprächsvorbereitung der Führungskräfte

Die Führungskraft sollte sich auf das Zielvereinbarungsgespräch vorbereiten, indem sie sich mit den in der Vergangenheit formulierten Zielen befasst. Sie sollte klären, ob die Zielerreichung realistisch war und Gründe für eine eventuelle Zielabweichung ableiten. Im Vorfeld sollte sie sich in Bezug auf die Zielerreichung und Zielformulierung in die Situation des Mitarbeiters hineindenken, um auf Erwartungen, Argumentationen oder Verhaltensweisen im Gespräch vorbereitet zu sein (vgl. Bardens, 1998, S. 3f.). Eine gute Vorbereitung dient auch der Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter und verstärkt die Mitarbeiterorientierung (vgl. Saul, 1999, S. 101f.).

[...]


[1] Wenn in dieser Diplomarbeit von Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Personen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf eine geschlechtspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern.

[2] Der Begriff Team und Gruppe wird synonym verwendet.

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Zielvereinbarungen im Krankenhaus. Überlegungen zur konzeptionellen Umsetzung
Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
126
Katalognummer
V88068
ISBN (eBook)
9783638015004
ISBN (Buch)
9783638918718
Dateigröße
2209 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zielvereinbarungen, Krankenhaus, Umsetzung
Arbeit zitieren
Dipl. Pflegewirt (FH) Thomas Lücht (Autor), 2007, Zielvereinbarungen im Krankenhaus. Überlegungen zur konzeptionellen Umsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88068

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