I. Einleitung

Der Bedarf an wirkungsorientierter Verwaltung ist nicht lediglich auf das Gebiet der Bundesrepublik und somit dem Geltungsbereich des Grundgesetzes beschränkt. Das Phänomen einer Neuorientierung der öffentlichen Verwaltung an den Bedürfnissen einer sich wandelnden Gesellschaft kann in vielen Ländern beobachtet werden. Klassische Elemente des hierarchischen Verwaltungsaufbaus im Sinne Max Webers (Weber 1985: 551f.) sind einem zunehmenden Rechtfertigungsdruck ausgesetzt und vielerorts setzt ein Umdenken der Verantwortlichen ein. Dies geschieht in zunehmendem Maße zugunsten von Lösungsansätzen, die dem Überbegriff des New Public Management entstammen. Diese Arbeit möchte sich nun mit der Verbreitung von NPM-Elementen in einigen ausgewählten Industriestaaten und deren Bedeutung für Innovationen im Bereich des Neuen Steuerungsmodells in der Bundesrepublik beschäftigen. Aus Mangel an ausreichendem Platz kann nicht jedes internationale Phänomen en détail untersucht werden. Vielmehr sollen zwei Dimensionen des Themas betrachtet werden: zum einen die Heraus-forderungen in den angesprochenen Ländern, die zu den Reformen geführt haben und zum anderen die Lösungsansätze die dort unternommen wurden.

Elemente des NPM werden in zahlreichen Ländern beobachtet. Ins Auge fällt dabei der historische Verlauf der Innovationen, die scheinbar in den angelsächsisch geprägten Ländern ihren Anfang nahmen. Neuseeland verkörpert dabei fast den Prototypen für eine grundlegend veränderte Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung. Aber auch Großbritannien stellt einen Musterfall für Erfahrungen dar, die mit dem NPM gemacht wurden. Die nordamerikanischen Länder scheinen ebenfalls „ihren“ Weg gefunden zu haben. Als Beispiel sind hier aber nur die USA genannt, Kanada folgt in vielem deren Beispiel.

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Jedoch finden sich auch zahlreiche Innovationen, die nunmehr als NPM bezeichnet werden auf dem europäischen Kontinent. Hier seien nicht zuletzt die Niederlande und Skandinavien genannt. Die Berücksichtigung der jeweiligen wirtschaftlichen und sozialen Gegebenheiten scheint dabei unersetzlich.

II. NPM als Reform der Verwaltung- überall?

A. NPM in Neuseeland

Neuseeland war seit der Mitte des 19. Jahrhunderts offiziell britische Kolonie. Es stellt nach seiner Unabhängigkeit von Großbritannien eine parlamentarische Demokratie dar, jedoch ebenfalls ohne schriftliche Verfassungsurkunde. Als Staatsoberhaupt dient dennoch die Königin des Vereinten Königreichs, vertreten durch ihren Gouverneur bzw. ihre Gouverneurin. Frühzeitig fand eine Entwicklung hin zu einem ausgeprägten Sozialstaat statt. Nach dem Zweiten Weltkrieg erreicht das Land, scheinbar am „Rande der Welt“, den vierthöchsten Lebensstandard der Welt nach den Maßstäben der OECD. Bis ins Jahr 1984 verfällt dieser hohe Standard zusehends und so findet sich Neuseeland im Vergleich des Lebensstandards in jenem Jahr lediglich noch auf Platz 23 (vgl.OECD 2002: im www.). Nach den Wahlen von 1984 und unter neuer Labourregierung findet ein radikaler Umdenkprozess statt, der zunächst den Rückgang der Staatsausgaben zum Ziel hat. Der Wandel des öffentlichen Sektors geht Hand in Hand mit einem zügigen Wandel der gesamten Wirtschafts- und So-zialordnung und einer zunehmenden Liberalisierung der Arbeitverhältnisse. 1987 veröffentlicht das Finanzministerium das Arbeitspapier „Government Management“, das als grundlegender Ausgangspunkt für die nachfolgenden Reformen dienen sollte (vgl. Boston 1999: 1). Darin werden drastische Einschnitte in die Ausgabenseite, eine Rückbesinnung auf die eigentlichen Aufgaben des Staates und eine „Verschlankung“ staatlicher Strukturen empfohlen. Als unmittelbarer Schritt erfolgt die Schaffung von befristeten, leistungsabhängig bezahlten Stellen von „Chief Executives“ oder „City Managers“ an

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der Spitze der kommunalen Verwaltungen. Diese sind als einzigste der Verwaltung dem Stadtrat verantwortlich und alle Arbeitsebenen der Kommunalverwaltung sind diesen unterstellt. Neuseeland war damit Vorreiter und Beispiel für andere Länder, die dieser Konzeption nachfolgten. Ebenso wurde hier zum ersten Mal zwischen den Interessenlagen der Regierung unterschieden:

„ ..., it scored at first in making a distinction, for financial management purposes, between the government’s „purchase“ interest and its „ownership“ interest.“ (Boston 1999: 2)

Darüber hinaus verpflichtet der “Fiscal Responsible Act” von 1994 die Regierung zu einer zurückhaltenden Fiskalpolitik und stellt ebenfalls eine Innovation im internationalen Vergleich dar. Die Hierarchie wird in folgende Organisationseinheiten eingeteilt: „Client Units“, die beauftragenden Geschäftsbereiche (Regierungsebene), Provider, die operativen Dienstleister (Verwaltungsebene) und diese unterstützende Geschäftsbereiche (Bertelsmann Stiftung 1993: 89). Dadurch entsteht ein ausgeprägtes Kontraktmanagement, das jede Ebene bis hinauf in die Ministerien durchdringt. Hierunter versteht man Leistungsvereinbarungen, die in jährlichem Rahmen zwischen den einzelnen Regierungsebenen neu ausgehandelt werden und sich an privatwirtschaftlichen Vorgehensweisen orientieren. Darin werden jährlich zwischen den Ministern und ihren zuständigen Beratern sogenannte „purchase agreements“ ausgehandelt, in denen genau festgelegt wird, welche Vorgaben von den zuständigen Abteilungen (Provider) erfüllt werden müssen, welche Dienstleistungen erwartet werden und welche Ressourcen zur Verfügung stehen. Ähnlich diesen verwaltungsinternen „Verträgen“ werden aber auch vor allem im Gesundheitssystem und in der Forschungsförderung solche Vereinbarungen mit öffentlichen, aber auch privaten Anbietergruppen geschlossen. Jedoch sind nicht alle diese Verhandlungspositionen rechtlich einklagbar bzw. sie werden von den Beteiligten lediglich als Absichtserklärungen betrachtet.

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Was bleibt von den eifrigen Reformen, die zum Vorbild sämtlicher Neuorientierung der öffentlichen Verwaltung international wurden? Zweifelsohne sind die Maßnahmen in Neuseeland auf ein gewaltiges Echo in der Politik und Wissenschaft gestoßen. So wurden vor allem die Verbesserungen in der Arbeitseffizient, der Dienstleistungsqualität, der Transparenz und der verantwortlichen Buchführung gelobt (vgl. Boston 1999: 2). In Neuseeland wurden keinerlei systematische und umfassende empirischen Untersuchungen angestrengt, um die Wirksamkeit der Neuerungen belegen zu können. Jedoch ist auch trotz mangelnder Daten festzustellen, dass die Reformen noch lange nicht alle Probleme gelöst zu scheinen haben. 16 Jahre nach den Anfängen der Umorientierung stagnierte im Jahr 2000 zum ersten Mal das Wirtschaftswachstum. Neuseeland hat immer noch enorme Probleme mit dem Strukturwandel von einer ausgeprägten Agrarwirtschaft hin zu einer modernen Industrie- und Dienstleitungsgesellschaft. Unter der neuen Labourregierung ist ein erstarkter Trend von Marktlösungen hin zu mehr Verantwortung des Staates für seine Bürger, aber auch eine Reduzierung der Neuverschuldung zu verzeichnen, was sicherlich mit der Gesetzesänderung von 1994 in Verbindung zu bringen sein könnte. Gleichzeitig sinkt das Vertrauen in die Verantwortlichen ebenso wie deren Wertschätzung durch die Bevölkerung und erste Fälle von Bestechung von Spitzenmanagern der reformierten Verwaltungseinheiten tun ihr übriges. Aber auch durch die enormen Sparzwänge wurde die Verwaltung gezwungen erhebliche Kürzungen ihrer Budgets zu veranlassen, die nun zu Beeinträchtigung der gesamten Arbeitsfähigkeit der Abteilungen und Ministerien führen. So wurden die Staatsausgaben tatsächlich sowohl nominell als auch ihr Anteil am BIP gesenkt und die Ausgaben des Staates für jeden Bürger in Bereichen der Sozialfürsorge, dem Gesundheitswesen und dem Bildungsbereich führten sogar zu ernsthaften Versorgungsengpässen (vgl. Boston 1999: 3).

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Trotzdem gelten die Innovationen Neuseelands gerade für den deutschsprachigen Raum vielerorts als Vorbild. So hat vor allem der Organisationsaufbau und die Rollenverteilung von Politik und Verwaltung großen Einfluss auf Reformen hierzulande gehabt. Auch die Trennung der Leistungsebenen gilt als ausgesprochen glücklich gelungen und wirkt nachhaltig auf die Bemühungen in anderen Ländern (Schedler/Proeller 2000: 270).

B. „Reinventing Government“

Nach der Wahl von Bill Clinton zum Präsidenten der Vereinigten Staaten im Jahre 1992 wurden die Modernisierungsbemühungen um die öffentliche Verwaltung zum ersten Mal auf Bundesebene koordiniert. Unter dem Programmnamen “National Performance Review“ später „National Partnership for Reinventing Government“ (NPR) sollten die Koordinaten der Verwaltungsaufgaben unter dem damaligen Vizepräsidenten Al Gore neu ausgerichtet werden. „Reinventing Government“, der gleichnamige Titel des Bestsellers von Osborne und Gaebler aus dem Jahr 1997, wurde dabei zu einem Synonym für die Reformbewegung. In deren Buch werden als Leitsätze formulierte Schlagwörter zu einer Ermutigung für die Verwaltungsführung. Nach Jahren der Rückzugsbewegung des Staates aus weiten Feldern der früheren Aufgaben unter republikanischen Präsidenten und lediglich Reformen des Finanzwesens sollten nun qualitative Verbesserungen der Verwaltung folgen. Dabei wurden vor allem ein ausgeprägtes Performance-Measurement, Down-sizing und ebenfalls eine vermehrte Kooperation mit der Privatwirtschaft durchgesetzt (Schedler/Proeller 2000: 271). Jedenfalls führten diese Maßnahmen zu einer enormen Stellenkürzung im öffentlichen Sektor des Bundes zwischen Januar 1993 und September 2000 in Höhe von ca. 426.200 Stellen. Die Einsparungen, die aufgrund der NPR Empfehlungen in diesem Zeitraum erzielt wurden belaufen sich auf ca. 136 Mrd. US-Dollar. Die Bundesverwaltung war damit auf der kleinsten Größe seit

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der Amtszeit Präsident Eisenhowers ( vgl. NPR 2001: History of the NPR).

Auf lokaler Ebene wurde die öffentliche Verwaltung nur mittelbar durch das NPR unterstützt. Viele Kommunen orientieren sich jedoch sehr stark an der Privatwirtschaft. Phoenix, Arizona gilt dabei als Musterfall für eine nach Unternehmensmaßstäben geführte Stadt und in New York City ist nach der Wahl eines erfolgreichen Unternehmers zum Bürgermeister ebenfalls mit einer streng an betriebswirtschaftlichen Ergebnissen orientierten Verwaltung zu rechnen. Ob die Akzeptanz der Bevölkerung für privatwirtschaftliche Lösungsmodelle der öffentlichen Verwaltung in den USA aufgrund einer erhöht wettbewerbsorientierten Einstellung der Gesellschaft allerdings höher ist, lässt sich mit Sicherheit jedoch nicht pauschal bejahen. Feststellbar sind allerdings unschärfere Trennlinien zwischen Aufgabenerfüllung durch öffentliche Träger und andererseits durch private Unternehmen. Beispielhaft sei hier nur die Übertragung der Verwaltung von Strafanstalten in einigen Bundesstaaten genannt, wie z.B. Arizona. Jedoch spielt das in II.A. genannte Kontraktmanagement eine relativ geringe Rolle (Schedler/Proeller 2000: 272). Gemessen am Einbezug der Privatwirtschaft in die Erfüllung öffentlicher Aufgaben scheinen die Vereinigten Staaten recht weit fortgeschritten zu sein, können jedoch aufgrund ihrer unterschiedlichen politischen Kultur nur bedingt als Vorbild für Deutschland dienen. Vorbildhaft ist bzw. war das Engagement des früheren Vizepräsidenten Al Gore für die Modernisierungsbemühungen (Schedler/Proeller 2000: 272).

C. „Thatcherism“ und „New Labour“

Nach der Wahl von Margaret Thatcher kam es zu einem stark ideologisch motivierten Rückzug der Verwaltung aus einigen öffentlichen Dienstleistungen. Der ausgedehnte öffentliche Sektor und eine hohe

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Staatsquote wurden für den wirtschaftlichen Niedergang Großbritanniens Ende der 1970er Jahre verantwortlich gemacht. Die Privatisierung weiter Teile der früheren „Schlüsselindustrien“ und öffentlicher Serviceunternehmen, wie Post, Telekommunikation und Personenverkehr setzte hier, gemessen am europäischen Kontinent, sehr früh ein. Die Hoffnung auf eine Entlastung der Staatskassen durch marktwirtschaftliche Regelungen und Fremdbezug öffentlicher Leistungen durch Private erfüllte sich bald durch eine deutliche Reduzierung der Ausgabenseite. So wurde durch die Local Government Acts in den Jahren 1980, 1988 und 1992 die Ausschreibungspflicht für öffentliche Aufträge der Gemeinden eingeführt. Das sogenannte Compulsory Competitive Tendering (CTT), das die Wettbewerbsfähigkeit der Verwaltung verbessern sollte, ist allerdings heute nicht mehr in Kraft (Schedler/Proeller 2000: 266). Die Reformbemühungen sind seitdem jedoch durch ein ausgeprägtes Kontraktmanagement gekennzeichnet. Hierdurch erhoffen sich die Verantwortlichen, die Kosten und Leistungen transparenter gestalten zu können. Nach dem Wegfall des CTT wurde dieses unter der „New-Labour“ Regierung durch das best-value-Verfahren ersetzt, das vor allem dem Qualitätsmanagement zugute kam. Auch wurde in einigen Pilotprojekten der Wegfall der Ausschreibungspflicht getestet. So erhoffte sich die neue Mitte-Links Regierung eine an den Bürgern orientierte Verwaltung, die sich dennoch an strengen ökonomischen Kriterien messen lassen sollte.

Vorbildhaft für die Reformbemühungen im deutschsprachigen Raum ist das Modell der Gewährleistungsverwaltung. Durch strikte Ausgabenkontrollen der Gemeinden hat die Zentralregierung erreicht, dass diese ausgeprägte Führungsstrategien und Prioritäten entwickelten. Dies führte zu einem neuen Selbstverständnis der Verwaltungen, die sich nunmehr als enabling authorities betrachten.

D. Kontinentaleuropa

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Die für den Westeuropäischen Kontinent so typische hierarchische Struktur der Verwaltung nach Max Weber (Schedler/Proeller 2002: 170) scheint zunächst hemmend auf die Neuorientierung der öffentlichen Verwaltung zu wirken. Die Ursachen können in diesem Rahmen nicht erschöpfend dargestellt werden, dennoch sollen Charakteristika der „kontinentalen“ Bürokratie anhand der Beispielländer kurz aufgezeigt werden. Erschwerend wirkt außerdem die ausgeprägte Spezialisierung der Bürokratien im Vergleich zu denen angelsächsischer Prägung, soviel kann in der Literatur festgestellt werden (Schedler/Proeller 2000: 268). Allerdings finden sich für den Kontinent charakteristische Neuerungen schon zeitgleich mit den Reformen beispielsweise in Neuseeland. Auch nehmen es zahlreiche europäische Länder für sich in Anspruch schon frühzeitig Elemente des NPM in ihre Reformarbeit aufgenommen zu haben (vgl. Schedler/Proeller 2002: 163). Hier nun einige Beispiele, die für Deutschland Modellcharakter haben können.

1. Niederlande

Die Niederlande sind in ungefähr 650 Gemeinden eingeteilt. Dabei erreichen diese Gebietskörperschaften Einwohnerzahlen von ca. 750000 in Amsterdam bis zu wenigen Hundert in kleinen Landgemeinden. Wegen dieser großen Unterschiede haben die jeweiligen Gemeinden die unterschiedlichsten Aufgaben übertragen bekommen bzw. das Angebot an Dienstleistungen in den Gemeinden kann sehr unterschiedlich ausfallen. Dabei sind die Gemeinden in der Gestaltung der Organisationsstrukturen ihrer eigenen Verwaltungen relativ frei, was zu allerlei lokalen Unterschieden geführt hat. So waren die Triebfedern der in den Niederlanden begonnen Reformen, die hauptsächlich Elemente des NPM verwandten, vor allem die Gemeinden. Die Zentralregierung ließ sie gewähren und beschränkte sich lediglich auf die Förderung der Bemühungen. Allerdings hatte dies zur Folge, dass es hohe Anreize für Gemeinden gab, anderen in ihrem Beispiel zu folgen und aufgrund dessen sich

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die Reformbemühungen im ganzen Land nicht sehr stark voneinander unterscheiden (vgl. Schedler/Proeller 2002: 167). Die Gemeinden der Niederlande werden oft als Pioniere der Einführung des NPM in Kontinentaleuropa betrachtet. Dies hängt allerdings in hohem Maße mit der Krise der 80er-Jahre des 20. Jahrhunderts in den Niederlanden zusammen. Damals hatten die Gemeinden auf-grund der verringerten Steuereinnahmen mit hohen Budgetdefiziten zu kämpfen. Das alles zeigte die ohnehin schon vorhandenen Schwächen in den Verwaltungsstrukturen, die unter ihren strengen Hierarchien zunehmend ihre Wirtschaftlichkeitsprobleme offenbarten. Als es zu Kürzungen der Ausgaben kommen sollte wurde die ebenfalls unzureichende Kontrolle der Politik über die Bürokratie offensichtlich (vgl. Schedler/Proeller 2002: 167). Lösungen wurden dadurch gesucht, dass man versuchte die Politik von der Administration zu trennen. So findet sich nun in den Nieder-landen ein ausgeprägtes Kontraktmanagement mit konzernähnlichen Strukturen nach dem Vorbild einer Holding. Vorreiter war hier aus deutscher Sicht die Stadt Tilburg, in der zu aller erst der Kopf der Verwaltung, also Bürgermeister und Gemeinderat gedanklich von den Dienstleistungserbringern getrennt wurde und eine erfolgreiche Trennung von Auftraggeber und Anbieter eingeführt wurde. Um diesen Maßstäben genügen zu können wurde bereits 1985 damit begonnen, die Gemeindehaushalte auf das betriebliche Rechnungswesen umzustellen. Dabei dienen die politischen Organe -wie der Gemeinderat- und der Bürgermeister als aufsichtsführende Konzernebene und die jeweiligen Dienstleitungseinrichtungen als agencies. Die agencies sind in ihrem Handlungsspielraum relativ frei gestellt. Die vorgesetzten Leistungsbezahler, also die politische Ebene, setzen dabei lediglich die Rahmen, in denen die Agenturen tätig werden. Globalbudgets und moderne Managementmethoden sind mittlerweile auf allen Hierarchieebenen eingeführt worden.

Das holländische Modell diente zunächst der Erhöhung der Effizienz und einer stärkeren Rücksichtnahme auf die öffentlichen Ausgaben. Also kurz gesagt, einer sprichwörtlich wirkungsorientierten Verwaltungsführung (Schedler 2000: 33 ff.). Allerdings änderten sich im Verlauf der Jahre die Prämissen als es nach den Kommunalwahlen von 1990 und 1994 immer deutlicher wurde, dass sich die Wähler mit einer vor allem mit sich selbst beschäftigten Verwaltung nicht länger abfinden würden. Der Gedanke, den Bürger wieder verstärkt in den Mittelpunkt der Verwaltungsarbeit zu stellen und ihn nicht lediglich als Benutzer eines Dienstleitungsbetriebes zu betrachten setzte sich durch. In den 90er Jahren wurde konsequenterweise verstärkt die Professionalisierung, Kundenorientierung und Wirksamkeit der Arbeit öffentlicher Dienste in den Mittelpunkt gestellt (vgl. Schedler/Proeller 2002: 168). So wurden beispielsweise in Tilburg als Folge dessen neue, auf die Rolle des Bürgers zugeschnittene Aufgabenfelder der Verwaltung definiert. Die alten, auf pragmatische Problemlösung bedachten Aufgaben wurden durch solche ersetzt, die Dimensionen des städtischen Zusammenlebens stärker berücksichtigen. Allerdings erlangten diese Neuerungen nie die Berühmtheit der ersten Reformen Mitte der 80er Jahre.

Das Vorbild der Niederlande scheint dabei als Modell für die Reformen in Deutschland dienen zu können und wurde auch eifrig von hiesigen Verantwortlichen studiert. Vor allem das Modell der Stadt Tilburg und deren gute Erfahrung mit der Einführung von NPM Elementen galt vielen als Argument für die deutschen Reformen. Dies hängt vermutlich mit dem Bericht der KGst von 1993 zusammen, in dem die Erfahrungen in Tilburg erläutert wurde. Dabei bestehen in den Niederlanden Zweifel, ob diese Stadt eine derartige Vorbildfunktion verdient hat. So hat sich das Beispiel dieser Stadt wohl eher durch Zufall in der deutschsprachigen Literatur einen Namen gemacht (Schedler 2000: 35). Dennoch ist das in Tilburg begründete Verfahren der zwischen Politik und Verwaltung geschlossenen Leistungsvereinbarung (sog. Kontrakt), in der es der leistungserbringen-

den Verwaltung mit ihren agencies überlassen bleibt, diese Ziele zu erreichen, für Deutschland maßgeblich. Ebenfalls exemplarisch ist die Neuausrichtung der Verwaltung, die sich von einer ehemals streng hierarchisch geformten und hochspezialisierten Behörde zu einem modernen Dienstleistungsbetrieb in öffentlicher Hand gewandelt hat. Hiervon könnten deutsche Gemeinden sicherlich ebenso profitieren.

2. Skandinavien

In Nordeuropa müssen die Eigenheiten der skandinavischen Staat-organisation berücksichtigt werden. Skandinavische Staaten werden allgemein dadurch charakterisiert, dass sich Zentralregierung und Kommunen in einem fast dichotom anmutenden Verhältnis gegenüber stehen und überregionale Körperschaften eine vergleichsweise geringe Rolle spielen. Ursprünglich traten die Gemeinden mit einer recht großen Autonomie der Zentralregierung gegenüber. So wird das Verhältnis zwischen Zentral- und Kommunalregierung in der Regel als partnerschaftlich und nicht hierarchisch betrachtet. Um dieses Verhältnis zu reformieren wurden in den nordischen Staaten die sogenannten „Free Commune Experiments“ durchgeführt. Die am Modellversuch beteiligten Gemeinden waren zunächst von der Zentralregierung rechtlich ungebunden und in die Lage versetzt, selbständig neue Strukturen und Verfahren auszuprobieren. Diese sollten dann in einem späteren Schritt nach einer Überprüfung durch die Zentralregierung eventuell verbindlich gestaltet werden. Durch die Befreiung der Kommunen von den Vorgaben der Zentralregierung erhoffte man sich eine innovativere Stimmung in den Gemeinden, da diese nun handlungsfähig genug waren, ihre Defizite selbständig in die Hände zu nehmen. Die Kommunen hatten durch ihre enge Einbindung in den Wohlfahrtsstaat ein Gefühl der Überreglementierung. Die Freien Gemeinden sollten das partnerschaftliche Miteinander von Staat und Gemeinden wiederbeleben helfen (Schedler/Proeller 2000, 268 f.), was allgemein als gelungen angesehen wird. Interessant ist jedoch die Tatsache, dass die bei uns erst durch die Diskussion zum NPM

ins Bewusstsein gerufenen agencies in Skandinavien schon tatsächlich eine ca. 200 jährige Tradition besitzen (Schedler 2000: 35). Allerdings haben die Lösungsansätze mittels der Free Commune Experiments wenig Echo im deutschsprachigen Raum hervorgerufen und die in diesen Modellversuchen gesammelten Erfahrungen sind kaum in die Diskussion über die Verwaltungsreformen hierzulande eingeflossen. Das mag zum einen an den besonderen Gegebenheiten Skandinaviens liegen, die nicht nur im politischen Umfeld zu suchen sind, sondern sicherlich auch in der geographischen Situation und einer damit einhergehenden hohen Bindungskraft der Gemeinden begründet liegen können. Deutschland hat durch die hohe Autonomie der Kommunen, die im Grundgesetz verankert ist, sicherlich kein Defizit im Hinblick auf Stärkung der Gesetzgebungshoheit dieser Einheiten. Doch ist die Frage nach einer verstärkten Gestaltungsmöglichkeit der Gemeinden, vor allem im Hinblick auf die Sozialleistungen, die von den Gemeinden verwaltet werden sicherlich berechtigt. Hier könnte die eigentliche Bedeutung der skandinavischen Erfahrungen liegen über die es sich lohnt weiter nachzudenken.

III. Wie geht es international weiter?

Die Frage nach der Wirksamkeit der Reformen kann nicht abschließend bejaht werden. Daher ist es sinnvoll, über Reformbemühungen zu sprechen, wenn man die Maßnahmen in den Ländern untersuchen will, die NPM Elemente in der öffentlichen Verwaltung eingeführt haben. Auch kann nicht ausreichend geklärt werden, ob die Maßnahmen explizit dem „Rezeptbuch“ des New Public Management entstammen, so wie es in der akademischen Literatur nachzulesen ist. Viele scheinbare Reformen, die enthusiastisch in einem fremden Land diskutiert werden, scheinen in ihrem „Ursprungsland“ als gewohnte Tradition, wie die Auslagerung ganzer Verwaltungsbereiche in Skandinavien, hierzulande als „Meilenstein“ der Verwaltungsführung betrachtet wird.

Die Maßnahmen in Neuseeland sind mittlerweile einer verstärkten Kritik ausgesetzt und die neue Labourregierung hat den Willen be-kundet, wieder verstärkt auf staatliches Engagement zu setzen, um die Bürger von den Vorzügen des Staates zu überzeugen. Korruption in den ausgelagerten oder verselbständigten Staatsbetrieben, die sich um öffentliche Ausschreibungen bewerben sind neue, vorher in diesem Zusammenhang kaum gekannte Phänomene. In den USA ist mit dem Wechsel im Weißen Haus wohl auch wieder ein anderer Geist in die Administration eingezogen und es wird vermutlich wieder zu den alten Rezepten für dieselben Probleme gegriffen, die vor der Clinton/Gore Administration ebenso zu beseitigen versucht wurden. Dadurch stellt sich die Frage, inwieweit die Maßnahmen nicht nur lediglich von einer bestimmten Landesmentalität bestimmt werden, als vielmehr die aktuelle Wählerentscheidung in den Staaten zu Maßnahmen in der öffentlichen Verwaltung führt. Daher ist es müßig bestimmte Instrumente der wirkungsorientierten Verwaltung einem bestimmten Land oder Staat zuordnen zu wollen, die in diesem scheinbar „erfunden“ wurden. Vielmehr sollten die Instrumente des NPM letztlich auf ihre Zweckmäßigkeit hin untersucht werden, woraus dann eine gewissenhafte Auseinandersetzung in den Ländern stattfinden soll, die über ähnliche Probleme verfügen; aber darüber hinaus noch vielmehr den politischen Willen besitzen, diese Reformmaßnahmen in Gang zu bringen. Für Deutschland ergibt sich daraus vielleicht ein Erklärungsversuch, warum dies hierzu-lande nur so zögerlich in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Deutschland ist geprägt von der Möglichkeit des entgegengesetzten politischen Handelns der Akteure in den drei Ebenen des deutschen Verwaltungsaufbaus, nämlich in Kommunen, Ländern und dem Bund, was zur gegenseitigen Blockade bei der Umsetzung administrativer Maßnahmen führen kann. Hier ist ein Grund für den in der Literatur beschriebenen Rückstand Deutschlands zu suchen. Ein anderer Grund ist sicherlich in der hochspezialisierten Verwaltung mit ihren für den Beobachter oft verwirrenden Handlungslogiken und Zu-

ständigkeiten zu suchen. Eine von oben oktroyierte Reform würde gegebenenfalls in ein heilloses Chaos führen, da Deutschland keinesfalls ähnlich unitarische Elemente zeigt wie die Westminster-Demokratien Neuseelands und natürlich Großbritanniens. Folglich ergibt sich aus dieser Argumentation der Appell, die Maßnahmen, die in anderen Ländern angewendet werden oder wurden einer kritischen Würdigung zu unterziehen. Keinesfalls sollte jedoch der Versuch unternommen werden, in Deutschland ähnlich rasche Erfolge erzielen zu wollen, wie dies zum Beispiel in Neuseeland zunächst gelang. Die Berücksichtigung politischer und verfassungsgeschichtlicher Gegebenheiten ist unerlässlich für eine erfolgreiche Neuorientierung und Wirkungsorientierung der Verwaltung eines jeden Landes.

Hier sollten auch diejenigen Länder behutsam vorgehen, die nach dem Ende des Kalten Krieges einem schlagartigen Umbruch ihrer gesellschaftlichen und rechtlichen Verhältnisse ausgesetzt waren. Vor allem in den Ländern des ehemaligen „Ostblocks“ kann von einer anderen Erwartungshaltung der Bürger gegenüber dem Staat ausgegangen werden. Hier liegen wahrscheinlich die eigentlichen Her-ausforderungen des New Public Managements. Das Erreichen einer größtmöglichen Wirkung bei einem geringst möglichen Verbrauch gesellschaftlicher und vor allem finanzieller Ressourcen.

IV. Anhang

A. Literaturverzeichnis

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Schedler, K./Proeller, I., 2000: New Public Management. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt.

Schedler, K., 2000: Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und aktueller Stand der Entwicklung. S. 33-47 in: D. Pulitano (Hrsg.): New Public Management. Terminologie. Bern , Stuttgart, Wien: Haupt.

Schedler, K./Proeller, I., 2002: A perspective from mainland Europe. S.163-180 in: K. McLaughlin/S.P. Osborne/E. Ferlie: New Public Management. Current trends and future prospects. London, New York: Routledge.

Weber, M., 1985: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen: Mohr.

B. Abkürzungen