Der Titel des Referats ist aus folgender Broschüre des Bundesinstituts für Berufsbildung entnommen, welches dieser Ausarbeitung weitgehend zugrunde liegt: Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit. Hrsg: Bundesinstitut für Berufsbildung; KREKEL, E. M.; SEUSING, Beate. Bielefeld : Bertelsmann 1999

1. Tradition des Controlling

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Die Idee des Controlling geht auf die Zeit der industriellen Revolution in den USA zurück, als eine zunehmend finanzwirtschaftliche Überwachung angesichts zunehmender

Kapitalkonzentration und Fixkostenbelastung notwendig wurde.

Dabei ist Controlling nicht nur retrospektiv gerichtet, sondern hier ist die Kontrolle mit der Planung verknüpft; Controlling wird als prozeßsteuernd bezeichnet. Bildungscontrolling intendiert, pädagogische, weiterbildnerische Maßnahmen in monetären Größen zu beschreiben und nach Maßgabe der daraus gewonnenen Informationen in den Bildungsprozeß steuernd einzugreifen. Verglichen also mit Bildungsevaluation, liegt bei Bildungscontrolling der Schwerpunkt auf ökonomischen Aspekten.

Problematisch ist die Neuheit des Begriffes. Erst seit Anfang der 1990´er Jahre existiert die Idee einer eindeutigen Abgrenzung gegen Konzepte wie Evaluation, Erfolgskontrolle oder Qualitätssicherung. Dabei fehlt es offensichtlich immer noch an ausreichender Erfahrung mit dem Konzept des Bildungscontrolling in der Praxis; so fehlen auch empirische Forschungsergebnisse, nicht zuletzt deshalb, da das vollständige Konzept noch selten zur Anwendung kommt.

Jedoch ist die Tendenz zu beobachten, daß Bildungscontrolling - vornehmlich in den

größeren Betrieben (über 500 Beschäftigte) - an Bedeutung gewinnt ¹ .

2. Bildungscontrolling neben Evaluation, Erfolgskontrolle und Qualitätssicherung Auf Grund des beschriebenen Forschungsstandes läßt sich eine exakte Abgrenzung kaum vornehmen. Nicht klar ist, welcher der o.a. Begriffe als Oberbegriff gilt. In der Literatur findet

man sowohl Evaluation, oder Qualitätssicherung, ² als auch Bildungscontrolling als den jeweils allgemeineren Begriff, oder auch, daß sie als gleichrangig behandelt werden. Der Vergleich zeigt, daß die Vorgehensweise ähnlich ist, daß jedoch unterschiedliche Akzente gesetzt werden.

2.1 Zu Evaluation

Evaluation bezeichnet die Bewertung des pädagogischen Prozesses. Sie bezieht sich in der Weiterbildung auf die Beurteilung von Lehrplänen, Unterrichtsprogrammen und deren Durchführung. Kriterien, an denen eine Weiterbildungsmaßnahme gemessen werden kann, sind zum Beispiel Veränderungen im Denken und Handeln der Teilnehmer als direkte Wirkung der Maßnahme.

Evaluation als „pädagogisches Verfahren der Kontrolle der Lehr- und Lernleistung“ kann in

vier Teilkonzepte unterteilt werden ³ :

- Inputevaluation, als eine Wirkungskontrolle bei Aufnahme des Lernprozesses, durch Vortest, durch festgelegte Zugangsvoraussetzungen und Vorbedingungen;

- Outputevaluation, auch als Selbstkontrolle des Dozenten durch Tests und Arbeitsproben;

¹ Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit. Hrsg: Bundesinstitut für Berufsbildung; KREKEL, E. M.; SEUSING, Beate. Bielefeld (Hrsg.) : Bertelsmann 1999, S. 42, f.

² ebenda, S. 31

³ MERK, Richard : Weiterbildungsmanagement. Bildung erfolgreich und innovativ managen. 2., überarbeitete Auflage. Neuwied; Kriftel; Berlin : Luchterhand 1998 (Grundlagen der Weiterbildung), S. 374, f.

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- Prozessevaluation, durch teilnehmende Beobachter, Feed-Back-Bögen, um Störungen und Fehlentwicklung des Lehr- und Lernprozesses entgegenzuwirken;

- Kontextevaluation, betrachtet die Umwelt der Maßnahme, so die finanziellen, zeitlichen, räumlichen und institutionellen Rahmenbedingungen.

Evaluation ist also ein dynamischer, permanent - reflexiver Prozeß, der eine kontrollierte Rückmeldung über den Prozeßablauf geben soll.

2.2 Zu Erfolgskontrolle oder Effektivitätskontrolle

Erfolgskontrolle wird zumeist als Teilaspekt der Evaluation betrachtet. Der Begriff beschreibt einen Soll - Ist - Vergleich, z.B. des Verhaltens und Denkens der Teilnehmenden an einer Bildungsmaßnahme, also der pädagogische Erfolg der Bildungsmaßnahme, gemessen an ihren

Zielen ⁴ . Hier ist die Kosten-Nutzen-Rechnung bisher unbeachtet.

2.3 Zu Qualitätssicherung

Qualitätssicherung betrifft nicht nur Standards innerhalb einer Firma, oder nur jeweils einen Anbieter, sondern ist vielmehr international festgelegt. Für die Prämierung von Qualität bestehen als Leitfaden die DIN-ISO 9000 bis 9004. Auf Grundlage dieser Normen zertifiziert

die CERTQUA seit 1994 Bildungsmaßnahmen ⁵ . Motiviert ist diese Standardisierung durch den Wunsch, einen einheitlichen, transparenten Qualitätsstandard zu schaffen, der qualitätshohen Anbietern Vorteile verschafft und „schwarze Schafe“ aussondiert.

2.4 Zu Bildungscontrolling

Bildungscontrolling besagt, wie o.a., mehr als nur Kontrolle. Kontrolle ist zunächst nur eine ex-post - Betrachtung eines Prozesses. Der Kontrolle soll mit Controlling die ex-ante -Perspektive hinzugefügt werden ⁶ . So kann man Bildungscontrolling beschreiben als Prozeß, der jeweils parallel zum und verflochten in den Bildungsprozeß angelegt ist. „Ziel des Weiterbildungscontrolling ist es, die Effizienz und Effektivität der Weiterbildung unter Beachtung der ökonomischen und sozialen Zielsetzungen des Unternehmens zu erhöhen und

die Anpassungsfähigkeit in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu erhöhen.“ ⁷ Es wird mit Blick auf Bildungsmaßnahmen überprüft, ob der Output den Input rechtfertigt. Der Bildungsnutzen wird in Relation gesetzt zu den eingesetzten Ressourcen. Jedoch soll die betriebliche Bildungsarbeit nicht „an die Kette der Ökonomie“ gelegt werden; durch Bildungscontrolling soll ein Verbindungsglied in der „Bimentalität“ von einerseits pädagogischen und andererseits ökonomischen Prozessen geschaffen werden: erst auf Grund

⁴ Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit. Hrsg: Bundesinstitut für Berufsbildung; KREKEL, E. M.; SEUSING, Beate. Bielefeld : Bertelsmann 1999, S.17

⁵ ebenda, S. 18: „ Die CERTQUA ist eine ,Gesellschaft der Deutschen Wirtschaft zur Förderung und Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen in der Beruflichen Bildung“ (...)

⁶ ebenda, S. 19

⁷ ebenda, S. 5, aus: PIELER, Dirk: Weiterbildung - eine neue Perspektive. Von der Prozess- zur Systemsteuerung. In: Sozialwissenschaften und Berufspraxis Heft 2/1998, S 150-161

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der Transparenz durch das Bildungscontrolling soll die Bildungsarbeit im Betrieb aufgewertet

werden ⁸ .

Bildungscontrolling erstreckt sich auf den gesamten Funktionszyklus der betrieblichen

Bildungsarbeit ⁹ : Zielsetzung, Bedarfsanalyse, Gestaltung von Bildungsmaßnahmen, deren Durchführung, Kostenkontrolle, Transfersicherung / Erfolgskontrolle. Die Zielsetzung vermittelt sich aus den langfristigen Unternehmenszielen, so wie den

Bedarfen, die das Unternehmenspersonal formuliert ¹⁰ . Die Bedarfsanalyse ist ein Soll-Ist -Vergleich zwischen aktuellen und künftigen Anforderungen, so wie auch Mitarbeiterzahlen, z.B. durch Marktforschung, durch schriftliche Befragung oder Diskussion. Das direkte Mitarbeitergespräch wird jedoch als die „zentrale Form der Personalentwicklung“

angesehen ¹¹ .

Die Gestaltung und Durchführung der konkreten Bildungsmaßnahme hält mehrere Möglichkeiten offen, die Rahmenbedingungen werden vom Unternehmen gesetzt. So lassen sich externe Seminare als kompakte „Ware“ einkaufen. Hier liegt die Verantwortung über Curriculum, Durchführung und Ausgestaltung beim externen Bildungsanbieter, wobei jedoch die Inhalte und Zielsetzungen von der Firmenleitung festgesetzt werden, die die Maßnahme finanziert.

Interne Schulungen mit internem Personal sind die am meisten verbreiteten; sie gelten als die arbeitsplatznaheste Form der Weiterbildung, und nicht zuletzt als die billigste. Das Grundkonzept wird dann von der Bildungsabteilung vorgelegt, kompetentes Fachpersonal wird geschult (Trainerpersonal), sowie durch Supervision unterstützt. Bei internen Schulungen mit externen Lehrkräften werden oftmals Trainerleitfäden durch die Unternehmensleitung entwickelt, sowie die Zielvorstellung und die konkrete Ausgestaltung vorgegeben.

Bei dem Controlling der Durchführung von Bildungsmaßnahmen „werden die Möglichkeiten

der Evaluation laufender Maßnahmen kaum genutzt“ ¹² . Sogenannte „happiness - sheets“ oder auch direkte Befragungen der Teilnehmenden durch die Bildungsverantwortlichen nach den Veranstaltungen sind häufig eingesetzte Evaluationsinstrumente, um eine Rückmeldung über das aktuelle Geschehen zu erhalten. Der Wert von solchen Befragungen wird allgemein als gering bezeichnet, da man hier den Transfer noch nicht beobachten kann. Vielmehr sei der langfristige Vergleich von schriftlichen Befragungen fruchtbar, denn hier lassen sich

Tendenzen registrieren ¹³ .

Bei der Kostenkontrolle kann man drei Arten von Kosten berechnen: Die direkten Kosten, wie Teilnehmergebühren und Trainerhonorrare, indirekte Kosten und Alternativkosten, wie z.B. Arbeitsausfall und Berechnung des Gewinnes, wenn anstelle der Bildungsmaßnahme gearbeitet würde. Zumeist verzichtet man allerdings auf die Erfassung der beiden letzteren und beschränkt sich auf die direkten Kosten. Regelmäßige Kostenkontrollen dienen vorrangig

der Planung folgender Weiterbildungsperioden ¹⁴ .

⁸ Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit. Hrsg: Bundesinstitut für Berufsbildung; KREKEL, E. M.; SEUSING, Beate. Bielefeld : Bertelsmann 1999, S.22

⁹ ebenda, S. 19

¹⁰ ebenda, S. 59

¹¹ ebenda, S. 61

¹² ebenda, S. 63

¹³ ebenda

¹⁴ Ebenda, S. 65

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Bei der Transfersicherung und Erfolgskontrolle kann der Nutzen für das Unternehmen gezielt durch Befragung der Teilnehmenden am Arbeitsplatz, der Fachvorgesetzten ermittelt werden, um festzustellen, ob die Probleme, die Anlaß für die Weiterbildungsmaßnahme waren, behoben oder gemildert worden sind, bzw., ob die Maßnahmen der Kompetenzentwicklung zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Als Ex-post-Kontrolle werden Outputsteigerungen, Zeitersparnisse, Qualitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen gemessen, um die Rentabilität von Bildungsmaßnahmen zu beurteilen.

3. Gründe für das Bildungscontrolling und Ziele

Der stetige wirtschaftliche und technische Wandel bewirkt in den Unternehmen Veränderungen der Organisations- und Produktionsstrukturen. Daraus ergibt sich, dass sich auch die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter ändern müssen. Zusätzlich erstreckt sich die permanente Forderung nach Kostensenkung über alle Unternehmensbereiche, auch über den der betrieblichen Weiterbildung.

Das Bildungscontrolling übernimmt die langfristige Planung und Steuerung der betrieblichen Weiterbildungsprozesse um so eine Optimierung der Bildungsprozesse zu erreichen, und

Bildungsausgaben zu reduzieren ¹⁵ .

Bildungscontrolling oder einzelne Elemente findet man mehr in größeren Betrieben, kleinere und mittlere Betriebe planen kurzfristiger.

Man kann das Bildungscontrolling also als ein prozessorientiertes Konzept der Qualitäts- und Nutzenverbesserung bei stärkerer Kostenorientierung beschreiben. Bildungscontrolling greift unter ökonomischen Aspekten in den Bildungsprozess ein und wirkt gegebenenfalls korrigierend auf ihn ein.

So können zum Beispiel Kostentreiber ausfindig gemacht und beseitigt werden. Außerdem fördert die Kostenerfassung die Kostendisziplin. Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der eingesetzten Mittel werden transparent.

Bildungsverantwortliche müssen mit immer geringeren Mitteln immer größer werdenden Ansprüchen gerecht werden. Wichtig ist, dass die Kostenbetrachtung nicht ausschließlich der Maßstab für die Gestaltung der Bildungsarbeit sein sollte, sondern dass man auf langfristig hohe Qualität, statt auf die zunächst billigste Lösung setzt.

Bildungscontrolling bewirkt eine „Optimierung der Investitionen in Humanressourcen“ ¹⁶ . Der betriebliche Qualifizierungsbedarf (technische und organisatorische Veränderungen und die Vorbereitung auf dieselben) soll rechtzeitig durch Analysen des Weiterbildungsbedarfs erkannt werden, um dann die erforderlichen Maßnahmen effizient durchzuführen können. Bildungscontrolling übt eine erfolgsorientierte Steuerung der betrieblichen Bildungsarbeit mit Blick auf den gesamten Weiterbildungsprozess aus. Es setzt die Zielbestimmungen der Geschäftsleitung durch und bewertet die Weiterbildungsmaßnahme. Das Bildungscontrolling erhöht somit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen in der Unternehmensumwelt.

¹⁵ prozessorientiertes Konzept der Qualitäts- und Nutzenverbesserung bei stärkerer Kostenorientierung

¹⁶ KREKEL, Elisabeth M.; SEUSING, Beate (Hrsg.): Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung; Berichte zur beruflichen Bildung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld , S. 7

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Eine Aufgabe des Bildungscontrolling ist es außerdem, die Bildungsarbeit und ihre Kosten durch eine ausführliche Dokumentation transparent zu machen, um so ihre Wirtschaftlichkeit Notwendigkeit nachzuweisen, um so die Bildungsarbeit möglicherweise aufzuwerten. Unternehmens. Die Dokumentation der Bildungsarbeit soll also vor diesem Hintergrund die Wobei die Aussagekraft von repräsentativen Teilnehmerbefragungen im Anschluss an die Maßnahmen oft angezweifelt wird. Die Aufgabe des Bildungscontrolling i

tatsächlich sichtbar zu machen, denn wenn diese Belege fehlen besteht die Gefahr, dass die

Bildungsarbeit nach dem Motto „No reporting no investment“ ¹⁷ anderen Unternehmensbereichen unterliegt und künftig nicht mehr ausreichend in die Rentabilitätsüberprüfung ein Lenkungsdefizit zur Folge haben, da keine Kennzahlen im Bildungsbereich vorliegen. Nur mittels Sc

Bildungsmaßnahmen durchführen und neue Qualifikationspotentiale entwickeln. Unternehmen wirklich bringen.

Betriebswirtschaftliche Kennziffern für eine positive Veränderung können sein: Arbeitsproduktivität, Stillstandzeiten, Umsatz/Verkaufszahlen, Einhalten von Lieferterminen, Materialverbrauch, Ausschussquoten, Produktqualität, Kundenzufriedenheit, iten/Krankenstand, Anzahl der Verbesserungsvorschläge... Qualitative Erfolgskriterien können sein:

Veränderung der Unternehmenskultur, Fähigkeit zur Selbststeuerung, Verbesserung der Führungskultur, Verbesserung des Betriebsklimas, Verbesserung der Arbei

Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ... 18

zielorientierter und kundenorientierter gestaltet. Sie finden stärker in Beziehung zu den werden kann. So wird eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht. Der Controllingkreislauf „Zielsetzung Umsetzung -- Gegensteuerung“

bietet immer wieder Anstoß für Korrekturen in der Bildungsarbeit. Zielbestimmungen der Weiterbildung, individuelle Bedarfe dominieren den Inhalt jedoch.

¹⁷ S. 98 in ebd. S. 30

von BECKER, Gary S.: Human Capital. A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to

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Die Geschäftsleitung gibt - aus den Unternehmenszielen abgeleitet - wirtschaftliche Bereichsziele vor. Die verschiedenen Organisationseinheiten legen die jeweiligen Teilziele fest und teilen sie in Nutzenkategorien ein. Anschließend setzen die Weiterbildungsverantwortlichen und die Beteiligten vor Ort die einzelnen Qualifizierungsziele durch.

So sind die Mitarbeiter durch Kooperation und Kommunikation mit Vorgesetzten über eigene Bedarfe in höherem Maße für ihre eigene Weiterbildung mitverantwortlich. Jeder Vorgesetzte prüft vor Ort, welche spezifischen Qualifikationsziele für die jeweiligen Mitarbeiter resultieren, und auf welchem Weg diese umsetzbar sind. Die Mitarbeiter bzw. deren Qualifikationen werden als zentrales Unternehmenspotential angesehen.

Bildungscontrolling soll dazu beitragen, dass das Erlernte möglichst optimal umgesetzt wird, und so der betriebliche Nutzen möglichst hoch ist.

Bildungscontrolling ist ein wirksames Instrument, die Weiterbildungsarbeit stärker auf die Unternehmensziele hin auszurichten und wirtschaftlich erfolgreich zu steuern. „Bildungscontrolling hat das Ziel zu unterstützen, durch eine adäquate Qualifikation der

Humanressourcen strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen“ ²⁰ Ein tragfähiges Bildungscontrolling-Konzept muss den Weiterbildungsprozess an sich wie auch die einzelnen Elemente umfassen.

Es sollte die zentralen Funktionen „Planung - Kontrolle - Information“ wie auch die einzelnen Abläufe miteinander verbinden. Anhang 1: Dimensionen des Bildungscontrollings

4. Aktualitätsbezug - Darstellung einzelner Bildungscontrolling- Instrumente

anhand von konkreten Beispielen 21

Elemente des Bildungscontrolling finden in der Praxis - besonders aber in großen Firmen -Anwendung.

Die Elemente des Bildungscontrolling

- Zielfeststellung/Zieldefinition

- Bedarfserhebung

- Durchführungsevaluation/Erfolgskontrolle

- Evaluation und Sicherung des Transfers

- Kosten-/Nutzenüberprüfung

werden in Folge in der konkreten Anwendung beschrieben.

Die Kantonale Verwaltung Solothurn ²² führt die Zielfeststellung/Zieldefinition wie folgt durch:

Ausbildungs ²³ -Controlling Das als Steuerungsinstrument dient dazu, die

Ausbildungsaktivitäten auf die Gesamtziele der obersten Behörde angestimmt sind. Es

²⁰ aus PAPMEHL, André; BALDIN, Klaus: Kann man Bildungsnutzen messen? in ebd. S. 104

²¹ in ebd. S. 55 ff

²² von EPPRECHT, Willfried: Bildungscontrolling als Mittel zur Transferoptimierung in der betrieblichen Weiterbildung, Vortrag in Düsseldorf im Oktober 1997 in ebd. S. 67

²³ Der Begriff „ Ausbildung“ wird hier als Synonym für Weiterbildung verwendet

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Anwendbarkeit und Umsetzung des Gelernten, da die Ausbildung auf eine größtmögliche Transferwirkung ausgerichtet ist.

Das Controlling setzt dabei schon vor der Schulung im Arbeitsfeld ein und schließt dann am

- persönliche Zielbeschreibungen der Seminarteilnehmer

-- und Auswertungsbögen mit Gegenüberstellung der ursprünglichen

- ein persönliches, permanent zu ergänzendes Förderungsblatt, dass zur Steuerung und Kontrolle d

- Ausbildertelefongespräche 3-Ausbilderrückmeldungen

-Eine Bedarfserhebung findet bei den Stadtwerken Leipzig in sieben Phasen statt:

1. Phase: mulierung von Stellenbeschreibungen

2. Phase:

4. Phase:

5. Phase:

6. Phase:

7. Phase: Realisierung und Kontrolle der Maßnahmen

Konkret für das Beispiel „Abteilungssekretärin“ heißt das: Die Abteilungssekretärin und der Abteilungsleitererhalten das Anforderungsprofil zur Vorbereitung auf das gemeinsame arbeitergespräch. Im Mitarbeitergespräch erfolgt die Potentialeinschätzung anhand eines Rasters durch Abgleich der Selbsteinschätzung der Sekretärin und der Fremdeinschätzung den

Anforderungen der Stelle verglichen. Anschließend wird das Resultat des Gesprächs in einem Persönlichkeitsanforderungen/-Dieses Protokoll

die Beratung mit der Abteilung Personalentwicklung für zukünftige Maßnahmen. Personalentwicklung werden die Weiterbildungs und Entwicklungsmaßnahmen inhaltlich und zeitlich geplant und Kostenstellen zugeordnet. Diese Ergebnisse werden ebenfalls in ein Checkliste zur Umsetzung.

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Die Deutsche Telekom AG führt Erfolgskontrollen mit sogenannten Heiß-, Warm- und Kaltabfragen durch:

Die Heiß-, Warm- und Kaltabfragen sind ein mehrstufiges Evaluierungsverfahren, das zum Ausdruck bringen soll, wie aktuell das Seminar noch in der Erinnerung ist. Die Heißabfrage steht für das erste Resümee am Seminarende. Es werden Fragen zur Organisation, zur Maßnahme selbst, zum Umfeld und auch zur Kritik gestellt. Bei der Warmabfrage soll die Umsetzung des im Seminar Erlernten am Arbeitsplatz beleuchtet werden. Sie erfolgt in der Regel zwei bis vier Wochen nach der Teilnahme am Seminar. Abfrageschwerpunkte sind die Schwierigkeiten, Fragen zur Praxisnähe und Umsetzbarkeit des Erlernten sowie die Frage nach alternativen Vermittlungsformen. Die Kaltabfrage soll darstellen, was an Nutzbarem nach einer größeren zeitlichen Distanz bei den Teilnehmern wirklich im Gedächtnis geblieben ist. Die Kaltabfrage teilt sich ca. 10-12 Wochen nach dem Seminar in zwei zeitgleich durchgeführte Befragungen mit Vorgesetzten und Seminarteilnehmenden.

Die OTIS GmbH Deutschland ²⁴ führt Transfersicherung durch in Form von Vor- und Nachbereitungsgesprächen durch:

Für den Transfer in die betrieblichen Prozesse ist es sehr wichtig, dass die Ziele zwischen den Vorgesetzten und Teilnehmenden eindeutig und klar definiert sind. Vor- und Nachbereitungsgespräche anhand einer Checkliste dienen der systematischen Abfrage, der Auswertung der Seminare, dem Feedback und der internen Veröffentlichung. So soll die Einsicht in den Nutzen erhöht werden.

Die Deutsche Bank AG ²⁵ führt Kosten-Nutzen-Prüfungen durch:

Die Lernarchitektur bei der Deutschen Bank AG hat sich nachhaltig verändert. Es wird mehr und mehr mit weltweiten Videokonferenzsystemen, mit Video- und Audiokassetten bzw. „computer based“ oder online-unterstützten „self-study-packs” gearbeitet.

Für Seminare, die durch neue Medien unterstützt werden, sieht die Kosten-Nutzen-Rechnung (auch Bildungsinvestitionsrechnung) wie folgt aus:

Die Produktionskosten für die Medien (PKV) und die Kosten der Seminargestaltung (KdS) werden auf die geschätzte Nutzungsdauer (Nd) der Medien verteilt. Diese Kosten werden den Einsparungen gegenübergestellt. Die Einsparungen ergeben sich aus den Kosten pro Teilnehmertag (KpT) im Seminar und der durch den Einsatz von CBT/Video verkürzten Seminarlaufzeit (TNT).

PKV + KdS

------------------- < KpT * TNT

²⁴ vgl. FLARUP, Jochen: Nutzen-Orientierung und Transfersteuerung in der Bildungsarbeit, Oktober 1997 in ebd. S.70

²⁵ in Anlehnung an CHRIST, Michael: Moderne Lernarchitekturen und klassisches Output-Controlling? Ein Plädoyer für mehr Bildungscontrolling, Oktober 1997 in ebd. S. 71

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Die Investition lohnt sich, wenn die Kosten geringer als die Einsparungen sind. Nach jeder Mediennutzung wird der Lerner zu Praxisbezug, Verständlichkeit und/oder Zielgruppenzugehörigkeit befragt. So ist es möglich, quantitative und qualitative zu erfassen und hinsichtlich des optimalen Einsatzes der Lernsysteme auszuwerten.

Abschließend bleibt zu sagen, dass Bildungscontrolling bisher nicht die Rolle spielt, die es eigentlich spielen sollte und wie es von vielen Betriebswissenschaftlern gefordert wird. In Firmen verschiedenster Größe werden vielmehr einzelne Elemente wie Qualitätssicherung und Erfolgskontrolle einem ganzheitlichen - und natürlich auch viel umfangreicheren und

kostenaufwendigerem - Bildungscontrollingkonzept vorgezogen ²⁶ .

²⁶ nach ebd. S. 43, in diesem Text als "Anhang 2".

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Anhang 1

Aus: KREKEL, Elisabeth M.; SEUSING, Beate (Hrsg.): Bildungscontrolling - ein Konzept zur Optimierung der

betrieblichen Weiterbildung; Berichte zur beruflichen Bildung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld

Anhang 2   

Aus  : Ebenda,  43

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