Nutzen von integrierten Managementsystemen


Masterarbeit, 2017

103 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung.

2 Theoretische Grundlagen.
2.1 Begriffe und Definition.
2.2 PDCA-Zyklus nach DIN EN ISO 9001:2015
2.3 Integriertes Managementsystem
2.4 Normung und Zertifizierung
2.4.1 Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001:2015
2.4.2 Umweltmanagement DIN EN ISO 14001:2015
2.4.3 Arbeitsschutzmanagement OHSAS 18001
2.4.4 Informationsmanagement DIN ISO IEC 27001:2015
2.4.5 Risikomanagement ISO 31000:2015
2.5 Management Modell: St. Gallener
2.6 Management Modell: EEQM
2.7 Management Modell: Normatives-,strategisches-, operatives System

3 Aufbau und Implementierung eines IMS
3.1 Erwartungen der Interessengruppen
3.2 Vorgehensweise beim Aufbau
3.3 Unternehmensplanung
3.3.1 Unternehmenspolitik
3.3.2 Unternehmensstrategie- und Ziele
3.3.3 Maßnahmen und Umsetzung
3.4 Prozessmanagement
3.4.1 Begriff: Aufbau- und Ablauforganisation
3.4.2 Vergleich Funktions- und Prozessorientierung
3.4.3 Beschreibung der Prozessformen
3.4.4 Darstellung der Prozessarten
3.4.5 Zusammenhang der Prozessarten auf „Prozesslandschaft.“
3.4.6 Funktion des Prozessmanagements
3.4.7 Systemplanung und Optimierung der Prozesse
3.4.8 Produktionsplanung und Steuerung
3.5 Dokumentation und Berichtswesen
3.5.1 Anforderungen
3.5.2 Definition zur Dokumentation
3.5.3 Beispiele mit Praxisbezug

4 Integration von Managementsystemen
4.1 Strategisches Management
4.1.1 Einleitung
4.1.2 Darstellung der Geschäftsplanung mit den Bereichsplanungen
4.2 Operatives Management
4.2.1 Einleitung
4.2.2 Verwirklichung der Geschäftsplanung und Bereichsleitung
4.3 Managementwerkzeuge
4.3.1 Die sieben Managementwerkzeuge
4.3.2 Die sieben Qualitätswerkzeuge
4.3.3 Zusammenfassung zur Umsetzung

5 Unternehmensbewertung und Auditierung
5.1 Risikoanalyse: FMEA & SWOT
5.2 Rolle der Auditierung für das Managementsystem
5.2.1 Überblick über den Ablauf eines Audits
5.3 Bedeutung einer Zertifizierung
5.4 Benchmarking
5.5 EFQM-Bewertung

6 Nutzen von integrierten Managementsystemen
6.1 Problematik von getrennten Managementsystemen
6.2 Ziele und Zielkonflikte der Integration
6.3 Qualitativer Nutzen
6.4 Quantitativer Nutzen
6.5 Nutzen durch die Anwendung des EFQM-Modells
6.6 Erfolgreiches IMS

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Eidesstattliche Erklärung

9 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AS Arbeitsschutz

BSC Balanced Scorecard

BWL Betriebswirtschaftslehre

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

DIN Deutsches Institut für Normung

EN Europäische Norm

EM Energiemanagement

EMAS Eco-Management and Audit Scheme

FDIS Final Draft International Standard

FMEA Fehlermöglichkeits-und Einflussanalyse

HLS High Level Structure

IMS Integriertes Managementsystem

ISO International Organization of Standardization

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KVP Kontinuierliche Verbesserungs-Prozess

MS Managementsystem

PDCA Plan, Do, Check, Act

QM Qualitätsmanagement

OHSAS Occupational Health And Safety

SCC Sicherheits-Certifcate-Contractor

SQAS Safety Quality Assessment System

TS Technische Spezifikation

TQM Total Quality Management

Qualitätsbewertungsmodell im Transportgewerbe)

UM Umweltmanagement

VDA Verband der Automobilindustrie

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 PDCA-Zyklus (Deming-Kreis)

Abb. 2 Basis:ISO/FDIS 9001:2015-07-D-Übersetzung in PprEN ISO 9001

Abb. 3 Modell des neuen Qualitätsmanagements (DIN EN ISO 9001:2015)

Abb. 4 Reihenfolge und Wechselwirkungen der Prozesse

Abb. 5 in enger Anlehnung an Ruegg-Stürm (2004, S.70)

Abb. 6 Aufbau des EFQM Excellence Modell

Abb. 7 Das TQM-Haus-Schaubild

Abb. 8 Grundmodell für das kommunale Management

Abb. 9: Möglicher Aufbau eines IMS

Abb.10: Die Pyramide von Kaplan/Norton: Übersetzung der Strategie gewünschte Ergebnisse (in: Die strategiefokussierte Organisation, S.67.)

Abb. 11 Balanced Scorecard – Perspektiven (PoKa 97)

Abb. 12 Ursache-Wirkungs-Beziehungen der BSC-Perspektiven

Abb. 13 Die unterschiedlichen Aufgaben der Aufbau-und der Ablauforganisation.

Abb. 14 Funktionsziele versus Prozessziele

Abb. 15 Möglichkeiten der Dokumentation von Prozessen (in Anlehnung an [1)]

Abb. 16 Prozessarten.

Abb. 17 Beispielhafte Prozesslandschaft

Abb. 18 Zielkonflikte der Produktionsplanung und -steuerung

Abb. 19 Zusammenwirken von Planung und Steuerung im Regelkreis

Abb. 20 Dokumentationsebenen eines QM-Systems. (In Anlehnung an Hinsch 2014, S.14)

Abb. 21 Die Lösung im Kontext der integrierten Unternehmensplanung

Abb. 22 Was ist strategisch, was ist operativ?

Abb. 23 Zusammenwirken der M7 Quelle: in Anlehnung an Kamiske und Brauer (2008)

Abb. 24 Beispiel für ein Affinitätsdiagramm (Pizzalieferservice)

Abb. 25 Beispiel für ein Relationsdiagramm (erfolgreiche Anwendung der M7)

Abb. 26 Beispiel für ein Baumdiagramm (Eigenschaften eines guten Anrufbeantworters) Quelle: in Anlehnung an Theden und Colsman (2005)

Abb. 27 Arten von Matrixdiagrammen.

Abb. 28 Beispiel für ein Portfoliodiagramm (Analyse des Handy-Marktes)

Abb. 29 Problem-Entscheidungsplan zur Realisierung

Abb. 30 Grundstruktur eines Vorgangsknotennetzplans

Abb. 31 Gantt-Diagramm für Projektplanung

Abb. 32 Die elementaren Qualitätswerkzeuge, Q7

Abb. 33 Beispiel einer Fehlersammelliste

Abb. 34 Histogramm einer gruppierten Stichprobe

Abb. 35 Pareto-Diagramm

Abb. 36 Q7-Konzept-6M, nach ISHIKAWA, Kaoru, zur Sammlung möglicher Problemursachen

Abb. 37 Korrelationsdiagramm

Abb. 38 Konzept Q7- Qualitätsregelkarte Statistische Prozessregelung zur Beobachtung von Abweichungen

Abb. 39 Einsatz elementarer Werkzeuge entlang eines Problemlösungsprozesses

Abb. 40 Prinzipieller Einsatz der FMEA

Abb. 41 Meilensteine im Produktentwicklungsprozess

Abb. 42 FMEA-Bewertungsblatt

Abb. 43 SWOT Analyse

Abb. 44 Auditablauf System / Prozessaudit

Abb. 45 Ablauf Zertifizierung

Abb. 46 Ablauf des Benchmarking

Abb. 47 RADAR-Logik der EFQM und PDCA-Zyklus

Abb. 48 Inwieweit hat die Zertifizierung / Begutachtung in ihrer Organisation zu genannten Aspekten beigetragen?

Abb. 49 Status quo zertifizierter Managementsysteme im Mittelstand

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 DGQ Weiterbildung GmbH -Faktenblätter/ 6 QM1-4 / 1/17

Tab. 2 DGQ Weiterbildung GmbH -Faktenblätter/ 7 QM1-4 / 1/17

Tab. 3 DGQ Weiterbildung GmbH -Faktenblätter/ 9 QM1-4 / 1/17

Tab. 4 DGQ Weiterbildung GmbH -Faktenblätter/ 17 QM1-4 / 1/17

Tab. 5 DGQ Weiterbildung GmbH -Faktenblätter/ 20 QM1-4 / 1/17

Tab. 6 Stakeholder u. ihre Ziele (in Anlehnung an Selchert, F.W. (1999), S.40)

Tab. 7 Merkmale der Funktions-und Prozessorganisation

Tab. 8 Dokumentenstruktur- Beispiel

Tab. 9 Strategische und operative Entscheidungen eines Unternehmens

Tab.10 Bereiche der Vertriebs-und Marketingplanung für Speditionen

1 Einführung

Der Zweck von Managementsystemen liegt darin, Führungskräfte im Bewältigen der unternehmerischen Ziele zu unterstützen. In den meisten Unternehmen sind Managementsysteme wie zum Beispiel in Personal-, Finanz-, Qualitäts-,Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsmanagement vorzufinden. Diese sind gelegentlich nebeneinander implementiert oder werden in einzelnen Bereichen des Unternehmens angewendet, sodass teilweise eine Verselbstständigung stattfindet. Das bedeutet, dass weitgehend Aufgaben separat erfüllt werden und nicht einheitlich bzw. ganzheitlich. Daher ist die Unternehmensführung in der Regel bestrebt, die einzelnen Managementsysteme zu einem integrierten System zusammenzuführen.1 Der Prozess der Globalisierung führt zu rasanten Änderungen in der technologischen Entwicklung, des Wettbewerbs und beeinflusst Organisationen und Unternehmen. Um die Existenz der Unternehmen abzusichern und den Gewinn zu maximieren, bedarf es über eine gute Strategie, welche die Umweltbedingungen berücksichtigt. Folglich ist jede auf Erfolg basierte Unternehmung an einem MS gebunden, welches strategisch und anpassungsfähig ausgerichtet ist. Zur optimalen Unternehmensführung in einem MS verpflichtet sich die oberste Leitung als Führungs-und Organisationssystem. Die Aufgabe ist es, das Verhalten der Organisation adaptiv und vorausschauend in einer Weise zu beeinflussen, sodass sie lebens- und entwicklungsfähig ist und bleibt. Ferner muss das Managementsystem auch Bedingungen erfüllen, sodass sowohl die Bedürfnisse der internen als auch der externen Anspruchsgruppen befriedigt werden. Unter dem Begriff des Managementsystems kann darüber hinaus weitere Bedeutungen wie beispielsweise die Summe aller Werkzeuge, Instrumente und Unternehmensabläufe verstanden werden. Zweck der Managementsysteme ist ebenso die beständige Verbesserung. Durch die vielseitigen Aktivitäten, die ein Unternehmen umsetzen möchte, ist die Kombination verschiedener Managementsysteme zur Zielerreichung zwangsläufig.2 Das Ziel der Arbeit soll das Nutzen eines Integrierten Managementsystems (IMS) aufzeigen. Dabei wird der Fragestellung nachgegangen, wie die Einführung eines IMS im Unternehmen ablaufen sollte, damit es erfolgreich abgeschlossen werden kann. Durch diese Analyse wird festgestellt, ob die Nutzung eines IMS eine fundierte Lösung darstellt.

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel umfasst die Erläuterungen der wichtigen Begriffe, die in dem thematischen Zusammenhang relevant sind. Anschließend wird ein Überblick der verschiedenen Anforderungen der MS mit den Regelwerken aufgezeigt. Hierbei wird das Qualitätsmanagementsystem (QMS) in der DIN EN ISO 9001, das Umweltmanagementsystem (UMS) in der DIN EN ISO 14001, das Arbeitsschutzmanagement nach OHSAS 18001, das Informationsmanagement nach DIN EN ISO 27001, das Risikomanagement nach DIN EN ISO 31000 und das Energiemanagement nach DIN EN ISO 50001 vorgestellt. Hierbei wird in die Normung und Zertifizierung im Bereich des Managementsystems eingegangen. Anschließend werden Management-Modelle wie der St. Gallen und EFQM und deren Weiterentwicklung vorgestellt. Zum Abschluss wird das Management-Modell differenziert nach normativen, strategischen und operativen Systemen aufgezeigt.

2.1 Begriffe und Definition

Der Begriff Management umfasst nach der DIN EN ISO 9000 die nacheinander festgelegten Aktivitäten zum Leiten und Lenken eines Unternehmens. In Analogie des Begriffs Qualitätsmanagement (QM) wird das Management untergliedert in:3

- Definition der Politik,
- Definition der Ziele,
- Durchführung der restlichen Planung,
- Lenkung bei der Ausführung,
- Sicherung der Zielerreichung,
- Verbesserung des Managements

Es unterliegt den strategischen Randbedingungen, den Erwartungen der Interessengruppen sowie den operativen Einflüssen der Prozesse in einem Unternehmen. Das Management ist ein kontinuierlicher Kreislauf mit dem Ziel der ständigen Verbesserung und die Gewährleistung der Unternehmenspolitik. Der Kreislauf wird auch als PDCA-Zyklus oder Deming- Zyklus genannt, welches im nächsten Kapitel im Detail erläutert wird.

2.2 PDCA-Zyklus nach DIN EN ISO 9001:2015

Der PDCA- Zyklus steht für Plan-Do-Check-Act oder wird auch als Deming-Kreis bezeichnet. Dieser Zyklus stellt die strategische Randbedingung und Anforderungen an das Management dar. Der PDCA-Kreislauf erfolgt in folgenden vier Elementen, siehe Abb. 1.4 Die ISO hat offiziell am 23. September 2015 die neue DIN EN ISO 9001:2015 genannt. Innerhalb von maximal drei Jahren verlieren somit die gesamten Zertifikate nach der alten DIN EN ISO 9001:2008 ihre Gültigkeit. Die Abb. 2 veranschaulicht die Gegenüberstellung der DIN EN ISO 9001:2008 und ISO/FDIS 9001:2015, worin die Änderungen und die daraus resultierenden Anforderungen ersichtlich sind.5 Laut Definition der aus DIN EN ISO 9000 Punkt 3.6.4 sind Maßnahmen zur Eliminierung der Ursachen eines potenziellen Fehlers oder einer weiteren unerwarteten Problemsituation einzuführen. Diese werden auch als Vorbeugemaßnahmen interpretiert. Aus der Definition der DIN EN ISO 9000 Punkt 3.2.13 sind wiederkehrende Tätigkeit zur Erhöhung der Eignung und Anforderung zu erfüllen. In diesem Kapitel der Deutschen Gesellschaft Qualität (DGQ) wird auf die ständige Verbesserung hingewiesen. In der Praxis werden zwischen zwei Ansätzen der Verbesserung unterschieden. Zum einen die Neugestaltung von Abläufen und Prozessen, d.h. der Prozess wird grundsätzlich in Frage gestellt und ggf. gestoppt oder komplett geändert, sodass ein neues Prozessmodell entstehen kann. Zum anderen ist unter der Verbesserung die kleine schrittweise, permanente Validierung von Prozessen und Abläufen zu verstehen. Vereinbarte, messbare Ziele bilden die Grundlage für ein gleiches Verständnis und Handeln. Durch das Denken in Prozessen kann man erkennen, dass nicht die schlechte Arbeit zu Abweichungen führt, sondern nicht stabile Prozesse die Ursache für nicht fehlerfreie Ergebnisse darstellen. Die Abschaffung dieser Fehler und Schwachstellen bedeutet Gewinn in Form von Reduzierung in Durchlaufzeiten und Fehlerkosten und die Steigerung der Qualität. Das PDCA-Zyklus oder auch Deming- Kreis genannt, stellt die bereits aus der DIN EN ISO 9000 hingewiesene kontinuierliche Verbesserungen dar, welches in jedem modernem MS als ein gemeinsames Ziel verfolgt wird. Dies wird in den unterschiedlichen Regelwerken auch verschieden dargestellt. Das Grundprinzip der PDCA-Zyklus ist derselbe, wie in der nächsten Abb. 1 aufgezeigt wird. Die neue Struktur des PDCA-Zyklus wird in Abb. 3 dargestellt.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: PDCA-Zyklus (Deming-Kreis)7

Der PDCA-Zyklus umfasst die folgenden vier Kernaufgaben:8

- Plan (Planen): Ziel festlegen
- Do (Ausführen): Umsetzen
- Check (Überprüfen): Messen, Beurteilen, Beobachten
- Act (Handeln): Bestätigung, Korrektur, Verbesserung

Ergänzend zur Logik, die sich aus den Rahmenbedingungen einer Organisation zum Thema PDCA-Zyklus ergeben, fordern verschieden Regelwerke und Normen an vielen Stellen diese Aktivitäten. Diese werden in Kapitel 2.4 im Detail veranschaulicht.9 Grundsätzlich lauten die neuen Inhalte:10

- Integration der Forderungen aller Anspruchsgruppen
- Beachtung des Kontextes der Organisation
- Berücksichtigung von Vorbeugungsmanagement und von Risiken und Chancen an diversen Stellen, insbesondere im Prozessablauf
- Differenzierte Anlegung der Anwendungsbereiche
- Umbenennung in Dokumentierte Information, anstatt zu lenkende Dokumente und Aufzeichnungen

Schwerpunkte der Änderungen:11

- Gliederung der Norm in zwei zusätzliche Elemente
- Reduzierung formaler Anforderungen
- Verantwortung der Führungsleitung
- Schaffung einer individuellen Organisation
- Erweiterung der Zielgruppen
- Gewichtung in Prozessmanagement
- Einführung Risikomanagement
- Einführung Wissensmanagement
- Grundprinzip: KVP

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Basis:ISO/FDIS 9001:2015-07-D-Übersetzung in PprEN ISO 900112

Exemplarisch für die DIN EN ISO 9001:2015 wird in der Abb. 2 aufgezeigt, wie sich die einzelnen Abschnitte der Norm neu sortieren. Im Abschnitt eins und zwei der Norm wird der informative Bereich dargestellt. Diese enthalten keine Anforderungen. Im Abschnitt drei sind notwendige Begriffe für einen Managementsystem definiert bzw. im Falle der DIN EN ISO 9001:2015 der Verweisungen auf die Begriffsnorm 9000:2015. Die Punkte vier bis sechs und neun bis zehn werden Grundanforderungen an das Managementsystem gestellt. Der Punkt sieben und acht werden themenspezifische Anforderungen erweitert. Hierbei wird das Unternehmen dazu aufgefordert ihre Prozesse zu definieren und umzusetzen. Die Anzahl an Managementsystemnormen wird zukünftig weiter ansteigen. Die Entstehung einer neuen Norm wird erheblich vereinfacht, da ungefähr ein Drittel des Normtextes schon vorgegeben ist und für den Rest eindeutige Richtlinien vorgebeben sind.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Modell des neuen Qualitätsmanagements (DIN EN ISO 9001:2015)14

Der PDCA-Zyklus ist für die Umsetzungsphase deshalb so wichtig, da es zu einer kontinuierlichen Verbesserung nicht führen würde, wenn Prozessphasen übersprungen würden. Durch den PDCA-Zyklus sind Problemdefinition und damit die Sicherstellung, welche Investition getätigt werden müssen gesichert. Darüber hinaus liegt eine genaue Analyse vor, um potenzielle Probleme und Ursachen zu erkennen, um sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen. Bevor eine Umsetzung der Problembeseitigung eingeleitet wird, ist vorab sicherzustellen, dass eine gründliche und vollständige Problemdefinition und Ursachenanalyse durchgeführt wird. Laut der Philosophie des Toyota Wegs stehen der menschliche Denkprozess sowie die menschlichen Fähigkeiten im Vordergrund. Im Gegensatz zu anderen Instrumenten und Methoden wird dies priorisiert. Für die Planung und Entwicklung eines Aktionsplanes gilt dasselbe. Wenn der Plan nicht verständlich ist oder die Projektteilnehmer auf die vorliegende Aufgabe eingeschworen sind, werden Ressourcen unnötig verschwendet.15

2.3 Integriertes Managementsystem

Der Begriff der Integration bedeutet die Wiederherstellung eines Ganzen oder die Vervollständigung. Die wechselseitige Verknüpfung von Planungsprozessen wird in der Betriebswirtschaft als konstituierendes Merkmal der Integration betrachtet.16 Das MS wird nach der DIN EN ISO 9000 als eine Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Elementen zum Festlegen von Politik und Zielen und die Zielerreichung interpretiert.17 Heutzutage verfügen Unternehmen und Organisationen über ein MS, zumindest über ein implizites. Anderweitig wäre das Unternehmen bzw. die Organisation nicht funktionsfähig. Aufgrund der zunehmenden Anforderungen und Regelwerken werden einzelne Methoden zu einem System verbunden oder als Steuer- und Kontroll-Mechanismen systematisiert. In der Praxis werden Systeme die an ein MS gestellten Anforderungen meist nicht erfüllt. Das IMS verbindet die ursprünglich getrennten Systeme zu einem MS, welches die Aufgaben und Ansichten des Managements ganzheitlich umfasst.18 Der Fokus bei IMS liegt in der Regel auf Synergien. Die Erhaltung und Zertifizierung mehrerer, nicht aufeinander abgestimmter Systeme ist oftmals aufwendig. Durch integrierte Ansätze sind viele Synergien zu erzielen. Hierbei ist die Lenkung von Dokumenten und die Zusammenlegung von Kapazitäten der Mitarbeiter und Managementbeauftragten, integrierte Audits und einheitliche Prozessdarstellung für eine schlanke Aufbau-und Ablauforganisation und für die Senkung der Kosten notwendig.19 Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel bezüglich der Wechselwirkungen der Prozesse in ihrer Reihenfolge an. Jede Organisation hat auch die Möglichkeit den PDCA-Zyklus anzuwenden wie im Kapitel 2.2 beschrieben wurde.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Reihenfolge und Wechselwirkungen der Prozesse21

2.4 Normung und Zertifizierung

In diesem Leitfaden werden die relevanten MS erläutert, die den Vorteil haben, dass es sich nicht nur um bekannte Systeme handelt. Sie können ohne großen Aufwand in einen MS integriert werden und basieren auf einheitliche Grundlagen wie die Anwendung des PDCA-Zyklusses und die Umsetzung der prozessorientieren Vorgehensweise. Die ähnliche Struktur ist nicht nur für die Implementierung als integriertes MS von Vorteil, sondern auch für eine unabhängige Zertifizierungsgesellschaft, da diese überprüft und zertifiziert werden können. Dieser Leitfaden beinhaltet nur branchenunabhängige Normen als Grundlage für den Aufbau eines IMS.22 Die Entwicklungsphasen der Normung DIN EN ISO 9001 entstand im Jahr 1987 durch eine Phase der Harmonisierung. Es gab neben nationalen und internationalen sowie branchen- und firmenspezifischen Anforderungen auch Vorgaben, Richtlinien und Werknormen rund um das Thema der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagement. Häufig musste ein Zulieferer zu diesem Zeitpunkt ungefähr fünf Regelwerke erfüllen, welche sich zwar inhaltlich ähnelten, im Aufbau allerdings unterschieden. Diese Forderung stellte einen enormen Mehraufwand ohne zielbewusste Wertschöpfung dar. Infolgedessen wurde eine allgemeine und branchenübergreifende, international anerkannte und abgestimmte Norm eingeführt. Nach Einführung der Normung entstanden branchen- oder themenspezifische Bestrebungen zu erweiterten Regelwerken. Als Beispiel aufzuführen verfügte die Automobilbranche parallel VDA, QS 9000 und TS 16949 als Vorgaben. In der Luftfahrt gab es die DIN EN ISO 9100 und im Telekommunikationsbereich die TL 9000. Im Gesundheitsmanagement gab es eine Inflation von Regelwerken, die nur in der Bundesrepublik Deutschland getrennt nach Religion berücksichtigt wurden. Diesen Grundgedanken hätten die Ideengeber der Normung vor vielen Jahren allerdings nicht gewünscht. Mit der Phase der Integration wurde im März 2013 in Belo Horizonte in Brasilien die Überarbeitung beschlossen. Der Beschluss sollte den Aufbau und Struktur von verschiedenen Normen künftig an der DIN EN ISO 9001 orientieren, damit eine bessere und schnellere Integration der verschieden Normen ermöglicht wird. In der Zukunft soll die Struktur der DIN EN ISO 9001 als Grundlage für den Einsatz und Weiterentwicklung von Normen aller Art dienen. Hierbei ist das Thema Lenkung von Dokumenten von der Entlastung abzusehen, da die Synergien besser als bisher genutzt werden können, aufgrund der Fusion der verteilten Dokumente wie Qualitätsmanagementdokumente, Umweltdokument, Sicherheits-und Gesundheitsdokument, Energiemanagementdokumente.23

2.4.1 Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: DGQ Weiterbildung GmbH Faktenblätter QM1-4, S. 624

2.4.2 Umweltmanagement DIN EN ISO 14001:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: DGQ Weiterbildung GmbH Faktenblätter QM1-4, S.725

2.4.3 Arbeitsschutzmanagement OHSAS 18001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: DGQ Weiterbildung GmbH Faktenblätter QM1-4, S. 926

2.4.4 Informationsmanagement DIN ISO IEC 27001:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: DGQ Weiterbildung GmbH Faktenblätter QM1-4, S. 1727

2.4.5 Risikomanagement ISO 31000:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: DGQ Weiterbildung GmbH Faktenblätter QM1-4, S. 2028

2.5 Management Modell: St. Gallener

Im Jahr 1972 wurde das St. Galler Management-Modell von H. Ulrich und Krieg (2001/1974) veröffentlicht. Das Modell wird unterteilt in ein Unternehmensmodell, Führungs- und Organisationsmodell. Die Basis bildet insbesondere das Unternehmens- und Führungsmodell. Der St. Galler Modell soll Führungskräften helfen, die Aufgaben ihrer Tätigkeitsbereiche in unterschiedlichen Dimensionen zu erfassen, analysieren und in die größeren Zusammenhänge des vollständigen Unternehmens einzuordnen. Die Betrachtung umfasst das Unternehmensumfeld aus einer Stakeholder-Perspektive. Darüber hinaus werden die Interessengruppen auf einer höheren Abstraktionsebene mithilfe von verschiedenen Dimensionen und Sachverhalten analysiert.29 Das sogenannte St. Gallener Modell ist für die Systematisierung von Fragen und Themenblöcken im Management zuständig. Ein Unternehmen ist der Inbegriff komplexer Systeme, die von der Umwelt abgegrenzt und trotzdem mit ihr in Zusammenhang gebracht wird. In diesem Modell werden folgende sechs Kategorien von Begriffen abgegrenzt:30 Einen genauen Überblick über das Modell wird in der nächsten Abbildung aufgezeigt.

- Umweltbereiche
- Anspruchsgruppen
- Interaktionsthemen
- Ordnungsmomente
- Prozesse
- Entwicklungsmodi

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: in enger Anlehnung an Ruegg-Stürm (2004,S,70)31

Die Umweltsphären bestehend aus der Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft dienen als gemeinsame Grundlage und Randbedingungen für die unternehmerischen Aktivitäten. Diese bezwecken, jede Veränderungen zu sammeln sowie im Hinblick auf die Auswirkung und Bedeutung für das Unternehmen und seine Geschäftsbereiche zu analysieren. Das Unternehmen steht also in den Umweltbereichen in ständiger Wechselwirkung. Die Wertediskussion der Gesellschaft ist die Grundlage des Zusammenlebens der Menschen und die Gründung von Unternehmen, der technischen Innovation und des Wirtschaftens. Heutzutage befindet sich der Zustand des Lebens in einer sich kontinuierlich fortschreitenden Gesellschaft, die auch selber von der aktuellen technologischen Wandel, der Wirtschaft und der Natur beeinflusst wird. Die Merkmale, die für das Unternehmen von Interesse sind, sind Werte, Glaube, Einstellungen der Menschen, Bildungsstand, ökonomische Situation, Konflikte, Staat und dessen Leistungen. Die Natur und ihre Anforderungen des Klimas sind die Basen für das Überleben der Menschheit. Ressourcen wie wertvolle Bodenschätze, Luft, Wasser, Pflanzen, Tiere etc. werden durch die Natur gewonnen und für das nutzen der Unternehmen eingesetzt. Durch das menschliche Wirtschaften wird die Natur verändert und stark beeinflusst. Zunehmend sind Folgen der menschlichen Eingriffe in die Umwelt zu erkennen. Ein Beispiel dafür ist der globale Klimawandel. Der technologische Bereich des St. Gallener Modells stellt z.B. die Verkehrsmittel, Materialien sowie Verfahrenstechnologien, Medizin Know-how, Informationstechnik, Bio-und Gentechnik etc., welche der Mensch durch seinen Verstand entwickelt. Technologien erleichtern den Menschen den Alltag erheblich, dennoch können sie auch zur Gefahr werden, wie z.B. Unfälle in Atomkraftwerken zeigen. Mit der fortschreitenden Kompetenz entwickeln sich die Technologien stetig weiter. Die Wirtschaft stellt diverse Märkte wie die Finanz-, Arbeits-, Beschaffungs-,und Absatzmärkte und deren Randbedingungen, wie die Infrastruktur oder den volkswirtschaftlichen Rahmen, welcher das eigentliche Unternehmen und sein Umfeld darstellt, indem es sich behaupten und gleichzeitig expandieren muss. Die Anspruchsgruppen, auch Stakeholder genannt, sind die zentrale Elemente im Modell und beinhalten die eigenen Interessen und Ansprüche, die zum Teil konträr zueinander sind. Die Anspruchsgruppen können Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Wettbewerb, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit sein. Die Öffentlichkeit fordert beispielsweise Arbeitsplätze von den Unternehmen oder die Umwelt nicht zu gefährden und Beachtung auf eine nachhaltige Entwicklung. Des Weiteren ist die Erwartungshaltung an den Staat Steuern und Gebühren zu zahlen. Der Wettbewerb sieht das Unternehmen als Konkurrenz am Markt. Die Lieferanten hingegen erwarten eine vertrauensvolle und langfristige Zusammenarbeit und die leistungsvolle Bezahlung der erbrachten Leistung. Die Beschäftigten im Unternehmen erwarten neben fairer Behandlung und Bezahlung auch angenehme Arbeitsbedingungen. Die Unternehmen sind abhängig von den Mitarbeitern und sie stellen den potenziellen Faktor dar. Die Kunden nehmen die erbrachte Leistung der Unternehmen in Anspruch. Dadurch wird das Bestehen der Unternehmen gewährleistet, daher liegt der Fokus auf die Kundenwünschen. Zwischen den Unternehmen und den Zielgruppen herrschen Interaktionen, um welche sich das Unternehmen kümmern muss. Sie behalten die Ressourcen, die Normen und Werte sowie die Anliegen der Stakeholder. Dadurch wird das Unternehmen von verschiedenen Anspruchsgruppen abhängig und kann zu internen oder externen Zielkonflikten führen. Um die Lebensfähigkeit der Unternehmen weiterhin gewährleisten zu können, wird zuerst einmal eine klare Unternehmensausrichtung definiert. Im Modell wird diese als Strategie bezeichnet. Die Strategie bezieht sich auf die Anforderungen der Stakeholder und den eigenen Werten und versucht eine genaue Positionierung des Unternehmens zu schaffen. Dies enthält folgende Dimensionen:32

- Problemlösungs-, Produkt bzw. Leistungsspektrum
- Definition der Kernkompetenzen
- Ausrichtung/Begrenzung eigener Leistung
- Form der Kooperation mit Partnern und Lieferanten

Diese Aktivitäten sollten effektiv und effizient erfolgen. Hierfür ist eine angepasste Struktur im Unternehmen zu schaffen, um die einzelnen Abläufe effizient zu koordinieren. Es gibt notwendige Bereiche wie die Umweltsphären und diverse Anspruchsgruppen sowie Interaktionsthemen die von außen beeinflusst werden können, da diese in ständiger Wechselwirkung zusammen stehen. Die Prozesse der Ordnungsmomente bestehen aus Strategie, Kultur, Struktur, Entwicklungsmodi sowie Optimierung und Erneuerung, diese verlaufen sich dagegen innerhalb des Unternehmens. Ein weiterer Begriffskategorie stehen Prozesse wie die Management-, Geschäfts-, und Unterstützungsprozesse. Es kommt beim Prozessmanagement zu einer Integration von Aufbau- und Ablauforganisation. Das Prozessmanagement wird als Kern integrativer Managementsysteme betrachtet.33

2.6 Management Modell: EFQM

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde gegründet, mit dem Hintergrund den europäischen Unternehmen zum nachhaltigen Erfolg, auch bekannt unter dem Begriff sustainable success zu unterstützen. In diesem Modell wird von Exzellenz referiert, wobei dieser Begriff folgendermaßen definiert wird, dass die Erwartungen aller Anspruchsgruppen erfüllt werden sogar diese übertreffen durch exzellente Organisationen. Es besteht aus drei inbegriffenen Komponenten wie die acht Basiskonzepte und daraus resultierendes EFQM-Exzellenz Modell und die Radar -Logik. Diese Konzepte sind die Eckpfeiler einer exzellenten Organisation. Sie umfasst Kundenorientierung, Nachhaltige Zukunft Gestaltung sowie kontinuierliche herausragende Resultate zu erzielen. Auf diese Prinzipien bezogen hat die EFQM das EFQM-Exzellenz-Modell aufgebaut, das wie eine Hilfestellung zur Erfüllung der acht Basis Konzepte zu verstehen ist und in Zusammenhang mit der Radar Logik die Basis für die Bewertung des Reifegrads bildet. Das EFQM-Exzellenz-Modell beinhaltet Kriterien, wie die Vorgehensweise erfolgen soll und die Festlegung der Strategie und der Führung sowie Mitarbeiter und die geplanten Ressourcen und Partnerschaften. Anschließend werden die Prozesse und Produkte dargestellt, um zu prüfen was durch die Ergebniskriterien erreicht wurde. Ergebnisse bezogen auf Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafts- bezogen sind ein weiterer Bestandteil. Die Radar-Logik, welche eine Ähnlichkeit zum PDCA-Zyklus hat, wird durch einzelne Ausprägungen bedient wie Resultate beim Vorgehen, der Umsetzung und dem Bewerten sowie Verbessern.34 Das EFQM-Modell wird auch als TQM-Modell definiert und kennzeichnet Total Quality Management, welches das Konzept darstellt. TQM wird in Richtung Excellence orientiertes umfassendes integratives Managementsystem gleichgesetzt und verfolgt weiter hinaus die Forderungen der DIN EN ISO 9001. Nach dem heutigen Verständnis forciert das Modell im Management verstärkt auf dem Prozessansatz, um mit möglichst geringem Input möglichst maximalen Output zu erzielen.35Unter TQM werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionen wie die Entwicklung, Konstruktion sowie Fertigung und allen Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigen Kosten zu gewährleisten. Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung und eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglichen.“ 36 Folglich unterscheidet man zwischen normativen, strategischen und operativen Blickwinkeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Aufbau des EFQM Excellence Modell37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das TQM- Haus-Schaubild38

2.7 Management Modell: Normatives-,strategisches-, operatives System

Die Philosophie des Managements und die Vision der Unternehmensleitung beeinflussen als Leitbild alle Tätigkeiten im Unternehmen. Diese haben einen direkten Einfluss auf die normative Ebene. Im Falle der Integration der Qualitätsaspekte nimmt die TQM einen Teil dieser Managementphilosophie. Die Qualitätspolitik wird durch das visionäre Ziel ebenfalls beeinflusst, welches sich durch die kontinuierliche Verbesserung und einen vollkommen fehlerfreien Ablauf der Produktion, verbunden mit einer permanent umfassenden Zufriedenheit der Kunden zurückführen lässt.39 Zwischen den Jahren 1970 und 1980 kamen die ersten integrativen Ansätze in das Management mit neuen Themeninhalten wie die Strategie und Kultur. Ferner wurden von H. Ulrich selbst die Management-Philosophie und die Unterscheidung der drei Problemebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Anhand der Identifikation des normativen Managements gelang es H. Ulrich im Jahr 1981 die BWL für die Aufnahme einer gehobenen zugleich wertmäßigen Führungslehre und damit für ethische Fragen zum Thema Führung einzuführen. Das alte Modell von H. Ulrich und Krieg aus dem Jahr 2001/1974 wiedersprach zwar nicht diesen Entwicklungen. Die Kritik lag darin, dass einige von ihnen nicht explizit genannt wurden. Folglich kam es unter der Leitung von Bleicher zu einer neuen Forschungsinitiative im Jahr 1998 mit dem Ziel, den St. Galler-Management-Ansatz weiter zu entwickeln. Ein Konzept über integriertes Management wurde von Bleicher im Jahr 1991 veröffentlicht. Das Konzept beinhaltet insbesondere viel mehr zweitspezifische und wertende Elemente. Daraus erhielt die Führungsforschung neue Erkenntnisse bei der die unterschiedlichen Teilprobleme miteinander zu versetzen. Im Jahr 1999 wurde das Management Konzept von Bleicher in einem dreidimensionalen Bezugsrahmen dargestellt. In der ersten, vertikalen Dimension werden die Management Aspekte der Unternehmensaktivitäten, Strukturen und des Verhaltens zusammengefasst. Die zweite Ebene zeigt das normative, strategische und operative Management, indem die Probleme mithilfe ihrer unterschiedlichen Reichweite und sachlichen Komplexität gegliedert sind. In der dritten Dimension wird die Zeit mit verschiedenen Formen der Unternehmensentwicklung beleuchtet. Diese umfasst in eine innere und in eine äußere Unternehmensentwicklung. Meta-integrierende Wirkungen zeigt die Managementphilosophie über die drei genannten Dimensionen hinweg.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Grundmodell für das kommunale Management41

3 Aufbau und Implementierung eines IMS

Es ist wichtig zu verstehen, dass die wenigsten Probleme einer Organisation mit einer isolierten Lösung nicht langfristig abgeschafft werden können. Komplikationen in der Qualität, im Vertrieb oder im Produkt lassen sich meist auf Systemprobleme zurückführen. Diese Probleme können auch nur systemisch behoben werden. Dazu werden ganzheitliche oder integrierte Managementsysteme näher betrachtet. Ganzheitliche Betrachtung umfasst alle Elemente einer Organisation, diese werden in Managementmodellen wie die ISO-Familie oder die Verfahren des EFQM-Modells beschrieben, wie im vorherigen Kapitel bereits näher beschrieben wurde. Die Praxis zeigt, dass oftmals nach der DIN EN ISO 9000 eine Art von Parallelorganisation erschaffen werden, die für die Konformität zur Norm spezialisiert wird, dass einmal im Jahr den Auditor zufriedenstellen soll. Diese Vorgehensweise erweist sich meist im Nachhinein als unbefriedigend. Denn der große Aufwand rentiert sich in der Regel nicht, da die Ursachen einer gescheiterten ISO meistens nicht analysiert oder korrigiert werden und die Fehler an unwirksamen Systemen festgehalten werden. Der richtige Weg ist, dass die Führungsebene einer Organisation eine Vision von einem MS entwickeln muss, damit Standards ihre Wirkung entfalten können. Anders ausgedrückt, Standards und Normen können als hilfreiche Leitfäden dienen, aber sie zeigen uns nur was relevant ist und nicht wie die Aufgaben gelöst werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, zu wissen wie die Aufgaben zu erledigen sind und mit welcher Systematik ein MS implementiert wird.42

3.1 Erwartungen der Interessengruppen

Es sprechen viele Gründe, dass die sogenannten Anspruchsgruppen eine starke Beeinflussung auf die Ziele des Unternehmens haben, welches in der nachfolgenden Tabelle verdeutlicht wird.43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Stakeholder u. ihre Ziele (in Anlehnung an Selchert, F.W. (1999), S.40)44

3.2 Vorgehensweise beim Aufbau

Der Aufbau eines IMS ist von großer Bedeutung, da die Gliederung die Wirksamkeit und die Akzeptanz vorgibt. Die Vorgehensweise der Struktur muss folgende Anforderungen erfüllen:45

- Nachvollziehbarer und systematischer Aufbau
- Angleichung an die Organisationsstruktur
- Herstellung eines offenen Systems (weitere Integration von Managementsystemen)
- Herstellung eines Integrationsrahmens für die Realisierung der Normforderungen
- Abhängigkeiten Erkennung von horizontaler und vertikaler Verknüpfungen
- Beachtung von Verknüpfungen auf diversen horizontalen Ebenen (Gegenseitige Beeinflussung)
- Vertikale Ebene beinhaltet Normatives, strategisches und operatives Management (In Beziehung zueinander)
- Grundlage für das operative Management durch normatives und strategisches Management
- Einbeziehung des PDCA-Zyklus.

Aus den oben genannten Gründen wurde eine eigene Struktur für das IMS erarbeitet, die in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt wird:46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Möglicher Aufbau eines IMS47

3.3 Unternehmensplanung

Für bereits vorhandene Berichtssysteme wird die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Kennzahlensystem betrachtet, dient aber nicht als ein Führungsinstrument für das Managementsystem. Hingegen wird von Kaplan/Norton darauf hingewiesen, dass aus ihren Erfahrungen die erfolgreichsten Managementsysteme mit Hilfe der BSC aufgebaut wurden. Der Aufbau dieses Managementsystems fokussierte auf eine Strategie Organisation. Dies bedeutete durch Führen von messbaren Zielen eine Strategie zur Umsetzung gebracht wird. Daraus würde sich der Erfolg zwischen Kunden und Mitarbeitern und Partnern erfolgreich gestalten. In dieser Konstellation wird mithilfe der BSC die Zukunft mithilfe von mathematischen Verknüpfungen kalkuliert. Die Einbeziehung auch von kritischen Erfolgsfaktoren kann allerdings zu riskanten Vorstellungen führen wie z.B. die Berechnung mit Computern, womit die Genauigkeit und Objektivität oftmals aufgrund fehlender Quelldaten vorgetäuscht wird. Kaplan/Norton haben die BSC nach dem Ansatz eines hierarchischen Systems entwickelt. Die Mission, Grundwerte, Vision und Strategie eines Unternehmens bildeten dabei den Ausgangspunkt. Die Aufgabe der BSC war die Umsetzung der Strategie, die den Spielplan der Organisation ausmachte. In der folgenden Abbildung wird der Prozess der Unternehmensplanung von der Mission hin zur Zielplanung- und vereinbarung für jeden individuellen Beschäftigten mit seinen eigenen Aufgaben veranschaulicht. Nach erfolgter Umsetzung erfolgt die Managementbewertung, Messung und Analyse und Verbesserung der Zielerreichung.48

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 10: Die Pyramide von Kaplan/Norton: Übersetzung der Strategie gewünschte Ergebnisse (in: Die strategiefokussierte Organisation, S.67.)49

3.3.1 Unternehmenspolitik

Die Unternehmenspolitik wird bisher wenig als Führungsinstrument wahrgenommen. Zum einen wird die Politik als langfristiges deklariert und zum anderen als unbedeutend und unverbindlich. Ein weiterer Grund für die Zweifel der Führungskräfte gegenüber der Unternehmenspolitik erfolgt daraus, dass Politik oftmals mit der gelebten Realität nicht übereinstimmt. Überdies ist die Politik meistens nicht auf dem aktuellen Stand, weil sie durch veränderte Fakten überholt wird. Die Corporate Governance erschien praxisnaher und genauer, weshalb es eher von Führungskräften verwendet wurde. Mit der Corporate Governance-Diskussion wurde die Unternehmenspolitik in den Hintergrund gedrängt und heute wird immer klarer, dass dies eine Fehlentwicklung gewesen ist. Der Autor H. Ulrich, der mit W. Krieg das St. Galler Management Modell entwickelt hat, sorgte für ein besseres Verständnis der Politik im Unternehmen. Nach Ulrich ist die Unternehmenspolitik die Summe der grundlegenden Entscheide, welche das Geschehen der Organisation in die Zukunft hinein langfristig in den entsprechenden Grundlinien anordnen soll. Hierbei kommt der Begriff der Corporate Governance nicht explizit vor. Mit dem Begriff können unternehmerische Entscheidungen wie die Dokumentation oder das System verstanden werden.50

Im Folgenden wird die Unternehmenspolitik gruppiert nach Mission, Werte und Vision. Die Mission formuliert im Unternehmen die Existenzberechtigung. Die Werte beschreiben, woran man glaubt und die Basis für das Leben, das Zusammenleben, die Arbeit und das wirtschaftliche Handeln ermöglicht. Die Werte geben eine Leitlinie für das Handeln. Die Vision leitet sich aus Mission und den Werten des Unternehmens ab. Für den Aufbau eines integrativen Managementsystems gilt die Festlegung der Mission, Werte und Vision als Grundlage und nimmt einen hohen Stellenwert.

3.3.2 Unternehmensstrategie- und Ziele

Anhand der Vision war das Ziel, mehr Gewissheit zu verschaffen, welchen Weg, mit welcher Dauer, ob kurz-, mittel-, oder langfristigen Strategien diese umgesetzt werden. Ohne die Festlegung der Strategie kann keine eindeutige Grundlage für die operative Ausgestaltung des Managementsystems ermöglicht werden. Für die Umsetzung der Vision ist die Strategie eine Handlungsorientierung des Unternehmens im Wettbewerb.51 Anfang 1990er-Jahre wurde die BSC als Unternehmensstrategie eingesetzt, welches im Jahr 1992 durch Robert S. Kaplan und David P. Norton weiterentwickelt wurde, basierend auf der Idee Translate stategy into action. Mithilfe ihres Ansatzes sollten Strategien verständlicher werden und in konkreteren Aktionen realisiert werden können. Die Größen wie Umsatz und Gewinn oder Kapitalverwertung gibt keine Information über die strategische Vorbereitung der zukünftigen Entwicklung und einer tragfähigen Vision. Die BSC bietet als ein universelles Führungsinstrument eine passende Definition zur Unternehmensstrategie und der Zielsetzung des Unternehmens. Dementsprechend wird dieses Instrument zur konsequenten Ausrichtung der Aktivitäten einer Gruppe von Personen wie bspw. Unternehmen oder Organisationen sowie Projekte die auf dasselbe Ziel ausgerichtet sind eingesetzt. Daher wurde die Überlegung der BSC, des überschaubaren Berichtsbogens erschaffen. Die BSC besitzt insgesamt vier zentrale Bereiche, auch gekennzeichnet als Perspektiven, die zueinander in Wechselwirkung stehen.52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Balanced Scorecard – Perspektiven (PoKa 97)53

Aus den vier Perspektiven werden die daraus resultierenden Zusammenhänge typischerweise in einen Relationsdiagramm übertragen. Die Beziehungen lassen dann die Strategie ableiten, bspw. über Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zur Produkt- und Prozessverbesserung. Zudem erhöht sich der Lebenszyklus eines Produktes und reduziert die Kosten. Ein positiv anzumerkender Aspekt ist, dass die sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Zahl der Kunden steigen. Einen weiteren Vorteil verspricht die Umsatzsteigerung und durch den maximierten Deckungsbeitrag zur Erhöhung des Gewinns. Innerhalb der Implementierung der BSC werden einzelne Bereiche über messbare Kenngrößen operationalisiert. Diese Kenngrößen werden ergänzend mit Zielwerten dargestellt. Als Referenz eignet sich hierbei das EFQM-Modell.54

3.3.3 Maßnahmen und Umsetzung

Die BSC umfasst ein vorteilhaftes ausgedehntes einheitliches Management und Kennzahlensystem. Die Vorteile lassen sich insbesondere bei relevanten Zusammenhängen in einer Organisation aufzeigen und verhindern so ein gespaltetes Bereichsdenken. Zudem sind die Unternehmen oder Organisationen flexibel und können schnell reagieren. Dies erbringt zusätzliche Wettbewerbsvorteile. Die Prozesse von der Entwicklung der Strategie bis hin zur zielorientierten Maßnahmeumsetzung werden durch die BSC unterstützt. Mithilfe der BSC werden Klarheiten über vorhandene bereichsübergreifende Ursache-Wirkungs-Beziehungen erschaffen und allen Beschäftigten die Nützlichkeit und den Beitrag seiner Arbeit zur Zielerreichung der finanziellen Ziele des Unternehmens verdeutlicht. Die Faktoren für den Erfolg lassen sich durch ein ganzheitliches Verständnis und Kommunikation besser erzielen.55

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Ursache-Wirkungs-Beziehungen der BSC-Perspektiven56

3.4 Prozessmanagement

Bevor in einem Unternehmen die Implementierung des Prozessmanagements begonnen werden kann, müssen die Begriffe Prozess und Prozessmanagement näher erläutert werden. In einer prozessorientierten Organisation sind Prozesse für den Ablauf und die Führung notwendig. Die Beschäftigten müssen die Prozesse kennen und ihre Tätigkeiten einbeziehen. Ein Vergleich der funktions- und prozessorientierten Organisation soll die Betrachtungen der Aufgaben präziser darstellen. Im Anschluss wird der Nutzen einer Prozessorientierung veranschaulicht.

[...]


1 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2008, S. 9.

2 Vgl. Refflinghaus, R., Kern, C., Klute-Wenig, S., 2016, S. 95f.

3 Neumann, A., 2012, S. 3f.

4 Vgl. Neumann, A. 2012, S. 3f.

5 Vgl. Werner Peters Consulting, WePecCo (2016), http://www.wepeco.de/Uber-Wepeco/ISO-9001ff/iso-9001ff.html, 13.07.2017

6 Vgl. DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, S. 14. QM1-2

7 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, S. 14. QM1-2

8 Vgl. Ebd., S. 14. QM1-2

9 Vgl. DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, S. 13ff.

10 Vgl. Werner Peters Consulting, WePecCo (2016), http://www.wepeco.de/Uber-Wepeco/ISO-9001ff/iso-9001ff.html, 13.07.2017

11 Vgl. Werner Peters Consulting, WePecCo (2016), http://www.wepeco.de/Uber-Wepeco/ISO-9001ff/iso-9001ff.html, 13.07.2017

12 Werner Peters Consulting, WePecCo (2016), http://www.wepeco.de/Uber-Wepeco/ISO-9001ff/iso-9001ff.html, 13.07.2017

13 Vgl. Bünting, F., 2015, S. 10.

14 Neumann, A., 2017, S. 46.

15 Vgl. Liker, J., K., Meier, D., P., 2013, S. 463f.

16 Vgl. Von Ahsen., A., 2005, S. 32.

17 Vgl. Neumann, A., 2017, S. 5.

18 Vgl. Helmold, M., Terry, B., 2016, S. 59f.

19 Vgl. Behrendt, T., 2014, S. 13.

20 Vgl. Kudryashov, D., 2014, S. 26.

21 Kudryashov, D., 2014, S. 26.

22 Vgl. DGQ Gesellschaft GmbH, 2014, S. 14.

23 Vgl. DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.2.

24 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.6.

25 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.7.

26 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.9.

27 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.17.

28 DGQ Weiterbildung GmbH, 2014, QM 1-4, S.20.

29 Vgl. Schwegier, R., 2008, S. 106.

30 Vgl. Isabel. (2015), http://mythreads.ch/gwir2/st-galler-management-modell, 13.06.2017

31 Isabel. (2015), http://mythreads.ch/gwir2/st-galler-management-modell, 13.06.2017

32 Vgl. Neumann, A., 2012, S. 41.

33 Vgl. Neumann, A., 2017, S. 37ff.

34 Vgl. Koubek, A., Pölz, W. 2014, S. 170f.

35 Vgl. Neumann, A., 2017, S. 5.57.

36 Pischon, A., 1999, S. 143.

37 Zink, K., (2004), http://www.viprosim.de/index.php?id=318, 13.06.2017

38 Lech, H. (2004), https://www.ibs-networld.de/Ferkel/Archiv/lech-h-04-07_landstriche.html, 01.07.2017

39 Vgl. Pischon, A., 1999, S. 164.

40 Vgl. Schwegier, R., 2008, S. 107f.

41 Heinz, R. (2000), http://www.olev.de/m/management.htm#Heinz_R_2000, 01.07.2017

42 Vgl. Huber, B.M., 2016, S.10.f.

43 Vgl. Weber, W., Kabst, R., 2009, S. 207f.

44 Weber, W., Kabst, R., 2009, S. 207f.

45 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2008, S. 40.

46 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2008, S. 40.

47 Ebd., S. 41.f

48 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W., 2015, S. 16ff.

49 Friedag, H. R., Schmidt, W., 2015, S. 18.

50 Vgl. Malik, F., 2013, S. 88.

51 Vgl. Neumann, A., 2012, S. 66ff.

52 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W., 2015, S. 9ff.

53 Benes, G.M.E., Groh, P.E., 2017, S. 244.

54 Vgl. Neumann, A., 2012, S. 70.

55 Vgl. Uebel, M., Helmke, 2012, S., 15.

56 Uebel, M., Helmke, 2012, S., 15.

Ende der Leseprobe aus 103 Seiten

Details

Titel
Nutzen von integrierten Managementsystemen
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Veranstaltung
Qualitätsmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
103
Katalognummer
V882491
ISBN (eBook)
9783346225269
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Der Anhang ist aus urheberrechtlichen Gründen nicht im Lieferumfang enthalten!
Schlagworte
nutzen, managementsystemen
Arbeit zitieren
Gamze Uslu (Autor), 2017, Nutzen von integrierten Managementsystemen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/882491

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