Inhaltverzeichnis  

1  Einleitung  1

2  Was ist Korruption?  2

2.1  Korruption im Allgemeinen  2

2.2  Korruptionsformen in der Privatwirtschaft.  3

2.3  Wie entsteht Korruption?  4

2.3.1  Korruption auf der Agenten-Seite  6

2.3.2  Korruption auf der Prinzipals-Seite.  6

2.4  Warum sollte Korruption bekämpft werden?  7

3  Woran kann bei der Korruptionsbekämpfung angesetzt werden?  8

3.1  Präferenzen.  9

3.2  Anreize.  10

3.2.1  Korruptionsprävention auf institutioneller Ebene  11

3.2.2  Korruptionsprävention auf Unternehmensebene  11

4  Instrumente der Korruptionsprävention auf Unternehmensebene.  13

4.1  Verhaltenskodizes  13

4.2  Der Kodex der KfW Bankengruppe.  13

4.3  Governancestrukturen  15

4.3.1  Wettbewerb zwischen Agenten  16

4.3.2  Rechnungslegung und Kontrolle  16

4.3.3  Transparenz  17

4.3.4  Funktionstrennung.  18

4.3.5  Vier-Augen-Prinzip  18

4.3.6  Klientenbestrafung  19

4.3.7  Rotation.  20

4.3.8  Karrieresprungbrett  20

5  Zusammenfassung und kritische Würdigung  21

6  Literaturverzeichnis.  23

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1 Einleitung

Korruption ist ein Problem! Korruption wird auch zunehmend als Problem erkannt. Manager erkennen die damit verbundenen Kosten. Zahlreiche Forschungsprojekte und wissenschaftliche Beiträge wurden in den letzen Jahren zum Thema publiziert. Gesetze und Konventionen widmen sich der Bekämpfung der Korruption. Verwiesen sei z.B. auf die Neufassung des Einkommensteuergesetzes (EStG) von 1999, die die Steuerabzugfähigkeit von Bestechungsgeldern für ausländische Amtsträger aufhebt, auf das EU-Bestechungsgesetz, das deutsche Antikorruptionsgesetz (IntBestG) oder auch die OECD-Konvention zur Bekämpfung der Korruption im internationalen Geschäftsverkehr. ¹ Aber dies ist nur ein Teil dessen, was nötig ist, um Korruption wirksam eindämmen zu können. Sie nur zu verbieten ist zu wenig. ² Denn Korruption war in den meisten Ausprägungen schon immer verboten und wurde trotzdem praktiziert. Dies hat u.a. mit der Natur der Korruption zu tun, die hauptsächlich im Geheimen stattfindet und daher auch dem direkten Zugriff von Außen weitgehend entzogen ist. ³ Solange es trotz Verbot für die Beteiligten vorteilhaft ist zu korrumpieren, werden diese Tätigkeiten weitergeführt.

Zusätzlich zu einem Verbot müssen also Maßnahmen zur Bekämpfung von Korruption getroffen werden. Diese können an verschiedenen Stellen ansetzen. Z.B. kann der Staat auf gesamtgesellschaftlicher Ebene versuchen verschiedene Initiativen zu starten, wie Aufklärungskampagnen, Sensibilisierungsmaßnahmen oder eine Verwaltungsreform. Es kann aber auch auf darunter liegenden Ebenen angesetzt werden, d.h. bei betroffenen Organisationen, wie Unternehmen und deren Mitarbeitern. Ansätze die diese untere Ebene betreffen, sollen im Fokus dieser Arbeit stehen. Ich möchte mich v.a. mit den Möglichkeiten der Korruptionsprävention im Unternehmen beschäftigen. 4

Zunächst werde ich im folgenden Abschnitt die Frage klären, was unter Korruption verstanden wird und in welchen Formen sie häufig auftritt. Dann erörtere ich, wie Korruption entsteht und warum sie aus ökonomischer und moralischer Sicht als schädlich angesehen werden sollte. Analytisch stütze ich mich auf ein erweitertes Prinzipal-Agenten-Modell. Nachdem ich die Schädlichkeit der Korruption aufgezeigt habe, werde ich mich der Theorie ihrer Bekämpfung widmen. Dies macht den Hauptteil der Arbeit aus und soll sich hauptsächlich auf die Bekämpfung auf Unternehmensebene beziehen.

¹ Vgl. Schilling (2004), 18-29.

² Genauso wenig reicht es aus, sie zu legalisieren, weil sie angeblich nur hilft Überregulierung zu umgehen, wie vereinzelt vorgeschlagen wurde. Vgl. Techmeier (2002).

³ Vgl. Shleifer & Vishny (1993), 600.

⁴ Die Begriffe Korruptionsprävention und -bekämpfung werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Die vorgestellten Maßnahmen sind sowohl geeignet bestehende Korruption zu bekämpfen, als auch präventiv zu verhindern.

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Denn in diesem Bereich scheint bisher noch ein theoretisches Defizit zu bestehen. Wo kann die Bekämpfung ansetzen und welche Instrumente könnten Erfolg versprechend sein? Hier werde ich als eines der Instrumente Verhaltenskodizes vorstellen und aufzeigen wo diese zu kurz greifen. Dann werde ich auf weitere Möglichkeiten in Form von Governancestrukturen hinweisen und diese kurz erläutern. Zum Schluss möchte ich dann die Argumentation noch einmal zusammenfassen und einen kurzen Überblick über eine wirksame Mischung von Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen auf Unternehmensebene geben.

2 Was ist Korruption?

Unter Korruption wird meist der Missbrauch eines Amtes in Wirtschaft, Politik oder Verwaltung zum persönlichen Vorteil verstanden. ⁵ Diese Begriffsdefinition kann als eine erste Annäherung verstanden werden. Es gibt viele verschiedene Definitionen und Betrachtungsweisen der Korruption. Jede Disziplin, die sich des Problems annimmt, definiert auch den Begriff anders. Je nachdem wie es die jeweilige Methode nahe legt. ⁶ In diesem Abschnitt werde ich daher zunächst phänomenologisch zu ergründen versuchen, welche Sachverhalte im Allgemeinen unter Korruption verstanden werden und welche nicht. Dabei möchte ich auch speziell auf Korruptionsformen, die in der Wirtschaft häufig vorkommen, eingehen und anschließend den hier verwendeten Begriff von Korruption im Rahmen des Prinzipal-Agenten-Modells präzisieren.

2.1 Korruption im Allgemeinen

Die ältesten Quellen zur Korruption reichen über 2300 Jahre zurück bis in das alte Indien. ⁷ Es können folgende Arten der Korruption unterschieden werden: Bestechung, Veruntreuung und Nepotismus. 8

Bestechung ist ein Tausch zwischen zwei Akteuren: der Bestechende (Klient) bietet dem Bestochenen (Agent) eine Geldsumme oder sonstige Vorteile an und erhält dafür eine Gegenleistung, die er ohne die Bestechung nicht oder u.U. nicht in der gewünschten Qualität oder Zeit erhalten hätte. Zusätzlich verstößt dieser Tausch aber gegen anderweitige Vertragsbeziehungen des Agenten. 9

⁵ Die übliche Formel im Englischen ist „corruption as the use of public office for private gains“, Bardhan (2006), 341.

⁶ Vgl. Stierle (2005), 262.

⁷ Vgl. Klitgaard (1988), 23.

⁸ Vgl. Für diese Unterscheidung z.B. Payer (2001). Shleifer & Vishny (1993) treffen eine ähnliche Unterscheidung zwischen „corruption with theft“ (Veruntreuung) und „corruption without theft“ (Bestechung), Shleifer & Vishny (1993), 601. Für manche Fragestellungen ist diese Unterscheidung sinnvoll. Im Rahmen dieser Arbeit wird sie aber keine tragende Rolle spielen.

⁹ Ohne diese Bedingung würde beispielsweise auch Trinkgeld als eine Form der Bestechung gelten. Vgl. hierzu z.B. Dunfee & Donaldson (2002), 62, oder Rose-Ackerman (1998), 300-303.

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Ein Beispiel hierfür ist der Fall zweier Siemens-Manager, die zwischen 1999 und 2002 zwei Geschäftsführer der italienischen Energiekonzerne Enel Produzione und Enelpower mit Bestechungsgeldern in Höhe von insgesamt 5,637 Millionen € dazu bewegen wollten, Aufträge für zwei Großprojekte im Gesamtwert von rund 450 Millionen € an ein Konsortium von Siemens und Ansaldo zu vergeben. 10

Veruntreuung liegt dann vor, wenn Mittel, die einem Agenten von einem Prinzipal anvertraut wurden, um sie in nicht näher spezifizierte Projekte zu investieren, zur persönlichen Bereicherung verwendet werden. Der Agent ist in diesem Fall auch gleichzeitig Klient. Diese Form der Korruption findet sich vorwiegend im Bereich der staatlichen Verwaltung, aber auch in der privaten Wirtschaft. Ein aktuelles Beispiel stellt der Skandal um das Geldtransportunternehmen Heros und seine Tochterunternehmung Nordcash dar. ¹¹ Hier wurden über mehrere Jahre hinweg Gelder, die Heros von Kunden wie REWE, McDonalds u.a. einsammelte nicht wie vereinbart sofort überbracht, sondern für wenige Tage in andere Verwendungen gelenkt, um dort für die Beteiligten zu wirtschaften. Diese machten dabei Millionengewinne. Die veruntreute Summe soll sich auf 300 Millionen € belaufen.

Nepotismus liegt dann vor, wenn z.B. Ämter von einem Agenten nicht nach klar ersichtlichen Kriterien, sondern nach persönlichem Gutdünken vergeben werden. Dabei werden u.a. Familienmitglieder oder enge Freunde bevorzugt. Auch wenn man hierüber streiten kann, ist z.B. die Besetzung des Aufsichtsratpostens des Konsortiums, das den Bau der Ostseepipeline zwischen St. Petersburg und Greifswald bauen soll, mit Ex-Bundeskanzler Gerhard Schröder nicht ganz vom Vorwurf der Vetternwirtschaft freizusprechen. Der russische Präsident Putin gilt als enger Freund Schröders und hat erheblichen Einfluss auf die Besetzung dieses Postens, da das Mutterunternehmen die halbstaatliche russische Gazprom ist. 12

2.2 Korruptionsformen in der Privatwirtschaft

Eine Unterscheidung der Korruption in z.B. Korruption in der Privatwirtschaft und Korruption in der öffentlichen Verwaltung lässt sich nur schwer treffen, da an vielen Delikten Akteure beider Bereiche beteiligt sind. Sinnvoller erscheint eine Strukturierung in ein Drei-Ebenen-Schema, das Korruptionsarten danach unterscheidet, welche Gruppierungen (nach ihrer Aggregationsstufe) davon betroffen sind. 13

¹⁰ Vgl. Der Spiegel (2006).

¹¹ Vgl. z.B. Reppesgaard (2006), k06.

¹² Vgl. z.B. Funk (2005).

¹³ Diese Strukturierung sollte trotz großer Ähnlichkeit nicht mit dem aus der Wirtschafts- und Unternehmensethik bekannten Drei-Ebenen-Schema (s.u.) verwechselt werden. Dort werden Handlungsebenen beschrieben in Abhängigkeit von der Aggregationsstufe, hier werden keine Handlungsebenen, sondern nur die Aggregationsstufen betrachtet, für die bestimmte Maßnahmen eine Auswirkung haben. Die Einteilung orientiert sich grob an Schilling (2004), 66.

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Die gesellschaftliche oder auch institutionelle Ebene bezeichnet die höchste Aggregationsstufe. D.h. also die Ebene der Gesamtgesellschaft. Auf dieser Ebene wird das institutionelle Rahmenwerk festgelegt. Hier werden die Verfassung, allgemeine Gesetze und Regulierungen erlassen, die für sämtliche Bürger des Staates gelten. Da es sich hierbei um die Staatebene handelt, kann auf dieser auch nur Korruption stattfinden zwischen staatlichen Stellen und anderen Akteuren, die durch Rent-seeking-Aktivitäten versuchen Vorteile für sich zu erlangen. ¹⁴ Diese Art der Korruption mit Beteiligung staatlicher Akteure wird auch als „Grand Corruption“ bezeichnet. 15

Korruption unter Wirtschaftsakteuren findet nur auf der institutionellen oder der individuellen Ebene statt. Die individuelle Ebene bezeichnet dabei das einzelne Individuum, die Organisationsebene Vereinigungen von Individuen zu Organisationen, wie z.B. Unternehmen. ¹⁶ Die Akteure auf diesen Ebenen können durch Korruption zum einen versuchen Akteure der institutionellen Ebene zu beeinflussen, um Rahmenregeln zu erhalten, die ihnen vorteilhaft erscheinen. Sie könne zum anderen versuchen sich gegenseitig zu ihrem Vorteil zu beeinflussen und Rahmenregeln und darunter gemachte Verträge zu umgehen. Erwähnt sei hier aber auch, dass Korruption - egal auf welche Ebene sie Auswirkungen hat - immer nur zwischen realen Personen, d.h. Individuen und nicht Organisationen oder Staaten stattfindet. ¹⁷ D.h. Korruption kann auf unterschiedliche Ebenen und Organisationsformen Auswirkungen haben, bestochen werden aber nur Individuen und nicht ganze Organisationen oder gar Staaten.

2.3 Wie entsteht Korruption?

Um die Korruption modellieren und Ursachen und Auswirkungen der Korruption aufzeigen zu können, greife ich auf ein erweitertes Prinzipal-Agenten-Modell zurück. ¹⁸ Frühere Autoren beließen es bei einer Modellierung der Korruption bei der ein Prinzipal (P) und ein Agent (A) existieren. ¹⁹ Neuere Veröffentlichungen erweitern dieses Modell um einen Akteur, den Klien-

¹⁴ Zum Zusammenhang von Rent-seeking und Korruption vgl. Harm & Charap (2000) und Harm (2005).

¹⁵ Vgl Rose-Ackerman (1999), 27.

¹⁶ Diese Ebene wird daher in dieser Arbeit auch Unternehmensebene genannt, wenn sie sich auf die Organisationsform des privatwirtschaftlichen Unternehmens beschränkt.

¹⁷ Vgl. Graeff (2005), 41.

¹⁸ Die Prinzipal-Agenten-Theorie, oder Agenturtheorie, widmet sich normalerweise dem Problem eines Prinzipals (Auftraggeber), der einen Agenten (Auftragnehmer) mit einer Aufgabe betraut, die er selbst nicht ausführen kann oder will. Dabei treten Informationsasymmetrien auf, die diesen u.U. sehr produktiven Vertrag verhindern können. Da der Prinzipal die erbrachte Leistung des Agenten nicht vollständig beurteilen oder überwachen kann, bzw. dies zu geringen Kosten nicht möglich ist, kann der Agent versuchen seine Leistung nicht entsprechend des Vertrages zu erbringen und trotzdem entlohnt zu werden. Er kann aber auch Handlungen vollziehen, die gegen den Vertrag mit dem Prinzipal verstoßen, sofern er davon ausgehen kann, dass dieser es nicht herausfindet. Um ein solches Problem handelt es sich im Fall der Korruption. Vgl. u.a. Erlei; Leschke & Sauerland (1999), 69-168; Furubotn & Richter (2005), 199-288 oder Jensen & Meckling (1976).

¹⁹ Vgl. Shleifer & Vishny (1993).

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ten (K). ²⁰ Alle Akteure verhalten sich eigeninteressiert. D.h. sie versuchen ihre eigenen Ziele zu erreichen. Der Klient ist derjenige Akteur, der den Agenten besticht, damit dieser entgegen dem Vertrag oder zumindest dem Geist des Vertrages mit dem Prinzipal handelt. Schematisch wird dies in Abb. 1 dargestellt. Prinzipal Prinzipal

Abb. 1: Schema des erweiterten Prinzipal-Agenten-Modells (nach Aufderheide, 2005, 37). Typisch für den Fall der Korruption ist, dass A und K versuchen den Vertrag Nr. 2 vor P geheim zu halten, da es sich hierbei um illegale - d.h. Vertrag Nr. 1 zuwiderlaufende - Verträge handelt. Diese sind dementsprechend auch meist implizite Verträge, die auf gegenseitigem Vertrauen basieren, da sie auf legalem Wege nicht einklagbar sind. ²¹ Vertrag Nr. 1 ist hingegen ein legaler und meist expliziter Vertrag. Das Modell kann je nach Fragestellung auch über mehrere Agenten oder Klienten verfügen. ²² Dies hat dann u.a. Auswirkungen auf die Konkurrenzsituation zwischen den Akteuren. Grundmodell bleibt aber immer das einfache P-A-K-Schema, wie es in Abb. 1 dargestellt ist.

Nachdem der Analyserahmen kurz skizziert wurde, kann ich an dieser Stelle die Definition von Korruption präzisieren. In dieser Arbeit soll Korruption folgendermaßen verstanden werden: „Der Prinzipal räumt dem Agenten durch den Vertrag, den er mit ihm abschließt, bestimmte Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten ein, und der Agent handelt oder entscheidet im Rahmen dieser Möglichkeiten regelwidrig, also gegen die Abmachung mit dem Prinzipal, und erhält dafür vom Klienten, der vom Regelverstoß profitiert eine Gegenleistung.“ ²³ Regelwidrige Verstöße gegen Vertrag Nr. 1 können sein, dass der Agent den ihm eingeräumten Spielraum verlässt oder zwar in diesem verbleibt, ihn aber nicht im Sinne des Prinzipals auslegt. 24

²⁰ Vgl. u.a. Aufderheide (2005); Dietz (1998) und (2000); Klitgaard (1988), 69-74 und (1991), 223-224, oder Lambsdorff; Taube & Schramm (2005). Als Erster führte Banfield (1975) das P-A-K-Schema zur Analyse von Korruption ein.

²¹ Für einen Überblick über die Theorie impliziter Verträge vgl. u.a Rosen (1985).

²² Vgl. Schilling (2004), 33-36.

²³ Dietz (2000), 112-113.

²⁴ Die Agenturtheorie ist nicht die einzige Möglichkeit Korruption analytisch zu erfassen. Z.B. wird versucht Korruption als Rent-seeking-Aktivität anzusehen und dadurch Erkenntnisse zu gewinnen. Vgl. dazu Harm & Charap (2000) oder Harm (2005). Ich verwende diese Überlegungen nicht, weil ich es gegenüber dem hier behandelten Gegenstand der Wirtschaftskorruption auf der Organisations- oder individuellen Ebene nicht für angemessen halte. Die Rent-seeking-Theorie entstammt der Theorie der Interessengruppen und behandelt die systematische Beeinflussung politischer Akteure. Diese sollen durch ihre Regelsetzung den Interessengruppen auf legale Weise Vorteile - z.B. in Form von Subventionen, Steuergeschenken oder sonstigen Vergünstigungen - verschaffen. Übertragen auf die Korruption kann

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2.3.1 Korruption auf der Agenten-Seite

„An der Korruption sind also, zusammenfassend, immer drei Akteure beteiligt, Prinzipal, Agent und Klient. Prinzipal und Agent unterhalten einen Vertrag, im Rahmen dessen der Prinzipal den Agenten in eine besondere - möglicherweise vom konkreten Fall abhängige -Position versetzt und ihm einen diskretionären Handlungsraum überläßt. Agent und Klient tätigen ein Geschäft, wobei die Leistung des Agenten die Verletzung einer im Vertrag mit dem Prinzipal festgelegten Regel ist. Diese Regelverletzung liegt entweder in einer Überschreitung des ihm eingeräumten Handlungsraums durch den Agenten oder darin, daß der Agent zwar innerhalb dieses Handlungsraums bleibt, sich aber in der Wahl seiner Handlung oder Entscheidung durch das vom Klienten bezahlte Bestechungsgeld beeinflussen läßt, ohne daß der Prinzipal dem zugestimmt hätte oder seine Zustimmung bedenkenlos vorausgesetzt werden könnte. Verglichen mit den ihm zur Verfügung stehenden Alternativen profitiert der Klient vom Geschäft mit dem Agenten, präziser: von dessen Vertragsverletzung.“ ²⁵ Ist die Überwachung des Vertrags Nr. 1 durch P nur schwer - d.h. zu hohen Kostenmöglich, kann A mit K ungehindert Vertrag Nr. 2 abschließen. Damit dieser Vertrag aber zustande kommt, müssen noch weitere Punkte erfüllt sein. Zum einen müssen sich A und K erst einmal finden und u.U. gegenseitiges Vertrauen aufbauen. ²⁶ Des Weiteren spielt das Werte-und Präferenzsystem von A und K eine Rolle. Hat einer der beiden moralische Skrupel, die für ihn den materiellen Vorteil aufwiegen, wird es nicht zur Korruption kommen. Außerdem haben die Rahmenregeln, d.h. die herrschenden Institutionen oder Governancestrukturen einen Einfluss. Sind diese Anreize so geschaffen, dass sie die Abwicklung von Vertrag Nr. 2 erleichtern und die korrupte Handlung kostengünstiger durchzuführen wird als integres Handeln, wird es zu Korruption kommen.

2.3.2 Korruption auf der Prinzipals-Seite

Im Abschnitt 2.3.1 bin ich auf die Korruption auf der Seite des Agenten eingegangen. Da manchmal auch von Korruption auf der Seite des Prinzipals die Rede ist, werde ich hier darauf eingehen. 27

damit aber nur ein Teil der Vorgänge, die wir unter Korruption verstehen, analytisch erfasst werden. Und zwar der Teil, der als Korruption auf der institutionellen Ebene eingeordnet wurde. Korruptionsprobleme auf der Organisations- oder individuellen Ebene werden vernachlässigt. Da ich mich hier aber mit Korruption in der Privatwirtschaft beschäftige, scheint mir dieser Analyserahmen ungeeignet.

²⁵ Dietz (2000), 115.

²⁶ Korruption ist überall, sowohl gesetzlich als auch moralisch, verboten, vgl. Dunfee & Donaldson (2002), 69. „There is not a country in the world, where bribery is either legally or morally acceptable.“ Heimann (1995), zitiert nach Dunfee & Donaldson (2002), 69. Daher ist Korruption ein hochriskantes Geschäft. Dieses birgt ex post ein nicht unerhebliches Erpressungspotential, so dass es nur dann eingegangen wird, wenn genügend Vertrauen vorhanden ist, dass man nicht „verpfiffen“ wird. In diesem Zusammenhang wird später noch auf das sog. Whistleblowing eingegangen.

²⁷ Vgl. Lambsdorff; Taube & Schramm (2005), 22-30.

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Der Staat, d.h. die Regierung wird gewöhnlich als P angesehen, da er den Regelrahmen setzt und die Bürokratie (A) beauftragt diesen Regelrahmen und sonstige Anweisungen umzusetzen. Analog gilt dies z.B. für das Management und die Mitarbeiter eines Unternehmens. Da P selbst der Regelsetzer ist, ist Korruption hier nicht gleichzusetzen mit dem Bruch des Vertrags Nr. 1. Die Korruption wird hier darin gesehen, dass P eine Umgebung kreiert, die seine Selbstbereicherung nicht verhindert. ²⁸ Er verstößt dabei nicht gegen formale Regeln, sondern vollzieht Handlungen die als illegitim oder Verstoß gegen das öffentliche Interesse angesehen werden. P baut dazu ein Schmiergeldsystem auf, das ähnlich wie eine Steuer funktioniert, nur dass es geheim gehalten wird. ²⁹ Dabei eignet sich P Renten an, die sonst anderswo anfallen würden. Da er damit Unsicherheit über den Status von Verfügungsrechten schafft, hemmt er Investitionen und damit das Wachstum der Volkswirtschaft (auf institutioneller Ebene) oder des Unternehmens (auf Organisationsebene). 30

Das Problem mit der Korruption auf Prinzipals-Seite ist, dass hier Begrifflichkeiten vertauscht werden und dadurch mehr zur Verwirrung als zu einem Erkenntnisgewinn beigetragen wird. ³¹ In vielen Fällen ist es sicherlich sinnvoll die Regierung oder die Geschäftsführung eines Unternehmens als P anzusehen. Dies soll aber nicht heißen, dass man diese Akteure deswegen immer als P ansehen muss. Wer sinnvollerweise als P und wer als A oder K angesehen wird, ist von Problem zu Problem und Situation zu Situation unterschiedlich. Die Darstellung der Akteure erfolgt problemabhängig und nicht nach einem festen Muster. Im beschriebenen Fall spricht daher nichts dagegen die Regierung (Geschäftsführung) als A anzusehen und die Öffentlichkeit (Aktionär oder andere Stakeholder) als P, der A mit dem Setzen einer Rahmenordnung und der Erstellung anderer Güter beauftragt hat. ³² Durch die Betrachtung der sog. Korruption auf der Prinzipals-Seite kann also kein Erkenntnisgewinn erzielt werden. Im Gegenteil, sie trägt sogar zur Verwirrung bei, da sie auf einer Begriffsverwechslung beruht. Deshalb werde ich sie aus den weiteren Überlegungen ausschließen und mich ausschließlich auf die Korruption auf der Agenten-Seite beschränken.

2.4 Warum sollte Korruption bekämpft werden?

Die Bewertung der Korruption kann aus ökonomischer Sicht, zunächst als ambivalent bezeichnet werden, d.h. sie ist auf den ersten Blick nicht eindeutig als positiv oder negativ zu

²⁸ Vgl. Lambdsdorff (2005), 22-23.

²⁹ Vgl. Rose-Ackerman (1978), 8 oder Shleifer & Vishny (1993), 612.

³⁰ Vgl. Lambsdorff; Taube & Schramm (2005), 26.

³¹ Vgl. Dietz (2000), 115.

³² K sind in diesem Fall Privatpersonen, die sich dadurch bereichern. Hier kann festgestellt werden, dass A und K durchaus in Personalunion auftreten können, z.B. in Form des Privatmannes, der sich bereichern will, der auch gleichzeitig Geschäftsführer eines Unternehmens ist und als solcher eigentlich zum Wohle des Unternehmens handeln sollte.

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bewerten. ³³ In der Mehrzahl der Fälle wird zwar P durch Vertrag Nr. 2 geschädigt. Nicht umsonst hat sich aber der Begriff Schmiergeld für manche Korruptionsformen herausgebildet. Schmiergeld schmiert nämlich eine Transaktion, d.h. es verringert die Reibung oder ökonomisch ausgedrückt: die Transaktionskosten. ³⁴ Es kann helfen exzessive Handelshemmnisse oder andere übermäßige Regulierungen zu überwinden. ³⁵ Man könnte sich also dazu veranlasst sehen, die positiven und negativen Folgen der Korruption gegeneinander abzuwägen, und daran seine Bewertung der Korruption festzumachen. Allerdings werden dabei dynamische und auch moralische Aspekte vernachlässigt. Was die dynamischen Aspekte angeht, so haben einige Autoren auf die Schädlichkeit einer gegenüber Korruption toleranten Mentalität für Wachstum und Wohlstand hingewiesen. ³⁶ Darüber hinaus sollte man daraus, dass Korruption hilft stark regulierende Rahmenordnungen zu überwinden, nicht geschlossen werden, dass Korruption gut ist. Vielmehr sollte geschlossen werden dass die Rahmenordnung schlecht ist und verbessert werden muss. 37

Auch moralisch ist Korruption negativ zu bewerten. Das Problem ist dabei die Verletzung des Vertrags Nr. 1. Eine solche Pflichtverletzung kann z.B. in einem vertragstheoretischen Kontext keine Zustimmung zu einer verallgemeinerbaren Regel erwarten und muss daher als moralisch zweifelhaft angesehen werden. 38

3 Woran kann bei der Korruptionsbekämpfung angesetzt werden?

Eine wesentliche Ursache für das Auftreten von Korruption ist das individuell rationale und eigeninteressierte Verhalten der Akteure. Wenn es dem eigenen Interesse dient, wird Korruption akzeptiert und durchgeführt. D.h. wenn er sich etwas davon verspricht, z.B. einen höheren Profit, wird K versuchen A zu bestechen. Dieser wird sich bestechen lassen, wenn er darin einen Vorteil für sich sieht. Dabei spielen die Interessen der Akteure eine entscheidende Rolle. Bestehen diese darin, möglichst viel materiellen Wohlstand oder Macht anzuhäufen, wird Korruption diesen Interessen eher dienen. Bestehen die Interessen aber z.B. darin, ein integres Leben mit reinem Gewissen zu führen, wird Korruption wahrscheinlich weniger häufig auftreten. Eine weitere Ursache für Korruption ist die institutionelle Rahmenordnung, in der sich die Akteure bewegen. Bestraft diese Korruption nicht hoch genug oder verfolgt sie nicht, werden die Akteure Anreize haben, Korruption zu betreiben.

³³ Vgl. Schmidt & Garschagen (1988), 568.

³⁴ Vgl. Dietz (2000), 116 oder Becker (1998), 261.

³⁵ Vgl. Leff (1964).

³⁶ Vgl. Uslaner (2000), Kap. 3 und (2005), 82.

³⁷ Vgl. Dietz (2000), 119 oder Rose-Ackerman (1978), 7-8.

³⁸ Vgl. Dunfee & Donaldson (2002), 69.

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Die Ausgestaltung und Durchsetzung der Rahmenordnung ist ein wesentlicher Faktor bei der Entstehung und Erhaltung korrupter Strukturen. ³⁹ Zusammenfassend können als Ursachen der Korruption das individuell rationale und teilweise opportunistische Verhalten der einzelnen Akteure und eine in dieser Hinsicht defizitäre institutionelle Rahmenordnung, ausgemacht werden. D.h. als Ansatzpunkt für eine Korruptionsprävention können zwei Gegenstände identifiziert werden. Zum einen die Einstellungen und Werthaltungen, die ein Akteur gegenüber der Korruption hat, also kurz: seine Präferenzen. Zum anderen die Anreize, die der Akteur vorfindet und die zusammen mit seinen Präferenzen sein Handeln bestimmen.

3.1 Präferenzen

Ein ökonomischer, d.h. rational abwägender Akteur wird in der Regel diejenige verfügbare Alternative wählen, die in seiner Präferenzordnung an oberster Stelle steht. Zur Vereinfachung wird im ökonomischen Kontext meist angenommen, dass dies bedeutet, dass ein Akteur hauptsächlich eine Präferenz für pekuniäre Ergebnisse hat und dabei mehr Geld gegenüber weniger Geld bevorzugt. Dies ist eine vereinfachende Annahme, die das Verständnis wesentlicher Zusammenhänge erleichtert. Präferenzen können aber auch zu einem großen Teil durch Werte bestimmt werden, die nicht in Geldbeträgen oder anderen materiellen Größen angegeben werden können. Diese Werte kann sich der Akteur z.B. im Zuge der Erziehung oder durch anderweitige Erfahrungen angeeignet haben. Sie werden in hohem Umfang durch den vom Akteur als relevant erachteten Zeithorizont, die Diskontsrate und die zur Verfügung stehenden Informationen bestimmt. Verfügen die Akteure über ein hohes Maß an Werten, die der Korruption ablehnend gegenüberstehen - wie Integrität oder Pflichtbewusstsein - so werden diese Akteure gegenüber angebotenen materiellen Vorteilen - wie bei der Bestechung - unempfindlicher. Korruption ist demnach verbunden mit Normen, informellen Regeln und der herrschenden juristischen Kultur. ⁴⁰ Für diese These sprechen experimentelle Befunde, die nachweisen, dass Akteure mit hoher intrinsischer Motivation weniger anfällig sind für Korruption. ⁴¹ Diese Gedanken lassen die Präferenzen, bzw. die sie bestimmenden Werte und Normen als Ansatzpunkt für einige Instrumente der Korruptionsbekämpfung in den Blickpunkt rücken. Wenn es möglich sein sollte, Werte und Normen von Akteuren - insbesondere von Agenten und Klienten in einer Korruptionsbeziehung - zu ändern, so dass diese ihre Integrität höher bewerten, als die angebotenen Vorteile, kann das zustande kommen von Korruptionsverträgen verhindert werden.

³⁹ Vgl. Weder (2002), 5 und Shleifer & Vishny (1993), 599.

⁴⁰ Vgl. Goudie & Stasavage (1998), 131.

⁴¹ Vgl. Schulze & Frank (2003).

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Eine Änderung von Werten und Normen herbeizuführen scheint eine schwierige Aufgabe zu sein. „Culture, including the culture of corruption, changes slowly, if at all.“ ⁴² Eine wirkliche Änderung von Werten muss aber auch nicht notwendigerweise herbeigeführt werden. Von den meisten Menschen kann angenommen werden, dass sie in ihrer Erziehung Werte wie Integrität, Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit vermittelt bekommen haben und über diese auch im Erwachsenenalter noch verfügen. In ihrer ökonomischen Ausbildung und durch ihr Umfeld im Unternehmen kann für sie aber der Eindruck entstehen, dass derartige Werte im Wirtschaftleben nichts zu suchen haben. Sie werden versuchen diese Werte während ihrer Berufsausübung auszublenden. ⁴³ In einem solchen Fall kann es möglich sein diese ausgeblendeten Werte wieder in den Fokus zu rücken, indem der Akteur darüber informiert wird, dass z.B. auch der Arbeitgeber daran interessiert ist, Werte bei der Entscheidung zu berücksichtigen. ⁴⁴ Diese Form der Korruptionsbekämpfung durch Aufklärung bezieht sich aber hauptsächlich auf K. Ein korrupter A wird hierdurch nur schwer von der Korruption abzubringen sein. Ihm dürfte klar sein, dass er Vertrag Nr. 1 bricht. Hier besteht dementsprechend kein Informationsproblem. Eine Änderung der Normen herbeizuführen muss hauptsächlich als gesamtgesellschaftliche Anstrengung ⁴⁵ angestrebt werden und entzieht sich weitgehend der Einflussnahme einzelner Unternehmen ⁴⁶ , auf deren Möglichkeiten der Korruptionsbekämpfung ich hier fokussiere. Wirksamere Möglichkeiten scheinen institutionelle oder organisatorische Anreize zu bieten.

3.2 Anreize

Neben den Präferenzen sind Anreize die zweite Determinante von Entscheidungen. Nimmt man an, dass ein Akteur über ein relativ starres Präferenzsystem verfügt, so bestimmen die Anreize die Entscheidungen des Akteurs. Durch die Veränderung der Anreize kann die Entscheidung des Akteurs beeinflusst werden. Diese Anreize sind auf institutioneller Ebene v.a. durch die Institutionen in einer Gesellschaft gegeben und beeinflussen dadurch das Ausmaß der Korruption. ⁴⁷ Institutionen stellen dabei formelle oder informelle Regelsysteme zusammen mit den Sanktionen zu ihrer Durchsetzung dar. Ähnliches gilt analog auf Organisations- oder Unternehmensebene für die Organisations- oder Governancestruktur des Unternehmens.

⁴² Uslaner (2005), 89.

⁴³ Vgl. hierzu auch Ghoshal (2005).

⁴⁴ Es kann z.B. der Fall auftreten, dass ein Mitarbeiter eines Unternehmens die Rolle eines K übernimmt und einen A in einem anderen Unternehmen oder einer Behörde besticht, weil er sich in dem Glauben befindet, das Wohl seines Unternehmens würde dies verlangen.

⁴⁵ Eine der wenigen Möglichkeiten des Unternehmens auf die Mentalität seiner Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, sind Maßnahmen, die im Rahmen der Unternehmenskulturdiskussion behandelt werden oder zu versuchen die Personalauswahl von der erwartbaren Integrität der zukünftigen Mitarbeiter abhängig zu machen. Verständlicherweise stellt sich hier die Frage, wie die Integrität ex ante erfasst werden kann.

⁴⁶ Vgl. hierzu etwa Dahm (2005).

⁴⁷ Vgl. Shleifer & Vishny (1993), 599.

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3.2.1 Korruptionsprävention auf institutioneller Ebene

Der Staat hat zunächst die Möglichkeit auf das institutionelle Gefüge einzuwirken. Der Staat kann Institutionen, wie Gesetze, Verordnungen und andere Regulierungen erlassen. Je nachdem wie diese ausgestaltet sind, können sie mehr oder weniger Korruption ermöglichen. Wenn ein Akteur eine Entscheidung trifft, z.B. A, ob er Bestechungsgeld annehmen und dafür eine Gegenleistung auf Kosten von P erbringen soll, oder nicht, wird diese im Wesentlichen davon abhängen, wie sich diese beiden Alternativen für ihn darstellen. Einerseits kann er für sich einen Vorteil erreichen, wenn er die Bestechung annimmt. Andererseits kann er auch Nachteile erleiden. Z.B. kann ihn sein Gewissen plagen; oder er läuft Gefahr entdeckt zu werden und eine Strafe zu erhalten. Die Institutionen können v.a. bei den letzten beiden Punkten Einfluss auf die Entscheidung ausüben: Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass die korrupte Transaktion bekannt und sanktioniert wird und je höher die mit der Transaktion verbundenen Strafe ist, desto eher werden für A die Nachteile der Korruption überwiegen. Damit wird auch das gesamtgesellschaftliche Niveau der Korruption zurückgehen. Ein Ansatzpunkt der Korruptionsbekämpfung auf institutioneller Ebene ist daher die Implementierung wirksamer Institutionen, die die Kosten korrupter Transaktionen durch hohe Strafe und hohe Entdeckungs- bzw. Verfolgungswahrscheinlichkeit erhöhen und dadurch die Nachteile in mehr Fällen überwiegen lassen. Eine Form der Strafe ist der Verlust des Arbeitsplatzes und der damit verbundenen Privilegien. Ist der Arbeitsplatz von A z.B. mit einem überdurchschnittlichen Lohn verbunden, kann dessen möglicher Verlust bei der Entdeckung korrupter Transaktionen ein starker Anreiz sein, sich nicht auf korrupte Transaktionen einzulassen. 48,49

3.2.2 Korruptionsprävention auf Unternehmensebene

Für ein Unternehmen scheinen derartige Anreize nur bedingt umsetzbar zu sein. Die Effizienzlohntheorie greift zwar, kann aber nur für leicht geringere Korruption sorgen, da auch keine exorbitanten Löhne gezahlt werden können und das Unternehmen konkurrenzfähig bleiben muss. Sinnvoller sind veränderte Anreize durch veränderte Organisationsstrukturen, die versuchen die korrupte Vertragsbeziehung zwischen A und K zu destabilisieren und sie unattraktiv zu machen.

⁴⁸ Diese Theorie ist bekannt unter der Bezeichnung Effizienzlohntheorie. Vgl. hierzu Akerlof (1982); Akerlof & Yellen (1986); Akerlof & Yellen (1990); Becker & Stigler (1974).Verschiedene Autoren halten daher höhere Löhne für gefährdete Bürokraten für ein adäquates Mittel zur Korruptionsbekämpfung, so z.B. auch Mueller (2003), 545, der sich dabei auf Acemoglu & Verdier (2000) stützt. ⁴⁹ Ein dem höheren Lohn ähnliches Privileg ist in Deutschland das Beamtentum. Beamte sind hierzulande unkündbar. Diese institutionelle Regelung wurde vom preußischen König eingeführt, um sich die Loyalität der Beamtenschaft und damit deren geringere Anfälligkeit für Korruption zu sichern. Zu bedenken ist bei dieser, wie auch jeder anderen Art von Anreizsetzung, dass damit Korruption nicht gänzlich verhindert werden kann. Die Kosten zur Korruptionsbekämpfung würden irgendwann den Nutzen daraus übersteigen. Es gibt daher einen Optimalpunkt, nämlich dort wo Kosten und Nutzen gleich groß sind. An diesem Punkt existiert aber nach wie vor Korruption.

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Da ein wesentliches Merkmal dieser Beziehung die Notwendigkeit der Geheimhaltung ⁵⁰ und daher Vertrauen zwischen den Vertragspartnern ist, kann jede Maßnahme oder Regelung, die dieses Vertrauen stört zur Korruptionsbekämpfung beitragen. ⁵¹ Neben der Unsicherheit, dass A das gewünschte Gut nicht liefern kann, kann Unsicherheit auftreten, wenn die Handlungen von A nicht durch K überprüft und auch nicht eingeklagt werden können. ⁵² D.h. A kann sich u.U. opportunistisch verhalten und zwar die Bestechungssumme annehmen, aber das Gut nicht liefern. Maßnahmen die Opportunismus in solchen Beziehungen ermöglichen, werden dazu beitragen die Erwartungssicherheit für K zu reduzieren und Vertrag Nr. 2 zu destabilisieren. Dies kann z.B. dadurch geschehen, dass einem der Akteure in einer Art Kronzeugenregelung Straffreiheit oder -milderung angeboten wird, wenn er den anderen „verpfeift“. ⁵³ Bereits heute sind 50% der in Deutschlands Unternehmen aufgedeckten Fälle von Wirtschaftskriminalität auf Hinweise von Mitarbeitern zurückzuführen. ⁵⁴ Dieses Verhalten muss durch organisatorische Verfahren abgesichert und gefördert werden. In der Literatur wurden inzwischen Instrumente vorgeschlagen, die genau an der Erwartungssicherheit und der Vertrauensbeziehung zwischen A und K ansetzen. A wird sich von K nur dann bestechen lassen, wenn er sich der versprochenen Vorteile sicher sein kann. Genauso wird dieser nur bestechen, wenn er sich sicher sein kann, dass A die geforderte Gegenleistung auch erbringt. Kann dieser dies aber nicht gewährleisten, weil z.B. das Vier-Augen-Prinzip (s.u.) angewandt wird, ergibt sich für K eine Erwartungsunsicherheit und damit ein geringerer Anreiz zu bestechen. ⁵⁵ „[…] only if every actor assumes that his partner will accomplish his part of the deal, one is willing to offer or to accept a corrupt exchange.” ⁵⁶ Insgesamt können viele Ansatzpunkte der Korruptionsbekämpfung über Anreize gefunden werden. Diese wirken vorwiegen über die Erhöhung der Strafe und Entdeckungswahrscheinlichkeit, sowie über die Reduktion der Erwartungssicherheit und die Destabilisierung des Vertrauensverhältnisses zwischen A und K.

⁵⁰ Ein Agent ist nur soweit in der Lage kriminelle, also korrupte Handlungen zu vollführen, wie er in der Lage ist, diese zu verbergen. Vgl. hierzu Cartier-Bresson (1997).

⁵¹ Zur Rolle von Vertrauen in korrupten Vertragsverhältnissen vgl. Lambsdorff (2002a) und (2002b).

⁵² Als Alternative zum juristischen Weg, könne solche Vertragsbeziehungen über Mittelsmänner stabilisiert werden. Vgl. dazu Bray (2005). Auch kann über das in vorhergehenden, legalen Austauschbeziehungen erworbene Vertrauen zur Stabilisierung genutzt werden. Vgl. dazu Lambsdorff & Teksoz (2005).

⁵³ Dieses Verpfeifen wird als Whistleblowing bezeichnet. Dazu, wie dies zur Korruptionsbekämpfung genutzt werden kann vgl. Apampa (2005).

⁵⁴ Vgl. Euler Hermes (o.J.), 11.

⁵⁵ Vgl. Pechlivanos (2005) oder Lambsdorff; Taube & Schramm (2005), 10.

⁵⁶ Graeff (2005), 42.

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4 Instrumente der Korruptionsprävention auf Unternehmensebene

Vereinzelt wurden schon Instrumente zur Korruptionsbekämpfung angesprochen. Von verschiedenen Autoren wurden verschiedene Vorschläge zur Korruptionsbekämpfung gemacht. Instrumente, die als in der Unternehmenspraxis relevant angesehen werden, sind z.B. die Erhöhung der Transparenz der Transaktionsbeziehungen, die Funktionstrennung, das Vier-Augen-Prinzip, die Rotation von Mitarbeitern auf gefährdeten Arbeitsplätzen, sowie Unternehmensleitlinien. ⁵⁷ Dieses letzte Instrument soll hier etwas näher betrachtet werden. Als konkretes Beispiel dient mir der Verhaltenskodex der KfW Bankengruppe.

4.1 Verhaltenskodizes

In der theoretischen Diskussion werden häufig verschiedene Arten von Kodizes unterschieden. So spricht man z.B. von Unternehmensleitlinien, Codes of Conduct, Codes of Behaviour, Governance-Kodizes, Unternehmensleitlinien u.v.m. Ob diese Unterscheidungen allerdings immer sinnvoll sind, ist nicht eindeutig. ⁵⁸ Im Weiteren soll ein Verhaltenskodex möglichst umfassend verstanden werden als ein Sammelbegriff für die genannten Arten von Kodizes. Genauer: als eine formalisierte freiwillige Selbstverpflichtung eines Akteurs. Wobei der Akteur sowohl ein Individuum, als auch eine Organisation sein kann. Es können drei Handlungsebenen abhängig vom „Aggregationsgrad der Handlungssubjekte“ ⁵⁹ unterschieden werden: ⁶⁰ Die Mikroebene, auf der die Individuen handeln, die Mesoebene, auf denen zu einer Organisation zusammengeschlossene Individuen handeln und die Makroebene auf denen die Gesamtheit der Individuen als Gesellschaft handelt. ⁶¹ Verhaltenskodizes können dabei als institutionenethische Kodizes auf der Meso- und Makroebene angesiedelt werden. Individualethische Kodizes eher auf der Mikroebene. ⁶² Organisationen oder Institutionen unterwerfen sich institutionenethischen Verhaltenskodizes. Individuen unterwerfen sich individualethischen. ⁶³ Verschiedene Autoren halten nun Verhaltenskodizes für wirksame Mittel zur Korruptionsbekämpfung. 64

4.2 Der Kodex der KfW Bankengruppe

Die KfW Bankengruppe stellt in ihrem KfW Kompass verschiedene Werte auf, nach denen sie handeln will. ⁶⁵ Dieses sind die Werte Leistung, Marktwirtschaft, Nachhaltigkeit,

⁵⁷ Vgl. Schmidt (2004), 22-25.

⁵⁸ Vgl. Brink & Tiberius (2005), 15.

⁵⁹ Brink (2000), 40.

⁶⁰ Vgl. hierzu z.B. Brink (2000), 111 oder Enderle (1988), 55.

⁶¹ Vgl. Brink (2002), 113.

⁶² Diese Unterscheidung lehnt sich an die in der Wirtschafts- und Unternehmensethik gängige Unterscheidung zwischen Individual- und Institutionenethik an. Vgl. Brink & Tiberius (2005), 14-15.

⁶³ Vgl. Brink & Tiberius (2005), 15.

⁶⁴ Vgl. u.a. Transparency International (2004), 24-25.

⁶⁵ Vgl. KfW Bankengruppe (2004), 11-13.

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Kreativität, Verantwortung, Humanität und Toleranz. Diese Werte sollen die Grundlage schaffen für die Verhaltensnormen der KfW Bankengruppe. ⁶⁶ Verhaltensnormen, die die Korruptionsbekämpfung betreffen sind z.B. folgende: „Die MitarbeiterInnen sollen sich stets so verhalten, dass die Interessen der KfW nicht verletzt werden und keine Abhängigkeiten oder Verpflichtungen entstehen. Die MitarbeiterInnen werden auf diese Regeln hingewiesen und regelmäßig informiert. […] Um die Bedeutung der Korruptionsprävention für die KfW noch weiter zu untersteichen, wurden die Verhaltensregeln um einen Verhaltenskodex gegen Korruption für die MitarbeiterInnen ergänzt. Dieser Verhaltenskodex soll die MitarbeiterInnen auf Gefahrensituationen hinweisen, in denen sie ungewollt in Korruption verstrickt werden können. Korruptionsversuche sind sofort abzuwehren und die Vorgesetzen und die Compliancebeauftragte sind zu informieren.“ ⁶⁷ Verantwortlich für die Erstellung und Weiterentwicklung des Verhaltenskodex ist eine hausweite Arbeitsgruppe, die diesen für alle Mitarbeiter der KfW Bankengruppe verbindlich erstellt.

Der Kodex ist ein institutionenethischer Kodex, d.h. die Organisation unterwirft sich ihm. Die Organisation KfW Bankengruppe beschließt durch ein Gremium, dass es keine Korruption oder Bestechung zulassen möchte. Die Organisation besticht aber gar nicht, sondern das Individuum. ⁶⁸ Vonnöten wäre daher ein individualethischer Kodex, der an der Mikroebene, also dem Individuum, das besticht oder bestochen wird, ansetzt. Das Individuum müsste sich freiwillig selbstverpflichten. Elemente, die dies versuchen greifen aber zu kurz. Sie setzen an Präferenzen an und betreffen nur Mitarbeiter, die Korruption aus dem falschen Glauben heraus betrieben haben, damit das Beste für das Unternehmen zu tun. Mitarbeiter die sich aber persönlich bereichern, werden dadurch nicht von korruptem Verhalten abgebracht. Solche Kodizes können bestenfalls an das Gewissen der korrupten Akteure appellieren, sie aber nicht wirksam von der Korruption abhalten. Die Kosten, die ein stärkeres Gewissen verursachen, dürfen als gering eingeschätzt werden. Auch wenn durch einen solchen Kodex das ihm unterliegende Individuum einer höheren Moralstufe zugeordnet werden kann ⁶⁹ und seine Präferenzen für integres Handeln dadurch steigen, wird es bei fehlenden organisatorischen Maßnahmen Korruption nicht unterlassen, wenn diese vorteilhaft erscheint. Ein Kodex wird nur dann sinnvoll zur Korruptionsprävention beitragen können, wenn er in der Kommunikation an die betroffenen, d.h. besonders gefährdeten Mitarbeiter herangetragen wird und dadurch die Sensibilität dieser Mitarbeiter erhöht. Dadurch soll klargemacht werden, dass das Unternehmen Korruption in keiner Form toleriert und die Unternehmensleitung gewillt ist dies auch durchzusetzen.

⁶⁶ Vgl. KfW Bankengruppe (2004), 11.

⁶⁷ KfW Bankengruppe (o.J.).

⁶⁸ Vgl. Graeff (2005), 41.

⁶⁹ Eine solche Argumentation verfolgen Brink & Tiberius (2005), 18-23, wenn sie für die Leistungsfähigkeit ihres Führungskräftekodex argumentieren.

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Der Unternehmensleitung kommt hierbei eine Vorbildfunktion zu. ⁷⁰ Es herrscht allerdings Einigkeit darüber, dass ein Verhaltenskodex allein keine ausreichende Wirkung erzielen kann. Er kann nur als flankierende Maßnahme zu weiteren organisatorischen Maßnahmen angesehen werden. Auf einige solche Maßnahmen werde ich jetzt eingehen.

4.3 Governancestrukturen

Unter Governancestrukturen sollen sämtliche - insbesondere unternehmensinterne -Steuerungssysteme verstanden werden, die geeignet sind das Verhalten von Mitarbeitern direkt oder indirekt zu beeinflussen und zu steuern. ⁷¹ Sie stellen das Äquivalent formaler Institutionen innerhalb von Organisationen dar. Genauso wie bei der Korruption auf institutioneller Ebene darauf abgestellt wird, dass die Rahmenordnung entsprechend gestaltet werden muss, um Korruption wirksam einzudämmen, wird bei der Korruptionsbekämpfung auf Unternehmensebene darauf abgestellt, die Governancestrukturen mit entsprechenden Anreizen auszustatten. Einige nach dem P-A-K-Modell Erfolg versprechende Maßnahmen werden hier noch einmal kurz angesprochen und erläutert. Schon angesprochen wurden Effizienzlöhne ⁷² und Indoktrination ⁷³ .Weitere Möglichkeiten sind Wettbewerb zwischen den Agenten ⁷⁴ , also das Verhindern einer ausbeutbaren Monopolstellung, verbesserte Rechnungslegung und Kontrolle ⁷⁵ (hier werde ich einen eigenen Vorschlag einbringen), Erhöhung der Transparenz ⁷⁶ , Funktionstrennung ⁷⁷ , das Vier-Augen-Prinzip ⁷⁸ , Klientenbestrafung ⁷⁹ oder Rotation von Mitarbeitern ⁸⁰ . Außerdem werde ich einen eigenen Vorschlag, der Elemente aus Funktionstrennung und Rotation beinhaltet, vorstellen.

⁷⁰ Vgl. Schmidt (2004), 24.

⁷¹ Unter Corporate Governance wird in der gängigen Diskussion normalerweise nur die Problematik der Unternehmensaufsicht, d.h. die Kontrolle des Managements durch die Aufsichtsgremien, wie in Aktiengesellschaften z.B. den Aufsichtsrat, diskutiert. Hier möchte ich unter Governance dagegen einen umfassenderen Kontext verstehen. Dieses Verständnis lehnt sich z.B. an das Verständnis von Governance von Josef Wieland an, der darunter allgemein „eine Steuerungsstruktur oder eine Steuerungsmatrix zur Abwicklung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Transaktionen“, Wieland (1999), 7, versteht. Dieses Verständnis entspringt der modernen Institutionen- und Organisationsökonomik.

⁷² In Anlehnung an Becker & Stigler (1974), sowie speziell im Kontext der Korruption u.a. Di Tella & Schargrodsky (2003) oder Shleifer & Vishny (1993).

⁷³ Diesen Begriff benutzt Klitgaard (1991). Darunter kann man z.B. auch den Versuch verstehen mithilfe von Verhaltenskodizes oder Moralappellen das Präferenzsystem seiner Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie Korruption für nicht erstrebenswert halten. Mit welchen Problemen dies behaftet ist habe ich bereits diskutiert.

⁷⁴ Vgl. Shleifer & Vishny (1993), 610.

⁷⁵ Vgl. Bardhan (2006); Shleifer & Vishny (1993), 603 oder Weder (2002).

⁷⁶ Schmidt (2004), 22.

⁷⁷ Vgl. Bardhan (2006), Rose-Ackerman (1978) und (1999) oder Schmidt (2004), 22-23.

⁷⁸ Vgl. Pechlivanos (2005) oder Schmidt (2004), 23-24.

⁷⁹ Vgl. Bardhan (2006), 346.

⁸⁰ Vgl. Dietz (1998), 87 und Schmidt (2004), 23-24.

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4.3.1 Wettbewerb zwischen Agenten

Shleifer & Vishny schlagen für die Bekämpfung der Korruption in Bürokratien vor, den Wettbewerb zwischen den einzelnen Bürokraten (A) zu erhöhen. ⁸¹ Dies kann auf die Entscheidungsträger in einem Unternehmen übertragen werden. Eine der Ursachen von Korruption ist eine Monopolstellung von A. Oft kann K nur über ihn das gewünschte Gut beziehen. A kann diese Monopolstellung dann nutzen, um Bestechungsgelder von K einzuziehen. Bekommt A nun Konkurrenz, z.Β. wenn P mehrere Agenten (A, A 2 , …, A n ) mit demselben Auftrag versieht, wird die Beziehung von A zu K instabil. K kann u.U. zu A 2 wechseln, verlangt A zuviel. Der Preisunterbietungskampf senkt die Bestechungssumme und destabilisiert die A-K-Beziehung. Dies reduziert das Ausmaß der Korruption. Wenn K zu A 2 wechselt, kann für ihn evtl. auch die Verheimlichung der korrupten Vertragsbeziehung zu A (Vertrag Nr. 2) nicht mehr nötig sein, so dass er dadurch A als korrupt bloßstellt. Dieser wird dies antizipieren und als höhere Entdeckungswahrscheinlichkeit verbuchen, wofür für ihn weniger korrupte Transaktionen vorteilhaft werden. Diese Maßnahme wirkt allerdings nur bei einer Form der Korruption, bei der A den P nicht bestiehlt, indem er beispielsweise Firmeneigentum auf eigene Rechnung verkauft, d.h. Firmeneigentum veruntreut. Sollte diese Art der Korruption bestehen, hilft eine effiziente Rechnungslegung und verstärkte Kontrolle der Mitarbeiter und Warenbestände.

4.3.2 Rechnungslegung und Kontrolle

Wie erwähnt kann Korruption darin bestehen, dass A mit Bestechungsgeld davon überzeugt wird Eigentum von P zu entwenden und K zukommen zu lassen. ⁸² Um dies zu verhindern, bietet sich eine genaue Rechnungslegung und unabhängige Kontrolle der Bestände an. Treten Differenzen auf und kann A keine plausible Erklärung dafür liefern, ist dies Grund für weitere Untersuchungen. Die Entdeckungswahrscheinlichkeit der korrupten Vertragsbeziehung zwischen A und K wird dadurch erhöht und in der Folge Korruption beschränkt. Allerdings greift die Rechnungslegung in vielen Fällen zu kurz, wo der Verlust von Eigentum von P nicht nachweisbar ist. ⁸³ Dies ist insbesondere der Fall, wenn es sich um geistiges Eigentum von P handelt. Es fällt der Natur der Sache wegen schwer die Entwendung von Informationen festzustellen. Auch eine erhöhte Kontrolle kann hier nur bedingt zum Erfolg führen, da das klassische Problem der Agenturtheorie, nämlich Informationsasymmetrien zwischen P und A, auftritt. Eine vollständige Kontrolle von A wäre ineffizient, da die Kosten den Nutzen übersteigen

⁸¹ Vgl. Shleifer & Vishny (1999), 610-611.

⁸² Ein markantes Beispiel hierfür ist der in den USA bekannte und auch in verschiedenen Filmen und Fernsehserien aufgegriffene Fall des sog. Cableguy. Hier wird der Techniker (A) der Kabelfernsehgesellschaft (P) von einem Kabelanschlussbesitzer (K) bestochen, damit dieser einige Kanäle des Pay-TV freischaltet (gestohlenes Gut). In diesem Fall kann aber auch eine effiziente Rechnungslegung nicht helfen die Korruption einzudämmen, da Kabelfernsehen ein immaterielles Gut ist.

⁸³ Vgl. z.B. FN 82.

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würden und es für P dann gar nicht mehr sinnvoll wäre A zu beauftragen. In diesem Fall kann eine erhöhte Transparenz der Handlungen von A helfen.

Empirische Untersuchungen haben darüber hinaus eine Reihe von Warnsignalen (sog. Red Flags ⁸⁴ ) auflisten können, die bei ihrem Auftreten Hinweise auf korrupte Transaktionen von Mitarbeitern geben können. ⁸⁵ Unter diese Warnsignale fallen z.B. ein auffällig hoher Lebensstandard, häufige private Kontakte zwischen Mitarbeitern und externen Geschäftsteilnehmern, keine Inanspruchnahme von Urlaub, wenige Korrekturen in den Abrechnungen u.ä. Werden regelmäßige Kontrollen durchgeführt, die speziell auf solche Warnsignale achten, können zum einen Korruptionsfälle ex post erkannt und verfolgt werden und zum anderen ex ante A von korrupten Transaktionen abschrecken. Problematisch ist hierbei allerdings, dass die Warnsignale nicht eindeutig sind. Ein auffällig hoher Lebensstil kann bspw. auch durch eine Erbschaft oder einen wohlhabenden Ehepartner ermöglicht werden. Außerdem kann bei solchen Kontrollen, die u.U. bis in den privaten Bereich reichen, der Vorwurf der Bespitzelung erhoben werden.

Trotz der Probleme möchte ich hier einen eigenen Vorschlag machen. In vielen Unternehmen wird die Abrechnung und Auftragsbearbeitung mittlerweile vollständig über EDV-Systeme abgewickelt. Viele der Warnsignale, wie z.B. auffällig kurze Bearbeitungszeiten bei begünstigenden Entscheidungen, unterschiedliche Bewertungen bei gleichem Sachverhalt, wiederholte Überschreitung des Auftragswerts, häufige Nachtragsarbeiten können automatisch erfasst werden. Verwendet man ein Programm, das diese Warnsignale aus dem Datenbestand herausfiltert und erfasst, kann man in Echtzeit statistische Abweichungen feststellen. Es kann z.B. die durchschnittliche Bearbeitungszeit oder verfallene Urlaubstage ermitteln und ab einem bestimmten, als auffällig betrachteten abweichenden Wert, Alarm schlagen. Dies kann dann als Anlass für nähere Untersuchungen genommen werden. Dieser Vorschlag ist kosteneffizient und kann zumindest z.T. vom Vorwurf der Bespitzelung entlastet werden, da keine personelle Überwachung stattfindet und auch nicht in das Privatleben der Mitarbeiter eingedrungen wird.

4.3.3 Transparenz

Transparenz bedeutet dabei v.a., dass Vorgänge und Handlungen für andere nachvollziehbar durchgeführt und vollständig dokumentiert werden. ⁸⁶ Dies kann z.B. durch Dokumentation und Veröffentlichung sämtlicher Vorgänge im Intranet des Unternehmens geschehen.

⁸⁴ Vgl. Schmidt (2004), 18-20.

⁸⁵ Vgl. Schilling (2004), 70-71.

⁸⁶ Vgl. Schmidt (2004), 22.

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Dadurch kann die Konkurrenzsituation zwischen den Agenten verschärft werden („Markttransparenz“), da A seine potentiellen Konkurrenten um Bestechungsgelder überwachen und gegebenenfalls anzeigen kann. Die Gefahr der Korruption wird dadurch weiter eingedämmt. 87

Ein anderes, dieser Maßnahme entgegengesetztes Instrument, ist das Need-to-Know-Prinzip bei dem A nur die Informationen erhält, die er für seine Arbeit benötigt. ⁸⁸ Dieses ist aber mit vielen Mängeln behaftet. Es scheint nicht immer klar zu sein, welche Daten A benötigt. Es kommt zu Parallelarbeiten und eine produktive Kooperation zwischen den Mitarbeitern wird verhindert. Nicht planbare Innovationen der Mitarbeiter werden verhindert und das Wachstum des Unternehmens gehemmt. Auch ist nicht sicher, ob eine solche Maßnahme Vertrag Nr. 2 nicht eher stabilisiert, als stört, da für den Agenten auf diese Weise viel weniger Variablen auftreten, die er in seinen Überlegungen berücksichtigen muss und ihm die Entscheidungsfindung dadurch erleichtert wird. 89

4.3.4 Funktionstrennung

Korrupte Vertragsbeziehungen werden dadurch erleichtert, dass A verschiedene Funktionen in seiner Person vereint. ⁹⁰ Wenn er z.B. gleichzeitig eine Entscheidungs-, Ausführungs-oder gar Überprüfungsfunktion innehat, kann er die Geheimhaltung der Transaktion eher sicherstellen. Werden diese Funktionen auf verschiedene Agenten verteilt, erhöht sich die Zahl der beteiligten Akteure und damit auch die Entdeckungswahrscheinlichkeit.

4.3.5 Vier-Augen-Prinzip

„Das Vier-Augen-Prinzip besagt, dass bestimmte Tätigkeiten nicht von einer Person alleine durchgeführt werden sollen. Mindestens eine weitere Person sollte hinzugezogen werden.“ ⁹¹ Wenn z.B. ein Vorgesetzter von A die Möglichkeit hat, ohne Angabe von Gründen Entscheidungen von A abzulehnen, wird dadurch die Vertrauensbeziehung zwischen A und K gestört. ⁹² K kann dann nicht wissen, ob A den Vertrag Nr. 2 nicht einhalten wollte oder nicht einhalten konnte. Diese Informationsasymmetrie ermöglicht A Opportunismus. Diese Möglichkeit destabilisiert wiederum die A-K-Vertrauensbeziehung nachhaltig und kann dadurch Korruption eindämmen. An dieser Stelle kann auch die Ambivalenz von höherer Transparenz

⁸⁷ Erhöhte Transparenz kann allerdings im Zusammenhang mit anderen Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen eine ambivalente Wirkung haben. Vgl. hierzu insbesondere den Abschnitt 4.3.5 Vier-Augen-Prinzip.

⁸⁸ Vgl. u.a. Euler Hermes (o.J.), 17.

⁸⁹ Dies ist v.a. dann der Fall, wenn man von dem Agenten annimmt (wie mir für reale Akteure sinnvoll erscheint), dass seine kognitiven Fähigkeiten beschränkt sind. D.h. dass er nicht wie ein Homo Oeconomicus in der Lage ist unendlich schnell Entscheidungskalküle zu berechnen und für den es dementsprechend dann keinen Unterschied machen würde, wie viele Variable in seine Entscheidung mit einfließen.

⁹⁰ Vgl. Schmidt (2004), 22-23.

⁹¹ Schmidt (2004), 23.

⁹² Vgl. z.B. Lambsdorff; Taube & Schramm (2005); Pechlivanos (2005), 94 oder Uslaner (2005), 80.

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aufgezeigt werden. Geht Transparenz nämlich soweit, alle Vorgänge - also auch die Ablehnung des Vorgesetzten - offen zu legen, kann A dem K glaubhaft versichern, dass er den Vertrag nicht brechen wollte. Hier könnte zuviel Transparenz also helfen die A-K-Vertrauensbeziehung und den Vertrag Nr. 2 zu stabilisieren. 93

4.3.6 Klientenbestrafung

Eine interessante Maßnahme, die in Gesetzesform auf der institutionellen Ebene immer häufiger angewendet wird ist die Klientenbestrafung. ⁹⁴ Wird eine korrupte Vertragsbeziehung zwischen A und K aufgedeckt, kann die Bestrafung von A allein nicht die beste Lösung sein. Behält A beispielsweise seine Arbeit, wird er in Zukunft wahrscheinlich Korruption unterlassen, aber als Kompensation auch sein Sorgfaltsniveau absenken, so dass es zu Qualitätsminderungen und Produktivitätsverlusten kommt. Wird K bestraft, wird er versuchen keine Korruption mehr zu betreiben. Gleichzeitig muss er aber im Wettbewerb bestehen, dem er sich durch Korruption zu entziehen versucht hat. Will er bestehen, muss er seine Prozesse optimieren, innovativ sein und trägt so zu Fortschritt und Wachstum bei. Kann er nicht bestehen, wird er vom Markt verschwinden und effizienteren Unternehmen Platz machen. Diese Maßnahme liegt nur in begrenztem Umfang im Handlungsspielraum eines Unternehmens, da es auf der institutionellen Ebene ansetzt. Sie muss in erster Linie durch den Staat in Form von Gesetzen oder Richtlinien eingeführt werden. Die Unternehmen können sich daran hauptsächlich in der Form beteiligen, dass sie sich für die Einführung eines solchen Gesetzes stark machen und dieses auch in den Unternehmen selbst kommunizieren. In begrenzter Form kann das Unternehmen selbst tätig werden, indem es festlegt und auch organisatorisch verankert, mit korrupten Klienten zukünftig Geschäftsbeziehungen zu unterlassen. „Der konsequente Ausschluss korrumpierender Unternehmen aus Geschäftsbeziehungen stellt wohl eine der effektivsten Maßnahmen mit Abschreckungswirkung dar und zeigt eindeutig, dass es dem Unternehmen mit seiner ablehnenden Haltung gegenüber Korruption wirklich ernst ist.“ ⁹⁵ K muss hierbei aber in hohem Maße von der Geschäftsbeziehung mit P abhängig sein. Vorstellbar ist z.B. ein Spezialmaschinenhersteller dessen Maschinen für K und seine Geschäftstätigkeit unerlässlich sind. Allerdings würde dies eine Monopolstellung des Unternehmens erforderlich machen, was aus wettbewerbspolitischer Sicht wiederum als problematisch anzusehen ist.

⁹³ Diese ambivalente Wirkung weist besonders gut auf die Interdependenz verschiedener Maßnahmen hin. Einzelne Maßnahmen können daher nur selten isoliert auf ihre Tauglichkeit zur Korruptionsprävention oder Korruptionsbekämpfung hin betrachtet. Gerade bei der Implementierung eines Anti-Korruptions-Pakets in Unternehmen muss dies beachtet werden, sollen die Maßnahmen nicht wirkungslos oder gar kontraproduktiv sein.

⁹⁴ Bradhan (2006), 346, schlägt diese Maßnahme vor. Der Gedanke der Klientenbestrafung liegt auch dem Foreign Corrupt Practices Act von 1977 zugrunde. Dieses US-Bundesgesetz verbietet die Bestechung ausländischer Entscheidungsträger und schreibt sowohl transparente Geschäftspraktiken, als auch eine korrekte Finanzbuchhaltung vor. Eine der empfindlichsten Sanktionen bei Verstoß gegen dieses Gesetz dürfte der Ausschluss des jeweiligen Unternehmens von Regierungsaufträgen über einen bestimmten Zeitraum sein.

⁹⁵ Schilling (2004), 72.

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4.3.7 Rotation

Eine meist effiziente Maßnahme zur Korruptionsbekämpfung ist die Rotation von Mitarbeitern. Wie schon mehrfach erwähnt ist Vertrauen in der A-K-Beziehung ein kritischer Punkt. Kann kein Vertrauen zwischen beiden Parteien entstehen, wird die korrupte Vertragsbeziehung dadurch erschwert und Korruption eingedämmt. Durch eine regelmäßige Versetzung von Mitarbeitern in besonders korruptionsanfälligen Positionen, können die Opportunitätskosten korrupter Vertragsbeziehungen erhöht werden, indem der Aufbau von Vertrauen erschwert wird. ⁹⁶ „Die Geber [d.h. die Klienten, J.V.] müssen sich immer wieder mit neuen Partnern arrangieren, wodurch der Aufbau langfristiger Beziehungen gestört wird.“ ⁹⁷ Diese Maßnahme ist aber auch mit Kosten verbunden. Die Rotation von Mitarbeitern bedeutet, dass diese an ihren neuen Einsatzorten immer wieder neu eingelernt werden müssen. Lernkurveneffekte, die eine höhere Produktivität durch Routine ermöglichen, können nur in geringem Maße erzielt werden. Darüber hinaus ist der Aufbau von langfristigen Beziehungen zu bestimmten Kunden im Key-Account-Management gerade ein erwünschtes Ziel. Dieses kann mit einer solchen Maßnahme - wenn überhaupt - nur unter erschwerten Bedingungen erreicht werden.

4.3.8 Karrieresprungbrett

An dieser Stelle möchte ich noch einen eigenen Vorschlag für ein Instrument zur Korruptionsprävention machen. Dieser knüpft an die Überlegungen des Rotations- und des Funktionstrennungsvorschlags an. Er kann aber u.U. die Nachteile des Rotationsvorschlags, die sich im Bereich des Key-Account-Managements ergeben reduzieren und A höhere Anreize bieten, keinen Vertrag Nr. 2 einzugehen. Korruption tritt in Unternehmen hauptsächlich in bestimmten exponierten Aufgabenbereichen auf. ⁹⁸ Diese sind z.B. der Einkauf ⁹⁹ , die Auftragsvergabe und die Leistungsgewährung. ¹⁰⁰ Mitarbeiter in diesen Positionen sollten einerseits besonders für die Problematik sensibilisiert werden, z.B. durch die Einführung eines Verhaltenskodex. Andererseits sollte bei der Personalauswahl für diese Positionen ein besonderes Augenmerk auf die Integrität der entsprechenden Personen gelegt werden. Mein Vorschlag besteht nun darin, dass diese Positionen hauptsächlich mit jungen Mitarbeitern besetzt werden, die noch am Anfang ihrer Karriere im Unternehmen stehen und ihnen diese Position als „Bewährungsprobe“ angeboten wird. D.h. es soll von vornherein klar sein, dass sie diese Position nur für eine bestimmte Zeit innehaben werden und sie danach, entsprechend ihrer Leistung, an anderer Stelle eingesetzt werden.

⁹⁶ Vgl. Dietz (1998), 87.

⁹⁷ Schmidt (2004), 23.

⁹⁸ Schilling (2004), 69-70.

⁹⁹ Vgl. Euler Hermes (o.J.), 7.

¹⁰⁰ Vgl. Schmidt (2004), 5.

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Dies würde den Vorteil der Rotation aufweisen, dass zwischen den möglichen A und K keine allzu große Vertraulichkeit auftritt. Darüber hinaus werden die jungen Mitarbeiter noch eher auf ihre Zukunft im Unternehmen und daher mehr auf ihre Reputation als vertrauensvolle Mitarbeiter achten müssen. Das wird ihren Anreiz, nicht zu korrumpieren, erhöhen. Außerdem finden sie sich noch nicht so sehr in den Arbeitsroutinen des Unternehmens zurecht, wie z.B. ältere Mitarbeiter. Umgangssprachlich: sie sind noch nicht so sehr in den Filz verstrickt, so dass sie evtl. gängige korrupte Praktiken noch nicht erlernt haben und auch von älteren Mitarbeitern nicht gedeckt werden.

Um das Key-Account-Management durch ständigen Personalwechsel nicht übermäßig zu belasten, kann die Praxis etabliert werden, dass der Mitarbeiter auch über seine Tätigkeit in den betreffenden Positionen hinaus, die Kommunikation mit dem Key-Account übernimmt. ¹⁰¹ Bearbeitung, Entscheidungsfindung und -durchführung werden aber vom zuständigen Mitarbeiter übernommen. An dieser Stelle würden dann die Vorteile der Funktionstrennung greifen. Selbstverständlich könnte dieser Teil der Maßnahme auch bei normaler Rotation durchgeführt werden. Die Kosten der Einarbeitung immer neuer Mitarbeiter werden dadurch auch nicht geringer. Der Vorteil gegenüber Rotation und Funktionstrennung besteht aber darin, dass die Anreize für A zu korrumpieren wesentlich geringer sind, weil für ihn persönlich die Kosten bei Aufdeckung höher sind. Außerdem ist die Unsicherheit der A-K-Beziehung noch höher, weil A noch keine indirekten Erfahrungen durch sein Wissen über die Handlungen anderer Mitarbeiter machen konnte.

5 Zusammenfassung und kritische Würdigung

In dieser Arbeit ging es um wirksame Instrumente zur Korruptionsbekämpfung im Unternehmen. Dazu habe ich zuerst aufgezeigt, was im Allgemeinen unter Korruption verstanden wird. Daraufhin habe ich das P-A-K-Schema als Analyseinstrument eingeführt und Korruption als eine vertragliche Handlung zwischen A und K definiert, die gegen einen Vertrag zwischen P und A verstößt. Daraufhin konnten Ursachen für Korruption in begünstigenden Präferenzen und Anreizen ausgemacht werden. Diese wurden dann als Ansatzpunkte zur Korruptionsbekämpfung erkannt. Da Präferenzen aber nur bedingt dem Einfluss von außen unterliegen, habe ich mich auf die Korruptionsbekämpfung durch organisatorische Anreize konzentriert. Im Unternehmen sind dies die Governancestrukturen. Verhaltenskodizes konnten als isolierte Maßnahme nicht als wirksames Instrument zur Korruptionsbekämpfung erkannt werden. Allerdings können sie eine aufklärende und wertvolle kommunikationspolitische Funktion erfüllen und im

¹⁰¹ Persönlich halte ich dieses für ein geringeres Problem. In den meisten Unternehmen wechselt das Personal in einem gewissen Turnus. Es sind selten die Personen auf die es bei der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Key-Accounts ankommt, sondern die etablierten Informations- und Kommunikationskanäle. Werden diese erhalten, formalisiert und evtl. ausgebaut, ist auch der Personalwechsel nur noch ein geringes Problem.

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Zusammenspiel mit anderen, organisatorischen Maßnahmen zur Eindämmung der Korruption auf Unternehmensebene beitragen. Als organisatorische Instrumente wurden Maßnahmen zur Reduktion der Erwartungssicherheit und zur Destabilisierung des A-K-Vertrauensverhältnisses vorgestellt. Diese Maßnahmen waren Wettbewerb zwischen den Agenten, verbesserte Rechnungslegung und Kontrolle, Erhöhung der Transparenz, Funktionstrennung, Vier-Augen-Prinzip, Klientenbestrafung und Personalrotation. Im Zusammenhang mit der Kontrolle habe ich einen Vorschlag unterbreitet, wie mithilfe eines Softwareprogramms Warnsignale kosteneffizient erfasst und zur Korruptionsbekämpfung eingesetzt werden können. Des Weiteren habe ich vorgeschlagen auf besonders korruptionsgefährdeten Positionen junge Mitarbeiter für eine beschränkte Zeit einzusetzen und ihnen diese Position als Karrieresprungbrett anzubieten. Diese Gruppe hätte besondere Anreize sich integer zu verhalten. Keine der vorgeschlagenen Maßnahmen konnte kritiklos empfohlen werden. Jede einzelne hat ihre Schwachstellen in bestimmten Bereichen. Auch können manche Maßnahmen im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen kontraproduktiv wirken und sich gegenseitig behindern oder aufheben, wie im Fall der Transparenz und des Vier-Augen-Prinzips. Allerdings ergänzen sich einige Maßnahmen auch ideal, wie im Fall des Verhaltenskodex und des Karrieresprungbretts.

Als Fazit lässt sich daraus wohl am ehesten ziehen, dass sich der Erfolg der Korruptionsbekämpfung auf Unternehmensebene nur durch einen koordinierten und aufeinander abgestimmten Einsatz verschiedener Instrumente einstellen kann. Isolierte Maßnahmen, die nicht die Interdependenz mit anderen Maßnahmen berücksichtigen, werden aller Wahrscheinlichkeit nach keinen optimalen Erfolg haben, wenn nicht gar kontraproduktiv wirken. Darüber hinaus kann man sagen, dass auf dem Gebiet der Korruptionsbekämpfung auf Unternehmensebene noch eine Menge Forschungsarbeit zu leisten ist. Es fehlen noch empirische Untersuchungen, die das genaue Ausmaß der Korruption im Unternehmen aufzeigen und die Wirksamkeit einzelner Instrumente ermitteln. Diese sind zur Verbesserung der Instrumente auf Unternehmensebene unerlässlich und können einen wertvollen Beitrag leisten.

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6 Literaturverzeichnis

Acemoglu, D. & Verdier, T. (2000): The Choice between Market Failure and Corruption; American Economic Review, 90(1), 194-211.

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