sonstige Verzeichnisse - II -  

Abkürzungsverzeichnis

  KAM Key Account Management  

  KA-Manager Key Account Manager  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Unterschied Großkunden- und Key Account Management  

  Abbildung 2: Neun Felder Portfolio  

  Seminararbeit Kai Borstendorfer  

Einleitung - 3 -

1. Einleitung

Das Key Account Management wurde in den 70-iger Jahren zum ersten Mal eingesetzt. Zu diesem Zeitpunkt war dieses Management System alleine darauf ausgerichtet, der Einkaufsmacht des Kunden stand halten zu können. Nur große Firmen wie z.B. Dr. Oetker oder General Foods hatten den Mut, ihre Kunden mit Key Account Managern zu betreuen. Anfangs fand das KAM also nur Anwendung im Lebensmittelhandel.

Grund für die Umstellung der Kundenbetreuung war die zunehmende Umsatzkonzentration im Handel. Man sah sich gezwungen, der Einkaufsmacht der Kunden, ein System gegenüber zu stellen, dass in der Lage war, die Interessen der Industrie bestmöglichst zu vertreten und somit auch gewinnbringende Geschäfte abzuschließen.

Im Laufe der Zeit wurde das KAM immer populärer und ist heute ein weltweit verbreitetes Mittel zur Kundenbindung und -betreuung.

Immer mehr kleine und mittlere Investitionsgüterhersteller besannen sich auf diese neue Variante der Betreuung ihrer Kunde. Besonders für jene Kunden, welche vom normalen Vertrieb strategisch nicht ausreichend betreut werden konnten, bot das KAM eine Vielzahl von Möglichkeiten.

Die heutigen Aufgaben eines KA-Managers liegen jedoch nicht mehr nur darin, dem Einkauf des Kunden Paroli bieten zu können, sondern auch, dem Kunden als Partner zur Seite zu stehen.

Für den Key Account Manager ist es wichtig, den Kunden dazu zu bringen, sich so zu verhalten, dass die s trategischen Ziele des eigenen Unternehmens erfüllt werden können. Er muss dem Key Account durch die Erfahrungen des eigenen Unternehmens, einen wirtschaftlichen Vorteil verschaffen und so eine Steigerung des Erfolgs beim Kunden initiieren.

Der KA-Manager sollte also nicht nur den Fokus auf das Verkaufen legen, sondern auch darauf, den Kunden zu betreuen und zu beraten und ihm dadurch einen Vorteil zu verschaffen. Die daraus resultierende Kundenbindung sichert den Absatz der eigenen Produkte beim Key Account.

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Definition des KAM - 4 -

2. Definitionen des Key Account Managements Definition 1:

„Management-Konzept im Verkauf, das

Definition 2:

Der Begriff „Key Account Management“ wird in der Literatur vielfach auch unter einem anderen Namen verwendet. Folgende Synonyme werden benutzt:

- Account Management,

- Corporate Account Management,

- Großkundenmanagement,

- International Account Management,

- Kundengruppenmanagement,

- Kundenmanagement,

- Major Account Management,

- Market Management,

- Marktmanagement,

- National Account Management,

- Total Account Management,

- Schlüsselkundenmanagement. 4

Die eigentliche Tätigkeit eines solchen Managers wird dadurch jedoch nicht beeinflusst. Die Unterschiede was die eigentliche Tätigkeit angeht sind sehr gering. Im Fordergrund steht im Grunde immer die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden.

¹ Vom Verfasser an die neue Rechtschreibung angepasst

² Quelle: Diller, Hermann: Vahlens großes Marketing Lexikon, München 1992, S. 530

³ Quelle: Gemel, Richard; Geisbüsch, Hans-Georg; Lauer, Hermann, Das kleine Marketing

Lexikon, Düsseldorf 1995, 142

⁴ vgl. Quelle: Rau, Harald: Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, Wiesbaden 1994, S.

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Wann soll ein KAM eingesetzt werden? - 5 -

3. Wann soll ein Key Account Management eingesetzt werden?

Im Industriegütervertrieb wird der Key Account Manager meist dann eingesetzt, wenn es sich im Vertrieb um komplexe Kundenstrukturen handelt und die Größe des Kunden entsprechend ist.

Abbildung 1: Unterschied Großkunden- und Key Account Management

Quelle: Rau Harald, Key Account Management, Konzepte für wirksames Beziehungs- Wiesbaden 1994

Es gibt verschiedene Kriterien die erfüllt werden sollten bevor man sich als Unternehmer dafür entscheidet, ein KAM einzuführen. Zuerst einmal sollte man sich darüber Gedanken machen, ob das eigene Unternehmen groß genug für KAM ist. Schließlich ist die Einführung eines solchen Vertriebsstrangs mit Kosten verbunden, die natürlich auch kompensiert werden müssen. Entsprechend muss untersucht werden, ob der Kunde auch wirklich die Mengen im Unternehmen einkauft, oder ob er das Potential besitzt sich in Zukunft so zu entwickeln, um überhaupt als Key Account zu gelten. Wichtig ist auf jeden Fall zu analysieren, wie sich eine verstärkte Beziehung zu dem Kunden durch KAM, auf das gegenseitige Geschäft auswirken würde. Mit einer Portfolio-Analyse lässt sich herausfinden, welche Kunden für eine verstärkte Betreuung durch

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Wann soll ein KAM eingesetzt werden? - 6 -

KA-Manager sollte.

Die bisherige Kundenbewertung stützte sich alleine auf Umsatzdimensionen. Besser geeignet ist eine dynamische Rechnung, da es um langfristige Gewinnmaximierung sowie um die Sicherung des Unternehmensfortbestandes geht. Anwendbar wäre die „Customer Lifetime Value“ Bewertung. Hierbei gehen in die Kundenbewertung sowohl Umsatz- und Deckungsbeiträge, als auch die

Wettbewerbsvorteile sowie die Konkurrenzsituation und Kundenattraktivität ein. ⁵ Für die letzten beiden eignet sich besonders die Portfolio-Analyse sehr gut. Durch jene erhält man als Ergebnis eine Einteilung der Kunden in Segmente, die mit der Wertigkeit der Kunden zusammenhängen. Um dies herauszufinden muss man die relative Wettbewerbsposition des einzelnen Kunden, sowie die Kundenattraktivität analysieren und anschließend graphisch in einem Portfolio (9 Felder Portfolio) darstellen. Die Kunden, die sich in der graphischen Darstellung so weit wie möglich rechts oben befinden, sollte man in Betracht ziehen, um sie in den Kreis der Key Accounts aufzunehmen.

Abbildung 2: Neun Felder Portfolio

⁵ vgl. Quelle: Business Guide: Key Account Management, Königsdisziplin im Vertrieb,

URL: http://www.salesprofi.de/bp/vertrieb-verkauf/index.htm [Stand 12.01.2001]

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Eigenschaften eines KAM - 7 - WeitereEntscheidungsfaktoren in Bezug auf KAM sind:

- die Komplexität der Produkte;

- die Größe der gesamten Vertriebsstruktur;

- die Menge der notwendigen Kontakte.

4. Eigenschaften eines Key Account Managers

Grundlage für den Einstieg in diese Berufsgruppe ist eine fundierte Ausbildung, mit Abitur oder Fachabitur, einem Hochschulstudium, mehrjähriger

Berufserfahrung und nachgewiesener Verkaufserfahrung. Des weiteren sind Fremdsprachenkenntnisse ebenfalls erwünscht.

Wer aber nun glaubt, dies seien die einzigen Voraussetzungen, der sieht sich getäuscht.

Zu den bereits erwähnten Kriterien, kommt nun noch die Handlungskompetenz hinzu, bestehend aus:

- Sozialkompetenz,

- Projektarbeit,

- Problemlösungsfähigkeit,

- Verantwortungsübernahme. 6

Wie diese Kriterien im Einzelnen verstanden werden sollen und was man sich darunter vorstellen kann, nun im Folgenden: 1. soziale Kompetenz:

- Umgang mit Mitarbeitern

- Verhalten gegenüber Vorgesetzten

- Verantwortungsbereich bei bisherigem Arbeitgeber

- Verständnis und Zuhören

- Umgang mit Kunden

⁶ Vgl. Quelle: Business Guide: Key Account Management, Königsdisziplin im Vertrieb,

URL: http://www.salesprofi.de/bp/vertrieb-verkauf/index.htm [Stand 12.01.2001] Seminararbeit Kai Borstendorfer

Eigenschaften eines KAM - 8 - 2.Projektarbeit

- Erfahrung

- Konfliktfähigkeit

- Selbsteinschätzung

- kommunikativ 3. Problemlösungsfähigkeiten

- erkennen und einordnen von Chancen und Risiken, Problemen und Konflikten

- Kenntnisse von Abläufen

- Treffen von sicheren und schnellen Entscheidungen

- Abstraktionsfähigkeit

- strategisches und konzeptionelles Denken

- Kreativität

- Problemlösung, Konsensbildung, Ergebnispräsentation 4. Verantwortungsübernahme

- Bereitschaft zum Treffen von Vereinbarungen

- nutzen des Handlungsfreiraums

- Lernfähigkeit

- Gefühl für Größenordnungen und Zahlen

- Grenzen des Einflussbereiches akzeptieren

- Konzentration und Ausdauer

- Verhandlungsgeschick

In dieser Aufzählung sind sicherlich nicht alle Eigenschaften genannt, sie zeigt aber deutlich, dass ein Key Account Manager in allen Gebieten Kompetenzen aufweisen muss, um eine erfolgreiche Kundenbeziehung auf- und ausbauen zu können.

Speziell im Bereich des Investitionsgütervertriebs ist es allerdings unerlässlich, dass der KA-Manager Grundkenntnisse in den Produktbereichen des eigenen Unternehmens hat, um so auf die Kundenprobleme eingehen zu können.

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Aufgaben des KAM im Industriegütervertrieb - 9 -

Wenn Spezialisten heranziehen.

Im nächsten Abschnitt, und damit dem Schwerpunkt, werden die Aufgaben eines KA-Managers näher betrachtet.

5. Aufgaben des Key Account Managers im

Industriegütervertrieb

Die Aufgaben eines KA-Managers lassen sich in zwei Bereiche untergliedern. Es gibt einmal die externen Aufgaben, welche sich auf die Beziehung zwischen Kunde und KA-Manager ausrichten, und es gibt die internen Aufgaben, diese beziehen sich auf den Informationsfluss zwischen dem KA-Manager und dem eigenen Unternehmen. Im Folgenden nun die Aufgaben für die einzelnen Bereiche.

5.1 Externe Aufgaben

Die externen Aufgaben lassen sich in 4 Funktionen unterteilen:

Informationsfunktion, Planung und Strategieumsetzung, Durchführungsaufgaben

und Kontrollaufgaben. ⁷ Nähere Erläuterungen jetzt im einzelnen.

5.1.1 Informationsfunktion

Grundlage für jeden KA-Manager ist die Information. Bevor ein Kunde als Key Account aufgenommen werden kann, ist es notwendig ein kundenorientiertes Informationssystem aufzubauen. Dieses System besteht aus einer Sammlung aller relevanten Informationen über den Kunden. So beinhaltet es Informationen über das Marktpotential, die Konkurrenzsituation, den bisherigen Umsatz mit dem eigenen Unternehmen, die Struktur der Absatzkanäle und die Eigenschaften der Ansprechpartner im Kundenunternehmen.

⁷ vgl. Quelle: Rau, Harald: Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, Wiesbaden 1994, S.

117 f.

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Aufgaben des KAM im Industriegütervertrieb - 10 -

Je Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde richtig eingeschätzt wird und die Geschäftsbeziehung erfolgreich wird. Informationen können aus folgenden Quellen erhalten werden:

- firmeninterne Daten über den Kunden

- Daten aus Veröffentlichungen durch den Kunden

- Internet

- IHK

- Lage der Gesamtwirtschaft/Branche

- Daten, die direkt vom Kunden überlassen wurden

Am Beispiel der Kundenplanung lässt sich die Informationsfunktion darstellen. Insgesamt besteht die Kundenplanung aus 5 Schritten. 8

a) Datenanalyse

Oft ist das Problem nicht, dass es zuwenig Kundendaten gibt, sondern eher dass diese unsystematisch an verschiedenen Stellen des Unternehmens vorliegen. Die einzige Lösung ist, eine Informationsdatenbank anzulegen. Folgende Bereiche sind dabei zu beachten:

- Handelssituation

Der Key Account Manager soll damit einen genauen Überblick über den Key Account bekommen. Damit kann die eigene P lanung verbessert und die Kundenentwicklung positiv beeinflusst werden. Nicht zuletzt wird damit das Ergebnis des eigenen Unternehmens verbessert.

b) Stärken und Schwächen Analyse

Es soll analysiert werden, welche Stärken und Schwächen sowie Möglichkeiten und Verbindungen das eigene Unternehmen beim Key Account; im Vergleich zum Wettbewerb, hat. Folgende Punkte sollen dabei berücksichtig werden:

⁸ vgl. Quelle: Business Guide: Key Account Management, Werkzeug der Kundenplanung,

URL: http://www.salesprofi.de/bp/vertrieb-verkauf/index.htm [Stand 12.01.2001] Seminararbeit Kai Borstendorfer

Aufgaben des KAM im Industriegütervertrieb - 11 - - Unternehmensgröße,Kapital

- Produktangebot und Leistungen

- Marktanteil, Rentabilität

- Unternehmensimage

- Marke

- Fertigungskapazität

- Vertrieb

- Organisationsstruktur

In der Vergangenheit hat sich herausgestellt, dass wettbewerbsfähige Verkaufsmaßnahmen scheiterten, weil das Unternehmen Schwächen einfach ignorierte und zu viel Nachdruck auf die Stärken legte. Mit Hilfe der Stärken und Schwächen Analyse lässt sich herausfinden, wie Wettbewerbsvorteile des eigenen Unternehmens gehalten oder verstärkt werden können. Weiter wird daraus sichtbar, wie eventuelle Schwächen im Kundenverhältnis (im Vergleich zum Wettbewerb) eliminiert werden können.

c) Ziele planen

Die Ziele eines KA-Managers ergeben sich mehr oder weniger immer aus den übergeordneten Unternehmenszielen, sowie den Marketing- und Vertriebszielen. Natürlich müssen diese Ziele auf ihre Umsetzbarkeit überprüft werden. Aus diesem Grund sollten Key Account Ziele die anschließenden Kriterien erfüllen. Ziele müssen:

- genau formuliert werden, mit genauen Zahlenvorgaben (Umsatzwachstum)

- messbar sein

- für Unternehmen wie für Kunde erreichbar sein

- mit Unternehmens- und Vertriebsziel übereinstimmen

d) Strategische Möglichkeiten überprüfen

Hier werden die möglichen Strategien überprüft, die mit dem Key Account durchgeführt werden können. Soll die Absatzmenge steigen, so wäre es möglich, Preissenkungen zu gewähren. Als Planungshilfe soll an d ieser Stelle der „Strategiebaum“ genannt werden. Er ist eines der wichtigsten Werkzeuge in der

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Key und des Marketings sowie eine Einschätzung der Kundensituation ermöglicht. Was dem KAM aber niemand abnehmen kann, ist die Entscheidung für die beste Strategie. Bei dieser Entscheidung muss jeder Manager selbst abwägen, wie leicht oder schwer es sein wird, das Ziel zu erreichen und mit welcher Wahrscheinlichkeit sich ein Erfolg einstellt.

e) Kundencheck

Die entwickelten strategischen Optionen werden im Hinblick auf die Kundenwünsche überprüft. Dabei soll herausgefunden werden, ob die Kundenwünsche in der Strategie ausreichend berücksichtig wurden, um so schon von Anfang an zu verhindern, dass an den Kundenwünschen vorbei geplant wird. Ein KA-Manager hat die Aufgabe, sich mit den Wünschen seiner Kunden auseinander zu setzen und diese in die strategische Planung mit einzubeziehen. Interessen des Kunden könnten sein:

- Service, wie z.B. Kundendienst oder Ersatzteillieferung

- Seminare zur Einarbeitung z.B. bei komplizierten Industriegütern

- Haltbarkeit

- Sortimentsbreite oder -tiefe

- gute Konditionen

- einen zentralen Ansprechpartner

- schnelle Reklamationsabwicklung

5.1.2 Planung- und Strategieumsetzung

Unter diesen Punkt fällt die Aufgabe, für jeden Key Account eine Budgetplanung zu erstellen, wobei dabei die Häufigkeit von Besuchsterminen sowie Deckungsbeitragsschätzungen und Kalkulation eigener Preisspielräume eine große Rolle spielen, um davon das nötige Umsatzziel abzuleiten. Um dieses Ziel genauer definieren zu können, oder mögliche Abweichungen frühzeitig erkennen zu können, ist es notwendig Monats- und Vierteljahresziele zu erstellen. So lassen sich monatlich Soll und Ist Vergleiche durchführen, und es besteht die Möglichkeit bei Abweichungen schnell korrigierend eingreifen zu können. Seminararbeit Kai Borstendorfer

Aufgaben des KAM im Industriegütervertrieb - 13 -

Des sich verkaufsfördernd auswirken sollen, im Industriegütervertrieb wäre es möglich, den P reis bei einem Kauf von z.B. 2 Förderanlagen, um einen bestimmten Prozentsatz zu senken. Solche Aktionen sind jedoch zeitlich begrenz und sollen nur einen zusätzlichen Kaufanreiz darstellen.

Um den Absatz zu unterstützen, muss der KA-Manager schlüsselkundenbezogene Absatz- und Marketingkonzepte erstellen, um so jeden einzelnen Key Account direkt ansprechen zu können.

5.1.3 Durchführungsaufgaben

Die im Abschnitt zuvor geplanten Strategien kommen in diesem Bereich zur Umsetzung. Dabei kommt es darauf an, den Marketing Mix bestmöglichst auf den Kunden auszurichten, sprich Produkt- und Sortimentspolitik, Preis und Konditionenpolitik, Kommunikationspolitik (PR, Werbung) und Vertriebspolitik so zu gestalten, dass der Kunde darauf anspricht. Dabei behilflich ist eine regelmäßige Information über Änderungen im Produktprogramm, sowie die Vorstellung neuer Produkte, als auch die Information über die Herausnahme veralteter Produkte.

Um den Key Account zu binden sollten von dem KA-Manager Kundenveranstaltungen organisiert werden, welche dem Kunden z.B. einen Blick in das Unternehmen gewähren um ihm so den Anreiz zu geben, weiterhin in die Maschinen und Produkte zu investieren. Somit soll also der Kundenkontakt aufrecht erhalten, gepflegt und vertieft werden, um den Kunden näher kennen zu lernen und ihn auch besser einschätzen zu können. Zusammenfassend kann man also sagen, dass es wichtig ist beim Kunden Corporate Identity zu erzeugen.

Natürlich gehört auch die Verkaufsverhandlung sowie die Vorbereitung von Jahresgesprächen zur Aufgabe eines KA-Managers. Besonders diese beiden Punkte verlangen viel Erfahrung und Verhandlungsgeschick. Der KA-Manager ist für den Kunden der einzige Ansprechpartner im Unternehmen. Alle Fragen oder Anregungen laufen über ihn, ob im Vorfeld des Kaufes oder im After-Sale-Service. Bei Problemen mit Kundenwünschen muss der KA-Manager in der Lage sein, eine Lösungsfindung anzuregen, und den

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Herstellungsprozess werden. Dadurch soll sichergestellt werden, das der Kunde korrekt betreut wird und sich die Beziehung zum KA-Manager festigt. Resultierend daraus wird der Kunde auch enger an das Unternehmen gebunden.

5.1.4 Kontrollaufgaben

Die Kontrollaufgabe bezieht sich nicht nur auf die Mittelplanung und die Effizienzbestimmung der eigenen Aktionen, sondern ebenso auf die Beobachtung der Wettbewerber und deren Marktanteile. Sollten Wettbewerber versuchen, den Key Account zu „ködern“, so darf der KA-Manager das nicht ignorieren, sondern muss ebenfalls tätig werden, notfalls auch durch die Neuausrichtung der eigenen Strategie, um den Kunden zu halten. Der Verlust eines Key Accounts bedeutet für ein Unternehmen immer Einbrüche in Umsatz und Gewinn.

Die durchgeführten Marketingaktivitäten fallen ebenfalls unter die Kontrollaufgabe. Mit messbaren Faktoren, wie Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatzrendite und Marktanteil soll versucht werden, die Aktivitäten zu messen um so den Erfolg dem entstandenen Aufwand gegenüberstellen zu können. Nur so lässt sich explizit darstellen, ob die Aktionen für das Unternehmen von Vorteil waren oder nicht. Ferner ist zu kontrollieren, ob der Key Account im Laufe der letzten Periode ausreichend oft besucht wurde, oder ob es zu einer Vernachlässigung des Kunden gekommen ist.

Ein weitere Punkt der Kontrollaufgaben ist der Abgleich mit den selbst gesteckten Zielen. Die Monats- und Vierteljahresziele sollten natürlich erreicht werden. Neben den umfangreichen externen Aufgaben, hat ein Key Account Manager auch noch interne Aufgaben zu erledigen, die auf die Korrespondenz zwischen KA-Manager und seinem eigenen Unternehmen abzielen.

5.2 Interne Aufgaben

Auch wenn mit den internen Aufgaben in erster Linie kein sichtbarer Erfolge erzielt wird, so sind sie dennoch sehr wichtig. Besonders hervorzuheben ist der Bereich

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Aufgaben des KAM im Industriegütervertrieb - 15 -

Kommunikation. so seine Standpunkte im Betrieb darlegen und sich für die Kundenwünsche einsetzen zu können. Besonders bei extravaganten Wünschen des Key Accounts muss sich der KA-Manager mit den Mitarbeitern in der Fertigung auseinandersetzen und diese davon überzeugen, dass die gewünschte Veränderung, auch wenn sie schwer zu realisieren ist, durchgeführt werden muss. Eine wichtige Aufgabe für den KA-Manager besteht also auch darin, die ihm vom Kunden zugetragenen Informationen an die richtigen und zuständigen Stellen im Unternehmen weiterzuleiten. Er ist sozusagen die Schnittstelle zwischen dem Key Account und dem Unternehmen. Der KA-Manager ist der einzige Mitarbeiter, der mit dem Key Account in regelmäßigem Kontakt steht. Bei was für einem Problem auch immer, der Kunde wendet sich an seinen KA-Manager, ob es um Reklamationen, Verbesserungsideen, Aufträge, Probleme oder Kundenwünsche geht. Der KA-Manager bespricht die einzelnen Punkte mit dem Kunden und reicht sie dann weiter. Natürlich ist es auch seine Angelegenheit, nach der Weitergabe von Reklamationen diese weiter zu verfolgen und den Kunden über den Stand der Dinge auf dem Laufenden zu halten.

Eine weitere Pflicht, die m it dem Kunden direkt nichts zu tun hat, ist die Information des Vorgesetzten (z.B. Vertriebsleiter, manchmal aber auch Vorstand, je nach Unternehmensstruktur) über die laufenden Geschäfte. Dies kann in Form von Meetings oder Monatsberichten erfolgen. Es dient dazu, möglichst frühzeitig Probleme im Ansatz aufzudecken, um diesen dann rechtzeitig entgegenwirken zu können. Natürlich wird auch die strategische Ausrichtung in Bezug auf die Key Accounts mit dem Vorgesetzten besprochen. Eine neue Ausrichtung ist notwendig, wenn der Kunde unzufrieden ist und der Umsatz mit ihm sinkt. Ebenso wird mit dem Vorgesetzten die Budgetplanung besprochen, der diese auch genehmigen muss.

Zu den internen Funktionen gehört ebenfalls, sich als KA-Manager immer über die Produkte und Neuheiten des eigenen Unternehmens auf dem Laufenden zu halten um so die Kunden richtig beraten zu können. Besonders bei komplizierten Produkten im Industriegüterbereich sollte sich ein KA-Manager besonders gut auskennen, da sonst gegebenenfalls die Vorteile, die für den Kunden durch das Produkt entstehen könnten, nicht genau dargelegt werden würden und es somit

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Probleme des KAM - 16 -

nicht Umsatz bedeuten würde.

Besonders wichtig ist für einen KA-Manager, die eigene Konkurrenz im Auge zu behalten und in etwa zu wissen, was für Produkte diese dem Kunden anbietet. Schließlich läuft ein KA-Manager immer Gefahr seine Kunden zu verlieren, wenn ein Konkurrenzunternehmen mit einem besseren oder innovativeren Produkt auf den Markt kommt.

Zuletzt seien noch die Verwaltungsaufgaben genannt. Darunter fällt das Erstellen von Statistiken, sowie das Schreiben von Berichten aller Art. Was passiert, wenn der KA-Managers seine Aufgaben nicht zufriedenstellend erledigt, zeigt der nächste Abschnitt.

6. Probleme des Key Account Managements

Probleme entstehen im KAM dann, wenn der KA-Manager seine Aufgaben nicht sorgfältig erledigt, wenn im also die entscheidenden Qualifikationen und Eigenschaften fehlen.

Missachtet oder übergeht ein KA-Manager zum Beispiel die Kundenwünsche, so handelt er nicht mehr im Sinne des Unternehmens. Ferner verärgert er den Kunden, indem er diesen bevormundet und ihm nur versucht, die eigenen Ideen aufzuzwingen. Meist weiß jedoch der Kunde am Besten was er benötigt und was nicht, der KA-Manager soll ihm daher das für ihn passende Produkt anbieten und ihn beraten.

Ein weiteres Problem entsteht, wenn der KA-Manager seinen Kunden von Anfang an falsch einschätzt, er also sowohl die Größe des Kunden als auch d essen Potential, und die benötigte Betreuung falsch einschätzt. Kritisch wird es auch, wenn das Unternehmen des Kunden veraltete Produkte herstellt, die in Zukunft keine Käufer mehr finden. Hier sollte gut überlegt werden, ob die Anstrengungen sich rentieren einen solchen Kunden als Key Account zu betreuen. Ein Key Account muss also sorgfältig ausgewählt werden, um nicht im Nachhinein eine böse Überraschung zu erleben.

Im Gegenteil dazu könnte es auch problematisch werden, wenn das eigene Unternehmen abhängig von einem Key Account wird. Das passiert dann, wenn ein

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Ziele beim Einsatz von KAM - 17 -

Unternehmen dabei andere Kunden vernachlässigt. Kommt der Key Account nämlich in finanzielle Schwierigkeiten und muss seine Aufträge verringern, so bedeutet dies den Verlust eines großen Teils vom Umsatz und vom Gewinn. Dies kann für das Unternehmen bedrohlich werden, wenn es den Verlust nicht mit anderen Kunden ausgleichen kann. Es muss also versucht werden, eine gesunde Kundenstruktur aufzubauen um so den Fortbestand des eigenen Unternehmens zu gewährleisten. Die Kunden, die nicht über das Key Account System betreut werden, sollten also nicht vernachlässigt werden.

In Frage stellen muss man einen KA-Manager auch dann, wenn er es mit der Informationsweitergabe nicht so genau nimmt, der Manager also seine Schnittstellenfunktion zwischen Kunde und Unternehmen nicht ernst genug nimmt. So ist es z.B. für einen Kunden sehr ärgerlich, wenn seine Lieferung nur deshalb viel Zeit in Anspruch nimmt, weil der KA-Manager die Informationen nicht schnell genug an die Fertigung weitergibt. Problematisch ist das Verhältnis KA-Manager und Kunde ebenso, wenn der Kunde nicht rechtzeitig über Neuerungen in der Produktpalette informiert wird.

Ein großes Problem stellt die strategische Ausrichtung dar. Dabei müssen die Kundenstrategie und die Unternehmensstrategie in Übereinstimmung gebracht werden. Dies bedeutet eine Herausforderung für jeden KA-Manager. Im Endeffekt ist das KAM ein kostenintensives Managementsystem und sollte nur dann eingesetzt werden, wenn es ernst gemeint ist. Oft werden auch nur normale Außendienstmitarbeiter in „Key Account Manager“ umbenannt und ansonsten bleibt alles gleich. Diese Art des KAM hilft weder den Kunden noch dem eigenen Unternehmen.

Setzt man Key Account Management jedoch richtig und konsequent ein, können auch die gesetzten Ziele erreicht werden.

7. Ziele beim Einsatz von Key Account Management

Es gibt sicherlich viele Ziele die das KAM verfolgt. Im Folgenden möchte der Verfasser nur auf die wichtigsten kurz eingehen.

Zum einen steht die Verbesserung der Geschäftsverbindung mit dem Kunden im Vordergrund. Es soll eine verstärkte Kundenbindung aufgebaut werden. Dadurch

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Fazit - 18 -

sollen dem Key Account in geschäftlicher Beziehung stehen zu können und diese auszubauen. Einher geht damit das Ziel der Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung. Diese Ziele sind zwingend mit der Einführung eines Key Account Management Systems verbunden, da das System sehr kostenintensiv ist. Nur mit einem gesteigerten Umsatz und Gewinn können die Aufwendungen die durch das Key Account entstehen kompensiert werden. Schließlich gibt es noch das Ziel, die Marketing Maßnahmen bestmöglichst auf den Key Account auszurichten, den Marketing Mix so zu gestalten, das der Kunde keine andere Möglichkeit mehr in Betracht zieht, als bei dem Unternehmen des KA-Managers zu kaufen.

8. Fazit

Die Aufgaben des KA-Managers verlangen eine hohe Belastbarkeit und Flexibilität um dem Kunden gerecht zu werden. Besonders die externen Funktionen bedürfen einem gewissen Maß an Menschenkenntnis um erfolgreich arbeiten zu können. Außerdem müssen KA-Manager auch gut ausgebildet werden, bevor sie auf die Kunden „losgelassen“ werden, um z. B in Verkaufsgesprächen den Kunden zu einem Vertragsabschluss zu bewegen, ohne das dieser das Gefühl hat bedrängt oder gar bevormundet zu werden.

Wie erfolgreich ein KAM System also ist, hängt in erster Linie von der Grundlagenbildung ab. Die KA-Manager müssen mit den Produkten vertraut gemacht werden und die gesamte Produktpalette kennen. Des weiteren muss bekannt sein, wie man sich in schwierigen Verhandlungen (z.B. Folge-Vorteils-Argumentation im Verkaufsgespräch) verhält. So wird der Grundstein für e in erfolgreiches KAM System gelegt.

Werden nun noch die richtigen Kunden als Key Account identifiziert, und gehen die KA-Manager richtig auf sie ein und beachten deren Wünsche und Nöte, so ist das KAM eine echte und wirkungsvolle Alternative zum herkömmlichen Vertrieb. Die kleineren Kunden dürfen jedoch nicht unter einem Key Account Management System leiden, sondern müssen weiterhin gut betreut werden. Denn auch aus einem heute noch kleinen Kunden kann in Zukunft ein Key Account entstehen.

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Literaturverzeichnis - 19 -

Literaturverzeichnis

1) Diller, Hermann: Vahlens großes Marketing Lexikon, München 1992 2) Gemel, Richard; Geisbüsch, Hans-Georg; Lauer, Hermann, Das kleine Marketing Lexikon, Düsseldorf 1995

3) Rau, Harald: Konzepte für wirksames Beziehungsmanagement, Wiesbaden 1994

4) Business Guide: Key Account Management, Königsdisziplin im Vertrieb,

5) Business Guide: Key Account Management, Werkzeug der Kundenplanung,

6) Kotler, Philip; Bliemel Friedhelm: Marketing Management, 9. überarb. und aktualisierte Auflage Stuttgart 1999, 7) Ebert, Heinz: Die neue Generation der Key-Account-Manager, Bamberg 1993

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