Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Flexible Arbeitsformen
2.1.1 Definition und Dimensionen
2.1.2 Chancen und Herausforderungen
2.2 Change Management
2.2.1 Definition und Hintergründe
2.2.2 Phasenmodelle
2.3 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

3 Anwendungsteil
3.1 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene
3.2 Change Management MaBnahmen zur Einführung flexibler Arbeitsformen

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung

Abbildung 2: Change Management als integrativer Ansatz

Abkürzungsverzeichnis

BAuA: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BMAS: Bundesministerium für Arbeit und Soziales

IDG: International Data Group

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zeitalter der Digitalisierung, der Globalisierung und der Schnelllebigkeit sind Unternehmen zur Starkung der Wettbewerbsfahigkeit gezwungen, sich kontinuierlich zu wandeln. Change Management befasst sich mit der systematischen Planung von Veranderung (Vahs & Weiand, 2013, S.7). Dieser Wandel wirkt sich nicht bloB auf die Unternehmensstrukturen aus, sondern auch auf die Mitarbeiter. Ein Veranderungsprozess ist kein rein mechanischer Prozess, sondern es handelt sich um einen aktiven Prozess, bei dem Mitarbeiter eines Unternehmens ihre eigenen Vorstellungen, Bedürfnisse, Erfahrungen, Gefühle und Charakterzüge mit einbringen (Lauer, 2019, S. 5). Dabei spielen die Emotionen der Mitarbeiter eine groBe Rolle. Dies kann zu verschiedenen Herausforderungen bei der Umsetzung der geplanten Change Management MaBnahmen führen. Um einen Wandel erfolgreich zu gestalten stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Mitarbeiter für den Veranderungsprozess zu gewinnen.

Der Mitarbeiter steht zunehmend im Mittelpunkt von unternehmerischen Entscheidungsprozessen und stellt durch sein Wissen, seine Qualifikation und seine Ideen eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen dar (Zinser, 2004, S. 38). In Zeiten von Fachkraftemangel und einer niedrigen Arbeitslosenzahl von 5% im Jahr 2019 stehen Unternehmen in einem groBen Wettbewerb um exzellente Mitarbeiter (Bundesagentur für Arbeit, 2019, S. 86). Um Fachkrafte zu gewinnen und zu halten müssen Unternehmen attraktive Arbeitsbedingungen anbieten, welche die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin [BAuA], 2019, S. 6). Durch digitale Werkzeuge ist es möglich, den Mitarbeitern bei freier Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes autonomes Arbeiten zu ermöglichen (Capgemini, 2017, S. 24). Dabei liegen flexible Arbeitszeiten und somit eine bessere Work-Life-Balance laut einer Umfrage der International Data Group ([IDG], 2018) an der Spitze der Bedürfnisse der Mitarbeiter (S. 17).

Die Notwendigkeit einer Flexibilisierung von Arbeit wird zunehmend prasenter in der Arbeitswelt und Unternehmen müssen sich damit befassen, wie es möglich ist, flexible Arbeitsformen im Rahmen eines Change Managements erfolgreich einzuführen.

In dieser Arbeit wird für alle Personenbezeichnungen zur besseren Lesbarkeit die mannliche Sprachform gewahlt. Diese impliziert sowohl das mannliche als auch das weibliche Geschlecht und dient keinesfalls der Geschlechterdiskriminierung.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die Skizzierung eines Change Management Prozesses zur Unterstützung flexibleren Arbeitens in einem Unternehmen. Es werden geeignete Change ManagementMaBnahmen vorgestellt, welche sowohl einzeln als auch in ihrem Zusammenwirken eine erfolgreiche Einführung flexibler Arbeitsformen ermöglichen. Dabei wird insbesondere auf die potentiellen Herausforderungen des Veranderungsvorhabens auf der psychologisch-emotionalen Ebene eingegangen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel der Arbeit wird ein Überblick über die Relevanz des Themas “Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens” gegeben.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Anwendungsteils dargestellt, indem zunachst der Begriff “flexible Arbeitsformen” definiert wird und Dimensionen der zeitlichen und raumlichen Flexibilisierung beschrieben werden. AuBerdem werden die damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber aufgezeigt. Im Anschluss daran wird der Begriff “Change Management” definiert und es werden Hintergründe des Wandels dargestellt. Danach werden zwei Phasenmodelle des Change Management vorgestellt. Zum einen wird die Kraftfeldanalyse von Lewin erlautert, zum anderen der integrative Ansatz nach Vahs. AbschlieBend erfolgt eine Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen.

Im dritten Kapitel, dem Anwendungsteil, werden Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene erlautert, welche bei der Einführung flexibler Arbeitsformen auftreten können. Danach werden Change Management MaBnahmen beschrieben, welche die Implementierung flexibler Arbeitsformen in einem Unternehmen unterstützen sollen.

Im vierten Kapitel erfolgt eine kritische Diskussion darüber, inwiefern die ausgewahlten MaBnahmen die Implementierung flexibler Arbeitsformen einzeln und in ihrem Zusammenspiel unterstützen. Ein besonderer Fokus liegt dabei darauf, inwiefern die MaBnahmen geeignet sind, um die Herausforderungen auf der psychologisch- emotionalen Ebene zu bewaltigen.

Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit in einem Fazit zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird der Begriff des flexiblen Arbeitens definiert und es werden Möglichkeiten raumlicher und zeitlicher Flexibilisierung dargestellt. Im Anschluss daran wird auf die Chancen und Herausforderungen flexibler Arbeitsformen eingegangen.

Danach erfolgt eine Definition des Begriffs Change Managementund eine Beschreibung der Hintergründe. AnschlieBend werden zwei Phasenmodelle des Change Managementserlautert. Zum einen wird der Kraftfeldansatz nach Lewin vorgestellt, zum anderen der integrative Ansatz nach Vahs.

2.1 Flexible Arbeitsformen

2.1.1 Definition und Dimensionen

Die moderne Arbeitswelt ist zunehmend digitaler, vernetzter und flexibler. Flexibles Arbeiten wird von Eichhorst und Tobsch (2014) als eine Aufweichung der Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben der Mitarbeiter beschrieben. Dabei werden traditionelle raumliche, zeitliche und auch organisatorische Grenzen aufgehoben (S.7). Durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien ist es möglich, Arbeitsformen und Arbeitsprozesse auf vielfaltige Arten flexibel zu gestalten. In der vorliegenden Hausarbeit wird der Betrachtungsspielraum eingegrenzt und es wird ausschlieBlich auf die zeitliche und örtliche Flexibilisierung von Arbeit eingegangen, da der Fokus des Anwendungsteils auf diesen beiden Formen flexibler Arbeit liegt. zeitliche Flexibilisierung Eine zeitliche Flexibilisierung nimmt Einfluss auf die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit. Das Arbeitszeitgesetz und das Arbeitsschutzgesetz bilden den rechtlichen Rahmen für die Arbeitszeitgestaltung (BAuA, 2019, S. 4-6).

Eine Möglichkeit der zeitlichen Flexibilisierung stellt die Teilzeitarbeit dar, bei der für den Beschaftigten eine geringere als die tariflich festgelegte volle Arbeitszeit gilt. Denkbar sind hierbei neben einer taglich gleichbleibenden Arbeitszeit ein tageweiser oder wochenweiser Wechsel von Arbeitszeit und Freizeit (BAuA, 2019, S. 26). Eine besondere Form der Teilzeitarbeit ist das Jobsharing , bei dem dasArbeitszeitvolumen von zwei Beschaftigten zu gleichen oder ungleichen Teilen geleistet wird (BAuA, 2029, S.28). Im Rahmen der Gleitzeit kann der Mitarbeiter innerhalb bestimmter Grenzen frei entscheiden, wann und wie viel er an einem Arbeitstag arbeitet (BAuA, 2019, S. 34). Lebensarbeitszeitkonten sind Konten, welche im Gegensatz zu Gleitzeitkonten eine umfassendere Ansparmöglichkeit von Entgelt oder Zeitanteilen bieten. Sie dienen der langerfristigen Freistellung des Mitarbeiters oder der Absenkung der Arbeitszeit. Angespart werden kann dieses Guthaben aus ganz unterschiedlichen Beweggründen, die von einem Sabbatical bis hin zum frühzeitigeren Ausscheiden aus dem Berufsleben reichen können (BAuA, 2019, S. 52). Das Sabbatical ist eine Form eines unbezahlten Langzeiturlaubs, welcher zum Beispiel für Qualifizierungen, umfangreiche Reisen oder zur Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger genutzt wird (Klein-Schneider, 1999, S. 29). Bei der Jahresarbeitszeit gibt es ein festgelegtes Arbeitszeitvolumen, das im Laufe eines Jahres abzuleisten ist (BAuA, 2019, S. 43). Im Rahmen der Vertrauensarbeitszeit verzichtet der Arbeitgeber auf die Festlegung von Beginn und Ende der taglichen Arbeitszeit und vertraut darauf, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitspflicht erfüllt (Bundesministerium für Arbeit und Soziales [BMAS], 2017, S. 203). raumliche Flexibilisierung Eine raumliche Flexibilisierung bezieht sich auf die physischen Arbeitsplatzangebote (Zinser, 2004, S. 27). Flexible Arbeitsorte stellen neben flexiblen Arbeitszeiten das zweite wichtige Merkmal eines modernen Arbeitsplatzes dar, auch wenn 61 % der Arbeitszeit derzeit noch im Büro geleistet wird (IDG, 2018, S. 24).

Mobiles Arbeiten wurde durch die Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien angeregt. Mit Hilfe von Smartphones, Laptops oder Tablets kann zu jeder Zeit von jedem Ort aus auf digitale Informationen zugegriffen werden (Zinser, 2004, S. 27). Mitarbeiter können so ortsunabhangig, auBerhalb des Unternehmens von unterwegs aus, vom Kunden aus oder von zu Hause aus im Home Office arbeiten (BMAS, 2017, S. 201). Die Arbeitszeit im Home Office kann von den Mitarbeitern meist frei bestimmt werden. Aufgaben, Ziele und Termine und das arbeitsvertraglich festgelegte Arbeitsvolumen müssen jedoch berücksichtigt werden (BAuA, 2019, S. 49). Des Weiteren besteht durch die neuen Technologien die Möglichkeit, virtuelle Teams zu bilden. Mitarbeiter können sich so ortsunabhangig zu Teams zusammenfinden und gemeinsam an Projekten arbeiten (Zinser, 2004, S. 37). Die Begriffe Desk-Sharing oder Flexible Office bezeichnen gemeinsam genutzte Arbeitsplatzbereiche und dienen der effizienten Nutzung von Büroflachen (Boch & Konkol, 2013, S. 104). Die Mitarbeiter haben bei dieser Form des mobilen Arbeitens keinen eigenen, zugewiesenen, festen Arbeitsplatz, sondern suchen sich Einzelarbeits- oder Teamarbeitsplatze aus (Zinser, 2004, S. 28).

2.1.2 Chancen und Herausforderungen

Für Arbeitnehmer ergibt sich durch flexible Arbeitsformen ein Spannungsfeld zwischen einerseits Selbstbestimmtheit und Freiheit und andererseits Entgrenzung und Freiheitsverlust. Durch eine Flexibilisierung der Arbeit kann den Arbeitnehmern ein autonomes Anpassen ihrer Erwerbstatigkeit mit ihrem Privatleben ermöglicht werden. Dies kann mit erhöhtem Wohlbefinden und Gesundheit einhergehen (BAuA, 2019, S.6). Flexible Arbeitsmodelle sind für Mütter und Vater genauso interessant wie für Arbeitnehmer, welche Familienangehörige pflegen oder Arbeitnehmer, welche Wert auf eine individuelle Zeitgestaltung legen (Zinser, 2004, S. 38). Die Arbeit im Home Office kann zu einem ausgeglichenen Familienleben führen und erspart den Weg zur Arbeit, welcher oftmals mit einem erheblichen Zeitaufwand einhergeht (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019, S. 616). Allerdings können flexible Arbeitsformen auch Nachteile für die Arbeitnehmer mit sich bringen. Durch digitale Informations- und Kommunikationstechnologien ist es möglich, jederzeit zu arbeiten, was zu einer Entgrenzung der Arbeit führen kann. Backhaus, Wöhrmann und Tisch (2020) kommen zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter an Tagen, an denen sie im Home Office arbeiten durchschnittlich langer arbeiten und mehr Überstunden absolvieren als an Tagen, an denen diese Mitarbeiter im Büro arbeiten (S. 2). Dadurch kann es zu einer Beeintrachtigung des Wohlbefindens, der Sicherheit und der Gesundheit der Arbeitnehmer kommen (Eichhorts & Tobsch, 2014, S. 28). Mobile Arbeitsformen erfordern auf Mitarbeiterseite ein höheres MaB an Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Dies kann für Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, die nicht gerne Verantwortung übernehmen und über geringe Selbstmanagementfahigkeiten verfügen. Des Weiteren kann es bei zeitlich und raumlich flexiblen Arbeitsformen zu Auswirkungen im sozialen Bereich kommen (Stolzenberg & Heberle, 2009, S. 3). Gleitzeitmodelle und das Arbeiten im Home Office können dazu führen, dass Fahrgemeinschaften aufgelöst werden und somit weniger Kontakt zu den Kollegen und Vorgesetzten besteht.

Führungskrafte sehen sich damit konfrontiert, durch flexible Arbeitsformen weniger Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu haben. Es muss ein Wertewandel hin zu einer Vertrauens- und Kooperationskultur erfolgen, damit die Mitarbeiter bereit sind, sich auf den Wandel einzulassen (Piele & Piele, 2017, S. 28). AuBerdem erfordern flexible Arbeitsformen Fahigkeiten der virtuellen Führung, Medienkompetenz und eine Bereitschaft zu Agilitat und Veranderung (Werther & Bruckner, 2018, S. 48).

Unternehmen können durch eine gelungene Flexibilisierung der Arbeit von einer erhöhten Arbeitgeberattraktivitat profitieren (vgl. Kap. 1.1). AuBerdem kann ein Unternehmen durch flexible Arbeitsformen Ressourcen effizienter einsetzen und schneller auf Kundenwünsche und Anderungen der Nachfrage reagieren (BAuA, 2019, S. 6). Des Weiteren können Unternehmen Raum- und Energiekosten einsparen, wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit des mobilen Arbeitens oder des Desk-Sharing nutzen (BAuA, 2019, S. 50). Demgegenüber stehen Kosten, die bei der Einrichtung mobiler Arbeitsplatze entstehen, ein reduzierter Austausch unter den Mitarbeitern und eine erschwerte Leistungskontrolle der Mitarbeiter.

Bei der Einführung flexibler Arbeitsformen sollten die Interessen des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters optimal kombiniert werden, um beide Seiten zufrieden zu stellen und die positiven Effekte des flexiblen Arbeitens zu nutzen (BAuA, 2019, S. 6). Ein strukturiertes Change Management dient dazu, diesen Prozess erfolgreich zu gestalten. Im zweiten Teil des Theorieteils wird der Begriff Change Management naher erlautert.

2.2 Change Management

2.2.1 Definition und Hintergründe

Eine allgemeingültige Definition von Change Management existiert nicht. Vahs und Weiand (2013) beschreiben Change Management als “Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und Weiterentwicklung von ganzheitlichen VeranderungsmaBnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist- Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln” (S. 7). Ein Change Management mit den dazugehörigen MaBnahmen wird von Oldhafer, Nolte, Spiegel und Schrabback (2020) als Verbindung zwischen Theorie und praktischer Gestaltung bezeichnet (S.18).

Die Ursachen des Change Managements können externen oder internen Ursprungs sein. Zu den externen Ursachen zahlen zum Beispiel Technologie, Marktumfeld oder Politik. Interne Ursachen sind Komponenten der Unternehmensentwicklung, wie zum Beispiel Wachstum, Krise und Reife (Lauer, 2019, S. 59-60). Als übergeordnetes Ziel von Change Management Projekten nennen Vahs und Weiand (2013) die Steigerung der Effizienz und der Effektivitat eines Unternehmens (S.7).

Lauer (2019) nennt die drei Ansatzpunkte Individuen, Unternehmensstrukturen und Unternehmenskultur als wesentliche Faktoren des Change Managements (S. 5). Ohne die aktive Mitarbeit der Individuen als kleinste soziale Einheit der Unternehmen ist ein erfolgreicher Veranderungsprozess nicht möglich (Oldhafer et al., 2020, S. 18). Zur Unternehmensstruktur gehören formale Aufbau- und Ablauforganisationen, Strategien und Ressourcen (Lauer, 2019, S. 7). Die Unternehmenskultur umfasst informelle Strukturen, welche für Einstellungen, Werte und informelle Regeln verantwortlich sind. Diese sind von den Individuen unabhangig. In einem Veranderungsprozess sollten stets alle drei Ansatzpunkte berücksichtigt werden (Lauer, 2019, S. 8).

Wenn Unternehmen ein Change Management vollziehen, kann dies in unterschiedliche Intensitaten eingeteilt werden. Bei einem Wandel 1. Ordnung findet eine kontinuierliche Anpassung statt, welche sich im Rahmen eines Unternehmenswachstums auf einzelne Organisationseinheiten beschrankt. Ein Wandel 1. Ordnung erscheint für die Mitarbeiter eines Unternehmens logisch und rational, daher folgt hierauf wenig Angst vor Veranderung. Ein Wandel 2. Ordnung bezeichnet einschneidende Veranderungen der Arbeitsweise in einem Unternehmen, wobei der Bezugsrahmen geandert wird.Diese Art des Wandels lasst sich als Paradigmenwechsel bezeichnen. Ein Wandel 2. Ordnung erscheint den Mitarbeitern eines Unternehmens oft irrational und wenig begreifbar und führt daher zu einer Angst vor den Prozessen und den Auswirkungen des Wandels (Vahs & Weiand, 2013, S. 3). In Abbildung 1 werden die Auswirkungen des Wandels 1. und 2. Ordnung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung

Quelle: Vahs und Weiand, 2013, S. 3

2.2.2 Phasenmodelle

Es liegen verschiedene Ansatze zu Phasen erfolgsversprechender Veranderungsprozesse vor. Grundsatzlich ist festzuhalten, dass beim Change Management zwei Ebenen zu betrachten sind. Die Sachebene gibt den Beteiligten Informationen über den definierten Soll-Zustand. Die psychologische Ebene muss betrachtet werden, damit eine Vorgehensweise erarbeitet werden kann, welche die Mitarbeiter optimal durch den Veranderungsprozess führt.

Kraftfeldansatz nach Lewin

Ein populares Modell, welches die psychologische Ebene von Change Management Prozessen berücksichtigt geht auf Kurt Lewin (1958) zurück. In seinem Kraftfeldansatz beschreibt Lewin die Verhaltensweisen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter in einem Veranderungsprozess durchlaufen ( Boch & Konkol, 2013, S. 31). In der Phase des Auftauens soll eine Motivation zur Veranderung geschaffen werden, indem aktuelles und angestrebtes Verhalten thematisiert und Ziele und Vorgehenswe isen erlautert werden. So werden in der Phase des Auftauens die Rahmenbedingungen für den Veranderungsprozess definiert (Kauffeld, 2014, S. 82). Es liegt die Erkenntnis vor, dass der Status quo nicht mehr den Marktanforderungen oder der Unternehmensstrategie entspricht und somit eine Notwendigkeit zur Veranderung besteht. Durch den Veranderungsprozess wird das Unternehmen aus seinem Gleichgewichtszustand gebracht. Dadurch werden Krafte freigesetzt, um den alten Zustand zu erhalten. Um diese Krafte zu überwinden, ist es wichtig, dass die Notwendigkeit des Wandels und die Zielrichtung für alle Beteiligten klar nachvollziehbar ist (Kreutzer, 2018, S. 251). In der Phase der Veranderung kommt es zum Einsatz von VeranderungsmaBnahmen. Dabei werden neue Konzepte, Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen eingeführt und Widerstande überwunden (Kauffeld, 2014, S. 338­340). In dieser Phase gilt es, sich von Altem zu verabschieden und einen neuen Gleichgewichtszustand im Unternehmen herzustellen (Kreutzer, 2018, S. 251). Die Phase der Stabilisierung beinhaltet eine kritische Reflexion der Prozesse und Resultate und dient der Festigung des neuen Verhaltens. So werden die Veranderungen nachhaltig im Unternehmen implementiert (Kauffeld, 2014, S. 338-340). Entscheidend für den Erfolg eines Change Management Prozesses ist, dass das Gleichgewicht der Krafte, die den Wandel treiben und der Krafte, die den Wandel behindern im Laufe des Veranderungsprozesses destabilisiert wird und zum Ende des Wandels wieder stabilisiert wird (Vahs & Weiand, 2013, S. 12). Um dies zu erreichen kommen bei einem Change Management ausgewahlte Instrumente und Konzepte zum Einsatz.

Integratives Change Management nach Vahs

Ein integrativer Ansatz zur Verbindung der psychologischen Ebene des Kraftfeldansatzes nach Lewin mit der Sachebene von Veranderungsprozessen wird von Vahs beschrieben. Die Sachebene umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und die Kontrolle und Weiterentwicklung der MaBnahmen (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Change Management als integrativer Ansatz

Quelle: Vahs & Weiand, 2013, S. 12

Die Richtung und der Sinn des Veranderungsvorhabens werden gleich zu Beginn durch die Formulierung einer zukunftsweisenden Vision herausgestellt. Um eine Anderungsbereitschaft bei den Beteiligten zu erzeugen ist es wichtig ist, dass das Zukunftsbild für sie erstrebenswert ist. Dadurch wird die für den Wandel benötigte Energie freigesetzt. Die Veranderungsziele, die sich aus dem Zukunftsbild ergeben müssen nachvollziehbar und realistisch sein. Durch eine Analyse des Ist-Zustandes werden die Starken und Schwachen des Unternehmens herausgearbeitet. Auf Grundlage der in der Analysephase gewonnenen Daten wird der Veranderungsprozess in der nun folgenden Planungsphase konkret geplant. Dabei ist eine offene und vertrauensbasierte Kommunikationspolitik entscheidend, um die notwendige Geschwindigkeit und Intensitat im Wandel zu erreichen. In diesem Zuge sind Chancen, aber auch Risiken des Veranderungsvorhabens anzusprechen, um in Anschluss mit den Betroffenen Lösungsansatze zu entwickeln. Durch die Beteiligung der Betroffenen wird die Akzeptanz für den Wandel gesteigert. Noch in der Unfreezing-Phase können erste MaBnahmen durchgeführt werden. Der Erfolg dieser MaBnahmen kann dann im weiteren Prozess zur Motivation genutzt werden. Nun folgt der eigentliche Veranderungsprozess. Die Veranderungen müssen tiefgreifend und für jeden erkennbar sein. Hierbei helfen eindeutige Zeichen und neue Rituale dabei, dass der Wandel erkannt wird. So wird der Rückzug in alte Verhaltensmuster erschwert. Ein Masterplan erfasst die Teilprojekte des Wandels mit den dazugehörigen Arbeitspaketen, Verantwortlichkeiten und den Anfangs- und Endzeitpunkten. So lassen sich die personellen und finanziellen Ressourcen definieren und durch ein Umsetzungscontrolling laufend überwachen. Dies ermöglicht das Nutzen von Synergie- und Lerneffekten und schafft die Basis für einen anschlieBenden kontinuierlichen Optimierungsprozess. Neben allen planerischen Voraussetzungen ist die Vorbildfunktion der Führungskrafte elementar für einen nachhaltigen Erfolg des Veranderungsvorhabens. Die Führungskrafte müssen durch ein authentisches Denken und Handeln zeigen, dass sie hinter dem Wandel stehen und diesen auch leben. In der letzten Phase des Wandels wird die Implementierung der Veranderung abgeschlossen und das Erreichte stabilisiert. Wichtig ist, dass die Betroffenen nicht in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Daher ist eine laufende Kontrolle der MaBnahmen und deren Umsetzung wichtig. Eine Weiterentwicklung des Unternehmens entsprechend situativer Anforderungen wird durch einen kontinuierlichen Optimierungsprozess ermöglicht (Vahs & Weiand, 2013, S. 12-13).

Der integrative Ansatz nach Vahs bildet die Grundlage des Anwendungsteils dieser Arbeit (vgl. 3.2).

2.3 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

Durch technische Fortschritte im Zuge der Digitalisierung entstehen moderne Arbeitsplatze mit vielfaltigen Möglichkeiten flexibler Gestaltung. Die zeitliche Flexibilisierung der Arbeit nimmt Einfluss auf die Arbeitszeit der Arbeitnehmer. Beispiele hierfür sind die Gleitzeitarbeit, Sabbaticals oder die Vertrauensarbeitszeit. Die raumliche Flexibilisierung bezieht sich auf den Arbeitsort und umfasst mobile Arbeitsformen wie das Arbeiten im Home Office oder das Desk Sharing.

Arbeitnehmern wird durch flexible Arbeitsformen die Möglichkeit gegeben, ihr Arbeitsleben mit dem Privatleben in Einklang zu bringen. Für Unternehmen steht eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivitat, Einsparung von Kosten und eine flexible Nutzung von Ressourcen im Vordergrund. Nachteile flexibler Arbeitsformen können eine Entgrenzung von Arbeit und Privatleben sein und damit einhergehend ein vermindertes Wohlbefinden der Arbeitnehmer. Mitarbeiter und Führungskrafte müssen ihr Verhalten und ihre Einstellungen andern. Für Führungskrafte bedeutet eine Flexibilisierung der Arbeit eine verminderte Kontrolle der Mitarbeiter und das Etablieren einer neuen, vertrauensbasierten Führungskultur.

Um flexible Arbeitsformen erfolgreich in ein Unternehmen einzuführen bedarf es eines systematischen Vorgehens. Ein Change Management bedient sich ausgewahlter Instrumente mit dem Ziel, den Veranderungsprozess erfolgreich zu gestalten und nachhaltige Veranderungen in einem Unternehmen zu bewirken.

Lewin beschreibt in seinem Kraftfeldansatz die psychologische Ebene des Wandels. In der Phase des Auftauens soll eine Motivation zur Veranderung geschaffen werden. In der Phase der Veranderung kommt es zum Einsatz von VeranderungsmaBnahmen. Dabei werden neue Konzepte, Werte und Einstellungen und Verhaltensweisen eingeführt. Die Phase der Stabilisierungbeinhaltet eine kritische Reflexion der Prozesse und der Ergebnisse und dient der Festigung des neuen Verhaltens. Der integrative Ansatz von Vahs verbindet die psychologische Ebene des Kraftfeldansatzes mit der Sachebene. Die Sachebene beinhaltet die Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle und Weiterentwicklung. Vahs betont, dass eine erstrebenswerte, zukunftsweisende Vision, eine offene Kommunikationspolitik und eine Beteiligung der Betroffenen ausschlaggebend für den Erfolg des Wandels sind. AuBerdem müssen die Veranderungsziele realistisch und nachvollziehbar sein.

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