Projektmanagement, eine Organisationsform auf Zeit

II

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Untersuchung von Projekten  2

2.1  Begriff  2

2.2  Merkmale von Projekten  3

2.2.1  Einmaligkeit  3

2.2.2  Zeitliche Begrenztheit  4

2.2.3  Komplexität  4

2.2.4  Interdisziplinarität und Interinstitutionalität  4

2.3  Projektarten  5

2.3.1  Externe Projekte  6

2.3.2  Interne Projekte  6

3  Grundlagen des Projektmanagements  7

3.1  Begriff  7

3.2  Inhalte und Aufgaben des Projektmanagements  7

3.2.1  Projektplanung  8

3.2.2  Projektüberwachung  9

3.2.3  Projektsteuerung  10

4  Aufbauorganisation von Projekten  10

4.1  Innenstrukturierung der Projektorganisation  11

4.1.1  Auftraggeberebene  12

4.1.2  Auftragnehmerebene  12

4.2  Außenstrukturierung der Projektorganisation  14

4.2.1  Einflussprojektorganisation  14

4.2.2  Matrixprojektorganisation  15

4.2.3  Reine Projektorganisation  16

5  Ablauforganisation von Projekten  17

5.1  Notwendigkeit  17

5.2  Projektlebenszyklus  18

5.3  Projektphasen  19

6  Schlussbemerkung  20

1

1 Einleitung

In fast allen Unternehmen werden Projekte durchgeführt. Die Anzahl der durchgeführten Projekte nimmt von Jahr zu Jahr zu. Projektleiter sind dabei Manager auf Zeit. Kaum eine Führungskonzeption kann einen so beeindruckenden und nachhaltigen Boom vorweisen, wie das Projektmanagement. ¹ Jedoch ist Projektmanagement nicht nur als Erfolgselixier zu sehen. Es gibt auch Schattenseiten, die sich vor allem im Scheitern von Projekten ausdrücken. Hier ergeben sich interessante Forschungsansätze. Historisch gesehen, gelten das Manhattan Engineering District Project von 1941, zur Entwicklung der Atombombe, und das Apollo Project der NASA zu Beginn der 60er Jahre als Anfänge des modernen Projektmanagements. Hier wurden erstmals komplexe und interdisziplinäre Aufgaben koordiniert, die für bisherige Organisationsmethoden als undurchführbar galten. Es wurden neue Organisationsstrukturen gebraucht, die die Verflechtung von vorrangig Wissenschaftlern und Ingenieuren gewährleistete. Die somit entstandene Form des Projektmanagements ermöglichte es, unter enormem Zeitdruck Forschungs- und Entwicklungsprobleme aus Grenzbereichen der Wissenschaft zu lösen.

In später folgenden Großprojekten der Luft- und Raumfahrt sowie des Anlagenbaus, erwies sich das Projektmanagement als geeignetes Führungsinstrument. Es wurde Schritt für Schritt verfeinert und um hochentwickelte Planungsmethoden wie z.B. die Netzplantechnik erweitert. 2

Mittlerweile hat sich das Projektmanagement auch zur Abwicklung von Einzelvorhaben in Unternehmungen etabliert und ist von der Sparte Forschung und Entwicklung, hinüber in alle Unternehmungsbereiche gewechselt. Bevorzugt wird Projektmanagement in Mittel- und Großunternehmen eingesetzt, um Investitionsrisiken der Informationsverarbeitung und Kommunikationstechnik zu minimieren und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren. Mögliche Anwendungsfelder für modernes Projektmanagement sind z.B. die Entwicklung von Systemlösungen, die Bau- und Standortplanung sowie umfassende Re-formprojekte. Sie beschreiben die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und unterstreichen die Durchsetzung des Projektmanagements in der Praxis als erprobtes Führungsinstrumentarium. 3

¹ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 448.

² Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 22f.

³ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 14f.

2

Projektmanagement ist ein umfangreiches Thema. Eine Begrenzung auf die wesentlichen Merkmale ist notwendig, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen und trotzdem einen Überblick zu erhalten. Die von mir gesetzten Schwerpunkte beinhalten daher die Abgrenzung von Projekten, die Kernelemente des Projektmanagements sowie die organisatorische Umsetzung.

2 Untersuchung von Projekten

Einen beträchtlicher Anteil an der Leistungserstellung im Unternehmen nehmen die sich ständig wiederholenden, standardisierten Routineprozesse ein. Sie bilden in den meisten Unternehmen das Fundament für die Existenzsicherung. Neben diesen Routinearbeiten sind für den langfristigen Erfolg jedoch Innovationsprozesse erforderlich. In einigen Branchen werden innovative Vorhaben sogar zur Alltagsaufgabe.

Die in Unternehmen weitverbreitete Linienorganisation stellt ein passgerecht zugeschnittenes Mittel zur Durchführung der Routineprozesse dar. Sie ist aber nur bedingt für Innovationsprozesse geeignet.

Der mit Innovationen verbundene höhere Grad der Unsicherheit, führt zwangsweise zur Delegation der notwendigen Entscheidungen auf höhergelegene Führungsebenen, wodurch es schnell zur Überlastung der Führung kommt, die im schlimmsten Fall den Prozess stoppt, zumindest aber verzögert. Dies wirkt sich negativ auf die Kostenstruktur aus und kann, in der heutigen Zeit zunehmender Wettbewerbsintensität, zur Positionsverschlechterung auf den Märkten führen.

Sinnvoll ist es daher, für Innovationsaufgaben gesonderte Strukturen und Verfahrensweisen, neben der Linienorganisation, bereitzuhalten. 4

Um Projektaufgaben handelt es sich in diesem Kontext dann, wenn die Bearbeitung der Innovationsaufgaben von den eingespielten Vorgehensweisen abweicht und darüber hinaus mit besonderen Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung ver-bunden ist, so dass die traditionelle Linienorganisation ihr letztendlich nicht ausreichend gerecht wird. 5

2.1 Begriff

In der Literatur erfolgt die Definition eines Projekts aus unterschiedliche Perspektiven.

⁴ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 11f.

⁵ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 15.

3

Wischnewski nähert sich dem Begriff ausgehend von den mit Projekten verbundenen besonderen Risiken: „Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. Außergewöhnlich bedeutet Terminrisiko, Kostenrisiko oder Qualitätsrisiko. Ein solches Projekt bedarf besonderer Maßnahmen. (...) Liegt mindestens ein Risiko vor, dann handelt es sich um ein Projekt.“ ⁶ Für das Deutsche Institut für Normung e.V. ist ein Projekt: „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ ⁷ Gemeint werden hier beispielsweise Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Bedingungen, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben oder eine projektspezifische Organisation.

Neben dieser allgemeingültigen Definition der DIN, sind wiederholt Definitionen zu finden, die für Projekte eine Mindestanzahl von besonderen Merkmalen voraussetzen. Brandt definiert Projekte als: „einmalige, komplexe, und zielorientierte Vorhaben, die zu ihrer Bewältigung interdisziplinäre und interinstitutionelle Zusammenarbeit erfordern.“ ⁸ Da in jüngster Zeit der Begriff Projekt auch für herkömmliche Linienaufgaben in Mode kommt, halte ich eine engere Abgrenzung für sinnvoll, denn Projekte unterscheiden sich von Routinearbeit und müssen demzufolge nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden. Sie stellen eine Fülle von Anforderungen an die Unternehmungsführung, das Management und die Projektbeteiligten. 9

2.2 Merkmale von Projekten

Folgende Merkmale sind für die Entscheidung, wann eine Aufgabe Projektaufgabe wird, unabdingbar. Es müssen:

• einmalige Vorhaben sein,

• die zeitlich begrenzt und

• komplex sind, sowie

• interdisziplinäre und interinstitutionelle Beteiligung erfordern.

2.2.1 Einmaligkeit

Projekte sind zielorientierte Vorhaben, deren Realisierung hohe Bedeutung für die Unternehmung hat.

⁶ Vgl. Wischnewski, E., Modernes Projektmanagement, 1993, S. 25.

⁷ Deutsches Institut für Normung

⁸ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

⁹ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 17.

4

Aufgrund der Rolle, die Innovationen für die Unternehmungsentwicklung spielen, ergeben sich Projektziele, deren Erreichung eine Neuheit für die Unternehmung darstellen. Die Projekte sind daher immer mit einer gewissen Unvorhersehbarkeit behaftet, tragen Risi-kofaktoren in sich und müssen folglich flexibel gehandhabt werden. 10

Erschwerend kommt hinzu, dass es nur beschränkt möglich ist, vorhandenes Know-how einzubeziehen, da Projekte nicht in der gleichen Art wiederkehren. 11

2.2.2 Zeitliche Begrenztheit

Projekte besitzen einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. ¹² Projekte sind somit grundsätzlich temporäre Aufgaben, die spätestens mit Erreichung des vorab definierten Ziels beendet werden. Aus diesem Grund werden für Projektaufgaben in den seltensten Fällen eigene Ressourcen im Unternehmen geschaffen. 13

2.2.3 Komplexität

Die Komplexität wird durch eine sehr große Anzahl verschiedenartigster Projektelemente und der Vielzahl und Verschiedenheit der Beziehungen zwischen den Elementen bestimmt. ¹⁴ Projektaufgaben können keine Teilaufgaben sein. Vielmehr besitzen sie ganzheitlichen Aufgabencharakter. Es sind eine Vielzahl von Faktoren und Wirkungsmechanismen zu berücksichtigen, wodurch die Einschätzung ihrer Machbarkeit, ihre Durchführung und die Abschätzung der wirtschaftlichen Folgen verkompliziert werden. 15

2.2.4 Interdisziplinarität und Interinstitutionalität

Zur Lösung von Projektaufgaben ist das Wissen verschiedener Fachdisziplinen notwendig. ¹⁶ Die Durchführung von Projekten erstreckt sich, aufgrund ihren Ganzheitlichkeit, über mehrere Abteilungen, eventuell auch über mehrere Organisationen oder Institutionen. Die Bearbeitung erfolgt in interdisziplinären Gruppen, deren Mitglieder aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen kommen, um zusammen an einer Aufgabe zu arbeiten. Die Basis bildet eine vorab vereinbarte einheitliche Arbeitsmethodik. Beachtlich ist

¹⁰ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13.

¹¹ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

¹² Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 17.

¹³ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13.

¹⁴ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

¹⁵ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 13f.

¹⁶ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S.1.

5

Basis bildet eine vorab vereinbarte einheitliche Arbeitsmethodik. Beachtlich ist der im Zusammenspiel mehrerer Disziplinen entstehende Koordinations- und Abstimmungsaufwand. 17

Aufgaben, die diese Merkmale erfüllen, sind von vornherein etwas Besonderes in der Unternehmung. Sie sind in der Regel selten und können daher als Projekt bezeichnet werden. Dennoch ist es schwierig eine Einstufung der Aufgaben einer Unternehmung vorzunehmen. Kritisch betrachtet stellen sich die klassischen Projektmerkmale als nicht ganz unproblematisch dar. Ab wann ist z.B. eine Aufgabe als komplex anzusehen, oder wann ist sie neuartig? Nicht zuletzt stellt sich die Frage, wer entscheidet wann eine Aufgabe als Projektaufgabe oder weiter als Routineaufgabe abzuwickeln ist.

Es sind also nicht immer alle Merkmale ganz klar zuzuordnen. 18

Ergänzend sei hier auf eine weitere Besonderheit von Projekten eingegangen. Naturgemäß erfordern auch Projekte, wie alle anderen Aufgaben, personelle, finanzielle, materielle und andere Mittel, die vom Unternehmen bereitgestellt werden müssen. Da diese Mittel knapp bemessen sind und es kaum Unternehmen gibt, die aufgrund des stochastischen Eintretens von Projekten, genügend Mittel eingeplant haben, müssen diese aus anderen Unternehmensbereichen, also aus Mitteln zur Erfüllung der alltäglichen Aufgaben abgezweigt werden. Auf diese Weise entstehen Konkurrenzsituationen zwischen den Aufgaben im Unternehmen. Dies ist kein primäres Merkmal von Projekten, dennoch ist es in der Praxis im Umgang mit Projekten eine alltägliche Situation. 19

2.3 Projektarten

Es können und werden vielfältige Klassifizierungen für Projekte vorgenommen. Dies liegt vor allem an der Artenvielfalt der Projekte selbst. Als Beispiele für Aufgaben mit Projektcharakter seien die Anfertigung Studien und Expertisen, die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, die Produktanpassung, die Rationalisierung und die Organisationsentwicklung genannt. ²⁰ Diese Beispiele veranschaulichen, wie weit die Aufgabenerfüllung in Form von Projekten in Unternehmen durchgedrungen ist und unterstreichen die Notwendigkeit einer Unterteilung in verschiedene Projektarten.

Folgende Klassifizierungen sind denkbar:

¹⁷ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 14.

¹⁸ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 12.

¹⁹ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 14.

²⁰ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 14f.

6

• nach Auftraggeber in externe und interne Projekte,

• nach der Problematik der Durchführung, indem Umfang, Besonderheit, Komplexität, Schwierigkeitsgrad, Bedeutung und Risiko der Projekte bestimmt werden,

• nach den Stufen der Fertigstellung von Projektgegenständen in Grundlegung, Gestaltung und Verwirklichung. 21

Üblich, im Hinblick auf abzuleitende Schlüsse für die Organisationsgestaltung, ist die Unterscheidung nach dem Auftraggeber.

2.3.1 Externe Projekte

Externe Projekte sind Marktprojekte. Typischer Inhalt solcher Projekte, ist die Entwicklung, Fertigung und Installation von Objekten nach speziellen Vorstellungen einzelner Kunden auf dem Markt. Projektziel ist es, den Auftrag nach dem Wunsch des Auftraggebers oder zumindest diesen Vorstellungen angepasst, auszuführen. Zwingend ergibt sich daraus eine enge Beziehung zwischen Projektleitung in der Unternehmung und der auftraggebenden Stelle. Die Leitung des Projekts muss in der Lage sein, ganz spezifische Kundenbedürfnisse zu erfüllen und dem Auftraggeber alle notwendigen Informationen für seine Projektentscheidungen zu liefern. Die Anforderungen an die Projektleistung werden daher quantitativ, aber ohne genaue Lösungen vorzuformulieren, in einem Pflichtenheft zusammengefasst. ²² Beispiele für solche Projekte sind typischerweise in der Elektro- oder Maschinenbauindustrie, beim Anlagenbau oder der Bauindustrie zu finden.

Externe Projekte entstehen somit bei der Abwicklung von Beschaffungs-, Absatz- oder Finanzierungsaufgaben, überspannen jedoch immer mehrere funktionale Bereiche einer Unternehmung. 23

2.3.2 Interne Projekte

Werden Projekte von der Unternehmung selbst ausgelöst, spricht man von internen Projekten. Sie dienen der Strukturverbesserung des Systems. 24

Interne Projekte sind Investitionen verschiedenster Art in die eigene Unternehmung. Im Unterschied zu externen Projekten ist der Auftraggeber gleichzeitig Projektleiter und somit in die Zieldefinition voll integriert.

²¹ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 1.

²² Vgl. Brand, M., a.a.O., S. 9.

²³ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 137.

²⁴ Vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 24.

7

Das interne Projekt ist nicht direkt mit dem Markt verbunden, die Projektumwelt besteht vorrangig aus der Unternehmung selbst. Dennoch sind auch interne Projekte an den Marktbedürfnissen zu orientieren, denn Ziel ist es, die Marktleistung oder das gesamte Leistungspotential der Unternehmung zu verbessern. 25

Beispiele interner Projekte sind Investitionsvorhaben, Organisationsentwicklungsprojekte, Personalentwicklungsprojekte und Informationssystemprojekte.

Die Gesamtheit der Definitionen in Verbindung mit der Artenvielfalt der Projekte, sowie der faktischen Unabdingbarkeit für den Erfolg und die Weiterentwicklung der Unternehmung, heben den Stellenwert von Projekten im Unternehmen hervor und führen zur Notwendigkeit, Projekte für die Unternehmung handhabbar zu machen.

Das Projektmanagement als Führungskonzeption soll diesem Anspruch gerecht werden.

3 Grundlagen des Projektmanagements

3.1 Begriff

Ein effektiver Weg Projekte, im Hinblick auf vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen zu bewältigen, ist das Projektmanagement.

Kurz gesagt versteht man unter Projektmanagement das Management von Sonderaufgaben bzw. außergewöhnlichen Vorhaben, also Projekten. ²⁶ Damit sind alle im Rahmen eines Projekts anfallenden Führungstätigkeiten gemeint, und eng verbunden damit, auch das Führen sämtlicher Projektaktivitäten einer Unternehmung. 27

Es ist offensichtlich, dass Unternehmungen, die sich mit Projekten befassen, auch über ein gut funktionierendes Management im Umgang mit diesen verfügen müssen.

3.2 Inhalte und Aufgaben des Projektmanagements

Ausgehend von dem allgemeinen Managementprozess, der aus Elementen der Zieldefinition, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle besteht, lassen sich auch für das Projektmanagement ähnliche inhaltliche Aussagen treffen. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften von Projekten ergeben sich jedoch besondere Anforderungen an das Management.

²⁵ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 10.

²⁶ Vgl. Reiß, M., Projektmanagemet, 1996, S. 448.

²⁷ Vgl. Brand, M., a.a.O., S. 2.

8

Ziel ist es, die Projekte nicht dem Zufall zu überlassen, sondern zielgerichtet alle mit dem Projekt verbundenen Prozesse und Abläufe herbeizuführen.

Neben der Projektorganisation, auf die später gesondert eingegangen wird, sind Projektlenkung und unterstützenden Instrumente, die wesentlichen Elemente des Konzepts. ²⁸ Die Aufgaben der Projektlenkung beinhalten die Planung, Überwachung und Steuerung der Projektaktivitäten.

3.2.1 Projektplanung

Die Projektplanung ist ein spezieller Teil der gesamten Unternehmungsplanung. Sie lässt sich in zeitlicher Hinsicht in die langfristige und in die kurzfristige Projektplanung unterteilen.

Die langfristige Planung setzt einen groben Rahmen für mehrjährige Projekte oder zusammenhängende Projektprogramme. Die Konkretisierung erfolgt durch die kurzfristige Projektplanung. Die Gesamtplanung kleiner Vorhaben ist kurzfristiger Natur. ²⁹ Noch bevor mit der operativen Planung begonnen werden kann, muss klar werden was die Projektziele sind. Die Zieldefinition ist der entscheidende Schritt der systemischen Projektplanung. Dazu ist es in einem Vorschritt notwendig, alle Ideen zu sammeln und zu bündeln, und anschließend konkrete Projektziele und Projektlösungsansätze zu formulieren. Es muss vor allem klar werden, welchen Stellenwert das Projekt innerhalb der Unternehmung hat und welchen Beitrag es zur Erreichung der strategischen Unternehmungsziele leisten soll. ³⁰ Inhaltlich anschließend besteht die Projektplanung aus Aspekten der Strukturplanung, der Ablaufplanung, der Terminplanung, der Kostenplanung und der Qualitätsplanung. Deren Ziel ist es, realistische Soll-Vorgaben über die zu erbringende Arbeitsleistung, den Ressourceneinsatz, die notwendigen Einzelschritte, die zulässigen Kosten und die Termine zu erbringen. 31

Projektplanung ist somit die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projekts und die geistige Vorwegnahme aller mit dem Projektziel in Verbindung stehender relevanten Aktivitäten. 32

²⁸ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 24.

²⁹ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 30.

³⁰ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 64 u. 77f.

³¹ Vgl. Streich, R. K., Projektmanagement, 1996, S. 19ff.

³² Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 90f.

9

Ergänzend zu den typischen Elementen der Einzelprojektplanung ist eine Ebene höher, auf der Ebene des Multiprojektmanagements, die Reihung rivalisierender Projekte wesentlicher Inhalt des Planungsprozesses. 33

Ein Beispiel für typische Projektplanungsinstrumente ist der sogenannte Netzplan. Die Netzplantechnik wird zur Darstellung des geplanten Ablaufs eines Projekts genutzt. Sie ermöglicht bestimmte Zeitabschnitte eines Projekts besser zu überblicken. Einzelne Projektaktivitäten werden erfasst, die bestehenden Abhängigkeiten werden graphisch und rechnerisch aufgezeigt. So ist es bspw. möglich, die Start- und Endtermine einzelner Aktivitäten festzulegen, Aktivitäten mit besonderer Priorität für den Verlauf zu kennzeichnen und zeitliche Spielräume zu ermitteln. Die Planung kann alternativ zu den Aktivitäten auch bestimmte Ereignisse enthalten. Aufgrund der Komplexität der Planungsaufgabe erfolgt die Netzplanerstellung heutzutage rechnergestützt. Ihre Grenze besteht in der Unmöglichkeit einer feinen Detailplanung, begründet durch den ungenügenden Kenntnisstand über zukünftige Ereignisse. 34

Weitere Instrumente sind Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung, bspw. die der Investitionsrechnung, Methoden der Mittelbedarfsplanung, wie die Kapazitätsplanung, die Nutzwertanalyse und die Spieltheorie. 35

3.2.2 Projektüberwachung

Durch die Projektüberwachung sollen die aus der Projektplanung hervorgegangenen Soll-vorgaben mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen werden, um die Planung der weiteren Vorgehensweise zu bestätigen oder zu berichtigen.

Die Überwachung umfasst sowohl den Projektgegenstand, vor allem die Zielkontrolle, als auch den Projektablauf. Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Feststellung eventueller Abweichungen. In zeitlicher Hinsicht sollte die Überwachung in Abschnitten, entsprechend der durch die Planung festgelegten Teilaufgaben, erfolgen. 36

Primäre Prüfkriterien, für Erstgenannten, ist die Erfüllung der Funktions-, Leistungs- und Qualitätsziele. Erst nach abschließender Beurteilung erfolgt die Überprüfung des Projektablaufs durch Feststellung der Kosten- und Termineinhaltung.

Eine effektive Projektüberwachung setzt realitätsbezogene, vollständige und prüfbare Plan-vorgaben voraus. Der Vorgang selbst besteht aus der schriftlichen Abfrage der Projektfort-

³³ Vgl. Reiß,M., Projektmanagemet, 1996, S. 453.

³⁴ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 111ff.

³⁵ Vgl. Weiterführend Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 38ff.

³⁶ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 58f.

10

schrittsdaten, eventuell aus einer Überwachung „vor Ort“ und erfolgt in regelmäßigen Abständen.

Dennoch ist die Projektüberwachung nur als ein unterstützendes Instrument zu sehen, welches richtig eingesetzt, lediglich Abweichungen aufzeigen kann, jedoch nicht die zu ergreifenden Korrekturmaßnahmen oder alternativen Lösungen. Es ist daher Aufgabe des Projektleiters sich aktiv kommunikativ in die Überwachung einzubringen, um frühzeitige Signale zu erkennen und Hintergründe für Abweichungen zwischen SOLL und IST kritisch zu erfragen. 37

3.2.3 Projektsteuerung

Die Steuerung von Projekten stellt kontinuierlich Anforderungen an den Projektleiter. Anders als die Bereiche Planung und Überwachung erstreckt sich die Projektsteuerung während der Laufzeit über alle Phasen des Projekts. Ihre Aufgabe besteht in der Konkretisierung und Ergänzung der Projektpläne, sowie der Beseitigung von Störungen, die nicht durch die Planung aufgefangen werden konnte. 38

Während des realen Projektverlaufs entstehen naturgemäß unvorhersehbare Abweichungen, an denen aktive und wirkungsvolle Steuerungsmaßnahmen ansetzen müssen. Die Projektsteuerung umfasst daher alle Aktivitäten, die projektintern durchgeführt und entschieden werden, um den Verlauf im Rahmen der Planungswerte erfolgreich abwickeln zu können. Sie ist in diesem Sinn grundlegende Voraussetzung zur Erreichung des Projektziels. Folgende Steuerungsaktivitäten können u.a. während des Projektverlaufs auftreten: der aktive Eingriff in die Projektarbeit bei geänderten Randbedingungen oder sich andeutenden Termin- oder Kostenüberschreitungen, die Freigabe von Projektphasen/-aktivitäten, die Einarbeitung neuer Erkenntnisse und die jederzeitige Information über den Fortgang des Projekts auf Basis informeller Kommunikation. 39

Der Projektleitung steht eine Reihe Instrumente, bspw. die Projektbesprechung und formalisierte Unterlagen, zur Verfügung. 40

4 Aufbauorganisation von Projekten

Für die Gestaltung eines Systems Unternehmung, stehen aus Sicht der Organisation bekanntlich eine Vielzahl von Alternativen bereit. Unter den vielfältigen Möglichkeiten existieren

³⁷ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 159f.

³⁸ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 51.

³⁹ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 167f.

⁴⁰ Vgl. Brand, M., a.a.O., S. 51f.

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Organisationsformen, die nicht auf unbegrenzte Dauer, sondern nur zur Erfüllung von Aufgaben, deren zeitliches Ende sich bereits absehen lässt, eingesetzt werden. Erfolgt die Gestaltung der Organisation primär nach diesem zeitlichen Aspekt, spricht man von Organisati-onsformen auf Zeit. Für sie hat sich der Begriff der Projektorganisation etabliert. ⁴¹ Um Projektaufgaben im Interesse eines möglichst reibungslosen Ablaufs durchzuführen, ist neben einer detaillierten Ablaufplanung eine organisatorische Gliederung der Teilaufgaben zur Lösung der Gesamtaufgabe notwendig. Die Projektorganisation ist dabei eine hilfreiche aufbauorganisatorische Konzeption.

Ein entscheidender Grund für das Scheitern von Projekten ist die mangelhafte Umsetzung eines projektspezifischen Organisationskonzepts. Der Implementierung einer straffen Pro-jektorganisation, verbunden mit der Normierung entsprechenden Schlüsselpersonals, und der klaren Festlegung von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Vollmachten, muss daher besondere Achtung verliehen werden. 42

Die Spezifikation von Projekten impliziert andere Organisationsmuster als die allgegenwärtige hierarchische Organisationsstruktur. Es werden eher systemorientierte Gestaltungen mit der Projektorganisation verbunden, da klassische Organisationsformen für die Abwicklung von Projektaufgaben ungeeignet sind. Projektorganisationen sind also Organisationsformen, deren Gestaltung sich aus der Projektaufgabe heraus ergibt. 43

Elementare Lösungsvoraussetzung ist die Flexibilität. Projektorganisationen müssen sich an die laufenden Änderungen der Umwelt und an die wechselnden Projekterfordernisse anpassen können.

Trotzdem die projektorganisatorischen Regelungen nicht von gleicher Dauer sind, wie in anderen Unternehmungsbereichen, werden in Unternehmungen, in denen Projektarbeit geleistet wird, spezielle Strukturen geschaffen, die die Erreichung der eigentlichen Projektziele erleichtern sollen. 44

Sowohl die Innengestaltung, also die Elemente einer Projektorganisation, als auch die Eingliederung von Projekten in die Gesamtorganisation ist dabei von Interesse.

4.1 Innenstrukturierung der Projektorganisation

Innerhalb eines Projektes unterscheidet man zwei Ebenen, die Auftraggeberebene und die Auftragnehmerebene.

⁴¹ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 135.

⁴² Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 86.

⁴³ Vgl. Bleicher, K., a.a.O., S. 135f.

⁴⁴ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 60.

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4.1.1 Auftraggeberebene

Die Auftraggeberebene teilt sich zumeist in den Auftraggeber und den Projektentscheider. Diese Teilung ist jedoch nicht zwingend und erfolgt nur dann, wenn der Auftraggeber selbst keine Kapazitäten hat, das Projekt selbst zu betreuen.

Auftraggeber:

Er ist derjenige, der das Projekt anstößt. Der Auftraggeber ist somit der Initiator, d.h. er genehmigt das Projekt und übergibt es dem Projektentscheider.

Er ist mit Entscheidungsbefugnis über alle Projektbeteiligten ausgestattet. Der Auftraggeber kann unter anderem entscheiden, welche Aufgabe zum Projekt wird, welche Ressourcen für einzelne Projekte bereitgestellt werden, kann Projektziele verändern und das Projekt stoppen. Er ist Träger der inhaltlichen und ökonomischen Gesamtverantwortung. ⁴⁵ Bei externen Projekten tritt der Auftraggeber als Kunde der Unternehmung gegenüber. Bei interner Veranlassung von Projekten ist er festes Mitglied dieser. 46

Projektentscheider:

Als Projektentscheider wird derjenige verstanden, der die unternehmerische Verantwortung für das Projektergebnis trägt. Er benötigt somit umfassende Entscheidungskompetenz und ist in der Unternehmungshierarchie relativ hoch angesiedelt.

Folgende beispielhafte Funktionen, wie die Benennung des Projektleiters und der Teammitglieder, die Überwachung des Projektablaufs, die Abnahme von Meilensteinergebnissen und die Konfliktklärung zwischen Projekt- und Linienorganisation, werden vom Projektentscheider wahrgenommen. 47

4.1.2 Auftragnehmerebene

Auf der Auftragnehmerebene findet die eigentliche Realisationsarbeit des Projekts statt. Man unterscheidet dabei die Bausteine Projektleitung, Projektteam und Projektmitarbeiter. Projektleitung:

Die Projektleitung besteht aus einem oder mehreren Projektleitern. Die Größe der Projektleitung richtet sich dabei nach dem Umfang des Projekts. 48

⁴⁵ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 29.

⁴⁶ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 8.

⁴⁷ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 29.

⁴⁸ Vgl. Wischnewski, E., Modernes Projektmanagement, 1993, S. 40.

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Die Projektleitung ist dem Auftraggeber/Projektentscheider unterstellt und umfasst die Inhalte Projektplanung, Projektsteuerung und Projektüberwachung. 49

Erfolg oder Misserfolg des Projektes hängen zum einen sehr stark von der Person des Projektleiters, zum anderen von der Akzeptanz des Projektleiters innerhalb der Organisation ab. Unter anderem ergeben sich daraus folgende Anforderungen an seine Person: Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, vernetztes Denken, Urteilsfähigkeit und Generalismus. Zu den schwerpunktmäßigen Aufgaben eines Projektleiters zählen: die Überprüfung der Projektziele auf Realisierbarkeit, die Führung der Mitarbeiter, Termin-/Kostenplanung undüberwachung, Informationsaustausch und Dokumentation.

Der Auswahl der Mitglieder der Projektleitung kommt aufgrund ihrer hohen Verantwortung für den Projekterfolg eine erhebliche Bedeutung zu. 50

Projektteam:

Die Besonderheit der Projektteammitglieder besteht in ihrem Aufgabenspektrum. Sie sind nicht nur Ausführende, sondern sind immer auch an der Planung und Steuerung des Projekts involviert. Das Projektteam ist für die Ausführung der ihm übertragenen Aufgaben verant-wortlich, erhält Aufträge vom Projektleiter und berichtet nach Abschluss an ihn. ⁵¹ Die Teammitglieder werden nach den Projektanforderungen, aufgrund ihrer speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen ausgewählt und stammen daher aus unterschiedlichen Fachbereichen, Abteilungen und Gremien. Zum Teil werden externe Spezialisten eingebunden. Das Projektteam muss generell so zusammengesetzt sein, dass es weitgehend autonom die übertragene Aufgabe verantwortlich lösen kann. Die Anzahl der Personen kann, nach Praxiserfahrungen 2-25 Mitglieder umfassen. Die optimale Größe liegt bei 3-5 ständigen, d.h. während der gesamten Projektlaufzeit eingebundenen Personen. 52

Projektmitarbeiter:

Der Projektmitarbeiter ist auch während der Projektlaufzeit kein fester Bestandteil des Projektteams. Es handelt sich um Linienmitarbeiter, die vom Projektleiter oder vom Projektteam Arbeitsanweisungen erhalten und diese ausführen, in diesem Sinne also der Projektdurchführung zuarbeiten.

⁴⁹ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 29.

⁵⁰ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 170ff.

⁵¹ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 30.

⁵² Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 182ff.

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Das Auswahlkriterium für Projektmitarbeiter ist ihre fachliche Qualifizierung für die zu übernehmende Aufgabe. Sie sind nicht in das Gesamtprojekt eingebunden. 53

4.2 Außenstrukturierung der Projektorganisation

Aus innerbetrieblicher Sicht haben sich drei Grundtypen herauskristallisiert: die Einflusspro-jektorganisation, die Matrixprojektorganisation und die reine Projektorganisation. Abhängig von der Organisationsform besitzt der Projektleiter mehr oder weniger Kompetenzen und Verantwortung, bzw. hat das Projektteam einen größeren oder geringeren Freiheitsgrad bezogen auf seine Arbeit. 54

4.2.1 Einflussprojektorganisation

Die Einflussprojektorganisation greift am schwächsten in bereits bestehende Linienorganisation ein. Die funktionale Hierarchie bleibt unverändert bestehen und wird lediglich durch eine Stabstelle, den Projektkoordinator, ergänzt. ⁵⁵ Diese Stabstelle muss in der Unternehmungshierarchie genügend hoch angesiedelt werden, damit der Projektleiter direkten Zugang zu den Führungskräften hat, die in wesentlichen Fragen entscheiden. Der Projektleiter im Stab besitzt gegenüber den Fachabteilungen nur Informations- und Beratungsbefugnisse, jedoch keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.

Der Projektleiter begleitet das Projekt als Berater, er verfolgt den Projektablauf in sachlicher, terminlicher und kostenmäßiger Hinsicht und schlägt entsprechende durchzuführende Maßnahmen vor. Die Projektverantwortung bleibt bei den einzelnen am Projekt mitarbeitenden Fachabteilungen und deren Leitern.

Die Vorteile liegen zum ersten in einer problemlosen Einführung in die bestehende Organisation, da Mitarbeiter ohne Schwierigkeiten an mehreren Projekten arbeiten können, ohne dass organisatorische Umstellungen erforderlich sind, ⁵⁶ zum zweiten in der hohen Integration der Linie in das Projektgeschehen. Letzteres zeichnet verantwortlich für die hohe Akzeptanz der Linie gegenüber dem Projektbereich. 57

Der Nachteil der Einflussprojektorganisation ist die zumeist geringe Bereitschaft der am Projekt beteiligten Mitarbeiter, Verantwortung für das Projekt zu übernehmen. Die Notwendigkeit über die Abteilungsgrenzen der starren Linienhierarchie hinaus zu agieren, wird oft-

⁵³ Vgl. Kraus,G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 30.

⁵⁴ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 75.

⁵⁵ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 143.

⁵⁶ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 77.

⁵⁷ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 44.

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mals nicht erkannt. Weiterhin hemmen die langen Entscheidungswege die Projektrealisierung unnötig. Mit dem Treffen von Entscheidungen sind Linieninstanzen betraut, welche sich nicht ausschließlich mit dem Projekt beschäftigen.

Eine Einflussprojektorganisation benötigt folglich einen Projektleiter, der von allen Seiten anerkannt ist und Einfluss in der Unternehmung hat. 58

4.2.2 Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation wird die vertikale, funktionelle Organisationsstruktur durch eine horizontal strukturierte projektinterne Organisation überlagert. Auf diese Weise entsteht eine Matrix, die jede Organisationseinheit zwei Instanzen unterstellt, der Fachabteilung und dem Projektleiter. 59

Die Projektabwicklung erfolgt durch die Linienabteilungen, die als Dienstleister fungieren. Der Projektleiter wirkt als Koordinator und Gesamtprojektverantwortlicher für das Projekt. Somit sind die Tätigkeiten des Projektteams planungs- und überwachungsorientiert, die der Fachabteilungen ausführungsorientiert.

Die Mitglieder der Projektteams sind jedoch nicht aus der bestehenden Linienorganisation ausgegliedert, sie bleiben disziplinär dem Linienvorgesetzten unterstellt, erhalten aber die notwendigen projektbezogenen fachlichen Weisungsrechte. 60

Für den Erfolg des Projekts tragen beide Leitungsgremien gemeinsam die Verantwortung. ⁶¹ Nachteilig erweist sich die Matrixorganisation für die zielgerichtete Abwicklung der Projektaufgaben durch die Projektbeteiligten, da sie im Konfliktpunkt zwischen möglicherweise unterschiedlichen Interessen der Projektteams und der Linie arbeiten. Es sind folgende Fragen zu beantworten: Welche Anweisungen von wem haben Projektmitglieder Folge zu leisten? Wer ist für welche Anweisungen verantwortlich? 62

Problembehaftet ist oft auch schon die Einführung einer Matrixprojektorganisation. Auf Seiten der Führungskräfte, der tangierten Linienorganisation, können Widerstände entstehen, da sie in der gemeinsamen Aufgabendurchführung mit dem Projektleiter und der Unterordnung ihrer Abteilung unter ein Projektziel, eine Schmälerung ihrer Autorität und ihres Einflusses sehen könnten. 63

⁵⁸ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 77.

⁵⁹ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 62.

⁶⁰ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 78f.

⁶¹ Vgl. Brand, M., a.a.O., S. 62f.

⁶² Vgl. Wischnewski, E., Modernes Projektmanagement, 1993, S. 55.

⁶³ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 80.

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Die Matrixprojektorganisation setzt folglich sowohl ein hoch entwickeltes Organisations-und Führungsverständnis, als auch eine intensive informelle Kommunikation zwischen Horizontaler und Vertikaler voraus.

Der Vorteil der Matrixorganisation ist die Eigendynamik, die durch die gemeinsame Ver-antwortung sowohl der Fachbereichsleiter als auch der Projektleiter für das Gelingen des Projekts entsteht. Es entsteht ein Zwang zu einer sehr starken Kooperation zwischen diesen beiden sich überlagernden Ebenen der Matrix. 64

Zudem wird die Konfliktbewältigung bewusst vom übergeordneten Management ferngehalten und auf die mittlere Ebene verlagert und zugleich die ganzheitliche Betrachtungsweise in der Unternehmung gefördert. 65

Die Matrixprojektorganisation ist zwar die aufwendigste, gleichzeitig aber auch die wirkungsvollste, in vielen Fällen sogar die einzig durchsetzbare Organisationsform für Projekte. Sie passt sich der Natur des Projekts gut an. 66

4.2.3 Reine Projektorganisation

Wird in der Unternehmung nach Projekten strukturiert, d.h. für einzelne Projekte eigenständige Organisationen mit allen notwendigen Subsystemen erzeugt, handelt es sich um die „Reine Projektorganisation“, die auch als „projektorientierte Unternehmensorganisation“ bezeichnet wird. 67

Die Projektmitarbeiter werden für die Dauer des Projekts dorthin versetzt, abgeordnet oder neu eingestellt und erhalten ihre Anweisungen wiederum nur vom Projektleiter. Dieser besitzt formal volle funktionale und disziplinarische Weisungsrechte, um das Projekt rasch und wirksam durchführen zu können. Die reine Projektorganisation stellt daher die nachhaltigste Form der Anpassung an die Projektanforderungen dar. Sie kann entweder neben anderen Formen der Organisation stehen oder die gesamte Organisation gestaltend durchziehen. ⁶⁸ Der Vorteil dieses Modells liegt in der klaren Festlegung von Kompetenzen, der hohen Konzentration der Beteiligten auf die Projektaufgabe und in der daraus resultierenden schnellen Abwicklung des Projekts.

Die Nachteile bestehen in den Problemen der Bereitstellung erforderlicher Ressourcen, sowie deren Auflösung und der damit verbundenen Wiedereingliederung der Mitarbeiter. 69

⁶⁴ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 41.

⁶⁵ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 80.

⁶⁶ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 81.

⁶⁷ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 66.

⁶⁸ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 146.

⁶⁹ Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 75.

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Rein projektorientierte Unternehmungsorganisationen stellen hohe Anforderungen an die Flexibilität der Organisation und die Fähigkeiten der Personalabteilungen. ⁷⁰ Das erzeugte Subsystem wird nach Ablauf des Projekts wieder aufgelöst, bzw. zur Erfüllung neuer Projekte überholt. Dies ist zwangsläufig mit einem ständigen Personalaustausch verbunden. Die Organisationsstruktur ändert sich mit jedem abgeschlossenen oder neu hinzukommenden Projekt. 71

Neben den innerbetrieblichen Formen existieren zur Bewältigung sehr großer Projekte auch Modelle für die Organisation überbetrieblicher Projekte. Aufgrund der Ähnlichkeit zu den, aus der Allgemeinen Betriebswirtschaft bekannten Kooperationen, sollen die projektorientierten Organisationstypen nur genannt werden:

Laut Michel Brand werden:

die Einzelauftragsorganisation,

-

dieGeneralunternehmerorganisation und

-

dieKonsortialorganisation.

-

Unterschieden. 72

Grundsätzlich ist bei jeder aufbauorganisatorischen Maßnahme zu beachten, dass vorab eine klare Analyse der durchzuführenden Funktionen und Aufgaben erfolgt und daraufhin nur solche Organisationseinheiten gebildet werden, die dieser Analyse entsprechen. 73

5 Ablauforganisation von Projekten

Nicht nur die Frage nach der organisatorischen Einbindung von Projekten in die Unternehmung, sondern auch die Frage nach den Möglichkeiten für die Gestaltung des Projektablaufs spielen für die betreffende Unternehmung eine Rolle.

5.1 Notwendigkeit

Faktisch ist die Abwicklung von Projekten nur unter den Voraussetzungen einer klaren und eindeutigen Zieldefinition, einer gründlichen Ablaufplanung sowie der Anwendung wirkungsvoller Steuerungsverfahren möglich. 74

⁷⁰ Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 146.

⁷¹ Vgl. Brand, M., Projektmanagement, 1974, S. 66f.

⁷² Vgl. Brand, M., a.a.O., S. 71ff.

⁷³ Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 86.

⁷⁴ Vgl. Madauss, B. J., a.a.O., S. 64.

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Aus theoretischer Sichtweise lassen sich alle Projekte realisieren, wenn ausreichend Mittel eingesetzt werden. In der Realität aber, sind die Mittel einer Unternehmung knapp. Während der Projektabwicklung muss daher immer auf ein Gleichgewicht zwischen dem was erreicht werden soll und dem was erreicht werden kann, geachtet werden. Andernfalls wird das Projekt entweder undurchführbar oder uneffektiv.

Ein Projekt ist gerade zum Beginn mit hohen Risiken verbunden, die mit zunehmender Komplexität steigen. Diese Risiken einzudämmen, ist Aufgabe der Planung und Überwachung. Es ist jedoch gerade im Projektmanagement von äußerster Wichtigkeit, dass zusätzlich die einzusetzenden Managementmethoden zum richtigen Zeitpunkt zur Anwendung kommen. So haben meist Methoden, die zum Anfang eingesetzt werden, später meist keine Wirkung mehr.

Für die Projektdurchführung ist eine Vielzahl an Aufgaben über einen längeren Zeitraum zu disponieren und zwar unter Beachtung eines vorab definierten Termins, zu dem das Projektziel zu erreichen ist. Ein organisierter Projektablauf ist zur Erfüllung der Projektaufgabe hilfreich. Dabei geht es im Wesentlichen darum, die Arbeitsinhalte festzustellen, die Arbeitsfolge und –zeit zu bestimmen und anschließend die Teilarbeitsschritte zuzuordnen. 75

5.2 Projektlebenszyklus

Die Laufzeit eines Projekts kann je nach Aufgabenstellung, Inhalt, Größe und Komplexität eines Vorhabens einen Bearbeitungszeitraum von einigen Wochen bis zu mehreren Jahren betragen.

Um den richtigen Weg einschlagen zu können, muss der Lebenszyklus ⁷⁶ eines Projekts bekannt sein. Allgemeingültig ist jedes Projekt in verschiedene Phasen und Meilensteine unterteilbar.

Eine Phase ist ein in sich geschlossener Arbeitschritt, an dessen Ende der Meilenstein steht. Innerhalb einer Phase arbeitet das Projektteam autonom. 77

Der Meilenstein stellt ein überprüfbares Zwischenergebnis, inhaltlich und terminlich definiert, dar. An jedem Meilenstein erfolgt die Berichterstattung über den Projektentwicklungs-fortschritt an den Projektentscheider, der auf Grundlage dieses Berichts über den Fortgang des Projekts entscheidet. Der Meilenstein muss deshalb so festgelegt werden, dass eine Gesamtbeurteilung über das Projekt möglich ist. 78

⁷⁵ Vgl. Streich, R. K., Projektmanagement, 1996, S. 19ff.

⁷⁶ Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 64.

⁷⁷ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., Projektmanagement, 1997, S. 53f.

⁷⁸ Vgl. Kraus, G./Westermann, R., a.a.O., S. 54.

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Der Projektablauf wird als eine auf „Lernen“ ausgerichtete sequentielle Entscheidungsstruktur aufgefasst. Systemgestaltung und Projektplanung vollziehen sich in den Phasen mit zunehmender Konkretisierung und Detaillierung um schnell die Risiken abzubauen und Transparenz zu schaffen. Man spricht hier von der Regel „Vom Groben zum Detail“. ⁷⁹ Grundsätzlich muss für alle Projekte am Anfang aus den Projektanforderungen eine Zieldefinition abgeleitet werden. Um Missverständnissen vorzubeugen und Eindeutigkeit zu erzielen, sind alle Projektbeteiligten in den Zielbildungsprozess einzubinden. Nach der Zieldefinition erfolgt eine gründliche Ablaufplanung, aus der einzelne Arbeitsschritte zu entnehmen sind. Diese stellt dann wiederum die Managementgrundlage für die Projektsteuerung dar. 80

Bei Bewältigung der beschriebenen Aufgaben ist also eine systematische schrittweise Vorgehensweise erforderlich.

5.3 Projektphasen

Aus übergeordneter Betrachtungsweise ist der Verlauf von Projekten nach einem ganz klaren Zyklus ⁸¹ festzustellen. Er besteht aus:

Phase der Problemanalyse,

-

Phaseder konzeptionellen Gestaltung,

-

Phaseder detaillierten Gestaltung,

-

Phaseder Realisation,

-

Phaseder Nutzung und

-

Phaseder Außerdienststellung. 82

-

Grundsätzlichlassen sich diese Phasen noch weiter untergliedern, jedoch ist ihr tatsächlicher Inhalt sehr stark von der gegeben Projektsituation abhängig. Eine Verallgemeinerung würde einen undurchdringlichen Algorithmus zur Folge haben und wird aus diesem Grund hier nicht vorgenommen. Wichtiger ist es festzuhalten, dass in den Ablauf bewusst Zäsuren, in Form von Meilensteinen, eingebaut werden, um das Gleichgewicht zwischen den Zielen und Mitteln einhalten zu können. 83

Die Unterteilung in Phasen erlaubt es, dass nicht über das Projekt als Ganzes von vornherein entschieden werden muss. Der phasenweise Ablauf mindert das Risiko, indem Schritt für

⁷⁹ Vgl. Litke, H. D., Projektmanagement, 1995, S. 24ff

⁸⁰ Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 65.

⁸¹ Vgl. Madauss, B. J., a.a.O., S. 65.

⁸² Vgl. Litke, H. D., a.a.O., S. 33.

⁸³ Ein umfangreiches Beispiel mit entsprechenden Methoden ist in Madauss S. 67ff. zu finden.

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Schritt vorgegangen wird. Personal- und materialintensivere Phasen werden erst begonnen, wenn die Vorphasen, die meist weniger risikoreich sind, ordnungsgemäß abgeschlossen sind. 84

Es sei an dieser Stelle noch auf die Existenz anderer Konzeptionen, wie z.B. das Spiralmodell oder das Road Mapping, hingewiesen, deren Bedeutung aber in der Praxis eine unterge-ordnete Position einnehmen. 85

6 Schlussbemerkung

Ziel dieser Arbeit war es, Projektmanagement als eine besondere Organisationsform herauszustellen. Zu diesem Zeck habe ich sowohl die aufbauorganisatorischen als auch die ablauf-organisatorischen Umsetzungsmöglichkeiten, wie sie in der gegenwärtigen Literatur zu diesem Thema nachzulesen sind, aufgezeigt. Das solche Konzepte aber nur dann Sinn, d.h. Nutzen für die Unternehmung bringen, wenn auch tatsächlich entsprechende Aufgaben vor-handen sind, steht außer Frage. Ein weiteres Anliegen bestand daher in der Herausarbeitung der Unterschiede zu den Aufgaben, die im Alltagsgeschäft zu lösen sind. Hierbei ist festzustellen, dass es trotz aller Schwierigkeiten sehr wohl Kriterien gibt, bspw. die zeitliche Befristung, die eine entsprechende Abgrenzung ermöglichen. Projektaufgaben heben sich von den Routineaufgaben ab und zwingen Unternehmungen, bei Durchführung, zur flexiblen Anpassung.

Zu ihrer Bewältigung sind methodische, jedoch nicht standardisierte Prozesse notwendig. Den am Projekt beteiligten Personen kommt eine Schlüsselposition, in Hinblick auf den Projekterfolg, zugute. Sie sind die sogenannten „weichen Faktoren“ im Rahmen des Projektmanagement. ⁸⁶ Die detaillierte Darstellung ihrer Bedeutung, konnte in dieser Arbeit nicht ausreichend erfolgen.

In Theorie und Praxis ist man sich der Bedeutung der Personalebene bewusst. Es existieren eine Reihe verhaltenstheoretischer Ansätze und Handlungsempfehlungen. Das Projektmanagement hat sich mittlerweile etabliert und wird auch zukünftig eine wichtige Position einnehmen. Man denke hierbei nur an die für viele Unternehmungen absehbaren nächsten Schritte, wie z.B. die Einführung flexibler Arbeitszeiten ⁸⁷ oder die Globalisie-

⁸⁴ Vgl. Madauss,B. J., Handbuch Projektmanagement, 1994, S. 66.

⁸⁵ Vgl. weiterführend Wischnewski, E., Modernes Projektmanagement, 1993, S. 91ff.

⁸⁶ Vgl. Streich, R. K., Projektmanagement, 1996, S. 7ff.

⁸⁷ Vgl. weiterführend Knauth, P., Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle, 2000, S. 52ff.

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rung ⁸⁸ . Hier können Projekte als Vorstufe oder als Träger der Umsetzung Anwendung fin-

den. Ungeachtet dessen behalten sie ihre Vorrangstellung in ihrem angestammten Bereich,

der Forschung und Entwicklung bei.

⁸⁸ Vgl. weiterführend Grün, O., Globalisierung und Projektmanagement, 2000, S. 4ff.

III

Literaturverzeichnis

Bleicher, Knut: Organisation: Strategien, Strukturen, Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1991

Brand, Michel: Projektmanagement: Dissertation, Winterthur: Verlag Hans Schellenberg, 1974

Deutsches Institut für Normung: DIN 69901: Projektmanagement, Begriffe, Frankfurt, 1987, S.1

Grün, Oskar: Globalisierung und Projektmanagement, in: Zeitschrift für Organisation, 69. Jg. (2000), Heft 1, S. 4-9

Knauth, Peter/Hornberger, Sonia: Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle: Die Überwindung der Widerstände (Teil II), in: ioManagement, 2000, Nr. 9, S. 52-59 Kraus, Georg/Westermann, Reinhold: Projektmanagement mit System: Organisation, Methoden, Steuerung, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1997

Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 3. Aufl., München, Wien: Carl Hanser Verlag, 1995

Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitung für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1994 Reiß, Michael: Projektmanagement, in: Handbuch Unternehmungsführung: Konzepte, Instrumente, Schnittstellen, 1.Aufl., Hrsg.: Corsten, Hans/Reis, Michael, Wiesbaden: Gabler, 1995, Kapitel 6

Streich, Richard K.: Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1996

Wischnewski, Erik: Modernes Projektmanagement: eine Anleitung zur effektiven Unterstützung der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten, 4. Aufl., Braunschweig: Vieweg, 1993