Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung: Klärung des allgemeinen Motivationsbegriffs

2. Mitabeitermotivation im Krankenhaus
2.1. Krankenhauskultur und Grundgedanke
2.2. Wandel der Krankenhauskultur

3. Krankenhausbetriebliche Anreize
3.1. Monetäre Anreize
3.1.1. Arbeitsentgelte
3.1.2. Sachleistungen
3.1.3. Sozialleistungen
3.2. Sicherheitsanreize
3.2.1. Aus monetärer Sicht
3.2.2. Sicherheit als Motivator

4. Motivation als Managementaufgabe
4.1. Beziehung Vorgesetzter - Angestellter
4.2. Personalentwicklung
4.3. Sinn der Arbeit

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

6. Literatur

1. Einleitung: Klärung des allgemeinen Motivationsbegriffs

Frederic Herzberg unterscheidet zwei Faktoren im betrieblichen Verhalten des arbeitenden Menschen: Motivatoren und Vorsorge - Faktoren (hygienic factors). Während die Motivatoren die „Zufriedenheit“ am Arbeitsplatz fördern: Erfolg, Anerkennung für erbrachte Leistung, die Arbeit selbst, Verantwortung und betrieblicher Aufstieg...Faktoren, die die Art der Arbeit kennzeichnen...,nicht die Umstände unter denen die Arbeit geschieht, beschreiben die Vorsorge - Faktoren ein „Vermeidungsverhalten“; ein gutes Vorsorgeumfeld kann Unzufriedenheit mit der Arbeit verhindern. Für Herzberg werden sie dadurch zu „Unzufriedenheitsmachern“ (two - factors -theory) ( Sinn - orientierte Leistungsmotivation und Mitarbeiterführung / W. Böckmann / Enke - Verlag Stuttgart 1980)

Sieht man Mitarbeitermotivation in diesem Zusammenhang, so geht es hier im Prinzip um die Frage: Warum arbeitet (leistet) der Arbeiter? Während die Motivationspsychologen im „warum“ herumstochern, fragen die Manager händeringend nach dem “wie“. Wie bekommt man die maximale Arbeitsleistung seiner Mitarbeiter?

Sprenger definiert Motivation so: „Unter Motivation wird das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten verstanden“. Es geht bei der Mitarbeitermotivation darum, das „warum“ mit dem „wie“ in optimaler Weise zueinander zu bringen. „das Interesse des Managers ist also nicht warum etwas passiert, sondern wie Verhalten beeinflussbar ist. ( Mythos Motivation / R.K. Sprenger / Campus Verlag 1992 )

2. Mitarbeitermotivation im Krankenhaus

Die in Gesundheitsberufen tätigen Mitarbeiter sind in der Regel Angestellte eines Non - Profit - Unternehmens wie zum Beispiel Krankenhaus, Pflegeheim oder ambulanter Pflegedienst. Als exemplarischer Repräsentant wird hier das Krankenhaus als Unternehmen gewählt und die Motivations - möglichkeiten der hier angestellten Pflegekräfte.

2.1. Krankenhauskultur Grundgedanke und Kulturebene

Die Krankenhauskultur ist eine mithin weitgehend unsichtbare Steuerungs - größe. Man lebt in ihr, aber man reflektiert sie kaum. Deshalb können die im Krankenhaus Tätigen ihre Krankenhauskultur in der Regel auch gar nicht genau benennen. Dabei ist diese Funktion der Krankenhauskultur als situationsabhängige Strategie der Verhaltensbeeinflussung zu verstehen. Eine totale Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Krankenhaus ist im Hinblick auf die damit verbundenen Gefährdung der Ich - Identität nicht nur unbeabsichtigt, sondern sollte in jedem Fall vermieden werden.

2.2. Wandel der Krankenhauskultur

Sieht man den sich im Zeitverlauf vollziehenden Wertewandel ,die Notwendigkeit, die von Wertvorstellung geprägte Krankenhauskultur immer wieder aufs Neue zu adaptieren. ..es empfiehlt sich ein Handlungs - programm, das nicht auf einer radikalen Änderung der Krankenhaus - Kultur beruht, sondern auf einer Kurskorrektur, orientiert an einem typischen Verlauf eines Kulturwandels Die Krankenhauskultur verliert an Glaubwürdigkeit und Faszination, wird kritisiert und erzeugt Verunsiche - rung. Das gesamte Krankenhaus muss davon überzeugt sein, dass ein Wandel notwendig ist und es muss motiviert sein, etwas Neues auszupro - bieren. Deshalb ist eine Weiterentwicklung der Krankenhauskultur nur über eine breite Partizipation möglich und letztlich auch nur in dieser Weise vertretbar. Krankenhausträger -und leitung können nur Anstöße zur Entwicklung geben.

3. Krankenhausbetriebliche Anreize

3.1. Monetäre Anreize

Monetäre Anreize werden in Form von Arbeitsentgelten, Sachleistungen und Sozialleistungen gewährt.

3.1.1. Arbeitsentgelte

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3.1.2. Sachleistungen

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3.1.3. Sozialleistungen

Zu den Sozialleistungen gehören alle diejenigen Leistungen, die das Krankenhaus seinen Mitarbeitern (beschäftigte oder ehemalige) und deren Angehörigen außer dem Arbeitsentgeld in Form von Sachleistungen, Dienstleistungen , Nutzungsgewährungen und Geldleistungen gewährt. Die Gewährung erfolgt auf Grund der Zugehörigkeit der Mitarbeiter zum „Sozialsystem Krankenhaus“; resultiert also nicht aus der Arbeitsleistung.

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3.2. Sicherheitsanreize

3.2.1. Sicherheit als Motivator

Die Bedürfnisse des Menschen nach Sicherheit, Stabilität und Geborgenheit sowie nach Schutz vor Gefahren, Bedrohungen und Entbehrungen spielen eine besondere Rolle. Insbesondere sind es willkürliche Entscheidungen der Betriebsleitung, die beim Mitarbeiter Unsicherheit in Bezug auf seine Weiterbeschäftigung erzeugen oder Diskriminierung bedeuten können und sein Bedürfnis nach Sicherheit seines Arbeitsplatzes anregen können.

3.2.2. Sicherheitsanreize aus monetärer Sicht

Ein Krankenhaus der Zentralversorgung in öffentlicher Trägerschaft, das als „Plankrankenhaus“ nach § 108 SGB V zur Krankenhausbehandlung zugelassen ist und deshalb mit den Krankenkassen einen Versorgungsvertrag abgeschlossen hat, verspricht eine höhere Sicherheit als etwa ein kleines Privatkrankenhaus, das außerhalb des Landeskrankenhaus - planes existiert.

Berücksichtigt man auf diesem Hintergrund der konstanten, wenn nicht sogar zunehmenden Bedeutung der Krankenhaus -und Gesundheits - wirtschaft im Rahmen der Gesamtwirtschaft die weitgehende Existenzsicherheit der einzelnen Krankenhausbetriebe, dann spielen bei allen Krankenhausberufen zusätzliche Sicheranreize primär eine Rolle, bei der Entscheidung einer Führungs -oder auch Arbeitskraft, in einen bestimmten Krankenhausbetrieb einzutreten.

Sicherheitsanreize sowie monetäre Anreize zählen zu den „Herzberg’schen Hygienefaktoren“, d.h. sie sind nach seiner Theorie weniger dazu geeignet Zufriedenheit herbeizuführen, als vielmehr Unzufriedenheit zu vermeiden.

4. Motivation als Managementaufgabe

Bei der Motivation von Mitarbeitern geht es doch vielmehr darum, Demotivationsfaktoren herauszufinden und über Gründe nachzudenken, warum Mitarbeiter innerlich gekündigt haben oder leistungsschwach sind. Herzberg spricht auch hier von den Hygienefaktoren.

In den Jahren 1989 und 1990 führte K. Sprenger bei verschiedenen Unternehmen im Rahmen von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung Untersuchungen durch, die Demotivation analysieren sollten. Motivieren heißt auch führen, d.h. bei erfolgreichem Motivieren ist die Zufriedenheit des Arbeitnehmers hergestellt und eine Leistungssteigerung kann erfolgen; beide Faktoren der Herzberg’schen Theorie - Zufriedenheit des Arbeitnehmers und Leistungssteigerung finden Berücksichtigung.

4.1.Beziehung: Vorgesetzter - Angestellter

„ Das Problem ist zunächst nicht die unzureichende Motivation des

Arbeitnehmers, sondern vielmehr das demotivierende Verhalten vieler Führungskräfte“. (K. Sprenger) Hier sagt Herzberg, ist die klassische Form des“job enrichments“einzusetzen. Er spricht von Merkmalen motivierender Arbeit:

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4.2. Personalentwicklung

„ Auf Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient“ (K. Sprenger)

Zu einer konstruktiven Personalentwicklung führt weder das Antreiben noch das Ausnutzen eines Mitarbeiters, sondern vielmehr das Ermächtigen zur kreativen Lösung von sachgerechten Aufgaben. Ein Prozess gegenseitiger Entwicklung von Geführtem und Führendem. Damit fordert Führung die Geführten in ihrer ganzen Persönlichkeit - zunächst in und für ihren Aufgabenbereich, wie zum Beispiel in der Stellenbeschreibung festgelegt. Sie aktiviert nicht bloß, sie entwickelt Menschen. Sie realisiert Personalentwicklung, und das ist Persönlichkeitsentwicklung in eigentlichem Sinne. Sie schafft Rahmenbedingungen, die verborgene Fähigkeiten entdecken (können). Sie ermöglicht die Freude der Bewährung. Sie setzt Talente und subjektive Ressourcen frei, die jeder Mitarbeiter in das Unternehmen mitbringt und die so selten gefordert werden. Wird Personalentwicklung im Betrieb wirklich durchgeführt, so entwickelt sich auf Dauer eine kompetente Mitarbeiterschaft. Bleibt die Personalentwicklung im „Dornrösschenschlaf“, d.h. wird der Mitarbeiter nicht wirklich gefordert, so werden die Mitarbeiter mehr oder weniger aus Langweile ihre Energien ins Intrigieren, Sabotieren oder ( das ist am häufigsten der Fall) ins Lamentieren investieren. Sie wissen in der Regel, dass sich an der Situation nichts ändert - aber es ist wenigstens nicht mehr so langweilig.

Wie man leicht feststellt, ist eine zielgerichtete Personalentwicklung aus verschiedenen Gründen wichtig:

- Betriebsklima
- Ressourcen und Talente der Mitarbeiter einfordern
- Anerkennung der Arbeit der Mitarbeiter
- Transparenz und Glaubwürdigkeit des
- Betriebskonzeptes bzw. des Konzeptes des Vorgesetzten

4.3. Sinn der Arbeit

„Als wir den Sinn der Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über die Motivation zu reden“. (K. Sprenger) Heute stößt die immer weitere Zergliederung der Arbeit auf die damit verbundene Einseitigkeit menschlicher Potentialentfaltung an psychische, mittelbar damit an ökonomische Grenzen. Die Unterforderung hinsichtlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten ist weder für das Individuum noch für das Gesamtunternehmen befriedigend. Das Selbstwertgefühl des einzelnen ist das eines „Rädchen im Getriebe“, wenn der einzelne Beitrag zum Gesamtprodukt kaum mehr individuell zurechenbar ist. Von dieser Sichtweise aus gesehen , ist der Patient (als Gesamtprodukt) von einer Vielzahl von Spezialisten umgeben und von jedem bestens versorgt. Allerdings leben diese Spezialisten in völlig verschiedenen Kontexten. Beispielsweise verfolgt die Geschäftsleitung eines Krankenhauses andere Ziele als die Pflegekräfte, der Krankenpfleger andere als die PDL und der Krankengymnast andere als die Stationsleitung.

Die Fähigkeit, wohlwollend, verstehend miteinander zu reden, schwindet.

Mehr noch: Neigung und Konsens sind kaum spürbar. Die Reibungsverluste sind eklatant. Die Kommunikationsverluste mauerbauend. Vor diesem Hintergrund wächst der Personalentwicklung eine bisher zu wenig beachtete Aufgabe zu.

In Anlehnung an Manfred Antoni wird Arbeit vom Menschen als befriedigend empfunden, wenn:

- Aufgaben, die allein oder im Team von Anfang bis Ende bearbeitet werden können (physische und geistige Tätigkeit)
- Menschen durch ihre Arbeit sich selbst und ihre Umwelt verändern (gestalterische Tätigkeit)
- Das Verhältnis von aufgewandter zu produzierter Energie sollte möglichst günstig sein (produktive Tätigkeit)
- Mensche nutzen und suchen die Möglichkeit zu vielfältigen sozialen Kontakten am Arbeitsplatz; sie wollen wahrgenommen werden, suchen den Austausch, begrüßen Zusammenarbeit (interaktive Tätigkeit)

Werden diese vier Einflüsse berücksichtigt und vom Management

zugelassen bzw. gefördert, so sind sie nicht nur Einflussfaktoren, die Unzufriedenheit verhindern, sondern wandeln sich zu beachtenswerten Motivatoren.

5. Schlusswort und Ausblick

Die Problematik der Mitarbeitermotivation wurde hier in der Weise dargestellt, dass sie zunächst die Mitarbeitermotivation analytisch nach den Herzberg’schen Faktoren betrachtet. Neben den monetären und den nach Sicherheit strebenden Anreizen, die gerade im Krankenhausbetrieb üblich sind, wurde hier versucht auf die wichtige Rolle der Personalentwicklung aufmerksam zu machen, die ein Wiederaufbauprogramm für die demotivierten Opfer sinnentleerter Arbeit implementieren könnte. Prinzipiell mangelt es nicht an Motivationsangeboten - vielmehr an deren Anwendung in solchen Betrieben, in denen das Desinteresse an der Arbeit zunimmt. Da sich der Arbeitsmarkt jedoch in einem recht widersprüchigem Zustand befindet - zahllose unbesetzte Stellen und Mengen von Überstunden stehen dutzenden von arbeitlosen Spezialisten gegenüber - ist auch die Frage zu stellen, wie groß die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der Personalentwicklung gerade in Betrieben des Gesundheitswesens sein wird.

6. Literatur

„Mitarbeitermotivation im Krankenhaus“; Siegfried Eichhorn, Barbara Schmidt- Rettig; Bleicher Verlag Gerlingen1995

„Sinn-orientierte Leistungsmotivation und Mitarbeiterführung“; Walter Böckmann, Ferdinand Enke; Verlag Stuttgart 1980

„Mythos Motivation“; Reinhard K. Sprenger; Campus Verlag Frankfurt/NewYork 1992