Katrin  Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - II -  

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise.  1

1.2  Das Assessment Center: begriffliche und funktionelle Abgrenzung,  

Einsatzgebiete  und rechtliche Rahmenbedingungen.  2

2.  Das klassische Assessment Center.  3

2.1  Der Ablauf eines klassischen Assessment Centers  3

2.2  Darstellung typischer Assessment Center-Übungen  4

2.3  Neuere Varianten und Weiterentwicklungen des klassischen  

Assessment  Centers.  5

3.  Das Online-Assessment Center.  6

3.1  Das Internet als Medium der Personalauswahl  6

3.2  Der Ablauf eines Online-Assessment Centers  6

3.3  Der Einsatz von Assessment Center-Übungen im Internet.  7

4.  Kritischer Vergleich zwischen Online-Assessment Center und  

klassischem  Assessment Center als Instrument der Personalauswahl  9

4.1  Kostenaspekt  9

4.2  Zeitaspekt  10

4.3  Sonstige Aspekte  11

4.4  Qualitätsstandards  12

5.  Schlussbetrachtung und Ausblick  15

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - III -} Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera e.V. eingetragener Verein evtl. eventuell ggf. gegebenenfalls H. Heft Hrsg. Herausgeber HTML Hyper Text Markup Language i.d.R. in der Regel o.ä. oder ähnliches o.V. ohne Verfasser S. Seite sog. sogenannte u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise

In dem Begriff „War for Talents“ spiegelt sich die heutige Situation auf dem Arbeitsmarkt wider. Einer sehr hohen Nachfrage nach qualifizierten Führungskräften, sog. High Potentials ¹ , steht eine eher sinkende Zahl derselben entgegen. Besondere Anstrengungen der Unternehmen sind notwendig, um geeignete Mitarbeiter zu identifizieren, zu werben sowie an das Unternehmen zu binden. Herausragend ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung von effizientem Personalmarketing und Recruiting-Instrumenten, um aus der Masse die qualifiziertesten Bewerber zu selektieren und damit den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. 2

Neben dem AC als Instrument der Personalauswahl hat „die Bedeutung des Internets als zentrales Instrument des Personalmarketing und der Personalbeschaffung...“, vor allem was die „...gezielte Ansprache des Fach- und Führungskräfte-Nachwuchses...“ angeht, stark zugenommen. ³ Im Rahmen des Internet-Recruiting lassen sich Elemente eines Online-ACs (Synonym: Online-Assessment) in den Prozess der Personalauswahl integrieren. Das Online-AC ist ein sich noch in der Entwicklungsphase befindliches Instrument der Personalauswahl, welches den Unternehmen neue Möglichkeiten und Potenziale des Recruiting eröffnet. ⁴ Nach einer Begriffsabgrenzung werden in dieser Arbeit zunächst beide Instrumente der Personalauswahl beschrieben, um im nächsten Schritt einen kritischen Vergleich zwischen Online-AC und klassischem AC zu ermöglichen sowie deren Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Im abschließenden Teil folgt eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick auf sich abzeichnende Trends und Entwicklungen in diesem Bereich. Im Anhang werden Qualitätsstandards des Arbeitskreises

¹ Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online:

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

² Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet-Recruiting auf neuen

Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 66; Gohl (2002): Krieg um Talente tobt weiter, in:

Wirtschaft und Weiterbildung, H. 2/2002, S. 16.

³ Vgl. Crusius (2000): Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000, S. 44.

⁴ Vgl. Konradt/Fischer: Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft,

Sonderheft 5/2000, S. 45.

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AssessmentCenter e.V. als auch die einzelnen Gütekriterien dargestellt. Weiter ist ein Beispiel eines Online-ACs beschrieben und sind derzeitig durchführbare Online-AC aufgelistet.

1.2 Das Assessment Center: begriffliche und funktionelle Abgrenzung,

Einsatzgebiete und rechtliche Rahmenbedingungen

Das AC ist ein Prüfverfahren, in dem in mehreren Einzeltests neben fachlichen Fähigkeiten ⁵ sog. Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) wie Konflikt-, Teamfähigkeit und Führungspotenzial der Kandidaten getestet werden ⁶ . Eine anerkannte deutsche Definition von Fennekels lautet:

,,Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Tendenz eingesetzt wird." ⁷ Das AC ermöglicht „...nicht nur ein einseitiges, sondern ein gegenseitiges Kennenlernen...“ und legt offen, ob ein Matching zwischen Arbeitgeber und potenziellem Arbeitnehmer vorhanden ist. 8

Bei der Erhebung von Daten in einem AC als auch deren Aufbewahrung und Speicherung greift das allgemeine Persönlichkeitsrecht. Eine jeweilige Einwilligung des Teilnehmers ist daher erforderlich. Im Fall des Einsatzes von EDV, insbesondere, wenn es sich um die Speicherung personenbezogener Daten handelt, sind die Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes zu beachten. Eine Weitergabe der Daten darf nur mit Einwilligung der betreffenden Person erfolgen. 9

⁵ Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 139.

⁶ Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 150-152.

⁷ Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S. 15.

⁸ Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 140.

⁹ Vgl. Berger: Rechtliche Aspekte des Assessment Center Verfahrens, S. 102, 106-107.

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2. Das klassische Assessment Center

2.1 Der Ablauf eines klassischen Assessment Centers

Der Gesamtablauf eines überwiegend ein bis zweitägigen ACs mit durchschnittlich acht bis zehn Teilnehmern ¹⁰ unterteilt sich in eine Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und eine Nachbereitungsphase. In der Phase der Konzeptionalisierung wird der Zweck und das Ziel eines AC definiert sowie eine Arbeits- und Anforderungsanalyse der Zielposition durchgeführt, aus der ein Anforderungsprofil entsteht anhand dessen die Übungen ausgewählt und ggf. gemäß der An-forderungen modifiziert werden. Die Durchführungsphase beginnt mit der Auswahl der Teilnehmer am AC (z.B. anhand von Bewerbungsunterlagen) und beinhaltet neben einer organisatorischen Vorplanung - bspw. dem Erstellen der Verfahrensmaterialien - ein vorangestelltes Beobachtertraining, bei dem die Asses-soren, die üblicherweise etwa die Hälfte der Teilnehmer ausmachen, auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Als Assessoren werden vor allem betriebsinterne Führungskräfte und Psychologen oder externe Berater eingesetzt. Es folgt die Durchführung der Übungen, bei der die Kandidaten hinsichtlich der definierten Anforderungskriterien geprüft, beobachtet und beurteilt werden, während sie von mehrere Moderatoren durch das AC geführt werden. Die letzten beiden Schritte dieser Phase sind die Datenauswertung (die Beurteilung erfolgt numerisch oder in Form von Kurzgutachten), auf deren Grundlage ein Urteil gefällt wird und das Feedbackgespräch, ¹¹ welches dazu dient, Gutachten mit den Bewerbern und As-sessoren zu erörtern - es gibt dem Prüfling Hinweise auf eigene Stärken und Schwächen ¹² . In der Nachbereitungsphase wird die Feedback-Empfehlung umgesetzt, ggf. ein Einstellungsangebot unterbreitet und eine Verfahrensevaluation durchgeführt. 13

¹⁰ Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen

Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 641.

¹¹ Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 152-157.

¹² Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

¹³ Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 153-154.

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2.2Darstellung typischer Assessment Center-Übungen

Eignungsdiagnostische Testverfahren, d.h. Prüfungen des klassischen ACs, können unterteilt werden in mündliche und schriftliche Übungen. Als klassisches Element kann man die (führerlose) Gruppendiskussion mit und ohne Rollenvergabe mit mindestens vier Teilnehmern (Ausnahme: Einzel-AC) und einer Zeitdauer von ca. 15 bis 45 Minuten bezeichnen, bei der über globale oder spezielle Themen diskutiert und ggf. gemeinsam ein konkreter Handlungsplan ausgearbeitet werden soll, wobei zeitgleich eine Beobachtung durch mehrere Assessoren erfolgt (wie bei allen mündlichen Aufgaben und Tests eines klassischen ACs), die vor allem Merkmale wie Sozialverhalten und sprachliches Ausdrucksvermögen prüfen. 14

Die Präsentation, - nach der Gruppendiskussion die am zweithäufigsten eingesetzte Übung ¹⁵ - besteht aus der Aufgabe, einen mündlichen Vortrag über ein vorgegebenes Thema, eine Fallstudie o.ä. (ggf. in Verbindung mit einer vorgegebenen Rolle) innerhalb einer begrenzten Zeit - in der Regel 3 bis 5 Minuten - zu halten. Ziel ist es, das inhaltliche Thema innerhalb der Vorbereitungszeit von etwa 5 bis 10 Minuten zu erfassen und dieses sinnvoll und präzise den Zuhörern zu vermitteln ¹⁶ .

Beim Rollenspiel handelt es sich um eine kleine Diskussionsrunde mit zwei Teilnehmern (meist ein Bewerber und ein AC-Beobachter oder der Moderator eines ACs), die bestimmte - vorher definierte - Rollen (z.B. Geschäftsführer, Teamleiter) einnehmen, um typische Situationen im Geschäftsleben zu simulieren. Die Dauer dieser Übung schwankt zwischen 10 und 30 Minuten mit einer 5- bis 15minütigen Vorbereitungszeit. Ziel dieser Übung ist die Erlangung von Informationen über sozialen Kompetenzen des Bewerbers. 17

Ein weiterer Bestandteil des AC ist das Interview, bei dem Anforderungsmerkmale wie Persönlichkeit, Leistungsmotivation und Kompetenz im Mittelpunkt

¹⁴ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 38-58.

¹⁵ Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen

Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 642.

¹⁶ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 66-72.

¹⁷ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 58-66.

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stehenund u.a. anhand von Mimik, Gestik, Blickverhalten, Körperhaltung, Sprechweise und Geruch gedeutet und interpretiert werden. ¹⁸ Eine Sonderform des Interviews ist das Stressinterview, das das Verhalten des Bewerbers in Stresssituationen aufzeigen soll. 19

Bei der Postkorb-Übung als einem sog. Paper-and-Pencil-Test geht es darum, unter Zeitdruck eine große Anzahl von Dokumenten zu bearbeiten und Entscheidungen zu treffen, die nicht nur geschäftliche und finanzielle Schwierigkeiten, sondern auch familiäre und private Probleme beinhalten. Ziel der Aufgabe ist es, neben Entscheidungs- und Führungsverhalten Arbeitsstil und -systematik zu beurteilen. Ferner wird der Teilnehmer innerhalb der Bearbeitungszeit von 30 bis 60 Minuten auf Stressresistenz und Konzentrationsfähigkeit getestet. ²⁰ Neben der Postkorb-Übung gehören auch klassische psychologische Testverfahren zu den schriftlichen Aufgaben eines AC. Diese bestehen vor allem aus Intelligenz-, Leistungs-/Konzentrations- und Persönlichkeitstests. ²¹ Letztere dienen dazu, die Psyche eines Bewerbers zu beurteilen und damit bestimmte Verhaltensweisen, Charaktereigenschaften, Wesenszüge und Persönlichkeit zu identifizieren. ²² Während bei Intelligenztests Anforderungen wie logisches Denken und Abstraktionsfähigkeit analysiert, aber auch Allgemeinwissen abgefragt wird ²³ , untersucht man bei Leistungs-/Konzentrationstests das Konzentrations- und Leistungsvermögen des Bewerbers ²⁴ .

2.3 Neuere Varianten und Weiterentwicklungen des klassischen Assess-

ment Centers

Neben dem traditionellen AC gibt es einige neuere Varianten, die in ihrer Form etwas von dem klassischen AC abweichen, darunter seien hier stichwortartig dy-

¹⁸ Ähnlichesist für Gruppendiskussionen und Präsentationen zutreffend.

¹⁹ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 81-92.

²⁰ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 73-81.

²¹ Persönlichkeitstests stehen in besonderer Kritik, weil keine einhellige Definition bzw. Theorie

zu Begriffen wie Persönlichkeit und Charakter existiert und ihr Einsatz daher fragwürdig ist

(vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 97).

²² Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 95-97.

²³ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 115-116.

²⁴ Vgl. Hesse/Schrader (1998): Assessment Center für Hochschulabsolventen, S. 122-126.

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namisierteAC, Selektions-AC und Einzel-AC genannt, ²⁵ auf die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen wird.

3. Das Online-Assessment Center

3.1 Das Internet als Medium der Personalauswahl

Der Trend zeichnet sich immer deutlicher ab, dass das Internet als Instrument der Personalbeschaffung und -auswahl unabkömmlich ist. Neben der Informationsgewinnung (Informationen für Bewerber und Bewerbungs-/ Karriereberatung) und der Stellensuche (über Unternehmens-Homepages als auch über Stellenbörsen) setzt sich auch die Bewerbung per Internet zunehmend durch. ²⁶ Die Vorteile des Internet liegen dabei auf der Hand: Aktualität der Daten, permanente Zugriffsmöglichkeit und zielgruppengerechtes Marketing zählen zu den wichtigsten Faktoren. ²⁷ Daneben zeichnet es sich durch Internationalität als auch Interaktivität aus und ist relativ weit verbreitet, was es als Instrument der Personalauswahl durchaus interessant macht. 28

3.2 Der Ablauf eines Online-Assessment Centers

Das Online-AC ist ein Instrument der Vorauswahl von Kandidaten und Teil eines modernen E-Recruiting-Prozesses. ²⁹ Ein detaillierter Gesamtablauf, wie er beim klassischen AC zu finden ist, ist beim Online-AC aufgrund seiner Neuheit und seines hohen Entwicklungspotenzials, das zu ständigen Neuerungen führt, in der Literatur nicht zu finden. Grundsätzlich kann man den Prozess aber auch hier in eine Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und Nachbereitungsphase einteilen. 30

²⁵ Vgl. Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 167-168.

²⁶ Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 139-140.

²⁷ Vgl. Riederer/Braun (1998): Rekrutierungsmedium der Zukunft, in: Personalwirtschaft,

H. 1/1998, S. 49.

²⁸ Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirt-

schaft, H. 3/1998, S. 42-43.

²⁹ Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft,

H. 9/2001, S. 52-54.

³⁰ Siehe hierzu auch Punkt 2.1 dieser Seminararbeit.

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Die Konzeptionalisierungsphase ändertsich im Vergleich zum klassischen AC in dem Sinne, dass bei der Auswahl der eignungsdiagnostischen Verfahren u.a. Gesichtspunkte der technischen Realisierbarkeit berücksichtigt werden müssen. Die Notwendigkeit der Definition eines Anforderungsprofils auf der Grundlage einer Tätigkeits- bzw. Anforderungsanalyse besteht weiterhin. ³¹ Bedeutende Änderungen ergeben sich jedoch vor allem in der Durchführungsphase. Zunächst entfällt eine grundsätzlich limitierte Teilnehmerzahl und damit die Auswahl der Teilnehmer an einem Online-AC. ³² Test- und Kreativaufgaben müssen entwickelt bzw. Erstere ggf. abgeändert werden, der gesamte Internetauftritt als solcher, d.h. Graphiken und HTML-Seiten, muss erstellt werden, um diesen im Anschluss zu programmieren. Während die Funktion der Moderatoren und der Beobachter und folglich ein Beobachter-Training wie es beim klassischen AC durchgeführt wird, entfällt, erfolgt nach Ablauf eines Online-ACs eine teilautomatisierte Testauswertung, deren Resultat ein detailliertes Kompetenzprofil ist. Schließlich bekommt auch der Teilnehmer eines Online-ACs in den meisten Fällen ein Feedback über eigene Ergebnisse des Testverfahrens und damit Informationen über eigene Stärken und Schwächen. ³³ Diese werden jedoch in aller Regel weniger individuell gestaltet und ggf. vollständig automatisiert erstellt. In der Nachbereitungsphase werden qualifizierte Bewerber zu einem persönlichen Gespräch und ggf. weiteren Tests eingeladen.

3.3 Der Einsatz von Assessment Center-Übungen im Internet

Beim Einsatz von AC-Übungen im Internet sind noch große Unterschiede zu beobachten, die sich aus der Neuheit und den verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten des Instruments ergeben, obwohl computergestützte Verfahren schon seit

³¹ Vgl. Preuss/Knoll (2001): Computergestützte Assessmentsysteme, in: Personal, H. 3/2001,

S. 128-129.

³² Es gibt allerdings auch mehrstufige Bewerbungsprozesse, die nach einem K.O.-System auf-

gebaut sind und die die Teilnehmerzahl von Runde zu Runde einschränken. Vgl. Giesen

(2001): Von der Online-Präsentation zum integralen eCruiting, in: Personal, H. 3/2001,

S. 143; Holthoff (1998): Personalmarketing im Internet, in Business Online, H. 12/1998,

S. 16-17.

³³ Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft,

H. 9/2001, S. 52.

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mehrerenJahren zur Personalauswahl und -beurteilung eingesetzt werden. ³⁴ Während einige Unternehmen das Instrument als eine Vorauswahl bzw. Vor-Assessment ³⁵ zum eigentlichen klassischen AC verwenden, ersetzt es bei anderen Unternehmen bereits vollständig das klassische AC. Verschiedene Übungen eines klassischen ACs sind auch im Internet anwendbar. Zum einen werden interaktive Wissenstests (das Testen von Fach- und Allgemeinwissen), Einstellungs- und Persönlichkeitstests, allgemeine Intelligenztests und spezielle kognitive Leistungstests (in Form von Fragebögen) durchgeführt. ³⁶ Zum anderen sind interaktive Postkorbübungen und Interviewfragen sowie Fallstudien im Internet realisierbar. ³⁷ Außerdem findet der Einsatz interaktiver Gruppenarbeit, um Teamfähigkeiten zu testen, Anwendung. ³⁸ Mit den Übungen und Aufgaben werden wie beim klassischen AC Potenziale, Fähigkeiten und soziale Kompetenzen offengelegt. Neben der Erhebung von Soft Skills (berufsbezogene Persönlichkeitsmerkmale) und Hard Skills (Wissen) werden in Online-AC sehr häufig Hard Facts, d.h. biographische Daten wie Schul- und Berufsausbildung oder Auslandserfahrungen erfragt. 39

Gruppendiskussionen in der klassischen Art werden hingegen kaum durchgeführt. Chats, in denen die Teilnehmer diskutieren, sind zwar grundsätzlich möglich und finden in der Praxis Anwendung, die Übung verliert aber dennoch an Aussagekraft, da das Verhalten der Teilnehmer - wie im übrigen auch in allen anderen ursprünglich mündlichen Übungen - nicht beobachtet werden kann, dies aber eine signifikante Bedeutung für die Beurteilung hat. ⁴⁰ Ähnliches gilt für

³⁴ Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirt-

schaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

³⁵ Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirt-

schaft, H. 3/1998, S. 44-45.

³⁶ Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft,

H. 9/2001, S. 52-53.

³⁷ Vgl. Diercks/Weber (2001): Zeig, was Du kannst, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 48;

Fisseni /Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S. 71.

³⁸ Vgl. Lamprecht/Mailahn (1998): Effektive Bewerberauswahl via Internet, in: Personalwirt-

schaft, H. 3/1998, S. 44.

³⁹ Vgl. Diercks/Weber (2001): Zeig, was Du kannst, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 48.

Vgl. hierzu auch das im Anhang dargestellte Beispiel eines Online-ACs.

⁴⁰ Siehe Punkt 2.2 dieser Seminararbeit (S. 4.). Vor allem im Interview erfolgt eine Beurteilung

vordergründig über eine Beobachtung der Kandidaten.

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Rollenspiele,die zwar per Chat oder - technisch durchaus möglich - per Web-Cam durchgeführt werden könnten. Hindernis dürften allerdings die Erfordernisse einer voraussetzenden Hard- und Software auf Bewerberseite sein. Rollenspiele finden daher in der Praxis mit dem Tool der Web-Cam keine Anwendung, während sie in schriftlicher Form und per Internet-Chat bereits vorhanden ist. 41

4. Kritischer Vergleich zwischen Online-Assessment Center und klassischem Assessment Center als Instrument der Personalauswahl

4.1 Kostenaspekt

Das klassische AC steht immer wieder wegen seines hohen Kostenaufwands in der Kritik. Aufwand und Nutzen würden in keinem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. ⁴² Pro Bewerber entstehen bei einem zweitägigen AC Kosten von etwa 2000 bis 3000 € - neben Konzeptionskosten von ca. 17000 €. ⁴³ Nur wenige Bewerber können folglich zu einem AC eingeladen werden, was zu einer Minderung der Effektivität des gesamten Auswahlprozesses führen kann. Bei einem Online-AC ist die (Ausgangs-)Teilnehmerzahl zwar unbegrenzt, allerdings entstehen hier aufgrund der Notwendigkeit der Bereitstellung von technischen Systemen und Software zunächst sehr hohe Investitionskosten, die bis in den sechsstelligen Bereich gehen können. Daneben sind Kosten für die Bereitstellung von qualifiziertem Personal für die Auswertung der Daten und das Anlegen von Profilen sowie „...laufende Ausgaben für Lizenzen und Updates zu berücksichtigen“. ⁴⁴ Anwendung findet das Online-AC daher vorwiegend in Großunternehmen. Dennoch wird es im Vergleich zum klassischen AC vor allem deshalb als kosteneffizienter eingestuft, weil sich erstens eine hohe Teilnehmerzahl erreichen und administrieren lässt - die Kosten also durchschnittlich gesehen deutlich geringer sind -, zweitens eine überregionale Anwerbung neuer Mitarbei- ⁴¹ Vgl.Reggentin-Michaelis (2000): Virtuelle Karriereberatung, in: Personalwirtschaft,

H. 1/2000, S. 48; Crusius (2000): Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000, S. 46.

⁴² Vgl. Thönneßen/Hoffmeister (1998): Assessment Center und Selbstverantwortung, in: Perso-

nalführung, H. 1/1998, S. 64.

⁴³ Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

⁴⁴ Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56;

Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 50.

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terrelativ kostengünstig möglich ist, ⁴⁵ drittens die Kosten für den Einsatz von Beobachtern (inkl. Training) als auch die Reisekostenerstattung für die Teilnehmer sowie Raumbereitstellungskosten entfallen ⁴⁶ und viertens der gesamte Prozess der Vorauswahl automatisiert werden kann ⁴⁷ . Neben diesen Punkten ist ein Online-AC auch in anderer Hinsicht kosteneffektiv. Es ermöglicht neben einer positiven Imagebildung ⁴⁸ relativ günstig das Erreichen von passiven Kandidaten, sprich Personen, die nicht aktiv nach einem (neuen) Arbeitsplatz suchen, jedoch aus Interesse an einem Online-AC teilnehmen und sich schließlich doch bewerben ⁴⁹ . Eine papierlose Datenerhebung und -auswertung ist eine weitere Stärke des Online-ACs, während der höhere Kostenaufwand in der Datensicherung im Vergleich zum klassischen AC einen Nachteil darstellt. 50

4.2 Zeitaspekt

Die Dauer eines klassischen ACs schwankt zwischen ein und drei Tagen. Demgegenüber wird ein Online-AC in aller Regel innerhalb eines Zeitraumes von höchstens vier Stunden durchlaufen, was im Rekrutierungsprozess zu einer e-normen Zeiteinsparung führt. Die Prozesse können durch eine (teil-)automatisierte Datenauswertung - im Gegensatz zur i.d.R. manuellen und daher aufwendigeren Auswertung der Ergebnisse beim klassischen AC - zeiteffektiver durchgeführt werden. ⁵¹ Dass die Bewerber anders als beim klassischen AC keine örtlichen Grenzen überwinden müssen, um an einem AC teilzunehmen, spart neben Kosten enorm viel Zeit ein und kann als eine besondere Stärke des Online-ACs dargestellt werden. Dies ist gerade unter dem Gesichtspunkt der zunehmenden Internationalität von Unternehmen wichtig, da die Ansprache und Rekrutie-

⁴⁵ Vgl.Schuler (2001): Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 77.

⁴⁶ Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online:

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

⁴⁷ Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 49.

⁴⁸ Durch die innovative Idee des Online-ACs. Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing

for Talents: Internet Recruiting auf neuen Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 69.

⁴⁹ Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 50.

⁵⁰ Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

⁵¹ Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 49; vgl.

ähnlich auch Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet-Recruiting auf

neuen Wegen, in: Personalführung 1/2001, S. 69.

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rungvon Personen im Ausland erheblich einfacher ist. Des weiteren erlaubt ein AC im Internet eine permanente und universelle Zugriffsmöglichkeit und bietet für den Teilnehmer sogar die Möglichkeit einer Unterbrechung des ACs. ⁵² Als nachteilig kann man dagegen lange Entwicklungszeiten für die Software ⁵³ sowie ggf. lange Ladezeiten (ausgelöst durch Kapazitätsengpässe) beim Durchlauf eines Online-ACs bezeichnen ⁵⁴ .

4.3 Sonstige Aspekte

Neben den Zeit- und Kostenaspekten darf man den Aspekt der Identifikation nicht außer Acht lassen. Die Identifikation der Teilnehmer eines klassischen ACs ist unproblematisch, während beim Online-AC eine eindeutige Identifikation kaum möglich ist - gleichbedeutend mit der Tatsache, dass nicht feststellbar ist, ob ein Teilnehmer seine Leistungen selbst bzw. ohne fremde Hilfe erbracht hat. Deswegen stellt die Vorauswahl im Internet lediglich ein sog. Negativ-Screening dar und muss durch einen persönlichen Kontakt und ggf. zusätzliche Tests ergänzt werden. 55

Erwähnenswert ist ebenfalls der Aspekt der Zielgruppenansprache. Unternehmen, die ein besonderes Interesse an Hochschulabsolventen und jungen Berufseinsteigern sowie Personen aus dem IT-Bereich bzw. generell an hochqualifizierten Führungskräften haben, können diese - wie Erfahrungen gezeigt haben - effektiv durch das Internet erreichen. Dies ist ein großer Vorteil des Online-ACs gegenüber dem klassischen AC, da eine hohe Anzahl von Bewerbungen

⁵² Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirt-

schaft, Sonderheft 5/2000, S. 46.

⁵³ Vgl. Reggentin-Michaelis (2000): Virtuelle Karriereberatung, in: Personalwirtschaft,

H. 1/2000, S. 49.

⁵⁴ Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen

Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 69.

⁵⁵ Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen

Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 70; Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale on-

line erkennen, in: Personalwirtschaft, H. 9/2001, S. 54; Preuss/Knoll (2001): Computerge-

stützte Assessmentsysteme, in: Personal, H. 3/2001, S. 129.

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fürein Unternehmen nur dann von Nutzen ist, wenn diese von der geeigneten Zielgruppe stammt ⁵⁶ .

Die Integration unternehmensbezogener Informationen in ein Online-AC ist ein positiver Nebeneffekt, weil die Teilnehmer eines ACs sich intensiv mit dem betreffenden Unternehmen auseinandersetzen müssen. Dies zeigt das Beispiel eines Online-ACs, welches im Anhang dargestellt wird.

Das Online-AC ein sehr unkonventionelles Instrument der Bewerbung und eine Prüfungssituation als solche wird von den Teilnehmern nicht in dem Maße wahrgenommen wie das beim klassischen AC der Fall ist, was zu aussagekräftigeren Ergebnissen führen kann.

Schließlich hat das klassische AC den wesentlichen Vorteil, dass von den Teilnehmern ein persönlicher Eindruck gewonnen werden kann und eine intensive Beobachtung stattfindet, die ein Online-AC nicht bieten kann. Auf einen persönlichen Kontakt bzw. ein Interview kann auch bei Letzterem nicht verzichtet werden, um ein Matching feststellen zu können. Allerdings kann man die Anzahl der Interviews um ein vielfältiges reduzieren und hat die Möglichkeit, die Interviews aufgrund der Testergebnisse strukturiert und individuell zu gestalten. 57

4.4 Qualitätsstandards

Im folgenden Abschnitt werden die vom Arbeitskreis Assessment Center e.V. definierten Standards ⁵⁸ hinsichtlich der häufig diskutierten Schwerpunkte Gütekriterien (in diesem Zusammenhang der Aspekt des Beobachtens bzw. die Aufgabe der Beobachter und der Einsatz automatisierter Datenauswertung) und Feedback untersucht. Weitere Qualitätsstandards, vornehmlich diejenigen, die bei klassischen und Online-AC weitgehend übereinstimmen, bleiben im Rahmen dieser Arbeit unberücksichtigt, werden jedoch im Anhang dargestellt.

⁵⁶ Vgl. Wild/Fontaine/Schafsteller (2001): Fishing for Talents: Internet Recruiting auf neuen

Wegen, in: Personalführung, H. 1/2001, S. 66-70; Konradt/Fischer (2000): Personal-

m@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

⁵⁷ Vgl. Wild/Fontaine (2001): Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft,

H. 9/2001, S. 54.

⁵⁸ Ausführliche Ausführungen zu den Qualitätsstandards sind im Anhang zu finden.

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DasAC als wissenschaftliches Verfahren sollte den Gütekriterien der klassischen Testtheorie entsprechen. ⁵⁹ Die Objektivität stellt ein Gütekriterium dar, das die Nachvollziehbarkeit und Kontrolle von AC-Aussagen sichert. Darunter fällt u.a. die Durchführungsobjektivität, die „erfordert, dass in einem Assessment-Center gleiche Anwendungsbedingungen für verschiedene Teilnehmer und verschiedene Beobachter gegeben sind“, was nur bei standardisierten AC möglich wäre. Diese stehen jedoch im Widerspruch zu den Mindeststandards klassischer AC, auch könnten bspw. Gruppendiskussionen nicht standardisiert durchgeführt werden. ⁶⁰ Das Online-AC kann die Forderung nach der Durchführungsobjektivität eher leisten, da hier eine gewisse Standardisierung notwendig ist, um ggf. mehrere tausend Teilnehmer bewerten zu können - individuelle Fragen sind hier eine Ausnahme, sieht man von individuellen Teamarbeiten ab. Auf der anderen Seite sind „die Bedingungen, unter denen ein Online-Test durchgeführt...“ wird, nicht kontrollierbar, was als ein Hauptproblem des Online-ACs dargestellt wird. ⁶¹ Bei der Auswerter- und Interpretationsobjektivität „geht es um das Ziel, dass in denselben Übungen verschiedene Beobachter dieselben Beobachtungen denselben Anforderungsdimensionen zuordnen.“ Beobachter müssen ein sorgfältiges Training hinsichtlich der Anforderungsdimensionen erhalten, damit Objektivität gegeben ist. ⁶² Dennoch kann es bei der Bewertung von Verhaltensweisen zu individuellen Beurteilungen und Fehlern kommen, die letztlich dadurch verhindert werden sollen, dass jeder Teilnehmer im Zeitablauf des ACs durch verschiedene Beobachter bewertet wird. ⁶³ Eine höhere Objektivität durch eine teilweise automatisierte Datenauswertung bietet im Vergleich dazu das Online-AC, dass im Großen und Ganzen eine Auswertung nach Schablone zulässt, während die Beobachtung als solche entfällt.

⁵⁹ Eine Darstellung der Gütekriterien ist im Anhang zu finden.

⁶⁰ Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S.168-169; vgl. ähn-

lich auch Schuler (2000): Psychologische Personalauswahl - Einführung in die Berufseig-

nungsdiagnostik, S. 49-50.

⁶¹ Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S.56;

vgl. ähnlich auch Preuss/Knoll (2001): Computergestützte Assessmentsysteme, in: Personal,

H. 3/2001, S. 129.

⁶² Vgl. Fisseni/Fennekels (1995): Das AC - Eine Einführung für Praktiker, S.169-170.

⁶³ Vgl. Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 156.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - 14 -

Aufdas zweite Gütekriterium, die Reliabilität, die nur bei standardisierten AC berechnet werden kann, soll hier nicht weiter eingegangen werden. Das zentrale Element der Testtheorie ist das Kriterium der Validität. Darunter sind als Methoden der Überprüfung die Inhalts-, kriterienbezogene und Konstruktvalidierung zu finden, die folgende für Personalauswahlzwecke relevante Fragen beantworten sollen: Inwieweit sind die Stichproben der AC-Übungen für die spätere Tätigkeit repräsentativ? In welchem Ausmaß stehen die Ergebnisse des ACs in Beziehung zum späteren Berufserfolg? Werden in den Übungen tatsächlich die intendierten Anforderungsdimensionen erfasst? Leider gibt es - was das Online-AC betrifft - noch keine näheren Ausführungen zu diesen Fragen, jedoch bestehen Befürchtungen, dass durch den Einsatz von Online-AC etablierte Teststandards verloren gehen und qualitativ schlechtere Verfahren die Überhand gewinnen könnten, die den strengen wissenschaftlichen Kriterien nicht genügen. Dies würde sich auf die Gültigkeit und Zuverlässigkeit der Ergebnisse auswirken. ⁶⁴ Auffallend ist in diesem Zusammenhang eine häufige Verwendung von Testverfahren bzw. Fragebögen (Persönlichkeits- und Leistungstest, biographische Fragebögen etc.), die den aufgestellten Qualitätsstandards des Arbeitskreises Assessment Center e.V. nicht genügen. Aber auch Übungen des klassischen ACs entsprechen nicht immer den definierten Standards und stehen daher in der Kritik.

Schließlich droht, dass die Qualität des Feedbacks als wesentlicher Bestandteil des ACs Schaden nehmen könnte. „Die Reichweite der Online-Tests lege den Unternehmen aus Kostengründen eine automatisierte und eingeschränkte Rückmeldung der Ergebnisse an den Bewerber nahe.“ ⁶⁵ Das würde die Effektivität des Verfahren aus Bewerbersicht im Vergleich zum klassischen AC deutlich einschränken und wäre ein Verstoß gegen das Individualitätsprinzip. 66

⁶⁴ Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

⁶⁵ Vgl. o.V.(2001): Pro und Contra Online-Assessments, in: Personalführung, H. 11/2001, S. 56.

⁶⁶ Zum Individualitätsprinzip siehe Ausführungen zu den Qualitätsstandards im Anhang.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - 15 -

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Der obige Vergleich macht deutlich, dass sowohl klassische AC als auch Online-AC wesentliche Stärken, aber auch Schwächen aufweisen. Während das klassische AC durch die Vielfalt und Intensität der Übungen, die Beobachtung sowie das ausführliche und individuelle Feedback einen großen Vorteil gegenüber dem Online-AC hat, stellt Letzteres ein effektives Instrument der Bewerberauslese hinsichtlich Zeit, Kosten und Spezifität dar. ⁶⁷ Gravierende Schwächen wie das Fehlen von Identifikationsmöglichkeiten der Teilnehmer, die Systemvoraussetzungen und die Notwendigkeit von (einmalig) hohen Investitionen dürfen nicht aus den Augen verloren werden. Dennoch wird in Zukunft auf eine Vorauswahl im Internet als Instrument des Personalmarketings wohl kaum verzichtet werden können, um geeignete Bewerber anzusprechen und zu selektieren. Im Auswahlprozess kann es jedoch nicht als alleiniges Auswahlkriterium herangezogen werden. Die eigentliche Auswahl muss ergänzend durch einen persönlichen Kontakt

- z.B. in Form eines Interviews oder ggf. zusätzliche Tests, die unter kontrollierten Bedingungen durchgeführt werden können - erfolgen. ⁶⁸ „Entscheidend ist die sinnvolle Kombination von Online-Medium und persönlichem Gespräch.“ ⁶⁹ Auch wenn die Anwendung eines Online-ACs in der Praxis bisher die Ausnahme darstellt ⁷⁰ , zeigt der Trend der letzten Jahre, dass das Internet und speziell das Online-AC als Instrument der Personalauswahl große Potenziale bietet und folglich weitere Neuerungen im Online-Recruiting-Prozess zu erwarten sind. Nicht zuletzt stehen auch Bewerber dem unkonventionellem Online-AC, welches traditionelle Bewerbungsunterlagen unnötig macht und die Berücksichtigung von Fähigkeiten im außerfachlichen Bereich bei der Vorauswahl ermöglicht, positiv gegenüber. 71

⁶⁷ Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirt-

schaft, Sonderheft 5/2000, S. 45.

⁶⁸ Vgl. Rust (2002): Klicken für die Karriere, in: Spiegel Online, unter

http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,187239,00.html, Stand: 18.03.02.

⁶⁹ Vgl. Tietgens (2001): Die Guten ins Töpfchen, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 51.

⁷⁰ Derzeitig durchgeführte Online-AC werden im Anhang dargestellt.

⁷¹ Vgl. Konradt/Fischer (2000): Personalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirt-

schaft, Sonderheft 5/2000, S. 48.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - 16 -

Abschließendlässt sich feststellen, dass die Anzahl klassisch durchgeführter AC trotz der rasanten Entwicklungen internetbasierter AC nicht abgenommen hat und voraussichtlich weiterhin ein wesentliches Element des Recruiting-Prozesses darstellen wird. ⁷² In diesem Zusammenhang ist wahrscheinlich, dass das Online-AC aus den oben genannten Gründen vorwiegend als eine Vorstufe des klassischen ACs genutzt, dieses jedoch nicht gänzlich ersetzen wird.

⁷² Vgl. Krause/Meyer zu Kniendorf/Gebert: Das Assessment Center in der deutschsprachigen

Wirtschaft, in: Personal, H. 11/2001, S. 638-639, vgl. ähnlich Konradt/Fischer (2000): Per-

sonalm@rketing mit Online-Assessments, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 5/2000, S. 48.

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - IV -} Anhangverzeichnis

Anhang I: Standards der Assessment Center-Technik......................................V Anhang II: Überblick über die Gütekriterien .................................................VIII Anhang III: Beispiel eines Online-ACs: Cyquest - Die Karrierejagd

durchs Netz 2.................................................................................. IX Anhang IV: Überblick über derzeitig durchführbare Online-AC ...................... XI

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - V -

DerArbeitskreis Assessment Center e.V., eine Gruppe von Personalexperten und -verantwortlichen, stellte im Jahr 1991 Qualitätskriterien auf, die Anwender eines ACs u.a. in die Lage versetzen sollen, AC auf ihre Güte hin zu überprüfen. Diese neun Standards werden im Folgenden verkürzt dargestellt und enthalten neben den Grundsätzen zusammengefasste Erläuterungen der Umsetzung und Beispiele möglicher Verstöße. 73

1. Anforderungsorientierung: Eignung ohne Analyse des konkreten Wofür ist sinnleer.

Vor jedem AC muss eine unternehmensspezifische Anforderungsanalyse erfolgen, in der die derzeit und künftig relevanten Eignungssituationen der Zielpositionen festgestellt werden und deren Übertragbarkeit in die Einzelaufgaben des ACs überprüft wird.

2. Verhaltensorientierung: Protokollierte Verhaltensbeschreibungen sind das einzige Mittel, um zwischen tatsächlichem Teilnehmerverhalten und Interpretationen oder Schlussfolgerungen der Beobachter zu unterscheiden. Fähigkeitsbegriffe (wie „Selbstständigkeit“ oder „Kooperationsbereitschaft“) werden lediglich als bewusst eingesetzte Ordnungsmittel gedanklicher Art aufgefasst.

3. Prinzip der kontrollierten Subjektivität: Die objektive Wahrheit ist uns nicht zugänglich. Jeder, der über andere entscheidet, kann dies prinzipiell nur auf der Grundlage seiner subjektiven Erkenntnisse tun.

⁷³ Die folgenden Anhaben sind wortwörtlich entnommen aus Schuler (2001): Lehrbuch der Per-

sonalpsychologie, S. 151-152, Kasten 9. Zu den ungekürzten Standards sowie Erläuterungen

und Verstößen vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.): Assessment Center in der

betrieblichen Praxis: Erfahrungen und Perspektiven, S. 58-68.

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - VI -} Darausleitet sich die Forderung nach mehreren geschulten Beobachtern (Beratern, Personalern, aber auch Führungskräften) ab, die sich gegenseitig unterstützen und kontrollieren.

4. Simulationsprinzip: Die jeweilige Aufgabensituation stellt eine so starke Rahmenbedingung für die Eignung von Verhaltensweisen dar, dass Verhalten nur in diesem Kontext realistisch beobachtet und beurteilt werden kann. Im Assessment Center wird das Verhalten in Situationen beobachtet und beurteilt, die denen nachgebildet sind, die in der Wirklichkeit der Zielposition über die Effizienz des Positionsinhabers entscheiden. Das Simulationsprinzip umfasst dabei auch den Versuch, die simulierten Situationen in ihrer Anzahl und Vielfalt so zu gestalten, wie sie in Wirklichkeit anzutreffen sind.

5. Transparenzprinzip: Wer nicht weiß, worum es geht, kann sich auch nicht geeignet verhalten oder geeignetes Verhalten beobachten. Alle Beteiligten (Teilnehmer, Beobachter, Entwickler) müssen über Grundziel, Ablauf und Bedeutung des Verfahrens vollständig informiert werden.

6. Individualitätsprinzip: Erkenntnisse sind nur dann nützlich, wenn der Erkennende sie individuell sinnvoll nutzen kann. Nach Abschluss des ACs erfolgt ein konkretes, verhaltensbezogenes Feedback maßgeschneidert für jeden Teilnehmer.

7. Systemprinzip: Ein Assessment Center ohne gezielte Einbettung in das Gesamtsystem der Personal- und Organisationsentwicklung kann auf Dauer auch seine ureigensten Zwecke nicht erfüllen.

Als Mindestanspruch ist zu fordern, dass Vorauswahl, AC und nachfolgende Trainingsmaßnahmen (bei Personalentwicklungs-AC) aufeinander abgestimmt werden. Ziel muss aber eine Einbettung des ACs in den Gesamtrahmen der organisationsspezifischen Personal- und Organisationsentwicklung sein.

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - VII -} 8.Lernorientierung des Verfahrens selbst: Ohne Güteprüfung und Qualitätskontrolle wird eine Assessment Center zu einem sinnlosen Ritual. Eine Evaluation des ACs ist obligatorisch.

9. Organisierte Prozesssteuerung: Die Ergebnisse chaotischer Entwicklungen sind zufällig; erzwungene Ordnung führt nicht zwangsläufig zu wahreren Ergebnissen. Organisierte Prozessgestaltung steuert das Assessment Center durch diese beiden Klippen.

Ein AC muss flexibel moderiert ablaufen. Die Einflussnahme darf nur im Sinne einer Prozesssteuerung, nicht aber in Form einer Ergebnisbeeinflus- sung erfolgen.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - VIII -

1.Objektivität

Objektivität bedeutet, dass der Test immer zu den gleichen Ergebnissen führt, gleichgültig, wer die Messung vornimmt. Die Durchführung, die Auswertung und die Interpretation des Tests müssen deshalb standardisiert sein.

2. Reliabilität

Ein Test ist dann als zuverlässig einzustufen, wenn er für jeden Testkandidaten bei jeder Testdurchführung innerhalb eines begrenzten Schwankungsbereiches zu den gleichen Ergebnissen führt.

3. Validität

Im Zusammenhang mit der Gültigkeit eines Testverfahrens lautet die zentrale Frage: Misst der Test auch wirklich das, was er vorgibt zu messen? Bei jeder Aufgabe ist nachzuweisen, dass eine hinreichend enge Beziehung zwischen Aufgabenstellung und gemessener Fähigkeit besteht. Dies kann nur durch entsprechende empirische Untersuchungen bei einer ausreichend großen Zahl an Probanden gewährleistet werden.

⁷⁴ Wörtlich übernommen aus Brenner/Giesen (2000): Individuell bewerben, S. 231.

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - IX -} AnhangIII

Beispiel eines Online-ACs: Cyquest - Die Karrierejagd durchs Netz 2 75

Die Karrierejagd ist ein webbasiertes Personalauswahlverfahren, bei dem spielerisch innovatives Personalmarketing und moderne Eignungsdiagnostik kombiniert werden.

In die Karrierejagd sind Instrumente aus den klassischen AC integriert. Die hieraus ermittelten Ergebnisse werden für die Verdichtung folgender Profilaspekte genutzt, die permanent den Marktbedürfnissen angepasst und auf Validität wissenschaftlich getestet werden: Aktivitätspotenzial, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenz und persönliche Einstellung. Soft-Skill-Erhebungsinstrumente sind neben einem Organisationsplan und einem Business Case eine Postkorbübung, Planspiele, Interviewfragen und Wissensaufgaben. Vorteile äußern sich in geringen Reaktanzen, der Minimierung von Testeffekten und einer hohen Akzeptanz. Zielgruppe der Karrierejagd sind Young Professionals, Absolventen und Studierende. Die Karrierejagd hat einen überdurchschnittlichen hohen Anteil an High Potentials.

In Ergänzung zum Maßnahmen-Mix im Personalmarketing kann der innovative Charakter der Karrierejagd ein positives Personalimage präsentieren. Bedingt durch die Spiellogik der Karrierejagd, die effektives Personalmarketing und qualitativ hochwertiges Profiling gleichermaßen realisiert, setzten sich die Teilnehmer mit hoher Verweildauer inhaltlich mit den Unternehmen und deren Karriere-Möglichkeiten auseinander.

Im Rahmen dieses Online Adventures müssen die Teilnehmer ähnlich einer Schnitzeljagd sukzessive verschiedene Aufgaben lösen, unter anderem auf Websites von Partnerunternehmen. Die Teilnehmer beschäftigen sich dort intensiv mit dem Unternehmen und seiner Personalmarketingbotschaft, um die gestellten Fragen beantworten zu können. Das Ergebnis: Das Unternehmen positioniert sich mit der gewünschten Aussage direkt im Kopf der relevanten Zielgruppe 'Füh-

⁷⁵ In enger Anlehnung an Profile-Infos, http://www.cyquest-profile.de, Stand 10. März 2002.

^{Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - X -} rungsnachwuchs'.Aber der eigentliche Wert für Unternehmen und User liegt wo-anders: Durch den Einsatz verschiedener Frage- und Testverfahren (E-Assessments) generiert Cyquest im Rahmen des Events Daten und veredelt diese zu qualitativ hochwertigen Lebenslaufprofilen, die neben den üblichen Hard Facts aus dem Lebenslauf (Stammdaten, Ausbildung, Berufserfahrung etc.) auch die zunehmend an Relevanz gewinnenden weichen Merkmale, d.h. Soft Skills (Teamfähigkeit, Flexibilität und soziale Kompetenz) enthalten. Hierdurch ist es Cyquest möglich, Partnerunternehmen effizient bei der Vorauswahl geeigneter Kandidaten zu unterstützen.

Technisch wird eine größtmögliche Datensicherheit gewährleistet. Individuell werden die Kontaktdaten der anonymisierten Profile nicht ohne die ausdrückliche Erlaubnis des Bewerbers an Dritte weitergegeben. Datenmissbrauch ist somit ausgeschlossen.

Katrin Skibba Vergleich von Online- und klassischem AC - XI -

http://www.hotstaff.de:

In diesem Online-Spiel müssen Denksportaufgaben und Teamprobleme gelöst und Informationen über das Unternehmen der Commerzbank registriert werden.

http://www.cyquest-ag.de:

In dem Online-Spiel „Die Karrierejagd durchs Netz 2“ (s.o.) präsentieren sich mehrere Großfirmen, während verschiedene Aufgaben gelöst und Fragen beant-wortet werden müssen.

http://perls-nuv.webpartner.de/access/start.php?illD=43:

Hierbei handelt es sich um das im Internet durchführbare neue AC „Perls“ von Siemens.

⁷⁶ In enger Anlehnung an o.V. (2002): Die wichtigsten Karrieretests im Netz, in: manager ma-

gazin, http://www.manager-magazin.de/koepfe/uniguide/0,2828,187126,00.html, Stand:

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