1. Einleitung

Die Frage Make-or-Buy, Eigen- oder Fremdbezug, stellt sich den heutigen Wirtschaftssubjekten immer häufiger.

Waren Anfang der neunziger Jahre noch eine vollstufige Produktion ein Merkmal eines erfolgreich Unternehmens des produzierenden Sektors, sind es heute Rentabilität, Effizienz und Zukunftschancen .

Um diese ,,neuen" Ziele zu erreichen musste ein anderes Selbstverständnis geschaffen werden. Es wird nun über Reorganisation aufgeblasener Produktionsketten zu schlanken Wertschöpfungsketten und die Anpassung der Fertigungs- bzw. Dienstleistungstiefe nachgedacht.

Im laufenden Geschäftsbetrieb ist die Entscheidung Eigen- oder Fremdbezug am häufigsten bei Investitionen, Reinvestitionen und Vertragsverlängerungen zu treffen. Jedoch entsteht die Entscheidungsproblematik nicht in Zusammenhang mit der Investitionspolitik. Die Produktpolitik und damit die strategische Ausrichtung eines Unternehmens prägt maßgeblich das Ausmaß an Eigen- und Fremdleistung.

Die klassische Betriebswirtschaftslehre bietet einem hauptsächlich Werkzeuge um kurzfristige, bereits bepreiste Eigen-Fremd Vergleiche durchzuführen. Neben diesen prozessbezogenen kalkulierten Kosten müssen aber unbedingt auch ,,Soft-Skills", wie

· Innovationspotential

· Reaktionsschnelligkeit

· Termintreue

· und technische Perfektion

in betracht gezogen werden. Nur mit ihrer Hilfe können strategische Entscheidungen sehr früh getroffen werden. Dies soll der Investitions- und Kostenvergleichsrechnung nicht ihren hohen Stellenwert nehmen, im Gegenteil, durch Argumentationsbilanzen, Stärken-Schwächen Analysen und Nutzwertanalysen sollen ihre Aussagen bekräftigt werden.

1.1 Strategische Bedeutung

Die Frage des Eigen- oder Fremdbezugs wird sich immer seltener auf einen konkreten in sich abgeschlossenen Vorgang beziehen. Vielmehr wird der Bezug von ganzen Baugruppen, Zubehör oder Dienstleistungssegmenten, wie zum Beispiel Wartung und Service, zur Diskussion stehen.

Dies wirkt sich aus, indem der potentielle Buy-Partner nicht mehr wie herkömmlich Fertigungskapazität zu Verfügung stellt, sondern ganze Produkte anbietet und als Lieferant oder Zulieferer an der Wertschöpfungskette partizipiert.

Bisher strebten Branchen mit technisch aufwendigen Produkten Zuliefernetzwerke an, welche in der Lage sind Komplettlösungen zu offerieren, weiterzuentwickeln und qualitätssicher zu liefern.

Dieser Trend wird die Make-or-Buy Entscheidungen der Zukunft deutlich prägen. Jedoch werden die Schwerpunkte der Anforderungen noch mehr als bisher auf Innovationspotential und Ressourcenstärke der möglichen Partner liegen. Als Folge werden klassische Entscheidungswerkzeuge immer mehr an Bedeutung verlieren. Stattdessen sind Möglichkeiten gefordert um Technologien, Qualitäten, Logistikkonzepte und Ressourcenstärke vergleichend zu beurteilen.

Das Entscheidungskriterium der Zukunft ist das Know-how des potentiellen Zulieferers. Make-or-Buy Entscheidungen sind Investitionsentscheidungen, bei welchen es um langfristige und zuverlässige Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen geht. Diese können nur nach ausführlicher Gesamtbetrachtung und -bewertung des zukünftigen Partners geschlossen werden.

1.2 Optimale Fertigungstiefe

Die Fertigungstiefe beschreibt im allgemeinen die Menge an Eigenleistung welche ein Unternehmen an einem seiner Produkte erbringt.

Bei einem produzierenden Unternehmen sind es alle Fertigungsschritte für welche Ressourcen, wie Personal, Maschinen oder Technik benötigen.

Die Anzahl dieser horizontalen Fertigungsschritte gibt die absolute Fertigungstiefe an.

Traditionell wurde die Optimierung der Fertigungstiefe unter Kosten-gesichtspunkten der direkten Kosten, wie Produktions-, Transaktions- und Schnittstellenkosten gesehen. Jedoch zeigt die Entwicklung der letzten Jahre eine deutliche Tendenz zur ganzheitlichen Reorganisation der industriellen Produktion.

Die Verringerung der Produktionstiefe zielt längst nicht mehr allein auf die Absenkung der direkten Produktionskosten ab. Man erwartet sich Rentabilitäts-effekte durch die Konzentration der Unternehmen auf die eignen

Kernkompetenzen. Diese Konzentration soll vor allem durch eine gesteigerte Innovationskraft und schnellere Innovationszyklen den Vorsprung vor dem Wettbewerb ausbauen. Klare Vorteile einer geringeren Fertigungstiefe zeigen sich sofort in der deutlich reduzierten Höhe der Aufwendungen der Kostenstelle Produktionsplanung und Steuerung. Bei langfristigen Kooperation mit den gleichen Zulieferern können diese Kosten sogar konstant nieder gehalten werden.

Einer der interessantesten Aspekte dürfte jedoch die Reduzierung des Kapital-bedarfs bei fixkostenintensiven Ressourcen sein. Zusammen mit der Möglichkeit die Mitarbeiterzahl zu

verringern, wird auf eine deutlich gesteigerte Fixkosten-flexibilisierung ¹ abgezielt. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit birgt dieser Effekt einen entscheidenden Vorteil, da durch die Reduktion des Investitionskapitals die Nutzenschwelle nach unten verschoben wird. Das beschäftigungsabhängige Risiko wird so auf das gesamte Netzwerk der Zulieferer übertragen.

2. Die Make-or-Buy Entscheidung

2.1 Entscheidungskriterien

Kurzfristige Entscheidungen über Eigen- oder Fremdbezug wurden von Industrieunternehmen vorrangig auf reiner Kostenbasis getroffen. Dies hat zur Folge das besonders die Mängel der Vollkosten-orientierten Vergleiche, wie zum Beispiel die Fixkostendeckung, nur unzureichend beachtet werden.

In der heutigen Literatur wird die Beleuchtung der Problematik daher auch auf prozess- kosten-rechnerischer Ebene mit Qualitativen Faktoren gefordert.

2.1.1 Die Kostenvergleichsrechnung

In längerfristige Make-or-Buy Entscheidungen müssen alle für den Fremd-Bezug anfallenden

Kosten den Kosten der Inhouse-Production 2 gegenübergestellt werden. Diese Kalkulation der Opportunitätskosten umfasst natürlich nicht nur den Preis für die bereitzustellenden Objekte, sie muss auch alle von den Lieferanten berechneten Nebenleistungen erfassen (z.B. für Verpackung). Hinzu kommen häufig von dritten berechnete Fremdleistungen (z.B. für Transport).

Zu diesen stückzahlabhängigen Fremdbezugskosten kommen meist auch noch von der Anzahl der Ablieferungen abhängige, bzw. Periodenfixe Kosten.

Ein letzter, aber sehr großer Anteil der Kosten sind die Aufwendungen der Qualitätssicherung und Kontrolle. Sie fallen meist schon während der Produktion durch Personal vor Ort an, und enden mit der Wareneingangskontrolle im Haus.

Um weitere Risiken, z.B. durch schlechte Qualität zu minimieren, sollte die Kalkulation durch einen empirisch ermittelten Risikofaktor abgesichert werden. Dieser Ansatz läuft auf die Break-Even-Analyse im Angebotsvergleich hinaus. Es wird verglichen ab bzw. bis zu welcher Stückzahl der Eigen- oder der Fremdbezug lohnender ist. 2.1.2 Die Kapitalbindung

Durch einen erhöhten Fremdbezug von Produkten werden die Fixkosten- intensiven Anlageinvestitionen an die Zulieferer abgetreten, im eigenen Unternehmen kommt es zu einer Kapitalflexibilisierung, da der Fixkostensockel reduziert wird. Setzt man einen sonst gleichen Kapitaleinsatz voraus, kann dieser Vorgang an mehreren Kennzahlen beschrieben werden:

Eigenkapitalrentabilität =

EK

Bleibt unter ceteris paribus der Gewinn vor und nach der Fixkostenflexibilisierung gleich hoch, erhöht sich die Eigenkapitalrentabilität in einer in einer Funktion zweiten Grades proportional zum reduzierten Eigenkapitaleinsatz (=EK).

EK-Rentabilität

Gewinn-Funktion (konstant)

EK

Abb. 1: Funktion der Eigenkapitalrentabilität

Deutlich schlüssiger ist diese Betrachtung natürlich bezogen auf die Gesamtkapitalrentabilität, beziehungsweise auf den Return of Invest (ROI) mit Umsatzbetrachtung.

Der ROI betrachtet Gewinn plus Fremdkapitalzins (=FKZ) da er Fremdkapitalgeber orientiert ist, und so einen leichteren Vergleich zu Alternativinvestitionen zulässt. Erweitern man diesen Quotienten nun im Zähler und Nenner um den Umsatz, erhält man:

Nun wird deutlich ersichtlich, dass eine erhöhte Gesamtkapitalrentabilität zwei Ursachen haben kann:

· eine Erhöhung der Umsatzrentabilität

· oder eine Erhöhung der Kapitalumlaufgeschwindigkeit.

Diese Erhöhung des Kapitalumschlages kann unter ceteris paribus Betrachtung zum einen durch eine Umsatzsteigerung, zum anderen aber durch eine Verringerung des Kapitaleinsatzes durch Outsoucing im Zusammenhang mit Make-or-Buy erreicht werden. 2.1.3 Die Amortisationsrechnung

Für die Entwicklung eigener Fertigungstechniken, die Forschung und Entwicklung und den Aufbau von Kapazitäten fallen einmalige Kosten, Investitionen an. Eine Investition ist die Einkleidung eines Unternehmens mit Vermögenswerten. Die Pay-off-Methode ermittelt den Zeitpunkt, ab welchem sich eine Anschaffungsinvestition nebst einer Verzinsung amortisiert hat, und macht über diesen Zeithorizont eine Aussage über Eigen- oder Fremdbezug.

2.1.4 Qualitative Eigen-Fremd Betrachtungen

Bei strategischen Make-or-Buy Entscheidungen über einen größeren Zeithorizont ist der kostenrechnerische Ansatz sehr hypothetisch, da zukünftige Entwicklungen nur schwer prognostiziert werden können.

Die Elimination dieser planerischen Unsicherheit wird mit der Aufstellung sogenannter Argumenten-Bilanzen für oder gegen einen Fremd- bzw. Eigenbezug eingeleitet. Diese stellen zunächst lediglich systematische die Vor- und Nachteile einer etwaigen Bezugsalternative dar. Verfeinert man diese Argumenten-Bilanzen und legt Schwerpunkte auf besonders wichtig erscheinende Punkte, kann man aus ihnen ein Stärken-Schwächen-Portfolio der jeweiligen Bezugsalternative entwickeln.

Stärken-Schwächen-Analysen zeigen auf, welche vergleichbaren Punkte die jeweiligen Bezugsalternativen eher schlecht, gut oder sehr gut bewältigen.

Abb. 3: Nutzwert-Analyse mit Gewichtung

Gewichtet man die einzelnen Punkte der Stärken-Schwächen-Analyse gelangt man zu einer Nutzwert-Analyse. Diese ist durch die entscheidungsspezifische Gewichtung direkt auf das Make-or-Buy Problem zugeschnitten.

Die qualitative Eigen-Fremdbetrachtung ermöglicht die objektive Beurteilung eines Beschaffungsproblems, für welches noch keine konkreten, oder nur wage Zahlen aus der Prozesskostenrechnung vorliegen.

3. Schlussbetrachtung

Make-or-Buy Entscheidungen werden im Zuge der sich globalisierenden Märkte und dem immer größer werdenden Serviceverlangen der Kunden deutlich häufiger beantwortet werden müssen.

Ein gesteigertes Serviceverlangen der Kunden bedeutet für den Lieferanten einen gesteigerten Eigenkapitalaufwand. Speziell der Mittelstand kann diesen Kapitaldruck nicht befriedigen,

und wird daher immer häufiger auf einen Fremdlieferanten angewiesen sein. Die großen Vorreiter Industrien, wie die Informationstechnologie oder der Automobilsektor machen uns das heute schon vor.

Um in diesem verschärften Wettbewerb zu bestehen ist eine genaue und überdachte Auswahl der Fremdlieferanten von existenzieller Bedeutung. Denn wie oft kamen gerade Kleine und Mittlere Unternehmen nicht schon in wirtschaftliche Schwierigkeiten, weil sie von Ihren Vorlieferanten hängen gelassen wurden.

Literaturverzeichnis

Fieten, R: Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, in: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, hrsg. v. W. Kern, H. H. Schröder und J. Weber, 2. Aufl., Stuttgart 1996, Sp. 2324-2336

Dichtl, E.: Orientierungspunkte für die Festlegung der Fertigungstiefe, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 20. Jg. (1991), Heft 2, S. 54-59. Pampel, J.: Kooperation mit Zulieferern. Theorie und Management, Diss. Nürnberg, Wiesbaden 1993.

Wildemann, H.: Produktionscontrolling, TCW. 2.Aufl., München 1995. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen. 20. Aufl., München 2000.

1 Vgl.: Wildemann, H.: Transaktionsreduzierung durch Fertigungssegmentierung, in: Die Betriebswirtschaft, 55.Jg. (1995), Heft 6, S.783-795. 2 Engl.: Eigenproduktion