Referat über Vertrauen in „Virtuellen Unternehmen“

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

u. a. unter anderem

V. Vertrauen V.gebers Vertrauensgebers VU Virtuelle Unternehmen

Referat über Vertrauen in „Virtuellen Unternehmen“

1. Einführung

Das Konzept des virtuellen Unternehmens als Kooperationsform zwischen Individuen entstand Anfang der 90er Jahre in den USA und basiert weitgehend auf selbständigen Einzelunternehmern und -Unternehmerinnen, auch Selbstangestellte, Freelancer oder Lebensunternehmer genannt, die sich bei flexiblem Einsatz auf freier Vertragsbasis zu einer temporären Organisation zusammenschließen und in diesem Rahmen qualifizierte Dienstleitungen erbringen. Nach Abschluss des Projekts bzw. des Auftrags löst sich diese Kooperationsform wieder auf und es entstehen wieder selbständige Partner.

In der Wissenschaft, die sich - zumindest im angloamerikanischen Raum - bereits Anfang der 90er Jahre mit derartigen Kooperationsformen beschäftigt hatte, hat sich der Begriff „Virtuelle Unternehmen“ zur Beschreibung derartiger Phänomene durchgesetzt.

Dabei erfolgt die Verwendung dieses Begriffs häufig undifferenziert, so wird sowohl der gesamte Untersuchungsraum, der die flexiblen Kooperationen, die einzelnen Kooperationspartner und ein eventuelles Kooperationsnetzwerk einschließt, als auch die einzelne flexible Kooperation als „Virtuelles Unternehmen“ bezeichnet. Folgt man, wie die Mehrzahl der Autoren, der letzten Definition, dann ist zu klären wie sich diese Elemente in das Untersuchungsfeld einfügen. Weitere Definitionen finden sich u. a. in Scholz, Byrne und Wolter 1

Ziel der Arbeit wird es sein, dem Leser zu verdeutlichen, w ie in VU Vertrauen aufgebaut und dieses dann erfolgreich erhalten werden kann. Dazu wird in der Arbeit in Kapitel 3.1 zuerst auf traditionelle Absicherungskonstrukte von Unternehmen eingegangen. Der Punkt 3.2 zeigt welche Bedeutung V. in VU hat, wie dieses aufgebaut wird und das die Führungsautorität einen negativen Einfluss auf V. ausübt. In Kapitel 3.3 werden Punkte aufgeführt, wie sich das gewonnene Vertrauen erhalten lässt. Eine abschließende Zusammenfassung findet sich in Kapitel 4.

¹ Scholz: Strukturkonzept (1994), 17, Byrne: Virtual (1993), 36, Wolter, Das virtuelle Unternehmen

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2. Begriffserklärung

Folgender Abschnitt versucht die Begriffe „virtuell“ „Unternehmen“ und „Vertrauen“ kurz und präzise zu beschreiben.

2.1 Virtuell

Virtuell beinhaltet den Aspekt, dass Attribute oder Funktionen einer Sache auftreten, die Sache selbst aber nicht real v orhanden ist. Diesen Aspekt greifen Davidow/Malone 2 auf, wenn sie virtuelle Produkte oder Dienstleistungen beschreiben: „The ideal virtual product of service is one that is produced instantaneously and customized in response to customer demand. It mostly exists even before it is produced. Its concept, design, and manufacture are stored in the minds of cooperating teams, in computers, and in flexible production lines.“ Im Zusammenhang von VU bedeutet "Virtuell" dabei, dass das interorganisationale Netzwerk n ach außen als homogener und eigenständiger Marktpartner in Erscheinung tritt, real jedoch nicht als örtlich klar bestimmbares Unternehmen identifiziert werden kann ("Als -ob-Unternehmen").

2.2 Unternehmen

Gablers Wirtschaftslexikon definiert ein Unternehmen als eine örtlich nicht gebundene, wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit, in der auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird. Wesensnotwendig ist die Tätigkeit eines Unternehmers oder einer Unternehmerin, der oder die Geschäftspolitik einheitlich nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung bzw. größtmöglicher Rentabilität ausrichtet und entweder privates Eigentum oder das ihm oder ihr anvertraute Kapital der Unternehmung etwaiger Unternehmerwagnis aussetzt. 3

² Davidow/Malone (1992), 4

³ Gabler Wirtschafts -Lexikon: 2163

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2.3 Vertrauen

V. bezeichnet eine Erwartung eines V.gebers in die für ihn folgenreiche Handlungsweise eines Vertrauensnehmers, die enttäuscht werden kann. In wirtschaftlichen Beziehungen kommt V., bzw. eine entsprechende à Reputation als vertrauenswürdiger Interaktionspartner, eine zunehmend wichtigere Rolle zu.

3. Vertrauen in virtuellen Unternehmen

3.1 Traditionelle Absicherung zwischen Unternehmen

Traditionelle Unternehmen haben sich aufgrund der Tatsache, dass Anstrengungen des Vertragspartners nicht beurteilbar oder versteckte Absichten des Vertragspartners zwangsläufig nicht sichtbar sind, mit formalen Vertragsabschlüssen abgesichert. ⁴ Es herrschte bei den Kooperationspartnern ein Absicherungsbedürfnis, dass umso höher war, je strategisch bedeutsamer und komplexer die zu erbringende Leistung ist. Die virtuelle Unternehmung verzichtet jedoch aufgrund ihres dynamischen Charakters weitgehend auf die vertragliche Absicherung. Beziehungsverträge und das damit verbundene Vertrauen stehen im Vordergrund. Das Vertrauen wird umso wichtiger, je mehr sich die Unternehmen untereinander vernetzen.

3.2 Aufbau von Vertrauen in virtuellen Unternehmen

3.2.1 Erfolgsvoraussetzungen für VU

Als Grundlage für den Erfolg von virtuellen Unternehmen lässt sich feststellen, dass das persönliche Vertrauen von entscheidender Bedeutung ist. Aus Umfragen ist ersichtlich, dass Firmen niemals einem Netzwerk beitreten würden, virtuell oder wie auch immer, wenn sie nicht die Führungspersönlichkeiten des anderen Unternehmens persönlich kennen würden. In einem VU sollten keine Geheimnisse

⁴ Reichwald 1998, Seite 257

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gegenüber den anderen existieren. Kernkompetenzen müssen zur Verfügung gestellt und der persönliche Kontakt gepflegt werden. Im Projekt muss es das Ziel sein, mit allen beteiligten Partnern eine Gesamtkommunikation zu erreichen. Neben der Voraussetzung einer technischen muss auch der menschlichen Seite Zeit eingeräumt werden, um Vertrauen und eine gute Zusammenarbeit zu schaffen.

3.2.2 Bedeutung von Vertrauen in virtuellen Unternehmen

Einer der Grundsätze virtueller Unternehmen ist der Verzicht auf formale, vertraglich einklagbare Absprachen. Damit es bei den Beteiligten nicht zu opportunistischem Verhalten kommt, sind planvolle Stabilisierungsmaßnahmen notwendig. Wenn die beteiligten Firmen zum Beispiel eine gemeinsame Wertvorstellung anstreben oder eine Vertrauenskultur aufbauen, können sie dieses Risiko senken. Dass Vertrauenskapital angestrebt wird, zeigt sich in zwei Punkten. Zum einem streben die Unternehmen einen guten Ruf an, zum anderen werden Faktoren gepflegt, die das Management von Vertrauenskapital begünstigen. Das dem Ansehen der Unternehmen ein großer Wert beigemessen wird, kann man daran sehen, dass die Unternehmen selbst dann eine Konsenslösung anstreben, wenn sie in einer rechtlich besseren Position dastehen. Die Arbeit an einem guten Ruf lässt sich als Darstellung der Unternehmensinternen Werte nach außen verstehen. Wenn ein Unternehmen eine sehr gute Qualität von Produkten und Leistungen bietet und zugesagte Leistungen immer einhält, Geschäftsbeziehungen zuverlässig abwickelt und für Kulanz und guten Stil bekannt ist, dann werden mögliche Partnerunternehmen diesem Unternehmen mehr Vertrauen entgegenbringen.

Das Management von Vertrauenskapital kann unter anderem durch kooperative Zusammenarbeit, durch die persönlichen Eigenschaften der Akteure und durch deren Motivation positiv beeinflusst werden. Ohne einer bestimmten Konsensbereitschaft und der damit verbundenen sozialen Kompetenz kann kaum Vertrauen bei potentiellen Partnern aufgebaut werden. Diese weichen Faktoren werden durch eine Untersuchung von Muskatewitz ⁵ belegt. In der Untersuchung zeigte sich, dass

⁵ Muskatewitz 1997, S. 135

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Mittelständische Unternehmen Persönlichkeitsentwicklung, Menschenführung und Kommunikation eine permanent sich erhöhende Bedeutung beimessen.

Laut Hand y ⁶ spielt Vertrauen bei diesen Kooperationsbeziehungen die Schlüsselrolle. Man sollte sich nicht den billigsten Partner, den mit der Kernkompetenz Nummer 1 einkaufen, sondern den wählen, zu dem ich eine irgendwie geartete Form von Vertrauensbeziehung habe oder aufgrund irgendwelcher Parameter (Nähe, gleiche Muttergesellschaft) aufbauen kann.

3.2.3 Vertrauenskultur der Firma TCG

In virtuellen Unternehmen spielt Vertrauen deshalb einen entscheidenden Faktor, da die vertragliche Absicherung fehlt. Es ist sehr wahrscheinlich, dass der generelle Aufbau von V. und gemeinsamen Werten und Normen zwischen Unternehmen durch langfristige Zusammenarbeit erreicht werden kann. Darum ist es notwendig, dass sich beide Partnerunternehmen an schriftlich dokumentierte und undokumentierte Regeln der Zusammenarbeit halten.

In dem Buch Mathews (1994) läßt sich eine Firma finden, die dieses Prinzip verfolgt. Die Firma TCG besteht aus insgesamt 24 mittelständischen Firmen die sich auf einem bestimmten EDV-Bereich spezialisiert haben. Wenn eine dieser Firmen einen Auftrag von außen bekommt, wird dieser mit Hilfe der Schwesterfirmen abgewickelt. Dabei kann man sich die interne Struktur von TCG in Form eines Netzwerkes vorstellen. Ein von außen kommender Betrachter sieht allerdings nur die Firma TCG. Um besonders erfolgreich zu sein, hat sich das sogenannte goverance structures durchgesetzt. Die entscheidenden Merkmale dieser „interorganizational goverance structure“ sind: 7

1) Selbständigkeit der durch bilaterale Verträge koordinierten Netzwerkfirmen Dies schließt die Möglichkeit von Überkreuz-Kapitalbeteiligungen zwischen einzelnen Firmen des Netzwerkes nicht aus.

2) Schwesterfirmen beim Abschluß von Verträgen bevorzugen

⁶ Handy 1995, S. 40-50

⁷ Mathews 1994, S.16

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Dadurch erhält die Unternehmensgruppe ihre Identität. Diese Regel schließt nicht aus, daß keine Verträge mehr mit externen Firmen geschlossen werden können.

3) Zwischen den Netzwerkfirmen keine Konkurrenz zulassen Dadurch wird der Grundstein für den Aufbau von Vertrauen zwischen den Netzwerkunternehmen gelegt.

4) Keine gegenseitige Ausbeutung

Die Schwesterfirmen sollten auf Gewinne aus Transaktionen mit Schwesterfirmen verzichten. Leistungsbeziehungen werden nur mit Hilfe von cost-plus -Verträgen abgewickelt.

5) Flexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie der Gruppenfirmen Es ist nicht notwendig, dass Gruppenfirmen eine Erlaubnis von anderen Gruppenfirmen einholen müssen, um Verträge mit außenstehenden Partnern abzuschließen.

6) Demokratische Verfassung des Netzwerkes

Nur durch Geschäftsbeziehungen welche zwischen den Unternehmen bestehen wird das Netzwerk zusammengehalten. Es gibt keinen Eigentümer des Unternehmens.

7) Bei einem Regelverstoß durch die Gruppenfirmen führt dies zum Ausschluß Sollte es vorkommen, dass Teilnehmerfirmen des Unternehmensnetzwerkes gegen eine oder mehrere Regeln verstoßen, dann wird dieses aus dem Netzwerk ausgeschlossen.

8) Aufnahme neuer Firmen

Sollten neue Firmen den Wunsch haben sich in das Netzwerk zu integrieren, kann dies normalerweise ohne Probleme geschehen. Es wird von den bisherigen Firmen gewünscht, da so eine weitere Expansion und Machtausbau erfolgen kann.

9) Verlassen von Firmen aus dem Netzwerk

Ein Verlassen des Netzwerkes ist jederzeit und ohne Angabe von Gründen möglich.

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10) Geschäftsbeziehungen einzelner Mitglieder zu externen Unternehmen Produkte und Leistungen können jederzeit separat außenstehenden Unternehmen angeboten werden, ohne das Mitgliedsfirmen durch Subcontracting beteiligt sind.

Diese zehn Regeln wurden laut Mathews ⁸ bis jetzt nicht niedergeschrieben, definieren aber die TCG Verfassung, ermöglichen den Zusammenhalt des Netzwerkes und geben ihm eine Entwicklungsdynamik. Im Laufe der Zeit haben sie sich in der Praxis herauskristallisiert. An einem Netzwerk wie TCG lässt sich sehr gut sehen, dass Fairness und Offenheit eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit fördert und die Entstehung von Vertrauen durch gemeinsame Werte und Normen ermöglicht wird. Eine wichtige Aufgabe des Managements ist es, diese Regeln ständig zu erweitern, neue zu konstruieren und sinnvolle einzusetzen und die Kultur der einzelnen Unternehmen zu pflegen. Es lässt sich feststellen, dass das gegenseitige Vertrauen ein sehr wichtiger Punkt für den Erfolg der Zusammenarbeit darstellt.

Zu Bedenken gibt es aber, dass es unklug wäre, Personen "blind" zu vertrauen, die man nicht näher kennt ("Blindes Vertrauen ist bestenfalls ein Indikator für Dummheit") ⁹ . Jedoch gibt es auch hier einige Grundsätze zu beachten. Prinzipiell wäre es unklug, Personen zu vertrauen, die man nicht gut kennt und von deren Arbeitsweise man nur wenig weiß.

Für den einzelnen Mitarbeiter kann es sehr motivierend wirken, wenn die Firmenleitung Vertrauen in seine Fähigkeiten legt und ihm bei der Art der Erfüllung seiner Aufgabe freie Hand lässt. Wichtig ist jedoch, dass der entsprechende Mitarbeiter des Vertrauens auch würdig ist. Bei Vertrauensmissbräuchen muss sofort eingeschritten werden und die betreffenden Personen bzw. Unternehmen müssen sofort aus dem Organisationsnetzwerk entfernt werden. Andernfalls wird das Klima des Vertrauens unweigerlich zerstört. ¹⁰ Scholz weist darauf hin, dass sich durch die gegenseitige Abhängigkeit als Schicksals- bzw. Überlebensgemeinschaft ein Vertrauensverhältnis erzwungen wird. 11

⁸ Mathews 1994, S.19

⁹ Pico 1996 S.405

¹⁰ Brüt 1996 S.34

¹¹ Scholz 1997 S.15

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Weiterhin ist von Bedeutung, dass ein kompetenter Geschäftsführer existiert, der vor allem in der Lage ist, seine Mitarbeiter zu motivieren, ihnen Eigenverantwortung beizubringen und auftretende Probleme schnell und unbürokratisch löst. Die Hauptaufgabe des Geschäftsführers ist es, eine Kultur des Vertrauens einzuführen und aufrechtzuerhalten.

Virtuelle Unternehmen möchten kurzfristige Marktchancen ausnützen und werden daher unter Umständen in sehr kurzer Zeit errichtet; diese kurze Zeit reicht nicht aus, um eine Unternehmenskultur zu errichten bzw. zu entwickeln. Falls Verträge vorhanden sind, müssen sie vieles offen lassen, weil ansonsten die Flexibilität, welche von virtuellen Unternehmen gefordert wird, verloren ginge. Virtuelle Organisationsformen müssen mit einem Minimum an Überwachung auskommen und daher auf Vertrauen basieren, da die Zeit nicht reicht, eine Unternehmenskultur aufzubauen, welche diese Funktion übernehmen würde.

3.2.4 Vertrauen statt Führungsautorität

Gemäß Lattmann ¹² resultiert Führungsautorität aus drei Quellen: Institutionelle oder formale Autorität, die sich aus der Rechtsgrundlage ergibt ( wie z.B. das im Arbeitsvertrag festgeschriebene Subordinationsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer), der Unternehmensorganisation, mit den im Organigramm oder der Stellenbeschreibung definierten Unterstellungs- oder Vorgesetztenverhältnissen und impliziten sozialen Normen, die sich in der Gesellschaft oder dem Unternehmen selbst begründen. Zweite Quelle ist die Fachautorität, das Ergebnis profunder Kenntnisse in einem Fachbereich und der Fähigkeit zu führen, z.B. durch klare Zielvorgaben und eindeutige Entscheidungen. Dritte Autoritätsquelle ist die persönliche Autorität, die sich z.B. in gerechtem Verhalten, Integrität in der Aufgabenerfüllung und in grundlegenden Wertvorstellungen und einer charismatischen Ausstrahlung äußert. Die persönliche Autorität beruht darauf, dass bei zwischenmenschlichen Beziehungen Gefühle in Form von Zu- oder Abneigung eine große Rolle spielen.

Als Rechtsgrundlage wird es in virtuellen Unternehmen in der Regel keinen Arbeitsvertrag, sondern eine Leistungsvereinbarung in einem Kooperationsvertrag

¹² Lattman (1982), 77f

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geben. Aufgrund der quasi nicht vorhandenen Hierarchie entfällt die Festschreibung von Unter- und Überstellungen. Die Fachautorität des oder der Führenden wird eher die Ausnahme als die Regel sein. Somit konzentriert sich Führung auf die persönliche Autorität als Quelle der Einflussnahme. Die Vorbildfunktion gilt auch für die Organisation des Kernunternehmens. „Dahinter steht die Idee, dass, je kompetenter die eigene Organisation des Managers ist, sich umso leichter und effektiver Netzwerkverbindungen knüpfen lassen“. 13

Der Einsatz von Macht, der traditionell mit Führung verknüpft war, ist kein probates Mittel, um die Führungsaufgabe in virtuellen Unternehmen zu erfüllen. Scholl hat herausgefunden, dass gerade kleine Projektteams die Möglichkeit bieten, auf Macht zu verzichten, weil:

- Probleme dort ausdiskutiert werden können (kognitive Übereinstimmung),

- Sympathiebeziehungen leichter aufrecht zu erhalten sind (affektive Übereinstimmung),

- Der Nutzen wechselseitiger Kooperation besser zu überschauen ist (konative Übereinstimmung).

Virtuelle Unternehmen brauchen Führer, die nicht sich selbst in den Vordergrund stellen müssen, um Erfolg zu haben. Die Zusammenarbeit ist auf Vertrauen und Respekt und nicht auf Macht und Kontrolle angelegt, ¹⁴ weil die Projektpartner schon allein wegen ihrer häufigen physischen Abwesenheit nicht kontrolliert werden können. Konstante Kontrolle ist auch nicht nötig, weil das Ergebnis zählt und jeder selbst entscheiden kann, wie er das Ziel erreicht. In virtuellen Unternehmen nimmt die Vertrauenskultur die verhaltenskontrollierende Rolle ein. Vertrauen reduziert vorhandene Unsicherheiten, ohne dass zusätzliche Kosten für Regelungssysteme anfallen. ¹⁵ In einer Vertrauensorganisation zählen Verhaltensweisen wie Ehrlichkeit, Offenheit, Toleranz, Partnerschaft, Würde und Sicherheit als tragende Säulen persönlichen Umgangs. Diese Haltung trägt auch zum Aufbau eines innovationsfördernden und fehlertoleranten Klimas bei. Aufgabe des Managements ist es, einen Vertrauensvorschuss zu geben und Sicherheit zu vermitteln. Dazu braucht es humanistische Unternehmer/innen, die die Vertrauenskultur selbst vorleben.

¹³ Scholz (1997), S. 346

¹⁴ Handy (1994), S. 82

¹⁵ Scholz (1997), 342

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Trotz aller Bemühungen ist Vertrauen als Kooperationsgrundlage nicht selbstverständlich, denn Arbeitende sind aus traditionellen Unternehmen an Kontrollmechanismen gewöhnt. Es gilt zu bedenken, dass fundamentale Veränderungen in den Köpfen stattfinden müssen, damit Vertrauen das Misstrauen als Normalfall ersetzt. Umso gründlicher muss bei der Auswahl von neuen Teammitgliedern geprüft werden, ob Zusammenarbeit auf Vertrauensbasis zu den geteilten Werten beider Seiten gehört. Letztendlich ist es eine Frage der Menschenkenntnis, über diesen Punkt möglichst vor Beginn der Kooperation Klarheit zu gewinnen. Weil das Vertrauen in virtuellen Unternehmen mangels strikter Kontrolle so wichtig ist, fordert Handy ¹⁶ für den Missbrauch ein rigides Vorgehen: „Even more important is the necessity to be ruthless if the confidence turns out the be unjustified. If you do not have confidence in a member of the team, that member must go. It is better to be rough than sorry.“ 17

Wenn das Management nicht mehr auf die Rolle des „Great man“ festgelegt ist, folgt selbstverständlich, dass Fehler natürlich und erlaubt sind. Wie alle anderen sind Führende gefordert, aus Fehlern zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Fehler zugeben zu können und zu den eigenen Fehlern zu stehen, bedingt eine Änderung des Selbstbildes der bisher „vollkommenen“ Führungskräfte. Andererseits werden sich Geführte daran gewöhnen müssen, dass Ideen und Entscheidungen von Vorgesetzten keine Perfektheitsansprüche mehr erfüllen müssen. Umso stärker werden Projektpartner und -partnerinnen in die Verantwortung genommen, denn „von oben „ wird es keine Patentrezepte mehr geben. Beide Seiten werden von der neuen Sichtweise profitieren, denn der Mensch, auch der Führende, ist von Natur aus unvollkommen.

¹⁶ Handy (1994), 144f

¹⁷ Handy (1994), 144f

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3.3 Erhalt von Vertrauen

3.3.1 Pflege des aufgebauten Vertrauens

Sollte die Zusammenarbeit einzelner Unternehmen in einem VU erfolgreich gewesen sein, wäre es sinnvoll, dass gewonnene Vertrauen für zukünftige Kooperationen zu erhalten und zu pflegen. Vertrauen lässt sich erhalten, wenn zwischen den Unternehmen eine gemeinsame Kultur und Tradition vorhanden ist, mit der sie sich identifizieren können. Die Gefahr dass die eigene Unternehmenskultur und Identität durch die Kultur des dominanten Symbiosepartners verdrängt wird ist hier eher gering. Elemente der Unternehmenskultur sind Vertrauen, Offenheit und Zusammenarbeit.

Der Vorteil von dem Erhalt des aufgebauten Vertrauens liegt darin, dass sich die einzelnen Unternehmen für zukünftige Kooperationen wesentlich schneller zusammen finden werden und so effizienter auf neue, komplexe Probleme eingehen können.

Das Vertrauen der einzelnen Partner in der Zielgruppe wird auch dadurch erhalten, wenn sich in Zukunft alle Beteiligten weiterhin durch höchste Kompetenz auszeichnen und sich selbst nach Benchmarkinggrundsätzen an den Besten orientieren.

3.3.2 Kein Missbrauch gewonnener Daten

Auch von Vorteil für den Erhalt von Vertrauen wäre es, wenn es sich kein Unternehmen leisten würde, die durch die Kooperation gewonnenen Daten über den ehemaligen Partner zu seinem eigenen Vorteil einsetzen. Der Schlüssel für den Erfolg eines jeden Unternehmens liegt in seinem Know How. Sollte dieses vom ehemaligen Partner gegen das eigene Unternehmen eingesetzt werden, würde dies zu irreparablen Schäden in dem Vertrauensverhältnis führen.

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3.4 Hindernisse die gegen alleiniges Vertrauen sprechen

Echtes Vertrauen lässt sich während der Entstehung eines virtuellen Unternehmens nicht so einfach herstellen. Wer kennt nicht den Satz: „Vertraue niemanden außer Dir selber.“ Wichtig für die Entstehung sind langfristige stabile Vertraue nsbeziehungen, allgemein akzeptierte Reputationen und stabile „Spielregeln“. ¹⁸ Auch gilt es zu bedenken, dass Vertrauen Kernkompetenz, Spezialisierung und marktlichen Effizienzdruck beeinträchtigt.

Auch ist es den Partnern sehr schwer zu vermitteln, dass virtuelle Unternehmen auf einem Vertrauensverhältnis basieren. Aus der Sicht eines Unternehmers ist es fraglich, ob man sich auf die anderen Partner verlassen kann und ob man nicht durch das mögliche Versagen eines Partners Einbußen hinnehmen muss. Ein weitaus gewichtigerer Aspekt ist die Preisgabe der Firmendaten. Es muss befürchtet werden, dass diese Informationen später gegen das eigene Unternehmen eingesetzt werden könnten. Außerdem gewährt kein Unternehmen gern Einblick in seine Schwächen, die aus dem Datenmaterial zu erkennen sind.

¹⁸ Bonus 1994

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4. Schlussbemerkung

Ziel der Arbeit war es einen Teilaspekt für den Erfolg von VU aufzuzeigen. Eine wichtige Voraussetzung für VU ist der konsequente Aufbau von

Vertrauensbeziehungen zwischen den an der VU beteiligten Module und Unternehmenseinheiten. Laut Scholz fehlen zwei bedeutende physische Attribute traditioneller Firmen, nämlich das gemeinsame juristische Dach und die gemeinsam geteilte Verwaltung beim virtuellen Unternehmen.. An ihre Stelle treten zusätzliche Merkmale, wie absolutes Vertrauen zwischen den Akteuren aber auch ausgereifte Informationstechnologie zur Verbindung der einzelnen Partner und individuelle Kernkompetenzen, die die Partner in das Unternehmen einbringen. Vertrauen gilt daher als ein ganz wesentliches Koordinationsinstrument für das Gelingen virtueller Unternehmen, da so die Risiken unvollständiger Verträge beherrschbar bleiben.

Die Entwicklung in den letzten Jahren zeigt auch, dass diese Form der Organisation auf dem Vormarsch ist. Ob als virtuelles Unternehmen oder unter anderen Bezeichnungen, die Entwicklung wird nicht mehr aufzuhalten sein. Es handelt sich nicht um einen Modetrend, um eine weitere neue Managementtheorie, die in Kürze überholt sein wird, oder um eine neue Massnahme zur Kostensenkung. Es ist eine optimale Organisationsform, um auf die gestiegenen Anforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität bei der Erfüllung von Kundenwünschen zu antworten. Der Markt verlangt also diese Entwicklung, ohne Rücksicht auf die Veränderungen, die für die Arbeitenden damit verbunden sind. Die technischen Möglichkeiten sind ebenfalls vorhanden, also wird der Trend zu flexiblen Organisationsformen von der Art der virtuellen Unternehmen trotz aller Hindernisse nicht aufzuhalten sein.

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5. Literaturverzeichnis

Bonus, H. (1994): Die Langsamkeit von Spielregeln

Byrne, John A. (1993): The Virtual Corporation

Gabler Wirtschafts-Lexikon

Mathews, J. (1994), The Governance of Inter-Organisational Networks

Muskatewitz, R. (1997) : Weiterbildungsszene Deutschla nd 96/97

Picot, A (1996): Die grenzenlose Unternehmung

Reichwald, R. (1994): Telekooperation, Verteilte Arbeits- und Organisationsformen

Scholz, C (1997): Strategische Organisation

Scholz, C (1994), Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft

Strixner, K (1994): Revolution der Führungs- und Arbeitsformen

William H. Davidow; Michael S. Malone (1992) Das virtuelle Unternehmen. Der

Kunde als Co-Produzent

Wolter, H.-J. (1998) Das virtuelle Unternehmen, Eine Organisationsform für den

Mittelstand.

Stand des Dokuments: 22.06.2001