- II -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Problemstellung.  1

2  Optimierungsmöglichkeiten im Rechnungsprozess  1

2.1  Traditioneller und elektronischer Rechnungsprozess  1

2.2  Papier, Porto und Postweg  2

2.3  Kosten- und Zeiteinsparungen durch mehr Effizienz  3

2.4  Prozessübergreifende Potenziale der elektronischen Rechnungsstellung.  4

3  EBPP-Modelle.  5

3.1  Seller Direct Modell  5

3.1.1  Überblick.  5

3.1.2  Implikationen für den Rechnungssteller  5

3.1.3  Implikationen für den Rechnungsempfänger  6

3.2  Buyer Direct Modell.  7

3.2.1  Überblick.  7

3.2.2  Implikationen für den Rechnungssteller  7

3.2.3  Implikationen für den Rechnungsempfänger  8

3.3  Consolidator Modell.  8

3.3.1  Überblick.  8

3.3.2  Implikationen für Rechnungssteller und Rechnungsempfänger  9

3.4  Vergleich und Prognose  10

4  Problemfelder von EBPP.  10

4.1  Ein Chicken-and-Egg-Problem  11

4.2  Die elektronische Rechnung im deutschen Umsatzsteuerrecht  12

4.3  Sicherheitsanforderungen an EBPP-Systeme.  13

5  EBPP bei General Electric  13

5.1  Probleme.  13

5.2  Ziele.  14

5.3  Ansatz.  14

5.4  Resultate  14

5.5  Fazit.  15

6  Zusammenfassung  15

Literaturverzeichnis.   17

Anzahl  Wörter:  4302

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Schematische Darstellung des Seller Direct Modells.  

Abbildung  2: Schematische Darstellung des Buyer Direct Modells  

Abbildung  3: Schematische Darstellung des Consolidator Modells  

- IV - Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management DSO Days Sales Outstanding EBPP Electronic Bill Presentment and Payment EDI Electronic Data Interchange FSC Financial Supply Chain GE General Electric Company

- 1 - 1Problemstellung

Zahlreiche Prozesse der Physical Supply Chain wurden in den letzten Jahren mit Hilfe netzbasierter Technologien automatisiert. Die Financial Supply Chain (FSC) hingegen bleibt von derartigen Modernisierungen bis heute weitgehend unberührt. Insbesondere die Rechnungsstellung als Teil der FSC gestaltet sich im Wesentlichen wie seit Jahrzehnten - als Prozess voller Ineffizienzen und Verzögerungen.

Die Notwendigkeit einer Optimierung des Rechnungsprozesses ergibt sich aus dem wachsenden Konkurrenzdruck in einem globalisierten Wirtschaftsumfeld und den für eine adäquate Rationalisierung idealen Eigenschaften des Mediums Internet. Unternehmen, die sich zögerlich zeigen, Vorteile aus den technischen Möglichkeiten zu ziehen, könnten bald von fortschrittlicher denkenden Wettbewerbern abgelöst werden. 1

Ziel dieser Arbeit ist es, Problemfelder der papierbasierten Rechnungsstellung im Business-to-Business-Bereich zu diskutieren und Electronic Bill Presentment and Payment (EBPP) als Alternative vorzustellen. Dazu werden die wichtigsten EBPP-Modelle dargestellt, erläutert und verglichen. Außerdem soll auf Probleme bei der Anwendung der elektronischen Rechnungsstellung hingewiesen und kurz ein Beispiel aus der Praxis geschildert werden.

Abschnitt 2 beschäftigt sich mit dem traditionellen Rechnungsprozess und Optimierungsmöglichkeiten durch EBPP. In Abschnitt 3 werden drei EBPP-Modelle vorgestellt. Abschnitt 4 spricht Probleme der elektronischen Rechnungsstellung in der Praxis an. In Abschnitt 5 wird schließlich ein Anwendungsbeispiel besprochen.

2 Optimierungsmöglichkeiten im Rechnungsprozess

2.1 Traditioneller und elektronischer Rechnungsprozess

Der traditionelle, papierbasierte Rechnungsprozess ist teuer und zeitaufwändig. Die Rechnung wird typischerweise zunächst vom Lieferanten erstellt, gedruckt, verpackt, kuvertiert und per Post versandt. Nach Eintreffen der Rechnung beim Abnehmer wird sie dort erfasst, mit Bestellung und Transportschein verglichen sowie u. U. weiteren Prüfungen unterzogen. Zur Zahlungsfreigabe folgt die Weiterleitung der Rechnung an

¹ Vgl. TradeCard (2002) p. 10; Baker / Laws (2000) p. 8.

- 2 - denverantwortlichen Mitarbeiter, der einen entsprechenden Auftrag an die Bank über-mittelt. Schließlich wird die Rechnung archiviert.

Der optimierte elektronische Rechnungsprozess könnte wie folgt aussehen: Nach Eingang und Prüfung der Bestellung wird automatisch eine Rechnung erstellt und in digitaler Form an das Enterprise Resource Planning - System des Empfängers übermittelt, welches im Optimalfall die Rechnung prüft, die Zahlung veranlasst und die Rechnung im Archiv speichert. Die Kommunikation zwischen Rechnungssteller und Rechnungsempfänger erfolgt bilateral per Electronic Data Interchange (EDI) oder mittels multilateraler Standards, bspw. Extensible Markup Language. Eine vollständige Automatisierung des Prozesses ist bei kleineren oder wiederkehrenden Bestellungen unproblematisch, als Alternative kann das EBPP-System bei Handlungsbedarf den zuständigen Mitarbeiter per E-Mail kontaktieren.

2.2 Papier, Porto und Postweg

Die zwei naheliegendsten Nachteile der Papierrechnung gegenüber der elektronischen sind physischer Natur. Für Papier und Porto werden pro Rechnung durchschnittlich $1,20 bis $1,25 ausgegeben ² - Kosten, die bei elektronischer Rechnungsstellung nahezu entfallen. Ist die Papierrechnung einmal geschrieben und frankiert, muss sie per Post verschickt werden - Zeit, die bei elektronischer Rechnungsübermittlung eingespart wird.

Kosten und Zeitaufwand sind wichtige Kriterien für den Vergleich von traditionellem mit elektronischem Rechnungsprozess, Materialkosten und Postweg spielen dabei allerdings eine untergeordnete Rolle. Die Prozesskosten einer Rechnung werden auf mindestens das Zehnfache des oben genannten Betrages geschätzt, ³ Days Sales Outstanding (DSO) bewegen sich in Größenordnungen von 60 Tagen. ⁴ Direkte Einsparungen von etwa $1,00 pro Rechnung bzw. fünf Tagen DSO ⁵ sind sicherlich bemerkenswert, das ausschlaggebende Potenzial der EBPP-Technologie allerdings ist in einer Effizienzstei- ² Vgl.Stefanadis (2002) p. 2; Carrell (2002) p. 2.

³ Vgl. Bünger (2002) p. 2; Emagia (2002a) p. 1.

⁴ Vgl. Carell (2002) p. 1.

⁵ Vgl. AFP (2002) p. 2.

- 3 - gerungzahlreicher Arbeitsschritte und Prozesse zu finden, wie im Folgenden erläutert wird.

2.3 Kosten- und Zeiteinsparungen durch mehr Effizienz

Kosten und Zeitaufwand von Papierrechnungen beschränken sich nicht auf Porto und Postweg - die Aufrechterhaltung der traditionellen Rechnungsstellung ist verbunden mit ineffizienten Prozessen und unnötigen Streitigkeiten zwischen Lieferanten und Abnehmern.

Ein großer Nachteil der Papierrechnung gegenüber ihrem elektronischen Counterpart ist die Existenz von Medienbrüchen. Liegt die Rechnung sowohl am Anfang als auch am Ende des Rechnungsprozesses in elektronischer Form vor, so wird sie im Verlauf mehrfach manuell eingegeben - bei jeder Lieferung entstehen mindestens 40 Dokumente oder Kopien, die bis zu 60 verschiedene Prozesse durchlaufen können. 6

Neben erheblichem Arbeitsaufwand entstehen durch die redundante Eingabe Fehlerquellen, die zu Missverständnissen, Falschlieferungen und Beanstandungen führen, zusätzlich gehen oft Rechnungen auf dem Postweg verloren. Bei der Prüfung dieser Vorgänge muss die Papierrechnung mit u. U. nicht auffindbaren Dokumenten abgeglichen werden - ein aufwändiger Prozess, der die ursprünglichen Kosten der Rechnung mehr als verdoppelt. 7

Mit der elektronischen Rechnung sind im Idealfall alle für die Lieferung relevanten In-formationen in einem Dokument gespeichert und in digitaler Form abrufbar. ⁸ Durch die zeitnahe Verfügbarkeit dieses Dokuments sowohl auf Lieferanten- als auch Abnehmerseite kann die Anzahl der Rechnungsanfragen merklich gesenkt werden. Allein beim Abnehmer entstehen pro telefonischer Anfrage Kosten in Höhe von $10 bis $40. 9

Die Vorteile der elektronischen Rechnungsstellung gegenüber der traditionellen ließen sich problemlos verfeinern und vervollständigen. EBPP arbeitet effizienter, bei geringeren Kosten und weniger Zeitaufwand. Eine Senkung der Kosten je Auftrag wirkt nicht zuletzt einer Bündelung von Bestellungen und damit einer Verzerrung der Nachfrage

⁶ Vgl. TradeCard (2002) p. 4.

⁷ Vgl. Bünger (2002) p. 2.

⁸ Vgl. Alt / Zbornik (2002) S. 191f.

⁹ Vgl. Carrell (2002) p. 2; IBM (2000) p. 2.

- 4 - gegenüberden Lieferanten (Bullwhip-Effekt) entgegen. ¹⁰ Hinsichtlich der für Analysten wichtigen DSO sei darauf hingewiesen, dass bereits eine Senkung der DSO um 5% eine potenzielle Erhöhung des Aktienkurses um 3% zur Folge hat. 11

2.4 Prozessübergreifende Potenziale der elektronischen Rechnungsstellung

Die Vorteile einer elektronischen Rechnungsstellung sind nicht auf die Abwicklung von Rechnungen begrenzt, vielmehr ist die elektronische Rechnungsübermittlung an den Empfänger Voraussetzung für einen effizienten Ablauf vieler anderer Prozesse.

Ein wichtiger Punkt ist hier das Working Capital Management. Zusätzlich zu einer Verkürzung des Cash-Cycles durch EBPP ist mit der hohen Visibilität des Systems und der Echtzeit-Verfügbarkeit der Rechnungsdaten ein Werkzeug gegeben, welches ein zuverlässiges Cash Management im Unternehmen ermöglicht. Neben einer damit einhergehenden Float-Verringerung besteht die Möglichkeit, ausstehende Zahlungen nach qualitativen Merkmalen zu aggregieren und somit die Bonität des Unternehmens besser einschätzen zu können. 12

Den Lieferanten stehen durch EBPP umfangreiche Fakten über das Kauf- und Zahlverhaltung der Abnehmer zu Verfügung, die sich bei Verhandlungen als nützlich erweisen können. ¹³ In einem Wirtschaftsumfeld, in dem es zunehmend schwierig wird, neue Kunden zu gewinnen und gute zu halten, ist dem Customer Relationship Management (CRM) mit der elektronische Rechnung eine einzigartige Möglichkeit gegeben, Kunden in einem neuen Medium direkt anzusprechen. Dies resultiert auch in einem verbesserten Kundenservice.

Ebenso bietet EBPP enorme Potenziale zur Schaffung von Win-Win-Situationen. Ein effizient gestalteter elektronischer Rechnungsprozess kann sich gleichzeitig für Rechnungssteller und Rechnungsempfänger als profitabel erweisen.

¹⁰ Vgl. Bünger (2002) p. 2; Lee et al. (1997) pp. 95f.

¹¹ Vgl. Timme / Williams-Timme (2000) p. 2.

¹² Vgl. TradeCard (2002) pp. 3, 5.

¹³ Vgl. Emagia (2002b) p. 5; Killen (2002) p. 20.

- 5 - 3EBPP-Modelle

Im Folgenden werden die für die Rechnungsstellung relevanten Abschnitte der drei wesentlichen EBPP-Modelle Seller Direct, Buyer Direct und Consolidator analysiert und hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Unternehmensprofile verglichen.

3.1 Seller Direct Modell

3.1.1 Überblick

Im Seller Direct Modell ¹⁴ besteht zwischen einem Rechnungssteller und mehreren Rechnungsempfängern eine One-to-Many-Beziehung. Der Rechnungssteller präsentiert die Rechnungen auf einer eigenen Webseite, von der der Rechnungsempfänger seine Rechnungen jederzeit abrufen kann. Meist wird der Empfänger per E-Mail über die Verfügbarkeit einer neuen Rechnung informiert.

Abbildung 1: Schematische Darstellung des Seller Direct Modells

Das Seller Direct Modell ist das älteste und am einfachsten zu implementierende EBPP-System. Charakteristisch für seine Anwendung ist eine starke Marktposition des Rechnungsstellers, hier kommen u. a. Lieferanten schwer substituierbarer Produkte in Betracht. Hoher Marktanteil, großer Kundenkreis bzw. hohe Rechnungsbeträge gehören typischerweise zum Profil des Rechnungsstellers in diesem Modell, welches zunehmend in der Telekommunikationsbranche und der produzierenden Industrie Anwendung findet. 15

3.1.2 Implikationen für den Rechnungssteller

Das EBPP-System wird im Seller Direct Modell vollständig vom Rechnungssteller kontrolliert und nach dessen Ansprüchen optimiert. Die Integration mit anderen Unterneh-

¹⁴ AuchBiller Direct.

¹⁵ Vgl. NACHA (2001) p. 5; AFP (2002) pp. 1f.

- 6 - mensbereichen,insbesondere der Debitorenbuchhaltung und dem Working Capital Ma-nagement sollte sich demnach als problemlos erweisen. 16

Ein großer Vorteil dieses Modells auf Lieferantenseite ist das Zusammentreffen einer direkten Kundenverbindung, eines hohen Informationsstands über den Kunden und einer freien Hand bei der Rechnungsgestaltung. Dem CRM stehen dadurch Möglichkeiten der individualisierten Bannerschaltung offen, so genannte One-to-One Marketing Op-portunities. ¹⁷ Hierbei ist zu bemerken, dass Anzeigen im Internet ohnehin oft effektiver sind als auf Papier, größtenteils bedingt durch die Click-to-Buy-Features von Bannern. 18

Eine Schwierigkeit kann für den Lieferanten trotz starker Marktposition darin liegen, möglichst viele Abnehmer für die Nutzung des EBPP-Systems zu gewinnen. Oft sind hier Anreize nötig, denkbar ist z.B. das Angebot technischer Unterstützung bei der Datenintegration. 19

Durch den unternehmensinternen Charakter eines EBPP-Systems der beschriebenen Art entstehen für den Rechnungssteller hohe Fixkosten. Zwar können diese durch Beauftragung eines Application Service Providers möglicherweise gesenkt werden, ²⁰ dennoch interessieren sich aus diesem Grund hauptsächlich große Lieferanten für eine Umsetzung des Seller Direct Modells.

3.1.3 Implikationen für den Rechnungsempfänger

Die einfache Nutzung eines Web-Browsers für den Empfang von Rechnungen stellt insbesondere für kleinere Unternehmen eine kostengünstige Alternative zu EDI dar.

Problematisch für den Rechnungsempfänger ist das aufwändige „Zusammensammeln“ der Rechnungen: Um n Rechnungen von n Rechnungsstellern einsehen zu können, müssen n verschiedene Webseiten besucht werden - eine höchst ineffiziente Methode der Rechnungsbeschaffung. 21

¹⁶ Vgl. Abschnitte 2.3, 2.4.

¹⁷ Vgl. Emery (2001) p. 1; Him (2001) p. 2; IBM (2000) p. 3; SAP (2001) p. 1.

¹⁸ Vgl. Stefanadis (2002) p. 2.

¹⁹ Vgl. Abschnitt 3.1.3; NACHA (2001) p. 6.

²⁰ Vgl. NACHA (2001) p. 7; Andreeff et al. (2001) p. 5.

²¹ Vgl. Spann / Pfaff (2001).

- 7 - Zusätzlichhat der Empfänger auf Datenformat und Design der Rechnungen nur bedingt Einfluss. Die Integration der Rechnungen auf Abnehmerseite gestaltet sich dadurch in diesem Modell als äußerst schwierig, bei kleineren Unternehmen mit wenigen Zuliefe-rern dürfte dieses Problem allerdings kaum primärer Natur sein.

3.2 Buyer Direct Modell

3.2.1 Überblick

Das Pendant zum Seller Direct Modell ist das Buyer Direct Modell. ²² Hier stehen jeweils mehrere Rechnungssteller einem Rechnungsempfänger in einer One-to-Many-Beziehung gegenüber. Eingehende Rechnungen werden auf einer Webseite des Empfängers gesammelt bzw. aggregiert. Der Rechnungssteller kann jederzeit eine Rechnung überspielen.

Abbildung 2: Schematische Darstellung des Buyer Direct Modells

Im diesem Modell spiegelt sich die häufig anzutreffende starke Marktposition der Abnehmer wider. Die Implementierung eines EBPP-Systems auf Abnehmerseite ist besonders interessant für Unternehmen, die viele eingehende Rechnungen abzuwickeln haben. 23

3.2.2 Implikationen für den Rechnungssteller

In Analogie zu Abschnitt 3.1.3 profitieren hier kleine Rechnungssteller von der einfachen, schnellen, kostengünstigen und zuverlässigen Internetübertragung, große Lieferanten können weiterhin EDI nutzen. Als problematisch könnten sich die Anzahl der für den Rechnungssteller zu besuchenden Webseiten sowie Fragen der Integration erweisen.

²² Auch Invited Pull, Payer Invoice Consolidation, Personal Consolidator.

²³ Vgl. NACHA (2001) p. 9.

- 8 - Indiesem Modell ist ein Adoptionsanreiz für die Rechnungssteller bereits vorhanden: Die Lieferanten ziehen über die effizienzbedingte Möglichkeit eines zeitnahen Zah-lungseingangs direkt Nutzen aus dem EBPP-System des Abnehmers.

3.2.3 Implikationen für den Rechnungsempfänger

Hier gelten im Wesentlichen die in Abschnitt 3.1.2 beschriebenen Implikationen für den Rechnungssteller im Seller Direct Modell. Der Rechnungsempfänger kontrolliert das System und kann es seinen Ansprüchen anpassen, muss dafür aber die hohen Kosten tragen. Die Marketingmöglichkeiten sind aufgrund des passiven Charakters des Rechnungsempfangs eingeschränkt. Anreize für die Erreichung einer kritischen Masse hingegen können defensiver gestaltet werden als im Seller Direct Modell. 24

Die Anwendung des Buyer Direct Modells macht die Realisation von Cash-Discounts möglich, die viele Lieferanten bei zügiger Zahlungsabwicklung anbieten. Dies ist ein wesentlicher Vorteil des Modells und Grund für das erhöhte Interesse auf Abnehmerseite. 25

3.3 Consolidator Modell

3.3.1 Überblick

Im Consolidator Modell ²⁶ agieren mehrere Rechnungssteller mit mehreren Rechnungsempfängern in einer Many-to-Many-Beziehung. Ein meist unabhängiger Intermediär konsolidiert die Rechnungen verschiedener Rechnungssteller für mehrere Empfänger. Der direkte Kontakt zwischen Rechnungssteller und -empfänger ist unterbrochen, der Consolidator für beide Seiten einziger Kontaktpunkt. Meist wird der Empfänger vom Consolidator per E-Mail über die Verfügbarkeit einer neuen Rechnung informiert.

²⁴ Vgl. Abschnitt 3.2.2.

²⁵ Vgl. Abschnitt 5.

²⁶ Auch Service Provider Consolidation, Online Invoice Consolidation, Aggregator, Concentra- tor.

- 9 - Abbildung3: Schematische Darstellung des Consolidator Modells

Ouren et al. ²⁷ grenzen im Consolidator Modell nach Serviceumfang und Anforderungen an das Datenformat drei Kategorien ab: Closed System, Shaper Controlled und Standards Based. Weiterhin wird oft in Thick und Thin Consolidator unterschieden. Im Thick Modell sind die vollständigen Rechnungen beim Consolidator verfügbar. Bei der Thin Version wird vom Consolidator lediglich eine Übersicht angeboten, die Details können direkt beim Rechnungssteller abgerufen werden. ²⁸ Auch das Totalmodell wird im Zusammenhang mit dem Consolidator Modell häufig erwähnt. In diesem Modell scannt der Consolidator zusätzlich Papierrechnungen für den Rechnungsempfänger ein. 29

3.3.2 Implikationen für Rechnungssteller und Rechnungsempfänger

Die Bedeutung des Consolidator Modells stützt sich auf die unterschiedlichen Ansprüche an das Datenformat unter Rechnungsstellern und Rechnungsempfängern. Das Modell bietet die Möglichkeit, alle Rechnungen in einem einheitlichen Format über eine einzige Schnittstelle senden bzw. empfangen zu können. Der Consolidator ist für Konvertierung und Aggregation der Daten zuständig und kann oft eine umfangreichere Funktionalität als ein unternehmenseigenes EBPP-System anbieten.

Als Nachteil des Consolidator Modells sei auf das Fehlen einer direkten Verbindung zwischen Rechnungssteller und Rechnungsempfänger hingewiesen - mit ihr entfällt ein von Lieferanten geschätzter Kommunikationskanal. Im Wirtschaftsmodell des Consoli-dators spielt die Schaltung individualisierter Banner sowohl auf Seiten der Rechnungssteller als auch der Rechnungsempfänger eine primäre Rolle.

Dieses Modell stellt keinerlei Ansprüche an die Unternehmensprofile der Beteiligten und ist eine kostengünstige und dennoch effizienzsteigernde Alternative zur Implementierung eines eigenen EBPP-Systems. Trotzdem kann die Umsetzung des Seller Direct Modells oder des Buyer Direct Modells für große Unternehmen aus verschiedenen Gründen lukrativer sein. Für kleine Unternehmen ist es ebenso möglich, dass sich die Rechnungsbündelung durch einen Consolidator als unwirtschaftlich erweist.

²⁷ Vgl. Ouren et al. (1998) pp. 100-103.

²⁸ Vgl. NACHA (1999) p. 4; Andreeff et al. (2001) pp. 7f.; IBM (2000) pp. 7f.

- 10 - 3.4 Vergleich und Prognose

Für starke Marktteilnehmer bietet sich die Implementierung eines eigenen EBPP-Systems sowohl auf Debitoren- als auch auf Kreditorenseite an. Die Kommunikation zwischen großen Unternehmen mit engen Handelsbeziehungen läuft seit den 1980ern ohnehin über EDI. Problematisch ist vielmehr die Anbindung kleinerer Handelspartner, für die die EDI-Technologie aus Kosten- und Komplexitätsgründen inadäquat erscheint. Mit EBPP-Systemen des Seller Direct und des Buyer Direct Typs haben Unternehmen mit einer starken Marktposition die Möglichkeit, die Rechnungsdaten aller Abnehmer bzw. Lieferanten in elektronischer Form und ohne Medienbrüche zu verwalten.

Kleine Unternehmen mit einer geringen Anzahl an Rechnungen sollten auf ein eigenes EBPP-System verzichten - hier dürfte es erhebliche Probleme mit dem Erreichen einer kritischen Masse geben. Unternehmen dieser Art profitieren im Seller Direct oder Buyer Direct Modell von der gesteigerten Effizienz im Prozessablauf des EBPP-Anbieters, d. h. pünktliche Zahlungseingänge, besserer Kundenservice etc.

Das Consolidator Modell steht als Kompromisslösung zwischen Seller Direct und Buyer Direct und bietet vor allem mittleren Unternehmen die interessante Möglichkeit, sich ohne Notwendigkeit eines eigenen EBPP-Systems vom papierbasierten Rechnungsprozess zu verabschieden.

Am weitesten verbreitet sind momentan EBPP-Systeme des Seller Direct Typs. Es wird mit einer zunehmenden Bedeutung des Buyer Direct Modells gerechnet, da es für große Abnehmer eine Vielzahl von Möglichkeiten bietet und relativ wenig Überzeugungskraft zur Erreichung einer kritischen Masse auf Lieferantenseite bedarf. 30

4 Problemfelder von EBPP

EBPP steht seit seiner Entwicklung Anfang der 1990er Jahre unter enormem Erfolgsdruck. Aufgrund seiner vielseitigen Vorteile wurde ein schneller, erfolgreicher Durchbruch der Technologie erwartet, der allerdings noch immer auf sich warten lässt. Im Folgenden werden exemplarisch drei Aspekte angesprochen, die einer Verbreitung von EBPP entgegenwirken.

²⁹ Vgl. Andreeff et al. (2001) p. 9; Spann / Pfaff (2001) ; Linkata (2000) p. 7.

³⁰ Vgl. Abschnitte 3.2, 5; Aberdeen (2001) p. 7.

- 11 - 4.1 Ein Chicken-and-Egg-Problem

Stefanadis ³¹ begründet die schleppende Adoption von EBPP mit einem Chicken-and-Egg-Problem zwischen Rechnungsstellern und Rechnungsempfängern, verbunden mit den hohen Fixkosten des Systems. Ohne die Sicherheit einer kritischen Masse scheuen Lieferanten die Implementierung eines EBPP-Systems. In Analogie dazu zögern viele Abnehmer mit dem Wechsel zu EBPP aufgrund ungewisser Returns on Investment. Die Notwendigkeit einer (wenn auch möglicherweise zeitlich begrenzten) Aufrechterhaltung des papierbasierten Rechnungsprozesses parallel zu EBPP forciert den Druck auf beiden Seiten. ³² Alle Beteiligten verhalten sich passiv in Erwartung eines etablierten Systems.

Stefanadis fordert, diesem Problem konsequenter und koordinierter zu begegnen. Dies ist sowohl auf technologischer als auch auf strategischer Ebene möglich.

Der technologische Ansatz stützt sich auf Groves ³³ „10x-Daumenregel“: Eine neue Technologie muss zehn Mal besser sein als die existierende, um sich erfolgreich durchsetzen zu können. ³⁴ Es ist fraglich, ob EBPP der traditionellen Rechnungsstellung bereits in diesem Maße überlegen ist. Stefanidis mahnt bahnbrechende Innovationen an, die allerdings mit hohen Kosten verbunden sind.

Auf strategischer Ebene spricht Stefanadis Standards, Preispolitik und Marketing an. In konkurrierenden Interessen der EBPP-Anbieter begründet existiert zurzeit eine Vielzahl inkompatibler Standards - ein Zustand, der die Bedenken der potenziellen Adoptoren verstärkt. Der Forderung nach Standardisierung folgt die nach einer aggressiven Preispolitik: Der Markt steht einer neuen Technologie mit Skepsis gegenüber, wenn neben Wechselkosten zusätzlich Nutzungsgebühren anfallen. Neben dem Angebot eines kostenlosen Services sollten substitutionsähnliche Anreize und Boni in Erwägung gezogen werden. Zusätzlich müssen Marketingaktivitäten koordiniert und intensiviert werden.

³¹ Vgl. Stefanadis (2002).

³² Vgl. Kschwendt, G (2001) p. 172.

³³ A. S. Grove ist Mitbegründer und seit 1997 Aufsichtsratsvorsitzender der Intel Corporation.

³⁴ Vgl. Stefanadis (2002) p. 4.

- 12 - Voneiner mit der Umsetzung dieser Vorschläge verbundenen höheren Adoptionsrate profitieren alle Marktteilnehmer. Eine bessere Koordination untereinander allerdings ist Voraussetzung für eine dementsprechende Kostenverteilung.

4.2 Die elektronische Rechnung im deutschen Umsatzsteuerrecht

Die steuerrechtliche Anerkennung elektronischer Rechnungen stellt trotz jüngster Erleichterungen weiterhin eine Hürde in der EBPP-Landschaft dar.

Bis zum 31.12.2001 wurde eine elektronische Rechnung nur mit zusätzlicher schriftlicher Abrechnung von der deutschen Finanzverwaltung anerkannt. ³⁵ Die Praxis begegnete dieser Forderung meist mit periodisch erstellten Sammelabrechnungen, die nach Schätzungen allein in einzelnen Industriezweigen jährliche Kosten in Höhe von 50 Mio. DM verursachten. 36

Seit dem 01.01.2002 ist nach deutschem Umsatzsteuerrecht auch eine mit einer digitalen Signatur nach dem Signaturgesetz versehene elektronische Abrechnung eine Rechnung. ³⁷ Allerdings werden Signaturen ausgeschlossen, die kein Zertifikat aus dem europäischen Wirtschaftsraum aufweisen. ³⁸ Ein weiteres Manko ergibt sich daraus, dass Signaturschlüssel nur an natürliche Personen vergeben werden dürfen und somit eine Automatisierung der Rechnungsstellung kaum möglich ist. ³⁹ Problematisch bleiben weiterhin die rechtlichen Vorschriften zur Archivierung und Dokumentation von Rechnungen, die während der gesetzlichen Aufbewahrungsfrist von zehn Jahren jederzeit lesbar gemacht werden können müssen. 40

Nach den neuen Gesetzen ist eine Rechnung, die den o. g. Ansprüchen genügt, verbindlich; der Empfänger kann also bei Verzug nach geltendem Recht belangt werden.

³⁵ Vgl. Andres / Huss (2002) S. 5f.

³⁶ Vgl. Schmitz (2000) S. 324.

³⁷ Vgl. UStG (2002) §14 (4) Satz 2.

³⁸ Vgl. Zingel (2002) S. 1f.

³⁹ Vgl. intern.de (2002) S. 2.

⁴⁰ Vgl. Zingel (2002) S. 1.

- 13 - 4.3 Sicherheitsanforderungen an EBPP-Systeme

Die elektronische Datenübermittlung wird nach wie vor mit weit verbreiteten Sicherheitsbedenken konfrontiert. Aufgrund der vertraulichen Natur von Rechnungsdaten müssen EBPP-Systeme besonders hohen Sicherungsanforderungen gerecht werden. Die wesentlichen Stichworte hierzu sind: 41

S Authentifizierung (Passwortschutz)

S Autorisierung (Zugriffsrechte)

S Vertraulichkeit (Datenverschlüsselung)

S Verbindlichkeit (Signatur)

S Integrität (Datenübermittlung)

Die technischen Möglichkeiten für eine sichere elektronische Rechnungsübermittlung sind allerdings gegeben. EBPP sollte an diesem Punkt nicht scheitern.

5 EBPP bei General Electric

In diesem Abschnitt soll eine Fallstudie von Gartner Research ⁴² vorgestellt werden, die sich mit der Inbetriebnahme eines EBPP-Systems des Buyer Direct Typs ⁴³ durch General Electric Company (GE) befasst.

5.1 Probleme

GE sah sich Anfang der 1990er im Wesentlichen drei Problemgebieten gegenüber, deren Ursache in der papierbasierten Handhabung der Rechnungsabwicklung begründet lag:

S Durch die Zahlungen per Scheck entstanden dem Unternehmen erhebliche Kosten.

S Durch lange Bearbeitungszeiten der Rechnungen waren Cash-Discounts von ein bis zwei Prozent bei Zahlung innerhalb von 15 Tagen nicht realisierbar.

⁴¹ Vgl. Göpffarth (1997) S. 2f.

⁴² Vgl. Litan (2001).

⁴³ Vgl. Abschnitt 3.2.

- 14 - S Inder Kreditorenbuchhaltung wurden 50-70% der Arbeitszeit aufgewendet, um Bestellungen, Rechnungen und Transportscheine aufzufinden und zu verglei-chen. Zusätzlich nahmen telefonische Anfragen bezüglich ausstehender Zahlun-gen seitens der Lieferanten erhebliche Ressourcen der Abteilung in Anspruch.

5.2 Ziele

Primäres Ziel von GE war neben der Verringerung der Transaktionskosten durch elektronische Zahlung die Realisierung von Cash Discounts. Für die dafür notwendige Beschleunigung der Rechnungsabwicklung wurde der ausschließlich digitalisierte Rechnungseingang als Voraussetzung angesehen. Die entsprechende Forderung an die Lieferanten erwies sich insbesondere bei den 15.000 kleinen und mittleren Vertragspartnern als problematisch, denn diese standen der EDI-Übermittlung aufgrund ihres hohen Kosten- und Komplexitätsniveaus äußerst unaufgeschlossen gegenüber.

5.3 Ansatz

Im vierten Quartal 2000 nahm GE sein EBPP-System in Betrieb. Neben umfangreichen Tracking- und Zahlungskomponenten umfasst dieses System drei Versionen des Elektronischen Rechnungsempfangs, die hier von besonderem Interesse sind:

S Version 1 ermöglicht GE, bereits mit der Bestellung einen „Rechnungsvorschlag“ zu versenden, der vom Lieferanten akzeptiert oder beanstandet werden kann.

S Version 2 ermöglicht Lieferanten, Rechnungsdaten in ein Excel-Format zu konvertieren, welches nach elektronischer Übermittlung problemlos in die GE-Datenbank eingelesen werden kann.

S Version 3 ermöglicht Lieferanten die Rechnungsübermittlung per EDI.

Mit dem Angebot dieser drei Varianten trägt GE den Ansprüchen der unterschiedlichen Lieferantenprofile Rechnung. Die Datenbank speichert sowohl per EDI übermittelte Rechnungen von Großunternehmen (Version 3) als auch Rechnungen von Unternehmen, die möglicherweise überhaupt keinen Computer zu Verfügung haben (Version 1).

5.4 Resultate

Schon im ersten Quartal 2001 machten 15.000 Lieferanten Gebrauch von GEs neuem Netzwerk, 45% der Rechnungen wurden auf elektronischem Wege empfangen, 40% der

- 15 - Zahlungenelektronisch abgewickelt. Der Arbeitsaufwand der Kreditorenbuchhaltung konnte bereits merklich gesenkt werden. Schon jetzt profitierte GE erheblich von der Realisierung der Cash Discounts.

5.5 Fazit

Die hohe Adoptionsrate auf Lieferantenseite deutet auf die starke Marktposition des Abnehmers GE hin, ein Unternehmensprofil, welches sich für die Anwendung eines EBPP-Systems des Buyer Direct Typs anbietet. ⁴⁴ Primäres Ziel der Lieferanten ist ein schneller Zahlungseingang. Zur Erreichung dieses Ziels sind sie insbesondere bei starken Abnehmern wie GE bereit, Cash Discounts anzubieten und ihr Rechnungsformat in einem von GE geforderten Standard zu übermitteln. Die größten Einsparungen für GE liegen nicht im Bereich der Materialkosten, sondern in der Realisierung von Cash-Discounts, die sich bei GE potenziell auf jährlich 1,8 Mrd. US$ summieren.

6 Zusammenfassung

EBPP ist eine der vielversprechendsten neuen Technologien auf dem Gebiet des Business-to-Business Electronic Commerce - kostengünstig, effizient und internetbasiert.

Die elektronische Rechnungsstellung ist der traditionellen überlegen, beschrieben wurden mit Effizienzsteigerung einhergehende Kosten- und Zeitvorteile bei Erstellung, Versand, Prüfung und Verwaltung von Rechnungen sowie durch EBPP ermöglichte Verbesserungen im Working Capital Management und CRM. Trotz der zahlreichen Vorteile lässt der Durchbruch der EBPP-Technologie weiterhin auf sich warten. Problemfelder und Lösungsvorschläge wurden diskutiert.

Die Entscheidung für eines der drei dargestellten EBPP-Modelle ist stark von den Unternehmensprofilen der Beteiligten abhängig. Jedes Modell bringt Vor- und Nachteile mit sich. Aufgrund der ausgeprägten Win-Win-Möglichkeiten im Buyer Direct Modell wird EBPP-Systemen dieser Art eine stärkere Bedeutung prognostiziert. Die GE-Fallstudie beschreibt die erfolgreiche Umsetzung des Buyer Direct Modells.

Das Potenzial einer elektronischen Rechnungsstellung kann nur vollständig genutzt werden, wenn die Prozesse der FSC als Gesamtheit optimiert werden. Mit EBPP sollte z. B. einer elektronischen Rechnung eine elektronische Zahlung folgen. Eine isolierte

- 16 - Umstellungauf EBPP wiederum ist unzureichend und birgt die Gefahr des Scheiterns in sich - umfassende Integration ist zwingend erforderlich.

⁴⁴ Vgl. Abschnitt 3.2.

- 17 - Literaturverzeichnis

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