Inhalt

Abbildungsverzeichnis   3

Abk  ürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  5

2.  Was ist eigentlich Unternehmenskultur?  8

2.1.  Allgemeiner Kulturbegriff  8

2.2.  Begriff der Unternehmenskultur  9

2.2.1.  Ebenen der Unternehmenskultur  11

2.2.2.  Bausteine der Unternehmenskultur  13

2.3.  Abgrenzung zu verwandten Begriffen  15

3.  Bedeutung der Unternehmenskultur  17

3.1.  Funktionen der Unternehmenskultur  17

3.1.1.  Originäre Funktionen  17

3.1.2.  Derivative Funktionen  21

3.2.  Stellenwert weicher Faktoren  22

4.  Ausgewählte Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskultur  25

4.1.  Ansatz von Handy  25

4.2.  Ansatz von Pümpin  28

4.3.  Ansatz von Deal/ Kennedy  29

5.  Entstehung und Weiterentwicklung von Unternehmenskultur  33

5.1.  Einflussfaktoren  33

5.1.1.  Interne Faktoren  33

5.1.2.  Externe Faktoren  35

5.2.  Kulturgestaltung  37

5.3.  Ziele  42

1

5.4.  Instrumente  44

5.4.1.  Human Resources-Management  45

5.4.2.  Symbolisches Management  49

5.4.3.  Kommunikation  50

5.4.4.  Organisatorische Maßnahmen  53

5.4.5.  Unternehmensleitbild  54

6.  Unternehmenskultur im Mittelstand  57

6.1.  Begriffliche Eingrenzung des mittelständischen Unternehmens  57

6.2.  Strukturelle und organisationale Merkmale des mittelständischen Betriebes  59

6.2.1.  Unabhängigkeit und rechtlich-finanzielle Struktur  59

6.2.2.  Führungsorganisation  60

6.2.3.  Personalwesen  62

6.2.4.  Soziale Struktur und Betriebsgemeinschaft  64

6.3.  Der mittelständische Unternehmer  65

6.4.  Reflexion der mittelständischen Unternehmenskultur  67

7.  Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor mittelständischer Betriebe  70

7.1.  Was ist Unternehmenserfolg?  70

7.2.  Die Interdependenz von Strategie, Kultur und Erfolg  71

7.3.  Unternehmenskultur - ein bedeutender Erfolgsfaktor für Mittelbetriebe  73

7.4.  Wettbewerbsvorteile durch eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur  76

8.  Zusammenfassung  80

Literaturverzeichnis   82

2

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Ebenen der Unternehmenskultur  

Abb.  2: Typen der Unternehmenskulturen nach Deal/Kennedy  

Abb.  3: Wechselseitige Einflussnahme  

Abb.  4: Arten der aktiven Kulturgestaltung  

Abb.  5: Maßnahmen des Symbolischen Managements  

Abb.  6: Merkmale schnell und langsam wachsender Unternehmen  

3

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

BJU Bundesverband Junger Unternehmer

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMWI Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

CI Corporate Identity

EDV Elektronische Datenverarbeitung

FuE Forschung und Entwicklung

IT Informationstechnologie

4

1. Einleitung

Die Unternehmenskultur geht bis ins 18. Jahrhundert zurück; damals wurde in den Fabriken z. B. der „Esprit de Corps“ beschworen, womit die Verbrüderung der Arbeiter in den Manufakturen gefördert werden sollte. ¹ Lange Zeit wurde in der Betriebswirtschaftslehre die Unternehmung als zweckrationalisierte Organisation interpretiert. Max Weber predigte 1921: „Unternehmen sind zweckrationalisierte Organisationen, die bewusst und geplant bei Berücksichtigung der Kriterien von Wirtschaftlichkeit Menschen und Mittel so einsetzen, dass die klar definierten Ziele der Unternehmung in wirtschaftlicher Weise erreicht werden.“ Die irrationale Dimension, wie beispielsweise sich vor der Arbeit drücken, Missachtung von Anweisungen etc. wurde bis dato fast völlig außer Acht gelassen. Bahnbrechend waren die Überlegungen von Jacques; er bezeichnete die Kultur eines Unternehmens in seinem Werk „The Changing Culture of a Factory“ (1951) als die gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie mehr oder minder von allen Mitgliedern geteilt wird. Diese Definition deckt eine weite Spanne ab, so etwa Methoden der Produktion, die beruflichen Fertigkeiten, das technische Wissen, die Einstellungen zur Disziplin und gegenüber betrieblichen Sanktionen, der Stil der Führung oder die Unternehmensziele, Geschäftspraktiken, die Entlohnungsmethoden usw. ² Auch wenn die meisten modernen Beschreibungen der Unternehmenskultur kaum davon abweichen, hat das Interesse am Thema Unternehmenskultur stetig zugenommen. Vor allem der „Japan-Schock“ zu Beginn der achtziger Jahre hat in den USA zahlreiche Veröffentlichungen zum Begriff „Corporate Culture“ hervorgebracht. Der geradezu phänomenale Aufstieg der japanischen Wirtschaft hat die führende Industrienation USA besonders schmerzlich getroffen und Zweifel an den herkömmlichen amerikanischen Managementmethoden ausgelöst. ³ Zu den bekanntesten Titeln gehört „In Search of Excellence“ (1982) von den Unternehmensberatern Peters und Watermann; hier werden den sog. „weichen“ Faktoren wie Werte oder individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter eine besondere Bedeutung beigemessen. 4

¹ Vgl. Lutz von Rosenstiel (o. J.): Unternehmenskultur, http://www.ao.dgps.de/unternehmenskultur.html,

abgerufen am 07.04.2002.

² Vgl. Ulrich Iberer (1999): Kostenmanagement und Unternehmenskultur, http://www.ku-eichstaett.de

/PPF/FGPaed/arbeiten/iberer8.htm, abgerufen am 14.03.2002.

³ Vgl. Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement,

Bonn 1987, S.1.

⁴ Vgl. Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 8.

5

Längst wird dem Phänomen Unternehmenskultur auch in Deutschland und den übrigen europäischen Ländern große Aufmerksamkeit gewidmet.

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, zu untersuchen, inwieweit die Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur für den Erfolg mittelständischer Unternehmen bedeutsam ist. Die Liste der Publikationen zum Thema Unternehmenskultur ist zwar nicht gerade kurz, allerdings findet man in der Fachliteratur nur wenig zur Unternehmenskultur in Bezug auf mittelständische Unternehmen. Während man sich in den meisten Fällen auf Großunternehmen bezieht, scheinen mittlere Unternehmen auch hier ein Stiefkind wissenschaftlicher Arbeit zu sein ⁵ , und das trotz deren enormen volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit.

Die derzeit schwierige Wettbewerbssituation sowie der häufig konstatierte Wertewandel fordern auch mittelständische Unternehmen dazu auf, neben dem Einsatz traditioneller Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme den „weichen“ Faktoren mehr Beachtung zu schenken. Wenn man sich einmal die typische Struktur eines Mittelbetriebes vergegenwärtigt, drängt sich förmlich die Frage auf, ob die Unternehmenskultur nicht auch für mittlere Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Arbeit mit dem komplexen Thema Unternehmenskultur speziell im Hinblick auf die Relevanz bei mittelständischen Unternehmen aus-einander.

Dazu wird zuerst geklärt, was unter dem Begriff Unternehmenskultur überhaupt zu verstehen ist und welche Bedeutung bzw. Funktionen der Kultur im Unternehmen zukommen. Anschließend wird gezeigt, wie sich eine Unternehmenskultur typologisieren läßt. Hierzu werden drei ausgewählte Ansätze, die sich in der Fachliteratur etabliert haben, näher dargestellt. Im folgenden Kapitel wird ausgeführt, wie sich eine Unternehmenskultur entwikkelt, wobei besonders die Einflussfaktoren fokusiert werden. Weiter wird hier der Instrumentenkasten für ein Kulturmanagement ausführlich vorgestellt. Mit der Abhandlung der grundlegenden Informationen zum Thema Unternehmenskultur ist nun die Basis geschaffen, um zu untersuchen, wie bedeutsam die Unternehmenskultur für den Erfolg mittelständischer Unternehmen ist. Einleitend werden die Eigenheiten des Mittelbetriebes vorgestellt, unter anderem wird die Rolle des Unternehmers näher beleuchtet. Dann folgt die Beschreibung der mittelständischen Unternehmenskultur, bevor im nächsten Teil der Ar

⁵ Vgl. Bettina Müller: Unternehmenskultur in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S.1.

6

beit geprüft wird, inwieweit der unternehmerische Erfolg eines mittelständischen Unternehmens vom Faktor Unternehmenskultur abhängt. Abschließend werden die wichtigsten Gedanken der Arbeit noch einmal dokumentiert.

7

2. Was ist eigentlich Unternehmenskultur?

Im ersten Moment geht man davon aus zu wissen, was unter Unternehmenskultur zu verstehen ist. Umso mehr überrascht es, dass es sowohl zum Begriff Kultur als auch zum Begriff Unternehmenskultur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gibt. Da der Begriff in dieser Arbeit von zentraler Bedeutung ist, wird er im Folgenden näher reflektiert.

2.1. Allgemeiner Kulturbegriff

Der Begriff Kultur wird, vom lateinischen Wort „cultura“ entlehnt, aus dem Verb „colere“ (pflegen, bestellen) und dem Substantiv „cultus“ (Anbau, Pflege, Lebensweise) abgeleitet. Einerseits wurde der Begriff Kultur im Zusammenhang mit der landwirtschaftlichen Pflege des Bodens und andererseits im Zusammenhang mit der Pflege der geistigen Güter (Sprache und Wissenschaft) angewandt. ⁶ In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts postulierte Edward Burnett Tylor folgendes Kultur-Verständnis: „Kultur ist der Begriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat.“ ⁷ Diese Definition, bei der der Mensch als Glied in der Gesellschaft bezeichnet wird, ist sehr komplex und bildet die Grundlage gängiger Definitionen.

Nach Scholz und Hofbauer „entsteht Kultur im Laufe der Zeit als spezifisches Denkmuster einer Gruppe von Menschen.“ ⁸ Unter einer solchen Gruppe versteht man „eine in lose bis stark gekoppeltem Lebens- oder Arbeitszusammenhang stehende Personenmenge und umfasst als Oberbegriff eine Landesbevölkerung, Volksgruppe, Organisation, Unternehmung ... , Gruppe etc.“ ⁹ „Kultur gibt Menschen Halt- und Richtungsinformation, trägt letztlich also zur inneren Stabilisierung und Charakterisierung bei.“ ¹⁰ In den Fünfziger Jahren definierten Kroeber und Kluckhohn die Kultur folgendermaßen: „Kultur besteht aus

⁶ Vgl. Dudenredaktion: Duden - Das Herkunftswörterbuch, Mannheim 1963, S. 376.

⁷ Vgl. unbekannter Verfasser (o. J.): Das Fach Volkskunde/ Kulturgeschichte,

http://www.uni-jena.de/philosophie/vkkg/docs/faecher.html, abgerufen am 08.04.2002.

⁸ Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Organisationskultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden

1990, S. 17.

⁹ Dieter Schwiering: Mittelständische Unternehmensführung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, S. 11.

¹⁰ Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 17.

8

Mustern von und für Verhaltensweisen, die - über Symbole erworben und weitergegebendie charakteristische Errungenschaft menschlicher Gruppen, einschließlich ihrer Verkörperung in Artefakten darstellen; der wesentlichste Kern von Kultur besteht aus traditionalen (d. h. geschichtlich hergeleiteten und ausgewählten) Ideen und insbesondere den mit ihnen verbundenen Werten ... „ ¹¹ Eine umfangreiche Analyse von Kroeber und Kluckhohn hat als Ergebnis hervorgebracht: „Kultur

• wird strukturiert und erlernt,

• leitet sich aus menschlicher Vergangenheit ab,

• lässt sich in einzelne Bestandteile zerlegen,

• ist ein dynamischer und variabler Prozess,

• zeigt wissenschaftlich erforschbare Regelmäßigkeiten,

• dient zur Anpassung des Individuums an die Umwelt und

• ist potentielles Mittel der Kreativität.“ 12

„Trotz fehlender Übereinstimmung (der zahlreichen Definitionsversuche) darüber, was Kultur ist, lässt sie sich als ein Produkt kollektiven, gesellschaftlichen Handelns und Denkens, d. h. als von Menschen geschaffen definieren.“ ¹³ Kultur ist in der Vergangenheit begründet und entwickelt sich permanent fort.

2.2. Begriff der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist ein Begriff, mit dem sich nicht nur Ökonomen, sondern auch Wissenschaftler anderer Disziplinen, wie etwa der Soziologie oder Ethnologie beschäftigen. Synonyme Wörter der Unternehmenskultur sind die angelsächsische Bezeichnung Corporate Culture, Organisationskultur, Betriebskultur und Firmenkultur, wobei im Prinzip stets dasselbe gemeint ist.

¹¹ Oswald Neuberger und Ain Kompa: Wir, die Firma: der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim

1987, S. 17, zitiert aus A. Kroeber und L. Kluckhohn: Culture - A Critical Review of Concepts and

Definitions, New York 1952.

¹² Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 17.

¹³ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Lands-

berg/Lech 1986, S. 34.

9

Ausgehend vom Tag der Gründung entwickelt jedes Unternehmen im Laufe seines Bestehens „eine eigene charakteristische Kultur, ob es will oder nicht, ob sie eher positiv oder eher negativ zu bewerten ist.“ ¹⁴ Selbstverständlich bleibt diese Kultur nicht unbeeinflusst von der herrschenden Gesellschaftskultur. Allerdings überlassen moderne Unternehmen diesen Entwicklungsprozess nicht mehr nur dem Zufall, sondern betreiben ein aktives Kulturmanagement. ¹⁵ Man ist sich bewusst, dass die Unternehmenskultur den Mitarbeitern die Grundlage zur Orientierung und für die Bewertung von Handlungen im Unternehmen liefert. Heinen und Dill empfehlen, die Unternehmung als eine Art Miniaturgesellschaft aufzufassen. ¹⁶ Wie die Gesellschaftskultur ist auch die Unternehmenskultur als ein Gefüge mehrerer unterschiedlicher Subkulturen zu begreifen. Beispielsweise kann sich in einer Unternehmensabteilung eine eigene Subkultur entwickeln. Erwartungsgemäß findet man auch zum Begriff der Unternehmenskultur Dutzende von Definitionen in der Fachliteratur. An dieser Stelle seien zunächst einmal einige vielzitierte Begriffsbestimmungen angeführt.

Scholz: „Organisationskultur ist das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst.“ 17

Schein: „(Ein) Muster von Grundzügen, das eine gegebene Gruppe in einem langen Lernprozess erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, um mit den Problemen der externen Anpassung und der internen Integration fertigzuwerden. Ein Muster, das lange genug funktioniert hat, um von der Gruppe als wirksam und gültig angenommen zu werden, und das daher einem neu hinzugekommenen Mitglied vermittelt wird als die richtige Art, diese Probleme zu denken und zu fühlen.“ 18

¹⁴ Theo Bungarten: Unternehmenskultur als Herausforderung für Gesellschaft und Unternehmen,

Tostedt 1994, S. 15.

¹⁵ Vgl. unbekannter Verfasser (2002): Darauf kommt es bei der Umsetzung einer Unternehmenskultur an,

http://www.paf-24.de/article.php?sid=80, abgerufen am 10.04.2002.

¹⁶ Vgl. Edmund Heinen und Peter Dill: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Hermann

Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 16.

¹⁷ Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 5,

zitiert aus Christian Scholz: Strategisches Management. Ein integrativer Ansatz, Berlin 1987, S. 88.

¹⁸ Eckart Flöther: Zehn Schritte zur marktgerechten Firmenkultur: wie Sie Ihre Firmenkultur zum strate-

gischen Erfolgsfaktor machen, Wiesbaden 1990, S. 12, zitiert aus Edgar H. Schein: Organisational Culture

and Leadership, San Francisco 1985, S. 9.

10

Kobi/Wüthrich: Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. 19

Schwarz: „Unter einer Unternehmenskultur ist der unverwechselbare, von anderen Unternehmungen eindeutig abgrenzbare und unterscheidbare Charakter und Stil einer Unternehmung in einem gegebenen Zeitpunkt zu verstehen.“ 20

Schreyögg: „Organisationskultur basiert auf gemeinsamen Annahmen und Werten sowie geteilten Überzeugungen. Sie prägt als kollektives Phänomen das Verhalten und Handeln der einzelnen organisationalen Mitglieder.“ 21

Pettygrew: „Culture is the system of such publicly and collectively accepted meanings operating for a given group at a given time. This system of terms, forms, categories and images interprets a people`s own situation to themselves.“ 22

In der inhaltlichen Bedeutung gehen die verschiedenen Definitionen kaum auseinander. Es fällt immer wieder auf, dass das System gemeinsam geteilter Normen, Werte, Grundannahmen etc. (man spricht von kulturellen Basiselementen) eine zentrale Rolle innehat.

2.2.1. Ebenen der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur ist durch Vielschichtigkeit und Komplexität gekennzeichnetsie ist größtenteils unsichtbar und nicht interpretierbar. Dies ist erst recht der Fall, je mehr Subkulturen existieren. 23

¹⁹ Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech 1986, S. 34.

²⁰ Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements, Berlin 1989, S. 30.

²¹ Unbekannter Verfasser (o. J.): Unternehmenskultur - Der Begriff der Unternehmenskultur, http://

www.orga.uni-sb.de/lehre/seminar/9798/JUSA/kulturdefinition.htm, abgerufen am 10.04.2002, sinn-

gemäße Wiedergabe von Georg Schreyögg: Titel und Ort nicht genannt, 1992, S. 1526.

²² Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 3, zitiert aus Andrew M.:

On Studying Organisational Cultures. Administrative Science Quarterly, 12/1979, Vol. 24, S. 574.

²³ Vgl. Thomas Glöckler: Strategische Erfolgspotentiale durch Corporate Identity: Aufbau und Nutzung,

Wiesbaden 1995, S. 73.

11

Insofern lässt sich auch das Wirkungsspektrum der Unternehmenskultur schwer abschätzen.

In Anlehnung an Scheins Ebenenmodell wird im Folgenden die Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilt: 24

1) oberflächlich in Artefakte, hierunter versteht man sichtbare Strukturen, Verhaltensweisen und -ergebnisse, wie beispielsweise Geschäftspraktiken, Slogans, Architektur, Geschichten, Helden, Ritualien und Mythen,

2) Werte, wie z. B. Handlungsmaximen, Kundenorientierung, Technologieorientierung, Kostenorientierung etc. sowie

3) Grundannahmen, das sind z. B. Handlungen und das Wesen des Menschen, seine Beziehungen zu anderen, die Realität, die Umwelt usw.

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur

a)Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesba-

den 1995, S.74, sinngemäße Wiedergabe von Edgar Schein: Coming to New Awareness

in Organizational Culture, in: SMR, 1984, S. 4 und Christian Scholz: Management und

Unternehmenskultur - Über Corporate Culture zu Corporate Identity, Saarbrücken 1988,

S. 2.

„Das Problem der Artefakte besteht darin, dass sie zwar sichtbar und somit äußerlich erkennbar sind, jedoch nicht eindeutig interpretierbar sind.“ 25

²⁴ Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 73,

zitiert aus E. H. Schein: Coming to New Awareness in Organizational Culture, in: SMR, 1984, S. 3-16.

12

Die Grundannahmen lassen sich nicht erfassen, da sie unterbewusst und sehr tief verankert sind; von daher ist die Ebene der Werte als Ansatzpunkt eines Kulturmanagements relativ am besten geeignet. 26

2.2.2. Bausteine der Unternehmenskultur

„Werte stellen die Grundlage jeder Unternehmenskultur dar.“ ²⁷ Kluckhohn betrachtet Werte als „Auffassung vom Wünschenswerten, die explizit oder implizit sowohl für ein Individuum oder für eine Gruppe kennzeichnend ist, und welche die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst.“ ²⁸ Das Verhalten der Mitarbeiter wird in erheblichem Maße von den allgemein geteilten Werthaltungen im Unternehmen gesteuert.

Das schwedische IT-Unternehmen Ericsson schreibt auf seiner Website zum Thema Unternehmenskultur: „Ericsson pflegt weltweit eine Unternehmenskultur, die auf drei zentralen Werten beruht: Professionalität, Respekt und Ausdauer. Sie prägen sowohl die interne Arbeit mit Kollegen und Vorgesetzten als auch den Kontakt mit unseren Geschäftspartnern.“ 29

Ebenso prägen Normen im Sinne von Regeln, moralischen Prinzipien etc. quasi als ungeschriebene Gebote das Verhalten der Mitarbeiter. Zum Beispiel herrscht in vielen Unternehmen die Meinung vor: „Fleißige Mitarbeiter arbeiten lange.“ Das hat zur Folge, dass man abends möglichst lange Präsenz zeigen muss und das umso mehr, je eher davon auszugehen ist, dass der Chef auch noch im Hause ist und die Anwesenheit registriert. ³⁰ „Zur Unterscheidung von Werten und Normen hebt Kmieciak die stärkere Beziehung von Werthaltungen zur Subjektivseite hervor, während er unter Normen eher die von außen an

²⁵ Ebenda, S. 74.

²⁶ Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau u. Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 74.

²⁷ Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 84.

²⁸ Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 91, zitiert aus

Clyde Kluckhohn: Values and Value-Orientations in the Theory of Action, in: Talcott Parsons und

E. A. Shils: Towards a General Theory of Action, Cambridge (Massachusetts), 1951, S. 395.

²⁹ Ericsson Germany (2001): Unternehmenskultur, http://www.ericsson.de/unternehmen/

unternehmenskultur.html, abgerufen am 15.04.2002.

³⁰ Vgl. Peter W. Karg, Klaus Lurse und Hans-Peter Meister (2001): Unternehmenskultur gestalten - die zen-

trale Führungsaufgabe, http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/935348A2D21ECF43C

1256ABD00234594/$File/unternehmenskultur_gestalten.pdf, abgerufen am 15.04.2002.

13

die Person herangetragenen situativen oder gesellschaftlichen Anpassungszwänge versteht.“ 31

„Symbole sind Objekte, Taten, Beziehungen oder sprachliche Formulierungen, die nicht eindeutig für eine Vielzahl von Bedeutungen stehen, Emotionen hervorrufen und Menschen zu Taten anleiten. Sie dienen als Bindemittel zwischen Gruppen- und Organisations-vorstellungen.“ ³² Symbole sind wahrnehmbar und umfassen die Architektur, Logos, Plakate, Slogans, Kleidung, Mythen, Geschichten, Feierlichkeiten, Zeremonien, Rituale, Sprache etc.

Die Architektur festigt kulturelle Botschaften im Bewusstsein der Organisationsmitglieder und erzeugt zugleich einen kulturtragenden Rahmen in der Organisation. So symbolisiert die Form des BMW-Verwaltungsgebäudes in München, das aus vier zylinderartigen Säulen besteht, das Produkt von BMW und verleiht ihm ein High-Tech-Image. ³³ Ein gern gegebenes Beispiel für eine symbolträchtige Geschichte ist folgende Anekdote: „Bei einem Bürorundgang fand Robert Bosch eine Büroklammer, hob sie auf und fragte die Anwesenden ... : `Was ist das?` Auf die Antwort `eine Büroklammer!` antwortete ... Bosch: `Nein, das ist mein Geld, das hier auf den Boden geworfen und vergeudet wird!` “ ³⁴ Tagtäglich spielt sich in der Zentrale des Nahrungsmittelmultis Nestlé im schweizerischen Vevey ein jahrzehntealtes Ritual ab: „ ... Die Könige in dem Gebäude ... sind nicht Nestlé-Chef Peter Brabeck oder seine sieben Kollegen im Vorstand des größten Nahrungsmittelkonzerns der Welt. Die wahren Könige tragen eine rosa-gelbes Tuch. `Coffee-Ladys` nennt man sie, weil sie zweimal am Tag, pünktlich wie ein Uhrwerk, jedem Mitarbeiter seinen Kaffee ins Büro bringen. Kraft ihres Amtes öffnen sie jede Türe, haben Zugang zu jeder Sitzung. Egal, ob der Konzernchef die Unternehmensstrategie bespricht oder ein Vorstandsmitglied mit dem anderen Ende der Welt eine Videokonferenz abhält - wenn die Coffee-Lady mit ihrem Rollwagen den Raum betritt, wird die Arbeit erst einmal niedergelegt.“ 35

³¹ Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau u. Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 77, sinnge-

mäße Wiedergabe von Peter Kmieciak: Titel und Ort nicht genannt, 1980, S. 29.

³² Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 3.

³³ Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990,

S. 24.

³⁴ Ebenda, S. 21.

³⁵ Marc Kowalsky und Gerd Löhrer: Nestlé (2001): 1400 Mitarbeiter arbeiten an Vernetzung, http://www.

wiwo.de/wiwowwwangebot/fn/ww/sfn/buildww/cn/cn_artikel/id/62638!103659/layout/58327/depot/0/bt/

1/fl/0/fm/0/SH/0/index.html, abgerufen am 02.03.2002.

14

2.3. Abgrenzung zu verwandten Begriffen

Die Vielschichtigkeit und der Facettenreichtum der Unternehmenskultur erfordert eine Abgrenzung zu artverwandten Konzepten. ³⁶ Vor allem das Konzept der Unternehmensi-dentität/Corporate Identity wird immer wieder im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur erwähnt. Mit dem CI-Konzept wird zweierlei beabsichtigt: „Nach außen wird eine ganzheitliche Präsentation des Unternehmens und nach innen die Entwicklung eines Wir-Bewusstseins angestrebt.“ ³⁷ Während beim CI-Konzept das Erscheinen nach außen im Vordergrund steht (externes Image), konzentriert sich die Unternehmenskultur schwerpunktmäßig auf die internen Vorgänge im Unternehmen. ³⁸ Corporate Identity beschreibt das Sichtbare eines Unternehmens - der Aspekt symbolischer Elemente wird vernachlässsigt. 39

Auch der Terminus Unternehmensphilosophie wird beim Thema Unternehmenskultur häufig genannt oder gar mit dem Unternehmenskultur-Konzept verwechselt. ⁴⁰ „Die Unternehmensphilosophie hat einmal die Ziele des Unternehmens zu rechtfertigen und zum anderen jene Probleme, die aus den immer komplexer werdenden Systemplanungen und aus dem soziotechnisch-ökonomischen Wandel resultieren, zu interpretieren.“ ⁴¹ „Im Gegensatz zur Unternehmenskultur ... ist die Unternehmensphilosophie ein offizielles `Dokument`, das eine von den `Produzenten` dieser Philosophie, d.h. in aller Regel eine von den Führungskräften erwünschte Unternehmenskultur widerspiegelt.“ ⁴² Unternehmensphilosophien werden üblicherweise schriftlich fixiert.

Ebenfalls engverwandt mit dem unternehmenskulturellen Ansatz ist das Organisationsklima. „... (Es) misst, inwieweit die individuellen Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden und umschreibt die von den Mitarbeitern subjektiv empfundene im Unternehmen vorherrschende Stimmung und Atmosphäre am Arbeitsplatz und das Verhältnis der Mitarbei

³⁶ Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990,

S. 29.

³⁷ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 35.

³⁸ Vgl. ebenda, S. 35 f.

³⁹ Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990,

S. 30, Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement,

Bonn 1987, S. 109.

⁴⁰ Vgl. ebenda (Scholz), S. 29.

⁴¹ Ebenda, S. 29 f, zitiert aus Adolf M. Stöber, Rudolf Binding und Peter Derschka: Kritisches Führungs-

wissen, Stuttgart 1974, S. 115.

⁴² Peter Dill: Untern.kult. - Grundl. u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 105.

15

ter untereinander.“ ⁴³ „Organisationsklima ist damit die zeitpunktbezogene und aktuelle Wahrnehmung des Zustandes der Organisation bei den Organisationsmitgliedern.“ ⁴⁴ Es ist eher kurzfristig und wechselhaft, demgegenüber hat die Unternehmenskultur langfristigen Charakter und ist schwer zu ändern. 45

⁴³ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 35.

⁴⁴ Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 30.

⁴⁵ Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech 1986, S. 35.

16

3. Bedeutung der Unternehmenskultur

Die Darlegung der Funktionen bzw. Wirkungen einer Unternehmenskultur soll Aufschluss über den Stellenwert des Unternehmenskultur-Konzeptes geben. Inwieweit trägt eine (starke) Unternehmenskultur dazu bei, die Führung zu erleichtern und die Effektivität organisationalen Handelns zu steigern?

Im Zenit der nachfolgenden Betrachtungen steht der Erfolgsfaktor „Mensch“.

3.1. Funktionen der Unternehmenskultur

Der Unternehmenskultur werden zahlreiche „heilende Kräfte für unternehmerische Krankheiten“ zugedacht. ⁴⁶ „Dem Phänomen der Unternehmenskultur werden dabei einerseits originäre Funktionen und andererseits derivative Funktionen zugeschrieben.“ ⁴⁷ Originäre Funktionen zeichnen sich dadurch aus, dass sie unmittelbar von der Unternehmenskultur ausgehen, während derivative Funktionen sich als Folge der originären ergeben und somit mittelbar aus den unternehmenskulturellen Werten, Normen und Einstellungen abgeleitet werden können. ⁴⁸ Die verschiedenen Funktionen sind weitgehend interdependent.

3.1.1. Originäre Funktionen

„Unternehmenskultur entlastet die Mitarbeiter aller Ebenen von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination und gibt ihnen Sicherheit (Was habe ich zu tun?). Sie konstituiert die kulturelle Identität einer Unternehmung und stützt damit das `Wir`-Gefühl der Mitarbeiter.“ ⁴⁹ Die originären Funktionen der Unternehmenskultur ergeben sich vorwiegend aus dem Einfluss der gemeinsam geteilten Werte, Normen und Einstellungen auf das interne Beziehungsgefüge innerhalb des Unternehmens sowie auf die

⁴⁶ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 138.

⁴⁷ Ebenda, S. 138.

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 138, Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin

1989, S. 145.

⁴⁹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 6.

17

Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder des Unternehmens. Die Hauptrolle spielen die Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion. Koordination wird als die Abstimmung von Teilen eines Ganzen (Vorgänge, Ressourcen etc.) begriffen, relevant ist hier vor allem die Abstimmung arbeitsteiliger Tätigkeiten oder dezentralisierter Entscheidungen. Koordinationsbedarf wird durch Arbeitsteilung in Form der Spezialisierung generiert; es ist nämlich nicht selbstverständlich, dass das Zusammenwirken der Individuen und/oder Gruppen im Hinblick auf die gewünschte Zielerreichung a priori gewährleistet ist. Außerdem resultiert aus den unterschiedlichen Zielen und den jeweiligen Interessen der an der Organisation beteiligten Individuen und/oder Gruppen sowie aus den unvermeidlichen Interdependenzen, die beispielsweise die Nutzung gemeinsamer und begrenzter Ressourcen mit sich bringt, ein enormer Koordinationsbedarf. Nicht zuletzt verlangt auch die Bildung von Subsystemen, gerade in großen arbeitsteiligen Organisationen eine wechselseitige Abstimmung bzw. Koordination. ⁵⁰ „Koordination ist dann gleichsam als Komplement der sich aus der Systemdifferenzierung ergebenden Subsystembildung zu verstehen. Der Koordinationsbedarf zwischen einzelnen Subsystemen wird dabei umso größer,

• `je mehr die arbeitsteilige Differenzierung ... zunimmt;

• je größer die aufgabenbezogenen Interdependenzen zwischen differenzierten Organisationseinheiten sind;

• je stärker der Komplexitätsgrad (Art und Intensität) dieser Interdependenzen ... anwächst und

• je größer aufgrund der Zuweisung von Entscheidungsspielräumen die Gefahr gesamtzielverletzenden Verhaltens organisatorischer Teilbereiche ist. ` “ 51

Die Unternehmenskultur ergänzt durch all ihre Komponenten formale Regelungen (detaillierte Handlungsanweisungen, Programme, Pläne etc.) oder ersetzt diese gar unter Umständen. Sie vermag Unternehmen stabiler und gleichsam schlagkräftiger zu gestalten und vollbringt eine koordinierende Ausrichtung des Gesamtsystems. ⁵² „Eine starke Unterneh

⁵⁰ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 140 f.

⁵¹ Ebenda, S. 140, teilw. zitiert aus Friedrich Hoffmann: Führungsorganisation - Stand der Forschung und

Konzeption, Band 1, Tübingen 1980, S. 316.

⁵² Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 159.

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menskultur soll sowohl der Unternehmung als (soziale) Institution, als auch den betroffenen Organisationsmitgliedern einen tragfähigen Basiskonsens und ein geteiltes Grundeinverständnis über fundamentale organisationale Grundfragen sowie damit verbunden ein kommunikatives `Verständigungspotential` sichern, auf deren Boden auch in `schwierigen` Zeiten und/oder in sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenarbeit sowie Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung von anstehenden Problemen gefunden und erarbeitet werden können.“ ⁵³ Die Unternehmenskultur kommt besonders dort zum Tragen, wo formale Regeln und Anweisungen gänzlich fehlen. „Eine starke Unternehmenskultur beseitigt ... einen erheblichen Teil potentieller Organisations-, Führungs- und Kontrollprobleme, welche durch die sinkende Eignung struktureller Koordinationsmechanismen und den damit verbundenen dysfunktionalen Wirkungen hervorgerufen werden.“ 54

Eine weitere wichtige Funktion der Unternehmenskultur ist die Integrationsfunktion. Leistungsbereitschaft und Effizienz sind nur dann möglich, wenn jeder einzelne Mitarbeiter in die Organisation integriert ist und sich als Glied einer Kette begreift. So lassen sich Störungen organisationaler Prozesse auf ein Minimum reduzieren. ⁵⁵ „Die Notwendigkeit zur Integration ergibt sich (u. a.) ... aus dem Problem der Systemdifferenzierung und den damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen, die insbesondere großen divisional aufgegliederten Organisationen immanent sind. Folgen derartiger Systemdifferenzierungen können bsp. zunehmender Ressort- und Abteilungsegoismus sowie wachsendes Konkurrenzdenken sein, wodurch die Einheit der Organisation, zusätzlich zu den `Gefahren` von aussen, auch von innen gefährdet wird.“ ⁵⁶ Naturgemäß ist es so, dass die Mitglieder von Organisationen eher an den Aktivitäten und Entscheidungen derjenigen Funktionalbereiche oder Abteilungen interessiert sind, denen sie selbst angehören, als an den Interessen der Gesamtorganisation. Allerdings ist eine Systemdifferenzierung durchaus wünschenswert, da sie der Kreativität, Flexibilität und Effizienz der Organisation zugute kommt. Jedoch besteht die Gefahr, dass autonome Subsysteme eigene Ziele wie auch Werte, Einstellungen und Bedürfnisstrukturen entwickeln und dadurch die Zielerreichung anderer Subsysteme und

⁵³ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 147 f, sinngemäße Wiedergabe von Peter Ulrich: Systemsteuerung und Kulturentwicklung, in: Die

Unternehmung, 4/1984, S. 313.

⁵⁴ Ebenda, S. 148.

⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 153.

⁵⁶ Ebenda, S. 153 f.

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insbesondere des Gesamtsystems bedrohen. Eine dominierende und integrative Gesamtkultur hält die einzelnen Subsysteme zusammen und lässt partikuläre Interessen in den Hintergrund treten. ⁵⁷ Sie zeichnet sich durch Solidarität und Zusammengehörigkeit der Mitarbeiter aus und gebietet so Konkurrenzkämpfen, Prestigestreben oder dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung Einhalt. Ebenso leistet eine starke Unternehmenskultur einen erheblichen Beitrag zur Integration neuer Mitarbeiter, da diese ein „stimmiges“ Gesamtkonzept vorfinden, welches ihnen das Zurechtfinden und die Einarbeitung in die Organisation vereinfacht. ⁵⁸ Es ist auch davon auszugehen, dass sich Arbeitssuchende von vornherein dort bewerben werden, wo sie sich von der vorhandenen Unternehmenskultur am ehesten angesprochen fühlen.

Weiterhin ist die Einflussnahme der Unternehmenskultur auf die Motivation der Mitarbeiter hervorzuheben. In der Motivationspsychologie differenziert man zwischen Motiv und Motivation. Der Terminus des Motivs wird als „ ... eine zeitlich relativ überdauernde psychische Disposition“ verstanden. ⁵⁹ „Motivation ist dasjenige in uns und um uns, was uns (in einer spezifischen Situation) dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten.“ ⁶⁰ Zweifelsohne sind motivierte und engagierte Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Eine starke Unternehmenskultur trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse durch ihren persönlichen Einsatz für diesen Erfolg bzw. die Unternehmensziele realisieren können. „Die orientierungsstiftende Kraft der kulturellen Muster und die gemeinsame, sich gegenseitig fortwährend bekräftigende Verpflichtung auf die zentralen Werte ... der Unternehmung lassen eine hohe Bereitschaft entstehen, sich für das Unternehmen zu engagieren ... und die Werte auch nach außen hin zu demonstrieren.“ 61

⁵⁷ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 154 ff.

⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 157.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 157, Definition zitiert aus Lutz von Rosenstiel: Grundlagen der Organisationspsychologie

- Basiswissen und Anwendungshinweise, Stuttgart 1980, S. 103 f.

⁶⁰ Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 131,

zitiert aus Carl F. Graumann: Einführung in die Psychologie, 3. Aufl., Bd. 1: Motivation, Ffm. 1974, S. 1.

⁶¹ Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 82 f.

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3.1.2. Derivative Funktionen

„Derivative Funktionen der Unternehmenskultur beruhen auf den grundlegenden originären Wirkungspotentialen, die einer starken Unternehmenskultur zugeschrieben werden, d. h. sie können von ihnen abgeleitet werden.“ ⁶² Sie werden nicht direkt durch die unternehmensbezogenen Werte, Normen und Einstellungen bestimmt, sondern sind indirekte Folgen der herrschenden Kultur. Unter der Voraussetzung, dass die Unternehmenskultur koordinations-, integrations- und motivationsfördernd wirkt, kann sie einen positiven Beitrag hinsichtlich der Effizienz respektive Effektivität leisten. ⁶³ Deal und Kennedy stellen fest: „Die Wirkung einer starken Unternehmenskultur auf die Produktivität ist erstaunlich. Im Extremfall kann eine Firma ... (geschätzte) eine oder zwei Stunden effektiver Arbeit pro Beschäftigten täglich gewinnen.“ ⁶⁴ In Frage kommen folgende positive Wirkungen:

• Schnelle Implementierung von Plänen und Projekten - Entscheidungen, Pläne, Projekte und Programme werden von einem Basiskonsens getragen und können insofern rasch umgesetzt werden.

• Geringer Kontrollaufwand - Dadurch, dass die Orientierungsmuster von den einzelnen Mitarbeitern verinnerlicht sind, wird die Kontrolle weitgehend auf indirektem Weg gewährleistet.

• Effiziente Kommunikation, wodurch sich die einzelnen Abstimmungsprozesse sehr viel einfacher und direkter gestalten

• Kreative und innovative Denkweise

• Hohe Wandlungsfähigkeit

• Etc. 65

Trotz alledem sollte eine starke Unternehmenskultur nicht als „Allheilmittel für unternehmerische Krankheiten“ gesehen werden. Es ist anzumerken, dass die ihr zugeschriebenen Wirkungen weder empirisch nachgewiesen, noch theoretisch hinreichend fundiert sind. 66

⁶² Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 163.

⁶³ Vgl. ebenda, S. 163.

⁶⁴ Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 81.

⁶⁵ Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 82.

⁶⁶ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 169.

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Eine differenzierte Betrachtung bringt zum Vorschein, dass tief internalisierte Wertsysteme leicht zu einer beherrschenden Kraft werden können, wodurch die Sensibilität für Kritik, Warnsignale etc. verloren zu gehen droht. ⁶⁷ Bei einer verkrusteten Unternehmenskultur ist Vorsicht dahingehend geboten, dass durch eine Art kultureller Übersozialisation die Notwendigkeit von Veränderungen nicht mehr erkannt wird. ⁶⁸ „Erst unvermittelt auftretende Krisen können dann dazu führen, dass die grundlegenden Werte, Normen und Einstellungen in fundamentaler Weise in Frage gestellt werden. In einem solchen Falle ist es denkbar, dass gerade die mit einer starken Unternehmenskultur einhergehenden funktionalen Wirkungen durch eine Verkrustung der Wertstrukturen und Denkweisen konterkariert werden und es zu einem `Umkippen`, d. h. zu dysfunktionalen Folgen als Ergebnis gleichsam veralteter Kulturen kommt.“ ⁶⁹ Es ist möglich, dass neue Pläne und Projekte auf eine argumentativ nur schwer zugängliche Bindung an alteingesessene Prozeduren und Vorstellungen stoßen, dies wäre innovationsfeindlich, flexibilitätsmindernd und letztlich kontraproduktiv. 70

Von daher sollte auch eine starke Unternehmenskultur nicht zu starr bzw. gefestigt sein, sondern stets ihre Wandlungsfähigkeit und Flexibilität beibehalten.

3.2. Stellenwert weicher Faktoren

Die Bedeutung und die Wirksamkeit der sogenannten „weichen“ Faktoren (respektive der human factors) ist inzwischen auch betriebswirtschaftlich anerkannt. „Weiche“ Faktoren werden deshalb als weich benannt, weil sie nicht eindeutig in „harten“ Zahlen ausgedrückt werden können - es gibt für sie keine Messwerte wie etwa ... Kennzahlen. ⁷¹ Die Erkenntnis, dass die Human-Ressourcen eine wichtige, wenn nicht gar die wichtigste Determinante für den unternehmerischen Erfolg sind, verankert sich nur langsam in den Köpfen der Manager. „In einer Umwelt, welche durch einen rasant zunehmenden Wandel,

⁶⁷ Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 83.

⁶⁸ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 170, sinngemäße Wiedergabe von Edmund Heinen und Peter Dill: Unternehmenskultur - Überle-

gungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 3/1986, S. 212.

⁶⁹ Ebenda, S. 170 f.

⁷⁰ Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 84.

⁷¹ Vgl. Elisabeth Ferrari (2000): Die Rolle der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen - Die Härte

der weichen Faktoren, http://www.ferrari-org.de/publikationen/unternehmenskultur/die_haerte.htm, abge-

rufen am 29.04.2002.

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durch Ungewissheit und Komplexität charakterisiert ist, werden mechanistisch geführte Institutionen immer mehr disfunktional, sie verlieren ihre Wirksamkeit und sterben oft, selbst wenn man das Begräbnis noch etwas hinauszögern kann.“ ⁷² Arbeitsteilige, funktional organisierte Unternehmen haben häufig Probleme hinsichtlich der Motivation, Kreativität und Innovationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter sowie der Qualität und Kundenzufriedenheit etc. zu verzeichnen. Komplizierte Systeme, enge Aufgabenbereiche und eine verstärkte Spezialisierung bewirken, dass die übergeordneten Sinnzusammenhänge für den Einzelnen verloren gehen. ⁷³ „Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass Tätigkeitsmerkmale wie ganzheitliche Arbeitsaufgaben, abwechslungsreiche und sinnvolle Arbeit, Selbstständigkeit und Verantwortung bei der Arbeit sowie Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz wesentliche Faktoren für die Motivation der Mitarbeiter darstellen.“ ⁷⁴ Diesem Umstand muss unbedingt Rechnung getragen werden, d. h. die menschlichen Fähigkeiten müssen eine höhere Wertschätzung erfahren und die partikulären Interessen der Mitarbeiter stärker berücksichtigt werden. Insgesamt muss eine stärkere Ausrichtung am Menschen erfolgen, dessen persönliche Qualifikationen und Kompetenzen es wieder zu entdecken gilt. „Nach wissenschaftlichen Untersuchungen, u. a. des BMBF, sind heute nur noch 20% des wirtschaftlichen Produktivitätszuwachses auf gestiegenen Kapitaleinsatz zurückzuführen. Dagegen sind 80% des Produktivitätszuwachses durch Bildung, Forschung und innovative Organisationskonzepte von Arbeit und von Unternehmensstrukturen zu erklären.“ ⁷⁵ Von daher ist jedes Unternehmen gut damit beraten, „das volle Potential seiner Mitarbeiter auszuschöpfen. In den meisten Unternehmen gibt es nach wie vor eine unentdeckte Goldmine für neue Ideen.“ ⁷⁶ „Zukunftsorientierte Unternehmenskultur heißt letztlich Konzentration auf den Kunden und insbesondere auf die Mitarbeiter beiderlei Geschlechts. Was letztere betrifft, so sollen sie eigenständig und verant-wortungsvoll handeln können, nicht eingezwängt in starre Bürokratie, nicht überwacht von

⁷² Rainer Amann: Gelenkte Entwicklung mittelständischer Unternehmen durch Corporate-identity-Strategie,

Baden-Baden 1993, S. 144 f, zitiert aus J. Gharajedaghi und R. L. Ackoff: Mechanisms, Organisms and

Social Systems, o. O. 1985, S. 297.

⁷³ Vgl. ebenda, S. 145.

⁷⁴ Ingrid Sattes und Hanspeter Conrad: Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen: ein Leitfaden für die

Führung und Organisation in KMU, 2. Aufl., Zürich 1998, S. 96.

⁷⁵ Unbekannter Verfasser (1999): Zukunft der Arbeit - Unternehmen der Zukunft, http://www.dgb.de/idaten/

zukarb.doc, abgerufen am 29.04.2002.

⁷⁶ Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer - (Hid-

den Champions), 4. Aufl., Frankfurt/Main 1997, S. 175.

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autoritärer Hierarchie und auch nicht beengt durch organisatorische Abteilungsgrenzen.“ ⁷⁷ In qualifizierten, erfolgsfähigen Unternehmenskulturen trifft man Mitarbeiter an, die statt aus „Begelderung“ aus Begeisterung arbeiten. Sie verleihen dem Unternehmen jenes Charisma, das Mitarbeiter und Kunden hält und gleichsam bei Nichtmitgliedern und Nichtkunden ein starkes Interesse hervorzurufen vermag. 78

⁷⁷ Karl-Heinz Briam: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Plädoyer für eine mitarbeiter- und marktorien-

tierte Strategie der Zukunft, 4. Aufl., Gütersloh 1998, S. 23.

⁷⁸ Vgl. Horst Rückle (1999): Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, http://www.steeb.de/management/

erfolgsfaktoren/loesung/lsg1999-02_12.pdf, abgerufen am 30.04.2002.

24

4. Ausgewählte Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskultur

Im folgenden Abschnitt werden aus einer Vielfalt von Ansätzen zur Typologisierung von Unternehmenskulturen drei etablierte näher dargestellt.

Heinen begreift die Typologisierung der Unternehmenskultur „als wesentlicher Schritt in die Richtung einer systematischen betriebswirtschaftlichen und damit letztendlich effizi-enzorientierten Berücksichtigung der Unternehmenskultur in betriebswirtschaftlichen Aussagensystemen.“ ⁷⁹ Der Unternehmenskulturtyp kann Anhaltspunkte für mögliche, positive Veränderungen der Kultur geben; hierfür bedarf es allerdings zunächst der Bestimmung des Status quo. ⁸⁰ „Denn erst wenn Klarheit über die Funktionen der Kultur oder ihrer Elemente für die Mitarbeiter einer Organisation besteht, können Strategien der Veränderungen in Betracht gezogen werden, wobei die bestehende Kultur dafür die Rolle einer `Leitplanke für die Strategieentwicklung` spielen sollte.“ ⁸¹ Die Bestandsaufnahme bzw. Klassifikation der Unternehmenskultur ist gewissermaßen Voraussetzung dafür, die richtigen Maßnahmen zur Ausreifung und Optimierung einer die Unternehmensstrategie unterstützenden Unternehmenskultur zu treffen. Dies gestaltet sich jedoch äußerst schwierig, da es zu den Werten und Basisannahmen keinen direkten Zugang gibt.

4.1. Ansatz von Handy

In Anlehnung an das Konzept des amerikanischen Sozialpsychologen Harrison entwickelte Charles Handy einen ersten Ansatz zur Typologisierung von Unternehmenskulturen. ⁸² Er betrachtet die Kultur eines Unternehmens als ihr „Normgefüge ..., das sich im Verhalten, in den Überzeugungen und Werten der Personen in der Unternehmung konkretisiert.“ 83

⁷⁹ Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997, S. 26.

⁸⁰ Vgl. Roland Bickmann und Marcus Schad: Der Kunde sitzt nebenan: Kundenzufriedenheit beginnt beim

Mitarbeiter, Wien 1998, S. 90.

⁸¹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 9.

⁸² Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 114, sinngemäße Wiedergabe von Charles Handy: Zur Entwicklung der Organisationskultur einer Un-

ternehmung durch Management-Development-Methoden, in: Zeitschrift für Organisation, 1978, S. 404-

410 und anderen.

⁸³ Ebenda, S. 114, zitiert aus Charles Handy: Zur Entwicklung der Organisationskultur einer Unternehmung

durch Management-Development-Methoden, in: Zeitschrift für Organisation, 1978, S. 404.

25

Handys zentrale Erklärungshypothese ist die Einstellung zu und der Umgang mit Macht, die die Ideologie eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst. ⁸⁴ Als Merkmale dienen „zu-grundeliegende Machtbasen bzw. der Grad der Machtverteilung (hohe formale Machtsymmetrie bis weitgehender Machtausgleich).“ ⁸⁵ Sein Ziel ist eine Klassifizierung in Kulturtypen - wobei er die Durchführung von Interviews als Untersuchungsmethode wählt. ⁸⁶ Zur Klassifizierung bedient sich Handy folgender unterschiedlicher Kulturtypen:

• Machtkultur

• Rollenkultur

• Aufgabenkultur

• Personenkultur

Jedem Unternehmenskulturtyp werden jeweils verschiedene struktur- und prozessbestimmende Determinanten zugewiesen, ferner werden für jeden Kulturtyp kennzeichnende Führungs- und Motivationsprinzipien sowie eine typische Arbeitsweise und die mit dem jeweiligen Kulturtyp verbundenen Vor- und Nachteile identifiziert. Die Machtkultur, eine autokratische Organisationsform, zeichnet sich besonders durch eine Entscheidungszentralisation aus. Eine auserlesene Spitze (Einzelperson, Gruppe) beansprucht jegliche Entscheidungsbefugnis für sich und führt das Unternehmen durch zentrale Machtausübung. Demokratische Prinzipien werden vernachlässigt, stattdessen herrscht eine ausgeprägte Hierarchiebildung. Machtkulturen können vor allem bei Kleinunternehmen, Eigentümergesellschaften und innerhalb größerer Organisationen im Bereich der oberen Führungsebene vorgefunden werden. ⁸⁷ Es wird vermutet, dass eine Machtkultur gerade bei ständigem Situationsdruck durch eine dynamische Umwelt effizient wirkt. 88

⁸⁴ Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 16,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

⁸⁵ Ebenda, S. 16.

⁸⁶ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 11, sinngemäße Wiedergabe

von Charles Handy: Zur Entwicklung der Organisationskultur einer Unternehmung durch

Management-Development-Methoden, in: Zeitschrift für Organisation, 1978, S. 404 ff.

⁸⁷ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 115.

⁸⁸ Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 16,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

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Die Rollenkultur, eine funktionale Organisationsform, ist durch eine starke Reglementierung geprägt. Es existieren präzise Definitionen und Abgrenzungen der Befugnisse; Stellenbeschreibungen, Kompetenzabgrenzungen, Kommunikationsregelungen und detaillierte hierarchische Ordnungen bewirken eine relativ starre Fixierung der organisationalen Rollen. Einen solchen Kultur-Typus trifft man vornehmlich im Öffentlichen Dienst sowie bei Banken und Versicherungen an. ⁸⁹ Bei stabilen Umweltbedingungen kann man davon ausgehen, dass eine Rollenkultur sehr effizient ist. 90

Die Aufgabenkultur stellt eine projekt- und teamorientierte Organisationsform dar, in der ein geringes Statusdenken, aber dafür eine starke Expertenmacht herrscht. Das Hauptaugenmerk richtet sich auf die bestmögliche Erfüllung der gestellten Aufgaben. Den Mitarbeitern wird ein hohes Maß an Selbstkontrolle zugestanden und die bestehenden Strukturen zeichnen sich durch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus. ⁹¹ Externen Anforderungen dynamischer Märkte kann mit einem erheblichen Potential an Kreativität und Reaktionsfähigkeit begegnet werden. ⁹² Die Aufgabenkultur findet man typischerweise in Beratungsgesellschaften, Werbeagenturen oder in Marketing- sowie FuE-Abteilungen größerer Unternehmen.

Bei der Personenkultur, einer „individuenzentrierten“ Organisationsform, steht die Bedürfnisbefriedigung einer meist kleinen Anzahl von Organisationsmitgliedern im Vorder-grund. Die Personenkultur hat einen hohen Professionalisierungsgrad zu verzeichnen, der große Expertenmacht mit sich bringt. Besonders häufig trifft man diesen Kultur-Typus in Architekturbüros, Steuerberater- und Rechtsanwaltskanzleien sowie in stark personenabhängigen Organisationen an. ⁹³ Stimmen Individual- und Unternehmensziele überein, so darf von einer hohen Effizienz ausgegangen werden. 94

⁸⁹ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 115.

⁹⁰ Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 16,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

⁹¹ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 116.

⁹² Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 16,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

⁹³ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 116.

⁹⁴ Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 16,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

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Handy „kommt zu dem Ergebnis, dass zur Bewältigung von Routinearbeiten die Rollenkultur, von Innovationen die Aufgabenkultur, von Krisensituationen die Machtkultur und von allgemeiner Unternehmensführung eine Mischkultur am geeignetsten und effizientesten ist. Die Typologie ... enthält durchaus Überlegungen, die Anregungen zur Analyse einzelner Unternehmenskulturen liefern können.“ ⁹⁵ Sicherlich eignet sich der eine oder andere Kulturtyp, um die Kultur eines mittelständischen Unternehmens grob zu klassifizieren. Doch ist es fraglich, ob sich eine präzise Zuordnung eines Kulturtyps überhaupt bewerkstelligen lässt. Außerdem ist Handys Systematisierungsversuch nicht gerade weitreichend, so dass der Komplexität des Phänomens Unternehmenskultur nur ungenügend Rechnung getragen wird. 96

4.2. Ansatz von Pümpin

Einen weiteren Typologisierungsansatz hat der Schweizer Professor und Unternehmensberater Cuno Pümpin entwickelt. Er definiert die Unternehmenskultur als ein gewachsenes Meinungs-, Normen- und Wertegefüge, das das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt. ⁹⁷ Pümpin geht davon aus, dass in alternativen Branchen bestimmte, typische Kulturmerkmale erfolgsentscheidend sind. Diese Merkmale müssen als zentrales Wettbewerbspotential entwickelt und gepflegt werden. ⁹⁸ „Die entscheidenden Kriterien zur Beurteilung der Wirkungen einer Unternehmenskultur sind deren Stärke und Grundorientierung sowie ihre Konsistenz und der Grad der Übereinstimmung mit den jeweiligen Unternehmensstrategien. Unter Berücksichtigung unterschiedlicher unternehmerischer `Ausrichtungen` ... entwickelt Pümpin charakteristische unternehmenskulturelle Profile, die sich branchenspezifisch unterscheiden.“ ⁹⁹ Im Einzelnen werden hierbei folgende „Ausrichtungen“ bzw. Kulturmerkmale herangezogen:

⁹⁵ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 116.

⁹⁶ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 12.

⁹⁷ Vgl. Edmund Heinen und Peter Dill: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Hermann

Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 14.

⁹⁸ Vgl. Dieter Wagner, Achim Seisreiner u. Heike Surrey: Typologie von Lernkulturen in Unternehmen, in:

Quem-report, Heft 73, Arbeitsgem. Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. (Hrsg.), Berlin 2001, S. 18,

in A. an V. Simon: Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten, Wiesbaden 2000, S. 481 f.

⁹⁹ Edmund Heinen und Peter Dill: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Hermann

Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 14.

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• „Kundenorientierung

Wertschätzung der Kunden; (der) Kunde ist König

• Mitarbeiterorientierung

Wertschätzung des Mitarbeiters; Vertrauen; Partizipation; Grundhaltung gegenüber

Mitarbeiter(n)

• Resultats- und Leistungsorientierung

Zielbewusstsein; Einsatzbereitschaft; Arbeitsintensität; Aggressivität

• Innovationsorientierung

Förderung eines innovativen Verhaltens in allen Bereichen; Innovationshäufigkeit;

`Testen`: Bereitschaft, Fehler zu machen (und machen zu dürfen)

• Kostenorientierung

Kostenbewusstsein; Sparmaßnahmen; Kostenbewirtschaftung

• Unternehmungsorientierung

Loyalität; Gemeinschaftsgeist; Identifikation mit Unternehmen

• Technologieorientierung

Technisierungsgrad; Bedeutung der Technik oder der Werkstoffe“ 100

Eine detaillierte Analyse vorausgesetzt, lässt sich somit für jede beliebige Organisation ein unternehmenskulturelles Profil zusammensetzen. Hinsichtlich der Untersuchungsmethode präferiert Pümpin einen Mix aus Dokumentenanalyse (z. B. Geschäftsberichte, Betriebszeitung etc.), Firmenrundgang, Sitzungsbeobachtung, Einzelgesprächen und Fragebogen. Zielsetzung des Ganzen ist die Schaffung einer Grundlage zur Überprüfung der Strategie-konformität.

Die Konzentration liegt bei diesem Ansatz auf der „harten Seite“, von daher erscheinen die „weichen Faktoren“ etwas untergewichtet. 101

4.3. Ansatz von Deal/Kennedy

¹⁰⁰ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 124, zitiert aus Cuno Pümpin: Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg,

in: Allg. Treuhand AG (ATAG) (Hrsg.), Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den künftigen Erfolg

ihres Unternehmens, Zürich 1984, S. 11-26.

¹⁰¹ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 11, sinngemäße Wiedergabe

von Cuno Pümpin, Jean-Marcel Kobi u. Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur. Basis strategischer Pro-filierung erfolgreicher Unternehmen, (Die Orientierung, Schriftenreihe d. Schweiz. Volksbank, Nr. 85),

Bern 1985, S. 4 ff.

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In der Fachliteratur häufig angeführt wird der Typologisierungsversuch von Terrence Deal und Allen Kennedy. Sie umschreiben den Begriff Unternehmenskultur schlicht als „the way we do things around here“, frei übersetzt heißt das „die Art und Weise, wie wir die Dinge angehen“. 102

Nach einer empirischen Untersuchung von Hunderten Unternehmen und ihrer jeweiligen Umwelt kamen Deal und Kennedy zu der Erkenntnis, dass sich die meisten Unternehmen in einen von vier Kulturtypen einordnen lassen. Diese Kategorien hängen einerseits von dem Risikograd, der mit den geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens verbunden ist, und andererseits von der zeitlichen Dauer, bis das Unternehmen ein Feedback über den Erfolg ihrer Strategien und Maßnahmen erhält, ab. ¹⁰³ Mit Hilfe von Interviews ist es möglich, einzelne Kulturtypen in die nachfolgend dargestellten Kategorien zu unterteilen. Die „Tough-Guy-Macho-Culture“ wird von Individualisten geprägt, die zu hohem Risiko neigen und einen sehr schnellen Informationsrückfluss erhalten. Diese Macho-Kultur findet man typischerweise in Werbeagenturen, Unternehmensberatungen und in der Unterhaltungsbranche.

Die „work-hard-play-Culture“ wird durch begrenztes Risiko der Organisationsmitglieder und einen schnellen Informationsrückfluss gekennzeichnet. Beispielhaft sind Computerhersteller, Autohändler und sonstige Vertriebsorganisationen. Die „Bet-your-company-Culture“ findet man in Unternehmen, die umfangreiche Investitionen tätigen und somit extreme Risiken eingehen. Oft erhalten sie ein Ergebnis-Feedback erst Jahre später. Solche Unternehmen stammen vor allem aus der Großmaschinenindustrie, dem Flugzeugbau und der Versicherungsbranche. Die „Process-Culture“ ist mit einem sehr geringen Risikograd und einem schwachen In-formationsrückfluss verbunden. ¹⁰⁴ Von daher kümmern sich die Mitarbeiter weniger darum, was sie tun, sondern wie sie etwas tun. Insbesondere bei Behörden und Versorgungsbetrieben, aber auch bei Banken und Versicherungen begegnet man diesem Kultur-Typus. 105

¹⁰² Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 11, sinngemäße Wiedergabe

von Terrence Deal und Allen Kennedy: Culture: A new look through old lenses, in: The Journal of

Applied Behavioral Science, Vol. 19, No. 4, 1983, S. 498 ff.

¹⁰³ Vgl. Terrence Deal u. Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskult., Bonn 1987, S. 151.

¹⁰⁴ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 126 f.

¹⁰⁵ Vgl. Terrence Deal u. Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskult., Bonn 1987, S. 161.

30

Diese vier Kategorien bzw. Kulturtypen lassen sich anhand einer Vier-Feld-Matrix gut visualisieren.

Abb. 2: Typen von Unternehmenskulturen nach Deal/Kennedy

Risiko

b)Vgl. Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 127, entnommen aus Terrence Deal: Unternehmens-

kultur - Grundstein für Spitzenleistungen, in: Allg. Treuhand AG (ATAG) (Hrsg.), Die

Bedeutung der Unternehmenskultur für den künftigen Erfolg Ihres Unternehmens, Zü-rich 1984, S. 38.

Deal und Kennedy räumen ein, dass diese Typisierung stark simplifiziert ist und dass wohl kein Unternehmen exakt in eine der Kategorien hineinpasst. Die Realität verdeutlicht, dass die meisten Unternehmenskulturen Elemente aus allen vier Kategorien enthalten, aber zumindest eine Tendenz in Richtung einer der Kulturen zeigen. Besonders schwer lassen sich Unternehmen mit starken Kulturen einordnen, da sie die besten Elemente aller vier Formen geschickt miteinander verbinden, um sich so in einer veränderten Umwelt behaupten zu können. 106

¹⁰⁶ Vgl. Terrence Deal u. Allan Kennedy: Unternehmenserfolg d. Unternehmenskult., Bonn 1987, S. 152 ff.

31

„Insgesamt kann festgehalten werden, dass derartige Typologisierungsansätze (trotz der Schwierigkeit bei der Einteilung) durchaus fruchtbare Ideen enthalten. Einerseits tragen sie dazu bei, den Einstieg in die umfassenden und vielschichtigen unternehmenskulturellen Sachverhalte und Problembereiche zu erleichtern; andererseits liefern sie wertvolle Verständnishilfen, indem sie die komplexe Realität durch vereinfachte Veranschaulichung der Zusammenhänge verdeutlichen. Insofern kann ihnen durchaus heuristischer Wert zugesprochen werden.“ 107

¹⁰⁷ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 128, sinngemäße Wiedergabe von Robert Staerkle: Wechselwirkungen zwischen Organisationskultur

und Organisationsstruktur, in: Gilbert J. B. Probst und Hans Siegwart (Hrsg.): Integriertes Management,

Bonn/Stuttgart 1985, S. 537.

32

5. Entstehung und Weiterentwicklung von Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur bildet und entwickelt sich überall, in Groß,- Mittel- und Kleinunternehmen; sie ist in jedem Unternehmen existent und auch gestaltbar. ¹⁰⁸ Da die Unternehmenskultur aus Normen, Werten und Grundannahmen besteht, die die Mitarbeiter im Laufe der Zeit internalisiert haben, wird klar, dass sie kein statisches Phänomen darstellt, sondern ... in einer fortwährenden Entwicklung begriffen ist. ¹⁰⁹ „Entscheidend ist nur, dass man sie nicht wie Wildwuchs emporwuchern lässt, sondern bewusst gestaltet, hegt und pflegt.“ ¹¹⁰ Eine allgemeingültige Vorgehensweise zur Gestaltung einer bestimmten Unternehmenskultur gibt es jedoch nicht. Deal und Kennedy sind der Überzeugung, „Veränderungen (sind) stets zeitraubend, teuer, schwierig und risikoreich, kurz: nicht immer gut.“ 111

5.1. Einflussfaktoren

Die Kulturentstehung bzw. -entwicklung wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst, allen voran durch die Unternehmensgründer und den herrschenden ökonomischen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen sowie dem Geist der Zeit. ¹¹² Für ein Management der Unternehmenskultur ist es hilfreich, sich die wesentlichen Faktoren bewusst zu machen, um Gestaltungsmöglichkeiten ausloten zu können. Zur besseren Übersicht wird hier eine Unterteilung in interne und externe Faktoren vorgenommen.

¹⁰⁸ Vgl. Karl-Heinz Briam: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Plädoyer für eine mitarbeiter- und markto-

rientierte Strategie der Zukunft, 4. Aufl., Gütersloh 1998, S. 23.

¹⁰⁹ Vgl. Michael Olbrich: Unternehmenskultur und Unternehmungswert, Wiesbaden 1999, S. 32.

¹¹⁰ Karl-Heinz Briam: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Plädoyer für eine mitarbeiter- und marktorien-

tierte Strategie der Zukunft, 4. Aufl., Gütersloh 1998, S. 8.

¹¹¹ Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 189.

¹¹² Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 91.

33

5.1.1. Interne Faktoren

Besondere Bedeutung kommt dem Unternehmensgründer, den Führungskräften und sonstigen markanten Persönlichkeiten zu; wie von selbst fließen ihre Werte und Vorstellungen in die Kultur mit ein. Als Träger der Unternehmenskultur bestimmen sie das zukünftige Handeln, prägen das menschliche Miteinander und nehmen Einfluss auf das Selbstverständnis des Unternehmens.

Insbesondere wirken die Unternehmensgründer, sozusagen als „frühe Präger“ nachhaltig als integrierende Persönlichkeiten. Was die Gründer vorleben bzw. vorgelebt haben, wird i. d. R. lange Zeit nachgeahmt. ¹¹³ Hervorzuhebende Gründerpersönlichkeiten sind zum Beispiel Henry Ford (Ford Motor Company), Thomas Watson (IBM), Bill Gates (Microsoft), Robert Bosch (Bosch-Gruppe) und Max Braun (Braun-Elektrokleingeräte), um nur einige zu nennen.

Die Unternehmenskultur wird natürlich auch von der historischen Entwicklung des Unternehmens, mit all den geschehenen Erlebnissen, Kontinuitäten bzw. Diskontinuitäten etc. geprägt. Ausgehend vom Tag der Gründung bildet sich eine unverwechselbare Unternehmenskultur heraus. ¹¹⁴ Nicht selten werden stabile kulturelle Elemente über viele Mitarbeitergenerationen hinweg weitergegeben und von diesen auch als verbindlich angesehen. Vor allem erweisen sich Bedeutungsmuster sowie Interpretations- und Denkschemata als stabil und behalten langfristig Gültigkeit.

Die beschriebene Kontinuität kann dennoch ins Wanken geraten bzw. durchbrochen werden. Zuweilen verändern außergewöhnliche Erlebnisse und Ereignisse (z. B. existenzbedrohende Krisen oder besondere Markterfolge) die bestehende Unternehmenskultur, was dazu führt, dass etablierte Kulturelemente, von Verhaltensmustern bis zu Grundsätzen verworfen und substituiert werden. 115

Es hängt sehr von Größe und Wachstum eines Unternehmens ab, ob eine einheitliche Kultur aufrechterhalten werden kann bzw. ob Subkulturen das Kulturgefüge destabilisieren. Kleine Unternehmen verfügen weitgehend über homogene kulturelle Merkmale; mit

¹¹³ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 176.

¹¹⁴ Vgl. ebenda, S. 169, sinngemäße Wiedergabe von Gunther Schwarz: Identifizierung und Gestaltung der

Organisationskultur. Ergebnisse einer explorativen Studie, in: Wilfried Krüger (Hrsg.): Arbeitspapiere

der Professur für Betriebswirtschaftslehre II, Nr. 3/87, Gießen 1987, S.68.

¹¹⁵ Vgl. ebenda, S. 169, teilw. sinngemäße Wiedergabe von Knut Bleicher: Strukturen und Kulturen im Um-

bruch: Herausforderung für den Organisator, in: ZFO, 55. Jg., Heft 2, 1986, S.101 und anderen.

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zunehmender Größe und Wachstumsgeschwindigkeit verstärkt sich die Differenzierung in Subkulturen. Dann ist es angebracht, wenn nicht gar elementar, die Unternehmenskultur bewusst zu pflegen und ins richtige Lot zu bringen.

Der Unternehmensstandort beeinflusst die Unternehmenskultur in doppelter Hinsicht. Einerseits wird die Unternehmenskultur von den demographischen Gegebenheiten tangiert, andererseits muss man bei räumlicher Distanz von Unternehmensteilen in dezentralisierten Unternehmen von einer größeren Varietät der Elemente und Ausprägungen der Unternehmenskultur ausgehen.

5.1.2. Externe Faktoren

Das ökonomische Umsystem nimmt starken Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens. Die Ansprüche der Geschäftspartner dienen als Grundlage für die Entwicklung von Orientierungen, z. B. der Qualitätsorientierung und sind gleichsam Richtschnur einer Unternehmenskultur, z. B. Standards für den Umgang mit Kunden. Je nachdem, welche Marktbedingungen herrschen, sind entsprechende Einstellungen und Verhaltensweisen erforderlich. Beispielsweise ist es für Computerhersteller ein absolutes Muss, beim technologischen Fortschritt immer up to date zu sein. 116

Der sicherlich größte Einfluss auf die Unternehmenskultur geht von der sozio-kulturellen Umwelt aus. Zu den externen sozio-kulturellen Faktoren gehören laut Schwarz die Internationale Kultur, Landes- bzw. Gesellschaftkulturen, Branchenkulturen und die Unternehmenskulturen jeweils anderer Unternehmen. 117

Nationale und internationale Einflüsse kultureller Art fließen wohl oder übel in die Grundwerte eines Unternehmens mit ein und prägen insofern auch die Unternehmenskultur insgesamt. ¹¹⁸ Wesentlich ist hierbei die Landeskultur des Unternehmensstandortes, bei multinationalen Unternehmen spielt auch die Kultur des Ursprungslandes eine Rolle. So sind international tätige Unternehmen häufig darum bemüht, bewährte kulturelle Prinzipien aus

¹¹⁶ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 168 ff.

¹¹⁷ Vgl. ebenda, S. 171, sinngemäße Wiedergabe von Gunther Schwarz: Identifizierung und Gestaltung der

Organisationskultur. Ergebnisse einer explorativen Studie, in: Wilfried Krüger (Hrsg.): Arbeitspapiere

der Professur für Betriebswirtschaftslehre II, Nr. 3/87, Gießen 1987, S. 69 ff.

¹¹⁸ Vgl. ebenda, S. 172, sinngemäße Wiedergabe von Knut Bleicher: Japanisches Management im Wettstreit

mit westlichen Organisationskulturen, in: ZFO, 51. Jg., Heft 8, 1982, S. 444 ff.

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dem Land der Muttergesellschaft zu den Tochtergesellschaften zu übertragen. Umgekehrt ist dies dagegen selten der Fall.

Internationale kulturelle Differenzen spiegeln sich vielfach in den Werten und Standards der Unternehmen wider. ¹¹⁹ Ganz anders als in den USA, wo das Prinzip „hire and fire“ weitverbreitet scheint, herrscht in Japan sowohl seitens des Arbeitgebers als auch seitens des Arbeitnehmers ein hohes Maß an Loyalität, die als selbstverpflichtendes Element des Arbeitslebens Vertrauen und Motivation schafft. 120

Soziologische Eigenschaften, die Historie sowie Kulturkreis und Kulturprägung eines Landes sind äußerliche Einflüsse, die quasi als Rahmen für die Inhalte und Entwicklung der Unternehmenskultur fungieren - nationale und Unternehmensidentität sind in aller Regel eng miteinander verknüpft. ¹²¹ „Durch gefestigte Werte ist beispielsweise in den USA eine Unternehmensidentität leichter aufzubauen als in der BRD, in der es durch die ständige Reflexion der vorhandenen Werte eher zu einer Bildung von Anti-Werten denn zu einer Stabilisierung kommt.“ ¹²² Diese Reflexion kann hinsichtlich der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens durchaus von Nutzen sein.

Bezüglich dieser Anpassungsfähigkeit ist beobachtbar, dass die meisten Unternehmenskulturen der Entwicklung eines Landes „hinterherhinken“. Umso mehr bedarf es der bewussten und gezielten Gestaltung der Unternehmenskultur zur Wahrung der Lern- und Wandlungsfähigkeit, um solche Anpassungsprozesse meistern zu können. Eine weitere Einflussgröße sind die Branchenkulturen; dahinter verbirgt sich die weitgehende Angleichung der Orientierungen der Unternehmen einer Branche. Durch die Betonung ähnlicher Prioritäten oder das Befolgen bewährter Verhaltensweisen und Maßstäbe wird eine relative Sicherheit geschaffen. Andererseits kann eine solche Monotonie ein mögliches Abheben von der Konkurrenz untergraben und damit ggf. zum Nachteil geraten. Auf der Ebene der Unternehmenskultur vollziehen sich mitunter wechselseitige Lernprozesse, man beabsichtigt, als erfolgreich angesehene Kuturelemente anderer Unternehmen

¹¹⁹ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 173.

¹²⁰ Vgl. Albert Bruer: Unternehmenskultur international und in ausgewählten deutschen Firmen, in: Terrence

Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 15.

¹²¹ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 173.

¹²² Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 173, zitiert

aus Gunther Schwarz: Identifizierung und Gestaltung der Organisationskultur. Ergebnisüberblick und

Dokumentation einer explorativen Studie, in: Wilfried Krüger (Hrsg.): Arbeitspapiere der Professur für

Betriebswirtschaftslehre II, Nr. 1/87, Gießen 1987, S. 110 f.

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auf die eigene Kultur zu übertragen. Dieser Prozess vollzieht sich überwiegend per se, kann aber ebenso gut systematisch erfolgen.

Internationale Kultur, Landeskultur, Branchenkultur und Unternehmenskultur bilden zusammen einen schwerlich zu beeinflussenden Rahmen für den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess der Kultur eines Unternehmens. 123

Abb. 3: Wechselseitige Einflussnahme

c)Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin

1987, S. 172.

5.2. Kulturgestaltung

Das Düsseldorfer Chemie-Unternehmen Henkel hat 1990 den Versuch unternommen, die bestehende Kultur im Unternehmen zu erfassen. Unter anderem wurden sämtliche externe und interne Parameter genauer unter die Lupe genommen. Hierbei wurde sehr deutlich, dass eine Vielzahl von Faktoren einen Wandel durchlaufen. Nicht nur Henkel, sondern alle Unternehmen, gleich welcher Branche, erfahren einen technologischen, politisch- ¹²³ Vgl.Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 173 f.

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gesellschaftlichen, kommunikativen und wertebezogenen Wandel. Die „Spielregeln“ der Vergangenheit haben ausgedient, ein Paradigmenwechsel ist dringend vonnöten. ¹²⁴ Henkel kam zu dem Ergebnis, dass es „zwingend notwendig (sei), sich von den `Wurzeln` ... so weit wie nur möglich zu lösen. Dazu gehören die Einflüsse der militärischen Organisationen, des Beamtentums und des Taylorismus.

Es ist vor allem das veränderte Menschenbild, das es auf allen Ebenen der Hierarchie zu akzeptieren gilt; die Nachteile einer zu starren Spezialisierung, die zu überwinden sind, sowie die delegative und partizipative Form der Führung, die dringend erforderlich ist.“ ¹²⁵ Bei der Gestaltung der Unternehmenskultur formiert sich gewöhnlich Widerstand; „die Tendenz der Mitarbeiter zur Erhaltung der traditionellen Strukturen und der Kultur, der sie sich im Laufe der Jahre angepasst haben, wird häufig unterschätzt.“ ¹²⁶ „Der Mensch hält ... gerne am Bekannten fest. Gewohnheiten, befolgte Spielregeln geben ihm Sicherheit und Halt.“ ¹²⁷ Von daher empfiehlt es sich, den Wandel einer Kultur nicht vollständig von oben zu reglementieren, sondern die Mitarbeiter frühzeitig am Gestaltungsprozess zu beteiligen. ¹²⁸ Schritt für Schritt muss die anvisierte neue Kultur herbeigeführt werden; es ist illu-sorisch, zu glauben, man könne die bestehende Kultur auf die Schnelle einem Wandel unterziehen.

Nach Kobi und Wüthrich sind für eine erfolgreiche Kulturarbeit bestimmte Voraussetzungen unerlässlich. Falls sie nicht schon geschaffen sind, müssen sie bewusst geschaffen werden. Zu den Voraussetzungen der bewussten Kulturgestaltung gehören konkret: 129

• „Kultursensible Geschäftsleitung

• Die Mitarbeiter an der Gestaltung mit Erfolgserlebnissen teilhaben lassen

• Überschaubare Schwergewichte in der Gestaltung bilden

• Zeichen setzen, symbolische Handlungen vornehmen

¹²⁴ Vgl. Roland Schulz: Verantwortung und Bewusstsein - Wie wir unsere Unternehmenskultur evolutionie-

ren, in: Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Vorteil der Unternehmenskultur: Leit-

faden für die Praxis, H. 6, Fortschreibung der Unternehmenskultur, Gütersloh, 1996, S. 50.

¹²⁵ Roland Schulz: Verantwortung und Bewusstsein - Wie wir unsere Unternehmenskultur evolutionieren, in:

Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Vorteil der Unternehmenskultur: Leitfaden für

die Praxis, H. 6, Fortschreibung der Unternehmenskultur, Gütersloh, 1996, S. 50.

¹²⁶ Jochen Scharpe: Strategisches Management im Mittelstand: Probleme der Implementierung und Ansätze

zur Lösung, Bergisch Gladbach, 1992, S. 102.

¹²⁷ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech, 1986, S. 159.

¹²⁸ Vgl. Terrence Deal u. Allan Kennedy: Unternehmenserfolg d. Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 196 f.

¹²⁹ Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech, 1986, S. 164.

38

• Kombination von direkten und indirekten Mitteln“ 130

„Obwohl das Bewusstsein für die Chancen einer kulturorientierten Unternehmensführung bei vielen Unternehmen vorhanden ist, zeigen sich Wissensdefizite im Bereich der Kulturgestaltung.“ ¹³¹ „Im Gegensatz zum rein rational denkenden Vorgesetzten erkennt der kultursensible Manager die Bedeutung der Unternehmenskultur und gestaltet sie bewusst. Gestalten der Unternehmenskultur heißt `die Kultur durch das Management vorleben` und `das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung bestimmter Werte beeinflussen`.“ ¹³² Eine starke Humanorientierung seitens der Unternehmensführung, die faires Verhalten, fürsorglichen Umgang und Fehlertoleranz beinhaltet, ist enorm wichtig.

Ebenso müssen die Mitarbeiter an der Gestaltung mit Erfolgserlebnissen teilhaben; eine Aussicht auf Erfolg ist nur gegeben, wenn die Mitarbeiter die Kultur mittragen und verinnerlichen. Mit ihrem Wissens- und Erfahrungsschatz sollten sie bei Kulturänderungen aktiv mitwirken - das fördert die Motivation und schafft ein Klima gegenseitigen Verständnisses und Vertrauens. Jede Veränderung geht mit einem Lernprozess einher, bei dem Erfolgserlebnisse eine positiv stimulierende Wirkung haben.

Weiterhin ist es sinnvoll, überschaubare Schwergewichte in der Gestaltung zu bilden. Zunächst sollten die Kräfte auf das wirklich Notwendige konzentriert werden; das komplexe Phänomen Unternehmenskultur auf einmal verändern zu wollen, wäre widersinnig und würde vermutlich starke Abwehrreaktionen hervorrufen.

Ferner tun Führungskräfte gut daran, wenn sie von Zeit zu Zeit Zeichen setzen und symbolische Handlungen vornehmen, gerade zu Beginn des Gestaltungsprozesses kann dadurch ein Stimmungswandel initiiert werden. ¹³³ „Für alle Mitarbeiter muss sichtbar etwas geschehen, sie müssen sehen, dass den Worten Taten folgen. Der wirkungsvolle Einsatz der Symbolik erfordert (allerdings) Kenntnisse der nonverbalen Kommunikation sowie das Beherrschen ausgewählter Umgangsregeln.“ ¹³⁴ Andererseits spielen auch Gestik und Mimik, wenn auch eher unbewusst, eine nicht zu unterschätzende Rolle.

¹³⁰ Ebenda, S. 164.

¹³¹ Gerhard Prätoritus und Petra Tiebler: Ökonomische Literatur zum Thema Unternehmenskultur, in:

Meinolf Dierkes (Hrsg.): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis, Frankfurt/Main 1993, S. 75.

¹³² Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech, 1986, S. 164.

¹³³ Vgl. ebenda, S. 164 ff.

¹³⁴ Ebenda, S. 170.

39

Vor dem Hintergrund einer angestrebten Verbesserung der Resultats- und Leistungsorientierung ist schließlich die Kombination von direkten und indirekten Mitteln als letzte Voraussetzung zu beachten. Geschickte Planung und entsprechende betriebswirtschaftliche Maßnahmen, wie etwa der Einsatz von Führungssystemen, Planungs- und Kontrollmethoden oder Projektarbeit beeinflussen die Resultats- und Leistungsorientierung direkt, sind aber ohne kulturelle, indirekte Mittel nur bedingt erfolgswirksam. Zu den indirekten Mitteln zählen z. B. Schulungsangebote, Information der Mitarbeiter, informelle Kontakte und identifikationsfördernde Maßnahmen. Da sich direkte und indirekte Mittel synergetisch ergänzen, ist eine Kombination beider Mittel die einzig erfolgsversprechende Vorgehensweise. 135

„Sicherlich ist es nicht möglich, Werte, Normen und Einstellungen von Organisationsmitgliedern in derselben Weise zu beeinflussen, wie etwa bilanzpolitische Maßnahmen den Jahresabschluss verändern können.“ ¹³⁶ Kulturveränderung setzt ein tiefes Verständnis der Kultur und Motivation für die Veränderung voraus. „Organizational culture is a complex phenomenon, and we should not rush to measure things until we understand what we are measuring.“ ¹³⁷ Insofern muss zu Beginn eines jeden Gestaltungsprozesses der Status quo bzw. die unternehmenskulturelle Ist-Situation bestimmt werden (siehe hierzu Kapitel 4 „Ausgewählte Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskultur“). Um hierbei das Problem der sogenannten Betriebsblindheit zu mindern, empfiehlt es sich, auf die Hilfe externer Berater zurückzugreifen.

Bezüglich der Arten der aktiven Kulturgestaltung differenzieren Kobi und Wüthrich zwischen Pflege, Veränderung und Entwicklung der Unternehmenskultur. Sofern die ermittelte Unternehmenskultur und die Strategie konform sind, kommt es darauf an, die kulturdominanten Faktoren und Prägungselemente durch eine gezielte Pflege zu bewahren und zu fördern; bereits um den Ist-Zustand beizubehalten, bedarf es vieler Bemühungen. Wer sich dessen nicht bewusst ist, setzt seine Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel. Veränderungen sind vorzunehmen, wenn die Ist-Kultur nennenswert von den strategischen Erfordernissen abweicht.

¹³⁵ Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech, 1986, S. 170 ff.

¹³⁶ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 223.

¹³⁷ Jürgen Kaschube: Betrachtung der Unternehmens- und Organisationskulturforschung aus (organisations-)

psychologischer Sicht, in: Meinolf Dierkes (Hrsg.): Untern.kultur in Theorie und Praxis, Frankfurt/Main

1993, S. 137, zitiert aus E. H. Schein: Organisational Culture, in: American Psychologist, 45, 2, S. 118.

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Als Beispiel sei ein bis dato wenig fortschrittliches Kreditinstitut genannt. Das verstaubte Image soll durch Innovationskraft sowie verstärktes Anpreisen der Dienstleistungen seitens der Frontleute aufpoliert werden. Die neue Strategie kann aber nur dann funktionieren, wenn es glückt, die in den Köpfen der Mitarbeiter verankerten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen zu verändern. Mittels geeigneter Methoden und Instrumente müssen neue kulturelle Elemente wie Zielstrebigkeit, Veränderungsbereitschaft, Fehlertoleranz, Risikofreudigkeit und Flexibilität etabliert werden. Existiert eine erhebliche Soll-Ist-Abweichung, wird man gegebenenfalls die Strategie überdenken müssen, zumindest jedoch die Veränderungen schrittweise und behutsam vollziehen. Bei Unternehmen, deren Unternehmenskultur nur schwach ausgeprägt ist, gilt es, anhand entsprechender Methoden ein kulturelles Bewusstsein „zu entwickeln“. Vor allem noch jungen Unternehmen bietet sich die Chance, bewusst verhaltensprägende Normen und Werte zu entwickeln, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen. ¹³⁸ Folgende Abbildung vermittelt noch einmal einen Überblick über die Arten der aktiven Kulturgestaltung:

Abb. 4: Arten der aktiven Kulturgestaltung

¹³⁸ Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech, 1986, S. 175 f.

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d)Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und

gestalten, Landsberg/Lech, 1986, S. 176.

Grundsätzlich ist die Wahl der geeigneten Gestaltungsart und Gestaltungsintensität ein diffiziler Balanceakt, der viel Sensibilität und Weitblick erfordert. Überhaupt ist es ein schwieriges, zeitintensives Unterfangen, ein Unternehmen ins kulturelle Gleichgewicht zu bringen, das heißt Soll- und Ist-Kultur in Einklang zu bringen.

5.3. Ziele

Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist kein Selbstzweck, sondern soll der langfristigen Überlebenssicherung und dem gesunden Gedeihen von Unternehmen dienen. Zweckmäßigerweise werden aus diesem Oberziel, das sich nicht in Maßgrößen vorgeben lässt, bestimmte Teilziele als Unterziele abgeleitet. ¹³⁹ Die „Unterziele bezüglich der Unternehmenskultur decken im Prinzip das gesamte Spektrum potentieller Wirkungen der Unternehmenskultur ab.“ ¹⁴⁰ Zu den potentiellen Wirkungen gehören einerseits Einflüsse auf Motivation, Integration und Koordination als originäre Wirkungen; andererseits die derivativen Wirkungen der Unternehmenskultur, die vor allem einen positiven Beitrag hinsichtlich der Effizienz zu leisten in der Lage sind. 141

Schwarz hat für die Gestaltung der Unternehmenskultur zwei Zielfelder entwickelt, die jeweils ein breites Spektrum von Zielen umfassen. Das erste Zielfeld nimmt Bezug auf die Bedeutung der Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements. ¹⁴² „Aus dieser Gesamtsicht heraus wurden folgende Ziele formuliert:

• Erhaltung der langfristigen Überlebenschance der Unternehmung.

• Die Unternehmung durch Einbeziehen des Faktors Kultur schlagkräftiger zu machen.

¹³⁹ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 185,

zu Oberziel: Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine BWL, 19. Aufl., München 1996, S. 126.

¹⁴⁰ Ebenda (Schwarz), S. 185.

¹⁴¹ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn

1987, S. 163.

¹⁴² Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 185.

42

• Langfristig einen geschlossenen Kulturkreis der gesamten Unternehmung schaffen und die Führungskultur der Zentrale als gemeinschaftliches Dach `akzeptiert machen`.“ 143

Im zweiten Zielfeld wird der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter wohl der wichtigste Erfolgs-faktor eines Unternehmens sind, gebührend Rechnung getragen. „Durch das Erhalten einer `lebendigen Unternehmenskultur` werden insbesondere folgende Ziele verfolgt:

• Erhöhung der Identifikation

• Sensibilisierung der Mitarbeiter und Förderung des Bewusstseins der Mitarbeiter für wichtige Sachverhalte wie Verbesserung von Abstimmungsprozessen und konstruktive Konfliktaustragung

• `Remotivation` der Mitarbeiter

• Durch Kulturtradierung die Übereinstimmung von persönlichem Handeln mit den Zielen und dem Handeln der Unternehmung erreichen.

Diese Ziele setzen an der Verhaltensbeeinflussung als originäre Wirkung der Unternehmenskultur an.“ 144

Bezüglich der derivativen Wirkungen nennt Schwarz keine konkreten Ziele, sondern begnügt sich mit der allgemeinen Zielsetzung, dass sowohl interne als auch externe positive „Folgewirkungen“ erzielt werden sollen. Daraus resultiere dann ein insgesamt möglichst hoher Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

Hinsichtlich der Ziele der Unternehmenskulturgestaltung konzentrieren sich die Literaturaussagen auf die entscheidende Unterstützung bei der Umsetzung und Realisation der geplanten Strategie, wobei die Strategieimplementierung besonders hervorgehoben wird. ¹⁴⁵ „Hierzu sind häufig Änderungen in strategisch bedeutsamen Orientierungen und anderen Unternehmenskultur-Bestandteilen erforderlich.“ ¹⁴⁶ Soll beispielsweise die Innovationsfähigkeit des Unternehmens stärker gefördert werden, so ist es eine conditio sine qua non, dass die Innovation in den Wertvorstellungen verankert wird und Experimentierfreudigkeit, Fehlertoleranz, Lernbereitschaft, Kooperationsfähigkeit etc. mehr in Vordergrund gestellt werden. 147

¹⁴³ Ebenda, S. 185.

¹⁴⁴ Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 186.

¹⁴⁵ Vgl. ebenda, S. 186.

¹⁴⁶ Ebenda, S. 186.

¹⁴⁷ Vgl. Peter Bromann und Manfred Piwinger: Gestaltung der Unternehmenskultur, Stuttgart 1992, S. 14 f.

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Das Wirkungspotential hängt insbesondere von der Stärke ab, die die Unternehmenskultur aufweist; je stärker eine Kultur ist, desto beträchtlicher sind die von ihr verursachten Wirkungen. Von daher sollte eine starke Unternehmenskultur anvisiert werden, deren Merkmale eine hohe Prägnanz, eine hohe Verankerungstiefe und ein hoher Verbreitungsgrad der Kultur sind. 148

„Die Prägnanz ... beschreibt die Eindeutigkeit und Vollständigkeit der kulturellen Vorstellungen der Unternehmungsmitglieder. So zeichnen sich starke Unternehmenskulturen dadurch aus, dass ihre einzelnen Bestandteile relativ konsistent und widerspruchsfrei sind und ... daher einen klaren Orientierungsrahmen vorgeben.“ ¹⁴⁹ Weiterhin werden den Mitarbeitern breit angelegte normative Bezugspunkte zur Verfügung gestellt, die in nahezu allen Situationen als richtungsweisend und sinnstiftend empfunden werden können. Von einer hohen Verankerungstiefe spricht man, wenn die Mitarbeiter die kulturellen Be-standteile tatsächlich tief verinnerlicht haben und nicht deshalb übernehmen, damit sie innerhalb der Organisation nicht negativ auffallen.

Darüber hinaus hat eine starke Unternehmenskultur einen hohen Verbreitungsgrad vorzuweisen; das heißt, dass sich die meisten Unternehmensmitglieder (im Grenzfall gar die Gesamtheit) in ihrem Denken und Handeln von den kulturellen Elementen leiten lassen. ¹⁵⁰ Es bleibt festzuhalten, dass es eine starke, mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu finden gilt, die den unternehmerischen Erfolg positiv zu beeinflussen vermag.

5.4. Instrumente

Die Frage nach den richtigen Instrumenten für die Gestaltung der Unternehmenskultur lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern muss in jedem Unternehmen selbst diskutiert und beantwortet werden. Dennoch gibt es einige Gestaltungsinstrumente, die für alle Unternehmen relevant sind, und denen in der Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird, „notwendig ist es allerdings ein Gesamtpaket aus verschiedenen, auf den Einzelfall abgestimmten Maßnahmen zu entwickeln und ... zu realisieren.“ 151

¹⁴⁸ Vgl. Michael Olbrich: Unternehmenskultur und Unternehmungswert, Wiesbaden 1999, S. 27 f.

¹⁴⁹ Ebenda, S. 28.

¹⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 28, Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis,

2. Aufl., München 1997, S. 164.

¹⁵¹ Christian Scholz: Trugschlüsse zur Unternehmenskultur, in: Hermann Simon (Hrsg.): Herausforderung

44

Im Folgenden wird auf das Human Resources-Management, das Symbolische Management, die Kommunikation, organisatorische Maßnahmen und das Leitbild als Instrumente eingegangen. Da jeder Punkt für sich gesehen schon sehr komplex und facettenreich ist, können die einzelnen Instrumente im Rahmen dieser Arbeit nicht ausführlich behandelt werden; insofern wird auch kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.

5.4.1. Human Resources-Management

„Ein gezielt angewandtes Human Resources-Management bildet ... das Fundament jeder erfolgreichen Gestaltung der Unternehmenskultur“ ¹⁵² , denn keine Unternehmenskultur kann an den Mitarbeitern vorbei gestaltet werden. „Investitionen in das Humanvermögen, im Mitarbeiterbereich, Förderung kooperativer Maßnahmen und ... eine der Unternehmenskultur entsprechende Gestaltung der Anreizsysteme sowie partizipative Führung und begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung können als wirksame Möglichkeiten des Kulturmanagements im Bereich der unternehmerischen Human-Ressourcen betrachtet werden.“ 153

An oberster Stelle steht das Bemühen um eine richtige Balance zwischen den organisationalen Zielen und den individuellen Interessen der Mitarbeiterschaft. Die Personalauswahl ist ein Eckpfeiler des Human Resources-Managements. Die Aufnahme eines neuen „passenden“ Mitarbeiters ist sowohl ein kulturwahrender als auch ein kulturschaffender Vorgang. Dabei geht es eher um die Soft- als um die Hardskills bzw. die rein fachlichen Fähigkeiten. ¹⁵⁴ Es gilt, solche Mitarbeiter zu gewinnen, deren Werte und Einstellungen mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Allerdings darf dieses Entscheidungskriterium nicht zu einseitig angewandt werden, wenn man bedenkt, dass Neues, zur Kultur passendes Gedankengut neue Impulse gibt und eine Chance für die Weiterentwicklung der bestehenden Kultur sein kann.

Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 37.

¹⁵² Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech 1986, S. 191.

¹⁵³ Edmund Heinen: Untern.kultur: Perspektiven für Wissenschaft u. Praxis, 2. Aufl., München 1997, S. 196.

¹⁵⁴ Vgl. Oswald Neuberger und Ain Kompa: Wir, die Firma: der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim

1987, S. 238.

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Es versteht sich, dass Bewerber, deren Werte und Normen nicht mit der bestehenden Unternehmenskultur konvergieren, außen vor zu lassen sind; andernfalls würde das den Integrationsprozess hemmen und kontraproduktive Entwicklungen hervorrufen. Durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen, z. B. Imageanzeigen, Messepräsenz, Gast-vorträge etc. kann eine indirekte Vorauswahl erfolgen. Es ist nämlich zu erwarten, dass sich Bewerber vornehmlich dort hinwenden, wo sie sich von der (vermittelten) Unternehmenskultur am ehesten angesprochen fühlen. ¹⁵⁵ „In einer Umfrage des Instituts Industrial Society lehnten es 82 Prozent ab, für eine Firma zu arbeiten, deren Wertvorstellungen sie nicht teilten.“ 156

Besondere Sorgfalt und viel „Fingerspitzengefühl“ ist, wegen ihrer Vorbildfunktion, bei der Auswahl von Führungskräften angebracht. ¹⁵⁷ Klassische Prüf- und Analysemethoden eignen sich aber nur bedingt, um zu prüfen, ob Arbeitsverhalten und Leistungsbereitschaft den offiziellen Rollenerwartungen entsprechen. Immer mehr Unternehmen führen sogenannte „Assessment-Center“ durch und versprechen sich dadurch eine höhere Treffsicherheit bei der Bewerberauswahl. 158

Generell sollte bei der Personalauswahl darauf geachtet werden, „sowohl Fehler erster Art, d. h. die Auswahl ungeeigneter Kandidaten, als auch Fehler zweiter Art, d. h. die Ablehnung geeigneter Kandidaten zu vermeiden.“ 159

Im Anschluss an die Personalauswahl findet der Prozess der Personaleinführung statt. Da die ersten Erfahrungen eines neuen Mitarbeiters besonders prägend sind, ist es nun wichtig, die von außen wahrnehmbare Unternehmenskultur real zu vermitteln und durch die intern erlebbaren Kulturparameter zu supplieren. Unternehmen, die die neuen Mitarbeiter in der Orientierungsphase aktiv begleiten, haben weniger frühzeitige Austritte zu verzeichnen und sparen dadurch Zeit und Geld. 160

Es gilt als vordringlich, Neulinge mit einem möglichst breiten Kulturspektrum vertraut zu machen - das Mitleben, Erleben und Erlernen der „neuen“ Kultur erleichtert neben der

¹⁵⁵ Vgl. Karl Berkel: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997, S. 33.

¹⁵⁶ Ines Zöttl, Corporate Citizenship, in: WirtschaftsWoche, Heft 24/2002, S. 39.

¹⁵⁷ Vgl. Oswald Neuberger und Ain Kompa: Wir, die Firma: der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim

1987, S. 238.

¹⁵⁸ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn

1987, S. 312.

¹⁵⁹ Ebenda, S. 312 f.

¹⁶⁰ Vgl. Karl Berkel: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997, S. 33, Jean-Marcel Kobi und Hans A.

Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Landsberg/Lech 1986, S. 194.

46

Orientierung auch die Informationsvermittlung. ¹⁶¹ „Hierbei kann an ein mehrtägiges Einführungsseminar gedacht werden, wie es etwa bei dem Computerhersteller (Siemens) Nixdorf durchgeführt wird, der sich davon einen raschen Transfer seiner Unternehmenskultur verspricht. Wenngleich dabei sicherlich idealisierte Vorstellungen vermittelt werden, so können derartige Auftakt- und Eingliederungsveranstaltungen doch vertiefende Informationen und Einblicke in das Unternehmen und dessen Kultur vermitteln.“ ¹⁶² Außerdem können sich Patenschaften als hilfreich erweisen, bei denen ein erfahrener und sozialisierter Mitarbeiter einem bzw. mehreren Novizen bei grundsätzlichen Dingen und insbesondere bei Wertfragen sowie bei der Integration zur Seite steht. Ebenso spielen hierbei Förderungsmaßnahmen in Form des „Coaching“ eine nicht zu unterschätzende Rolle. ¹⁶³ „Allerdings ist es sowohl für die Unternehmung als auch für das Individuum unerläßlich, dass das zu integrierende Organisationsmitglied den personenorientierten Beistand des Paten bzw. die vergleichsweise abstrakte Form der Unterstützung des `Coaching` überwindet und möglichst bald auf `eigenen Füßen steht`.“ ¹⁶⁴ Als Ergänzung der Kulturvermittlung durch Personaleinführung eignen sich auch symbolische Handlungen, wie etwa die Vorstellung des neuen Mitarbeiters am Schwarzen Brett oder Welcome Parties. 165

Ein weiterer Schwerpunkt ist in der Personalentwicklung mit kulturellen Inhalten und Zielsetzungen zu sehen. Die Bündelung verschiedener Personalentwicklungs-Maßnahmen kann dazu beitragen, die Unternehmenskultur langfristig zu stützen und zu entwickeln. ¹⁶⁶ Damit die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben betraut werden, sind Laufbahn-und Einsatzplanung, d. h. Strategien und Human-Ressourcen aufeinander abzustimmen („Matching“); es ist sehr ärgerlich, wenn gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie keine Herausforderungen und Karrierechancen mehr sehen. Denkbar sind regelmäßig stattfindende Beratungs- und Weiterentwicklungsgespräche, um für jeden einzelnen die passenden Karriere- bzw. Förderungsmaßnahmen auszuloten, hierbei sind auch unternehmenskulturelle Aspekte zu verifizieren.

¹⁶¹ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 246 f.

¹⁶² Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 314.

¹⁶³ Vgl. ebenda, S. 314.

¹⁶⁴ Ebenda, S. 315.

¹⁶⁵ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 247.

¹⁶⁶ Vgl. ebenda, S. 248, Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kul-

turmanagement, Bonn 1987, S. 315 f.

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Weiterhin besteht die Möglichkeit, spezielle Unternehmenskulturprogramme (z. B. Seminare, Workshops und Ähnliches) ins Leben zu rufen, bei denen die in der Diagnose der Unternehmenskultur festgestellten Mängel und andere, für die Kulturgestaltung wichtige Gesichtspunkte (z. B. Symbolmanagement, Kommunikation, Sinnvermittlung etc.) zur Sprache gebracht werden. 167

Auch wenn man es vielleicht zunächst nicht vermuten mag, so ist der Art und Weise der Personalfreisetzung eine beachtliche Bedeutung zuzuschreiben; hier „wird im besonderen Maße deutlich, welche Unternehmenskultur wirklich herrscht, welcher Stellenwert dem Mitarbeiter tatsächlich beigemessen wird.“ ¹⁶⁸ Exemplarisch können hier die Informationspolitik, die Hilfestellung bei der Arbeitsplatzsuche für freigesetzte Mitarbeiter oder die finanzielle Unterstützung von Weiterbildungsmaßnahmen angeführt werden. Der Umgang mit solchen Dingen ist sehr aufschlussreich und wird auch immer einen Einfluss auf das Unternehmen und dessen Kultur haben. Es wird sichtbar, welche Rolle soziale und ethische Belange spielen. Auch bei Kündigungen seitens der Mitarbeiter ist es Teil eines kulturbewussten Managements, dass über Austrittsinterviews ein Feedback eingeholt wird, inwieweit kulturelle Faktoren, so etwa das menschliche Miteinander, den Entschluss zur Kündigung beeinträchtigt haben. 169

Schließlich sei noch auf Anreizsysteme hingewiesen, die vorwiegend der Motivations-und Leistungsförderung dienlich sind. ¹⁷⁰ „Ihr Spektrum reicht von rein monetären Leistungen über soziale Anreize bis zu Chancen der Befriedung von Bedürfnissen nach Anerkennung, Wertschätzung und Selbstverwirklichung, wobei die Grenzen zwischen diesen Kate-gorien ... fließend sind. Aus unternehmenskultureller Perspektive (ist) die Erkenntnis wesentlich, dass die Bewertung der zu gewährenden Anreize durch die Individuen im Wesentlichen von deren Bedürfnisstruktur, Werten und Normen abhängt.“ ¹⁷¹ Daher sollte sichergestellt sein, dass bei Anreizsystemen die Motivationsstrukturen der Mitarbeiter in angemessener Weise Beachtung finden. Billigt man diese Annahmen, so können kulturutilitaristische Anreizarten dergestalt sein, dass entweder ein Team oder ein Einzelner eine

¹⁶⁷ Vgl. Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement,

Bonn 1987, S. 316 f, Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen

und gestalten, Landsberg/Lech 1986, S. 195.

¹⁶⁸ Karl Berkel: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997, S. 36.

¹⁶⁹ Vgl. ebenda, S. 36.

¹⁷⁰ Vgl. Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997, S. 200.

¹⁷¹ Ebenda, S. 200.

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zusätzliche Leistung erhält - materieller oder immaterieller Art. ¹⁷² Beispielsweise kommen Boni/Tantiemen, flexible Arbeitszeitmodelle, Incentives, zusätzliche soziale Leistungen etc. in Betracht. „Aus unternehmenskultureller Perspektive sollte die Gewährung der Anreize ... immer auch unter dem Aspekt ihrer symbolischen Relevanz betrachtet werden. Nicht zuletzt kann auch eine starke Unternehmenskultur und ein daraus resultierendes positives Image als Anreiz angesehen werden, bei einer Unternehmung tätig zu werden und im Verlaufe der Mitgliedschaft erhöhten Leistungswillen zu zeigen.“ 173

5.4.2. Symbolisches Management

Zur aktiven und gezielten Gestaltung der Unternehmenskultur können Führungskräfte, als zentrale Figuren im Unternehmen, einen ganz wesentlichen Beitrag leisten. Hierfür müssen über die üblichen Managementaufgaben hinaus Aufgaben des Symbolischen Managements wahrgenommen werden, u. a. sollten symbolische Sinnpotentiale gefördert und anhand eindeutiger Zeichen die Unternehmenskultur vorgelebt werden. ¹⁷⁴ „Führungskräfte sind diejenigen, die für den Mitarbeiter das `Unternehmen` verkörpern. Für viele Verhaltensweisen und Werteinstellungen im Unternehmen werden immer wieder die Vorgesetzten als Vorbild zitiert: `Wenn der Chef das schon nicht macht, warum soll ich dann ... `. Führungskräfte dienen den Mitarbeitern als Verhaltensmodell. Gerade aus diesem Grund ist es wichtig, die Werte und das Verhalten der Führungskräfte bewusst wahrzunehmen und möglicherweise Einfluss zu nehmen.“ 175

Wenn es gelingt, dass die Mitarbeiter die gesetzten Werte und Verhaltensweisen akzeptieren und imitieren, stärkt das nicht nur den Zusammenhalt, sondern es ist auch ein großer Schritt zur Umsetzung der Strategie getan.

Allerdings ist darauf zu achten, dass die Führungskräfte einheitliche Signale in den Interaktionsprozess einbringen, da die Mitarbeiter ansonsten Orientierungsschwierigkeiten haben und ggf. kontraproduktiv wirken. Von daher sollten Maßnahmen des Symbolischen

¹⁷² Vgl. Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997, S. 200 f.

¹⁷³ Ebenda, S. 202.

¹⁷⁴ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 263,

Edmund Heinen: Untern.kultur: Perspektiven f. Wissenschaft u. Praxis, 2. Aufl., München 1997, S. 183.

¹⁷⁵ Wuppertaler Kreis e.V.: Wettbewerbsvorteil - Familienbewusste Personalpolitik, in: BMWI Dokumenta-

tion, 2001, Nr. 488, S. 27.

49

Managements stets aufeinander abgestimmt werden, um eine einheitliche Linie zu gewähren.

Potentielle Maßnahmen werden in der folgenden Abbildung aufgezeigt.

Abb. 5: Maßnahmen des Symbolischen Managements

Die Maßnahmen sollen allesamt dazu führen, dass Orientierungen, Richtlinien und Verhaltensmuster der gewünschten Unternehmenskultur in das Bewusstsein der Mitarbeiter übergehen. 176

5.4.3. Kommunikation

„Zu einer gemeinsamen Kultur gehört eine gemeinsame Sprache. Kommunikation ist mehr als (nur) Information. Sie geht über die Sachebene hinaus und schließt die Beziehungsebene, Werte, Gefühle, Erwartungen und Vertrauen mit ein.“ ¹⁷⁷ Damit die Information auch richtig beim Empfänger ankommt, müssen Information und Kommunikationsform zuein-ander passen. 178

¹⁷⁶ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 263 ff.

¹⁷⁷ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 199.

¹⁷⁸ Vgl. ebenda, S. 199.

50

Bei der Entstehung und Beeinflussung unternehmenskultureller Werte und Normen hat die Sprache eine enorme Bedeutung bzw. bietet jede Menge Potential. ¹⁷⁹ So ist die Sprache „sowohl der wichtigste Inhalt als auch das wichtigste Instrument der Sozialisation.“ ¹⁸⁰ Sprachlichen Gebilden kommen sowohl denotative als auch konnotative Bedeutungen zu. Mit dem Begriff der denotativen Bedeutung ist die Beziehung zwischen einem Signal (Wort) und einem Objekt der Umwelt gemeint. Beispielsweise ist davon auszugehen, dass ein Individuum während seines Sozialisationsprozesses gelernt hat, was die Wörter „Auto“, „Kind“ oder „schlafen“ bedeuten. Dementsprechend sind bei Menschen, die dieselbe Sprache sprechen, Abweichungen in der denotativen Bedeutung eines Wortes bzw. eines sprachlichen Gebildes relativ selten, d. h. es existiert ein eingeschränkter Interpretationsspielraum. Demgegenüber hängt die konnotative Bedeutung eines Wortes bzw. sprachlichen Gebildes sehr stark vom Individuum ab. Hier fließen vor allen Dingen die gefühlsmäßigen und wertenden gedanklichen Vorstellungen und Interpretationen des Einzelnen mit ein. ¹⁸¹ „Differierende konnotative Bedeutungen, die in Anbetracht einzelner sprachlicher Gebilde bestehen, finden ihren Ausdruck darin, dass dasselbe Wort bei den Individuen unterschiedliche Assoziationen hervorruft. Die Bedeutung die den individuenbezogenen Werten und Normen bei solchen Assoziations- und Interpretationsprozessen zukommt, lässt die Vermutung angebracht erscheinen, dass konnotative Bedeutungen in aller Regel nicht von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden.“ ¹⁸² Indessen darf bei einer starken Unternehmenskultur unterstellt werden, dass aufgrund der geteilten Werte und Normen nur wenige Assoziations- und Interpretationsspielräume vorhanden sind; vor dem Hintergrund der unternehmensspezifischen Sprache wird die Konnotation durch die Unternehmenskultur herbeigeführt. So wie sich unternehmenskulturelle Werte und Normen verfestigen, wurzeln sich auch solche Konnotationen im Laufe von Sozialisationsprozessen fest. Aus dem Wissen über die konnotative Bedeutung eines Wortes bzw. sprachlichen Gebildes einerseits und über die denotative Bedeutung andererseits, ergeben sich Ansatzpunkte zum Managen der Unternehmenskultur, wobei sich die Möglichkeiten, sprachlich Einfluss zu nehmen, gewöhnlich auf die konnotative Bedeutung sprachlicher Gebilde beschränken.

¹⁷⁹ Vgl. Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997, S. 184.

¹⁸⁰ Ebenda, S. 185, zitiert aus Peter L. Berger und Thomas Luckmann: Die gesellschaftliche Konstruktion der

Wirklichkeit, Frankfurt/Main 1980, S. 144.

¹⁸¹ Vgl. ebenda, S. 185.

¹⁸² Ebenda, S. 185.

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Die Anstrengungen sollten dorthin gehen, bei den Mitarbeitern übereinstimmende Konnotationen zu generieren bzw. divergierenden Konnotationen entgegenzuwirken; hierzu eignen sich allen voran organisationale Kommunikations- und Sozialisationsprozesse. ¹⁸³ „So können die Führungskräfte einerseits durch die bewusste Wahl von solchen Worten, die beim Organisationsmitglied positive Konnotationen hervorrufen, Überzeugungs- oder auch Manipulationsvorgänge einleiten und das betreffende (bzw. betroffene) Individuum gegenüber einem beabsichtigten Beeinflussungsversuch zugänglicher machen. Andererseits kann die Wahl von sprachlichen Gebilden mit negativen Konnotationen dazu beitragen, ein bestimmtes nicht erwünschtes Handeln zu verhindern und die damit verbundenen Einstellungen zu ändern.“ ¹⁸⁴ Ob solche Beeinflussungs- und Überzeugungsversuche tatsächlich greifen, hängt nicht unwesentlich vom persönlichen Geschick der Führungskräfte ab, die sich die Sprache für kulturgestaltende Zwecke zunutze machen. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, stellen Geschichten, Legenden, Mythen etc. weitere Aktionsvariablen und kommunikative Instrumente dar, um unternehmensbezogene Werte und Normen zu verstärken bzw. zu ändern. Voraussetzung ist jedoch, dass das alltägliche Verhalten des Erzählenden mit der von ihm vertretenen „message“ konform ist. Weiterhin spielt es eine Rolle, inwieweit der Kommunikationsempfänger die Absicht des Senders, ihn beeinflussen oder gar manipulieren zu wollen, durchschaut. Sobald der Zuhörer die eigentliche Intention des Erzählenden erkennt, ist der Einflussversuch zum Scheitern verurteilt. Schlimmstenfalls wird er sich sogar genau entgegen den Wunschvorstellungen des Senders verhalten (dann, wenn er sich für dumm verkauft hält). ¹⁸⁵ Untersuchungen haben ergeben, „dass eine zufällig aufgenommene Kommunikation wirksamer ist als eine, von welcher der Empfänger annimmt, dass sie speziell dazu bestimmt sei, ihn zu beeinflussen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass es bei zufällig vernommenen Informationen gleichsam zu einer Ausschaltung geistiger Abwehrkräfte kommen kann, da das betreffende Individuum auf den Beeinflussungsversuch nicht eingestellt ist.“ ¹⁸⁶ Demzufolge kann es für die unternehmerische Praxis hilfreich sein, bewusst derartige Kommunikationssituationen herzustellen. Diese Verhältnisse lassen sich vor allem bei Pro

¹⁸³ Vgl. Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997. S. 185.

¹⁸⁴ Ebenda, S. 185.

¹⁸⁵ Vgl. ebenda, S. 186.

¹⁸⁶ Ebenda, S. 187, teilw. sinngemäße Wiedergabe von Manfred Klis: Überzeugung und Manipulation:

Grundlagen einer Theorie betriebswirtschaftlicher Führungsstile, Wiesbaden 1970, S. 106.

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zessen der Willensdurchsetzung gegenüber hierarchisch untergeordneten Mitarbeitern initiieren, z. B. indem der betroffene Mitarbeiter glaubt, magno casu Ohrenzeuge zu sein und somit eine Information zufällig mitzubekommen.

Nichtsdestotrotz darf man die Sprache nicht überbewerten, eine gewisse Skepsis ist durchaus angebracht. ¹⁸⁷ „Zwar ist es ... denkbar, dass einzelne Vorgehensweisen und Instrumente (`Management by wandering around` ¹⁸⁸ , Firmenzeitschriften, etc.) gezielt das Medium der Sprache für ein kulturbewusstes Management einsetzen; a priori kann aber nicht von einer umfassenden Wirksamkeit solcher Beeinflussungsversuche ausgegangen werden. Insbesondere ist auf die Gefahr hinzuweisen, dass organisationale Geschichten und Mythen, die sich nicht gleichsam alleine in der Unternehmung herausbilden, sondern `topdown` als Orientierungshilfe angeboten werden, von den Organisationsmitgliedern nicht akzeptiert werden.“ ¹⁸⁹ Ferner können hinsichtlich der Inhalte Interpretationsschwierigkeiten auftreten, und sie haben i. d. R. nur eine begrenzte räumlich-zeitliche Gültigkeit. 190

5.4.4. Organisatorische Maßnahmen

„Betriebliche Strukturen und Prozesse prägen die Unternehmenskultur und werden durch diese geprägt. Eine Organisationsstruktur ist niemals Selbstzweck, sondern immer `Werkzeug` zur Erreichung strategischer und kultureller Ziele.“ ¹⁹¹ Die Schaffung einer kulturkonformen Organisation geschieht vorwiegend über organisatorische Anpassungen in folgenden Bereichen:

• Komplexität der Organisation: Einfachere Strukturen, kürzere Instanzenwege, Aufgabendelegation (Management by Delegation) und die Ausweitung des Verantwortungsbereiches (z. B. durch job enrichment) können dazu beitragen, dass sich der Einzelne stärker identifiziert.

¹⁸⁷ Vgl. Edmund Heinen: Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München

1997, S. 187.

¹⁸⁸ MBWA: Auf regelmäßigen Gängen durch das Unternehmen geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern

Gelegenheit, sie direkt anzusprechen bzw. tun das von sich aus und demonstrieren damit ihr Interesse.

¹⁸⁹ Ebenda (Heinen), S. 187.

¹⁹⁰ Vgl. ebenda, S. 187 f.

¹⁹¹ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 201.

53

• Standardisierung und Formalisierung: Bürokratische Strukturen gilt es durch flexible anpassungsfähige Systeme zu ersetzen. Überlegenswert ist zudem die Einführung sog. „flacher Hierarchien“. Dadurch werden Kommunikations- und Weisungswege reduziert, und auch die Mitarbeiter niedriger Hierarchiestufen erhalten einen Überblick über die (gesamt)unternehmerischen Zusammenhänge.

• Kleinere Einheiten bedürfen einer geringeren Regelungsdichte und vermögen ein Unternehmen flexibler und schlagkräftiger zu machen. Des weiteren wirken sie sich positiv auf die Identifikations- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aus und fördern die Innovationskraft des Unternehmens.

• Festgefügte Strukturen: Um dem allgemein zunehmenden Wettbewerbsdruck standhalten zu können, ist eine hohe Flexibilität wesentliche Voraussetzung. ¹⁹² Organisatorische Einheiten, wie etwa „task forces“ oder Projektgruppen, denen Mitarbeiter verschiedener Subkulturen angehören, erhöhen nicht nur die betriebliche Anpassungsfähigkeit, sondern kanalisieren subkulturelle Differenzen und fördern subsystem- bzw. abteilungsübergreifende Netzwerke. 193

„Organisatorische Anpassungen sind im Rahmen der Gestaltung der Unternehmenskultur hilfreiche und notwendige Instrumente.“ 194

5.4.5. Unternehmensleitbild

„Mit der Aufstellung eines Leitbildes wird versucht, eine langfristig orientierte und gleichzeitig veränderungs- und entwicklungsfähige, in sich geschlossene Konzeption für die Unternehmung zu entwerfen und zu formulieren, die eine anspruchsvolle, aber auch realistische Vorstellung einer `idealen` Unternehmenskultur enthält.“ ¹⁹⁵ Es „soll ein Orientie

¹⁹² Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands-

berg/Lech 1986, S. 202.

¹⁹³ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 266,

Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 202.

¹⁹⁴ Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/

Lech 1986, S. 202.

¹⁹⁵ Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 255.

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rungsrahmen für den zukünftigen Weg der Unternehmung und damit für die langfristigen politischen und strategischen Entscheidungen aufgespannt werden.“ ¹⁹⁶ Während der Phase der Formulierung gilt es, die kulturellen Werte, Normen und Grundannahmen im Leitbild festzulegen. Als Ansatzpunkt der Leitbildfestlegung kann eine Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens bzw. die Darlegung von Kulturmerkmalen gewählt werden. Für die Etablierung eines lebbaren Leitbildes ist es ratsam, alle Mitarbeitergruppen, also Vorstände, sonstige Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Führungsver-antwortung an der Formulierung partizpieren zu lassen. Nur wenn die Interessen und Meinungen aller Organisationsmitglieder mit einbezogen werden, was z. B. durch die Installation eines Projektteams oder „Open Space“ geschehen kann, lassen sich Akzeptanzprobleme in der Implementierungsphase unterdrücken. Dadurch, dass alle Kulturmitglieder des Unternehmens beteiligt sind, können die multiplen Facetten der Merkmale erfasst und die Stärken und Schwächen realitätsnah ermittelt werden. 197

In der Praxis ist es dennoch weitverbreitet, dass Unternehmensleitbilder von oben oktroyiert werden und ein Gedankenaustausch der unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen nicht stattfindet. Fälschlicherweise wird dann in den meisten Leitbild-Broschüren dreist behauptet, ein solcher Gedankenaustausch habe stattgefunden. ¹⁹⁸ „So werden in einer Broschüre der Firma TUI für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die zehn Unternehmens-grundsätze publiziert, `die wir nach langer ausgiebiger Diskussion neu verfasst haben`. Auf wen sich das `wir` bezieht, bleibt unklar. Unterschrieben haben sechs Vorstandsmitglieder. Vielleicht haben die ja ausgiebig diskutiert.“ ¹⁹⁹ Hier ist anzunehmen, dass die Unterneh-mensgrundsätze von den wenigsten Mitarbeitern akzeptiert bzw. internalisiert werden und insofern keine positiven Wirkungen entfalten.

„Die inhaltliche Ausgestaltung eines Leitbildes hängt zwangsläufig von den individuellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens ... ab.“ ²⁰⁰ Beispielsweise spielen geographische Faktoren, Branchenzugehörigkeit oder die Größenordnung und das Wachstum des Unternehmens eine Rolle. Unabhängig von unternehmensspezifischen Kriterien und Prägungseinflüssen sollte ein Unternehmensleitbild vier verschiedene Bereiche abdecken,

¹⁹⁶ Edmund Heinen: Untern.kultur: Perspektiven für Wissenschaft u. Praxis, 2. Aufl., München 1997, S. 165.

¹⁹⁷ Vgl. Karl Berkel: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997, S. 28 ff.

¹⁹⁸ Vgl. Jörg Staute: Das Ende der Unternehmenskultur: Firmenalltag im Turbokapitalismus, Frankfurt/Main

1997, S. 155.

¹⁹⁹ Ebenda, S. 155.

²⁰⁰ Albrecht Langen: Leitbild und Unternehmenskultur: Die Rolle des Topmanagements, in: Hermann Simon

(Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 42.

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um die Positionierung des Unternehmens sowohl intern als auch extern möglichst lückenlos zu kennzeichnen. ²⁰¹ „Demnach sollte ein Leitbild das Unternehmensziel angeben und explizit anführen, mit welchem geschäftlichen Verhalten das Unternehmensziel erreicht werden soll. Die Beziehungen zu den Mitarbeitern sollten schließlich ebenso behandelt werden wie die Einstellung des Unternehmens zum Staat und zur weiteren Öffentlichkeit.“ 202

Im Übrigen können sich auch einzelne Bereiche eines Unternehmens „Bereichsleitbilder geben, etwa Umweltschutz-Leitlinien oder Controlling-Leitbilder“ ²⁰³ , jedoch ist darauf zu achten, dass diese im Einklang zum übergeordneten Unternehmensleitbild stehen. Auch wenn die sorgfältige Erstellung eines Leitbildes viel Mühe und Zeit kostet, „erleichtert es die Arbeit, macht die Verantwortung weniger belastend und gibt Sicherheit bei gerade auf höherer Ebene häufiger zu treffenden Entscheidungen mit schwierigem geschäftlichem oder politischem Gehalt.“ ²⁰⁴ Außerdem birgt die Legitimationsfunktion, die Leitbildern zukommt, vermutlich ein großes Potential zur Begründung und Rechtfertigung organisationalen Handelns. 205

Damit die Vorteile eines Unternehmensleitbildes nachhaltig gewährleistet sind, sollte es in regelmäßigen Abständen reflektiert und auf seinen Nutzen hin überprüft werden.

²⁰¹ Vgl. Albrecht Langen: Leitbild und Unternehmenskultur: Die Rolle des Topmanagements, in: Hermann

Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 42.

²⁰² Ebenda, S. 42.

²⁰³ Jörg Staute: Das Ende der Untern.kultur: Firmenalltag im Turbokapitalismus, Frankfurt/M. 1997, S. 152.

²⁰⁴ Albrecht Langen: Leitbild und Unternehmenskultur: Die Rolle des Topmanagements, in: Hermann Simon

(Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 43.

²⁰⁵ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn

1987, S. 256.

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6. Unternehmenskultur im Mittelstand

Im Folgenden werden die Begriffe „Mitellstand“ bzw. „mittelständisches Unternehmen“ geklärt wie auch die strukturellen/organisationalen Eigenschaften mittelständischer Unternehmen untersucht. Insbesondere wird auch der Unternehmer im mittelständischen Betrieb dargestellt, dessen persönlichen Werte und Normen die Kultur des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Hieran anknüpfend wird die Unternehmenskultur, die typischerweise in mittelständischen Unternehmen vorherrscht, vor Augen geführt.

6.1. Begriffliche Eingrenzung des mittelständischen Unternehmens

„In kaum einem anderen Land der Welt spielt der Mittelstand (im Sinne von mittelständischer Wirtschaft) eine so bemerkenswerte Rolle wie in Deutschland. Anders als bei uns kennt man in den meisten anderen Ländern den Begriff `Mittelstand` auch gar nicht. Dort spricht man von `kleinen und mittleren Unternehmen` und die Abgrenzung zu den Großbetrieben ist im Wesentlichen eine statistisch-ökonomische Größe.“ ²⁰⁶ In Deutschland erfolgt eine Abgrenzung mittelständischer Unternehmen von Großunternehmen überwiegend nach quantitativen und qualitativen Merkmalen. Während quantitative Merkmale insbesondere bei Legaldefinitionen Verwendung finden, dienen die qualitativen Abgrenzungsmerkmale dazu, das Wesen des Unternehmens und die Art und Weise der Ausübung der wirtschaftlichen Tätigkeit zu erfassen. 207

Eine heute weit verbreitete Definition ist die des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (IfM), danach werden unter mittelständischen Unternehmen alle Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro verstanden. 208

²⁰⁶ Bettina Raddatz u. Hermann Sturm: Der Mittelstand als Arbeitsplatzgarant, in: Denkanstöße für eine mo-

derne Mittelstandspolitik, Union Mittelständischer Unternehmer e.V.-UMU (Hrsg.), München 2001, S. 3.

²⁰⁷ Vgl. Karl-Georg Thomas: Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß: Organisations-

konzepte und Beratungsbedarf, Berlin 1994, S. 13 f, Markus Hoch: Strategische Planung in mittelständi-

schen Unternehmungen, Pfaffenweiler 1989, S. 5 f.

²⁰⁸ Vgl. Bettina Raddatz u. Hermann Sturm: Der Mittelstand als Arbeitsplatzgarant, in: Denkanstöße für eine

moderne Mittelstandspolitik., Union Mittelständ. Unternehmer e.V.-UMU (Hrsg.), München 2001, S. 3,

Wuppertaler Kreis e.V.: Wettbewerbsvorteil - Familienbewusste Pers.politik, in: BMWI Dokumentation,

2001, Nr. 488, S. 12.

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Die sogenannten wirtschaftsbereichsbezogene Definition des IfM, bei der die Zuordnung je nach Branche und Jahresumsatz erfolgt, wurde statistikbedingt zum 31.05.2002 aufgegeben; hier wurde dem Umstand Rechnung getragen, dass sich z. B. ein Architekturbüro und ein Industriebetrieb mit 25 Mio. Euro Jahresumsatz nicht über einen Kamm scheren lassen. 209

„Qualitative Abgrenzungsmerkmale versuchen die Heterogenität der mittelständischen Wirtschaft zum Ausdruck zu bringen, indem sie durch objektive und subjektive Wertungskriterien mehr einen bestimmten Betriebstyp, denn eine Betriebsgröße determinieren.“ ²¹⁰ Zu den qualitativen Merkmalen eines mittelständischen Unternehmens gehören:

• Enge Verflechtung zwischen dem geschäftsführenden Unternehmer und dem Unternehmen, er trägt im Wesentlichen die Verantwortung für Erfolg oder Mißerfolg des Unternehmens.

• Tätigkeit des Unternehmers ist durch eine Funktionshäufung geprägt.

• Mitarbeiter und Unternehmer haben eine persönliche Beziehung zueinander.

• Mittelständische Unternehmen sind nicht Teil eines großen Unternehmens, sondern wirtschaftlich und rechtlich selbstständig.

• Es herrscht eine stark ausgeprägte Standorttreue. 211

Zweifelsohne ist die zentrale Stellung des mittelständischen Unternehmers das charakteristischste Merkmal eines Mittelbetriebes bzw. mittelständischen Unternehmens. Die Abgrenzung zu sonstigen Unternehmen ist dennoch ein diffiziles Unterfangen. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass mittelständische Unternehmen „eine durch besondere qualitative Merkmale gekennzeichnete Gruppe innerhalb der nach quantitativen Merkmalen abgegrenzten Gruppe `kleine und mittlere Unternehmen` dar(stellen).“ 212

²⁰⁹ Vgl. IfM (2002): Mittelstand - Definition und Schlüsselszahlen, http://www.ifm-bonn.org/dienste/

daten.htm, abgerufen am 10.06.2002.

²¹⁰ Markus Hoch: Strategische Planung in mittelständischen Unternehmungen, Pfaffenweiler 1989, S. 7.

²¹¹ Vgl. K.-G. Thomas: Die mittelständ. Unternehmung im Entwicklungsprozeß: Org.konzepte u. Beratungs-

bedarf, Berlin 1994, S. 15 f, B. Raddatz u. H. Sturm: Der Mittelstand als Arbeitsplatzgarant, in: Denkan-

stöße für eine mod. Mittelstandspol., Union Mittelständ. Untern. e.V.-UMU (Hrsg.), München 2001, S. 3.

²¹² Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 13, zitiert aus Thürbach und

Menzenwerth: Analyse, in: Eberhard C. Sievers: Die Analyse der Krisenanfälligkeit mittelständiger Be-triebe und die Bedeutung der betreibswirtschaftlichen Beratung zu Prävention, dargestellt am Beispiel

mittelständischer Kraftfahrzeugbetriebe, Köln 1982, S. 28.

58

6.2. Strukturelle und organisationale Merkmale des mittelständischen Betriebes

Wie zum Teil schon erwähnt, zeichnen sich mittelständische Unternehmen durch typische strukturelle und organisationale Merkmale aus, die auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur bedeutsam sind. Die Ausführungen hierzu sollen diese Eigenheiten widerspiegeln - auch wenn sie stark verallgemeinert sind, so dürften sie dennoch auf das Gros der mittelständischen Unternehmen zutreffen.

6.2.1. Unabhängigkeit und rechtlich-finanzielle Struktur

Der mittelständische Unternehmer ist in der Regel auch der Eigentümer des Unternehmens und kann über dieses entsprechend verfügen. Insofern kann er über die erstellten Leistungen und den erzielten Reinerlös frei bestimmen, also auf eigene Rechnung wirtschaften. Das Unternehmen ist häufig sein berufliches Lebenswerk, in das er seine schöpferische Kraft und seine individuellen Grundhaltungen wie Prinzipien mit einbringt. Ihm obliegt es, Pläne zu erstellen, die entsprechenden Anweisungen zu geben und deren Ausführung zu überwachen. Er genießt damit nicht nur rechtliche, sondern auch dispositive Unabhängigkeit.

Allerdings ist zu beobachten, dass diese Unabhängigkeit zunehmend eingeengt wird, man denke etwa an den Einfluss mächtiger industrieller Großabnehmer oder den von Koalitionspartnern. 213

„Das Kapital des Mittelbetriebes stammt ganz oder überwiegend aus Mitteln des Unternehmers, einer kleinen Unternehmergruppe oder einer Familie. Es zeichnet sich also durch einen `persönlichen Gehalt` aus.“ ²¹⁴ Die Produktionsmittel bzw. das Kapital umfassen „Grund und Boden, Betriebseinrichtung wie Geräte, Werkzeuge, Maschinen, Büro- und Ladenausstattung, Fahrzeuge usw., Vorräte an Roh- und Werkstoffen, erstellten Produkten, Handelswaren, erstellte Dienstleistungen, und schließlich sonstige Rechte, Geldmittel usw.“ 215

²¹³ Vgl. Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 175 ff.

²¹⁴ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 26.

²¹⁵ Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 179.

59

In aller Regel haben mittelständische Unternehmen eine hohe Eigenkapitalquote, so dass die Gläubiger die Selbstständigkeit bei der Betriebsgebarung nicht wesentlich einengen oder gefährden können. ²¹⁶ Allerdings bewirkt der Umstand, dass „in fast allen Branchen und Wirtschaftszweigen der Kapitalbedarf wegen des Zwangs zur Ökonomisierung und infolge höherer Ansprüche des Marktes hinsichtlich Qualität, Lieferzeit bzw. Kapazität usw.“ ²¹⁷ ansteigt, eine fortwährende Abnahme dieser Tendenz. Dies erweist sich insofern als problematisch, als dass mittelständische Betriebe einen relativ schwerlichen Zugang zum großen Kapitalmarkt haben. 218

Im Übrigen sind gut ² / 3 aller umsatzsteuerpflichtigen Mittelbetriebe Einzelunternehmen, der Rest entfällt auf sonstige Rechtsformen wie etwa Personengesellschaften oder Gesellschaften mit beschränkter Haftung; seit Einführung der kleinen AG hat die Rechtsform der Aktiengesellschaft merklich an Bedeutung gewonnen. 219

6.2.2. Führungsorganisation

„Im Mittelstand (wird) auf Spezialisierung und mithin auf Formalisierung ... weitgehend verzichtet. Zwischen den Stellen und Instanzen herrschen formlose Informationsbeziehungen, die unter anderem dazu beitragen, dass Weisungsrechte und Kompetenzen bekannt sind, ohne dass eine schriftliche Fixierung dieser organisatorischen Merkmale vorläge.“ ²²⁰ „Die Überschaubarkeit des Betriebes erlaubt den geringen Formalisierungsgrad und damit eine eher von Improvisation bestimmte Führung. Dadurch kann die Gefahr einer Bürokratisierung zwar vernachlässigt werden, doch können durch mangelnde Abgrenzung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen innerbetriebliche Querelen entstehen.“ ²²¹ Aus der Mittelstandsforschung ist bekannt, dass mit wachsender Unternehmensgröße auch die Anzahl der Hierarchieebenen wächst. Bei Unternehmen, die weniger als 50 Mitarbeiter beschäftigen, sind zwar häufig Abteilungen anzutreffen, letztlich liegen aber die Entschei

²¹⁶ Vgl. Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 182.

²¹⁷ Ebenda, S. 183.

²¹⁸ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 26.

²¹⁹ Vgl. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie: Mittelstandsbericht 2000,

München 2000, S.19.

²²⁰ Gunther Kayser: Organisation, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbe-

triebe: grössenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 87.

²²¹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 26, sinngemäße Wiedergabe von

Braun, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- u. Kleinbetriebe, Berlin 1982, S. 184.

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dungskompetenzen beim Unternehmer selbst. ²²² Die geringe Gliederungstiefe bedingt kurze Dienstwege und einen schnellen Informationsfluss. Dadurch hat die Unternehmensführung stets Kenntnis über das aktuelle Betriebsgeschehen und kann schnell und flexibel reagieren. ²²³ „Erst bei ... Betrieben mit mehr als 50 Beschäftigten ist mit einem Betriebsaufbau zu rechnen, der mehrere Ebenen aufweist (Linien), denen mit Leistungskompetenz ausgestattete Mitarbeiter vorstehen. Diese Leistungskompetenz ist aber mehrheitlich sachlich begründet (z. B. EDV-Spezialist) und schließt die Aktivitäten Planung, Organisation und Kontrolle nicht mit ein.“ 224

Der Grad der Spezialisierung ist in mittelständischen Unternehmen relativ gering, d. h. die betriebliche Gesamtaufgabe wird in entsprechend wenige unterschiedliche Teilaufgaben gesplittet. ²²⁵ „Wobei die Stellenbildung oft nach personenbezogenen als nach sachbezogenen Kriterien erfolgt. Doch die geringe Spezialisierung der Mitarbeiter hat oft `Rückdelegation` zum Chef zur Folge, was seinem Aufgabenbereich weiter anschwellen lässt.“ ²²⁶ Der geringe Spezialisierungsgrad trägt auch dazu bei, dass die Koordination überwiegend mittels persönlicher Weisungen oder Selbstabstimmung erfolgt. Großbetriebe benötigen hingegen technokratische Koordinationsinstrumente, um das Handeln der einzelnen Organisationsmitglieder auf die Unternehmensziele ausrichten zu können. Ein weiteres typisches Merkmal mittelständischer Unternehmen ist die Aufgabenhäufung beim Unternehmer bzw. bei der Führungskraft. Vielfach ist zu beobachten, dass keine Be-reitschaft/Befürwortung zur Aufgabendelegation besteht und dadurch wertvolle Zeit für Routineaufgaben verloren geht. ²²⁷ „Dabei sollte der zentrale Aufgabenbereich des Unternehmers der Aufbau und die Durchsetzung einer Führungskonzeption sein, die die mittelbetriebstypischen Potentiale (Marktnähe, Flexibilität, unbürokratische Strukturen, persönlicher Einsatz des Unternehmers) nutzt und zu strategischen Erfolgspositionen entwickelt (Kulturmanagement könnte hier als Teilaufgabe betrachtet werden).“ ²²⁸ Darüber hinaus

²²² Vgl. Gunther Kayser: Organisation, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- u. Klein-

betriebe: grössenspezifische Probleme u. Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 85.

²²³ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 27.

²²⁴ Gunther Kayser: Organisation, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- u. Kleinbe-

triebe: grössenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 86.

²²⁵ Vgl. ebenda, S. 83.

²²⁶ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 27.

²²⁷ Vgl. Gunther Kayser: Organisation, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- u. Klein-

betriebe: grössenspezifische Probleme u. Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 86.

²²⁸ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 28.

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wirkt sich die mangelnde Delegationsbereitschaft auch negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus.

Der bewussten Planung wird in den meisten mittelständischen Betrieben nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet; zum Teil fehlt auch einfach das betriebswirtschaftliche Knowhow. Nicht selten findet eine Planung ausschließlich im Kopf der Manager statt und es existieren keine schriftlich fixierten Pläne. ²²⁹ „Dies hat große Auswirkungen auf die Möglichkeit der Kontrolle: Denn wenn keine Ziele formuliert werden, kann auch nicht überprüft werden, ob sie erreicht wurden. Kirsch vergleicht deshalb die Unternehmer in Mittelbetrieben mit `den tollkühnen Männern in ihren fliegenden Kisten`, deren ausgeprägteste Flug- bzw. Führungsinstrumente ihre Intuition und improvisierendes Durchwursteln darstellen.“ 230

Schließlich ist noch die Geringschätzung des Personalwesens (Auswahl, Führung, Motivation der Mitarbeiter etc.) als weitere Eigenheit vieler mittelständischer Unternehmen anzumerken.

6.2.3. Personalwesen

Bei mittelständischen Unternehmen sind die Probleme und Aufgaben im Personalbereich ähnlicher Natur wie bei Großunternehmen. Das Aufgabenspektrum umfasst vor allem die Bedarfsermittlung, Beschaffung/Auswahl, Einsatz, Freisetzung, Entwicklung und Erhaltung. 231

Trotzdem wird dem Funktionsbereich des Personalwesens, im Vergleich zu den eher marktnahen Kernfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz, nur ein geringer Stellenwert beigemessen - dies ist zumindest in vielen mittelständischen Unternehmen der Fall. 232

²²⁹ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 28.

²³⁰ Vgl. ebenda, S. 28, sinngemäße Wiedergabe von Kirsch, in: Eduard Gabele und Walter Anton Oechsler:

Erfolgreiche Führung kleinerer und mittlerer Unternehmen, Bamberg 1983, S. 151 ff.

²³¹ Vgl. ebenda, S. 29.

²³² Vgl. Michael Dubbert: Personalwesen, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und

Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme u. Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 97,

Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 29.

62

„Die Personalstruktur von Mittelbetrieben ist ... gekennzeichnet durch einen hohen Anteil an Auszubildenden und gelernten Fachkräften. Es ist ein relativ breites Fachwissen vor-handen, der Akademikeranteil ist jedoch gering.“ 233

Bei der Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt stehen mittelständische Unternehmen in Konkurrenz zu Großunternehmen. Die Bewerber, insbesondere die Hochschulabsolventen als potentieller Führungsnachwuchs, bevorzugen überwiegend namhafte Großunternehmen; und das, obwohl Mittelbetriebe, abgesehen von monetären Bedingungen, durchaus interessante Perspektiven bieten. Die Vorteile sind im Einzelnen:

• geringere Entfremdung von der Arbeit

• persönliche Arbeitsatmosphäre

• flache Hierarchien und damit kurze Wege zu den Führungskräften

• weniger Bürokratismus

• komplexere Aufgabengebiete

• persönliche Entfaltungsmöglichkeiten

• etc.

Es sind also vor allem die sozio-strukturellen Bedingungen, die mittelständische Unternehmen attraktiv machen. Allerdings darf gerade der Nachteil begrenzter Aufstiegschancen nicht unerwähnt bleiben. ²³⁴ „Ein Meister zum Beispiel erlebt in der Hierarchie seine Stellung oft als `zementierte Endstation`.“ 235

Qualifikationsmaßnahmen werden überwiegend in Form von „training-on-the-job“ praktiziert. ²³⁶ „Die Verhaltenskomponente wird ... viel weniger `geplant` und häufig vernachlässigt. Gerade hierin liegt aber ein großer Nachholbedarf.“ 237

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass eine gewissenhafte und professionelle Personalarbeit auch für Mittelbetriebe enorm wichtig ist und der unternehmerischen Existenzsicherung zugute kommt. 238

²³³ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 29.

²³⁴ Vgl. Michael Dubbert: Personalwesen, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und

Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme u. Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 113 f,

Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 29 f.

²³⁵ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 30, zitiert aus W. Schneider: Die

Führungspersönlichkeit - Die Sorgen der Meister, in: Der Organisator, Juli 1984, S. 23.

²³⁶ Vgl. Michael Dubbert: Personalwesen, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und

Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme u. Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 117.

²³⁷ Ebenda, S. 117.

²³⁸ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 30.

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6.2.4. Soziale Struktur und Betriebsgemeinschaft

„Durch die enge Bindung des Unternehmers an seinen Betrieb und durch seine herausragende, multifunktionale Stellung ist es ihm möglich, einen persönlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern zu pflegen, was jedoch bei zunehmender Betriebsgröße immer schwieriger wird. Seine unmittelbare Mitarbeit erlaubt ihm wöchentliche, oft sogar tägliche Kontakte. Daher rühren seine Kenntnisse besonderer Lebensumstände von Mitarbeitern und oft auf-grund jahrelanger Zusammenarbeit ein freundschaftliches Verhältnis zu ihnen.“ ²³⁹ Gegenseitiges Vertrauen und gegenseitige Loyalität generieren eine persönlich geprägte Betriebsgemeinschaft. In nicht-mittelständischen Großunternehmen existiert in aller Regel eine räumliche und organisatorische Distanz zwischen der Unternehmensführung und dem Gros der Belegschaft. Statt eines persönlichen Verhältnisses dominieren eher Unpersönlichkeit, Anonymität und Sachlichkeit. ²⁴⁰ Walter Nebas vermutet, „dass bei einer Betriebsgröße von bis zu 500 Beschäftigten der Unternehmer das Personal und es sich untereinander noch bis in individuelle Verhältnisse kennen kann, dass bei bis zu 1000 Beschäftigten nur noch ein visuelles Kennen von Gesicht zu Gesicht ... möglich ist, und dass darüber hinaus Gleichgültigkeit und Anonymität die Oberhand gewinnen.“ ²⁴¹ Einer Umfrage nach schätzen die Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen gerade das persönliche Element der Zusammenarbeit zwischen ihnen und dem Unternehmer bzw. der Unternehmensführung sehr hoch. ²⁴² Aber auch die enge Zusammenarbeit von Meistern, Fachkräften/Gesellen und Auszubildenden, die ein humanes Arbeitsklima impliziert, dürfte als vorteilhaft angesehen werden. ²⁴³ Die Gewerkschaften heben zudem positiv hervor, dass es in mittelständischen Fertigungsbetrieben zumeist noch möglich ist, den Werdegang eines Produktes mitzuverfolgen, also ein geringer Grad der Entfremdung vorliegt. 244

²³⁹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 25.

²⁴⁰ Vgl. Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 207.

²⁴¹ Ebenda, S. 207, sinngemäße Wiedergabe von Walter Nebas: Neue Wege kaufmännischer Nachwuchsbil-

dung, München 1959, S. 29 f.

²⁴² Vgl. Eberhard Hamer: Unternehmensführung, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel-

und Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lsg., 2. Aufl., Berlin 1990, S. 53.

²⁴³ Vgl. Gerhard Zeitel: Volkswirtschaftliche Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben, in: H. C. Pfohl

(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe: grössenspezifische Probleme und Mög-

lichkeiten zu ihrer Lösung, 2. Aufl., Berlin 1990, S. 40.

²⁴⁴ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 25.

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6.3. Der mittelständische Unternehmer

Nach Gantzel ist der typische mittelständische Unternehmer als jemand zu begreifen, der „de jure und de facto aufgrund seines überwiegenden, bleibenden Eigentums an der Unternehmung seine persönliche Initiative durchsetzt und im Rahmen des gesetzten Rechts alle entscheidenden Führungs- und Leitungsfunktionen dauernd unabhängig vom Willen betriebsfremder Dritter (insbesondere anderer Unternehmungen) und alle Rechtsgeschäfte freiwillig wahrnimmt, Anweisungs- und Kontrollbefugnis hat und keinem betriebsfremden Dritten gegenüber Rechenschaft geben muss, wohl aber allen gegenüber persönlich Risiko und Verantwortung trägt.“ 245

Der Unternehmerbegriff muss allerdings nicht unbedingt nur auf eine Person im Unternehmen beschränkt sein; zuweilen gibt es auch mittelständische Betriebe, die mehrere Eigentümer und/oder Geschäftsführer haben. ²⁴⁶ Soweit die Geschäftsführung in den Händen mehrerer Personen liegt, handelt es sich meistens um Geschwister, Väter und Söhne oder Ehepartner. 247

„Die Einheit von Eigentum und Leitung begründet die zentrale Stellung des mittelständischen Unternehmers, der durch persönliche Kontakte zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten und in vielen Fällen auch durch tätige Mitarbeit im Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess das Unternehmen prägt.“ ²⁴⁸ „Oft ist der Betrieb gut eingeführt und altbekannt mit einer starken Bindung an eine bestimmte Branche, die vom Unternehmer ausgeht. Die Unternehmung ist die `Lebensaufgabe und das berufliche Wirkungsfeld` des Unternehmers und meistens `alleiniges Mittel zum Lebensunterhalt`.“ ²⁴⁹ So verwundert es auch nicht, dass mittelständische Unternehmen relativ stark „nach den persönlichen Zielen und Motiven des jeweiligen Eigentümer-Unternehmers und seiner Familie geführt (werden).“ ²⁵⁰ Nachweislich spielen hierbei objektive, ökonomische Kriterien eine deutlich geringere Rolle als subjektive, von der persönlichen/familiären Situation abhängende Kriterien. 251

²⁴⁵ Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 178 f.

²⁴⁶ Vgl. Jochen Scharpe: Strategisches Management im Mittelstand: Probleme der Implementierung und

Ansätze zur Lösung, Bergisch Gladbach, 1992, S. 57.

²⁴⁷ Vgl. Markus Hoch: Strat. Planung in mittelständischen Unternehmungen, Pfaffenweiler 1989, S. 10.

²⁴⁸ Ebenda, S. 11.

²⁴⁹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 17.

²⁵⁰ Eberhard Hamer: Unternehmensführung, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und

Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lsg., 2. Aufl., Berlin 1990, S. 49.

²⁵¹ Vgl. ebenda, S. 51.

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Die unternehmerische Tätigkeit stellt auch weniger ein Mittel zum Zweck dar, um Kapital zu erhalten oder zu vermehren, sondern ist im Wesentlichen beruflicher Selbstzweck. Insofern ergibt sich auch eher eine Qualitäts- als eine Preiskonkurrenz. Ferner dient das Unternehmen dazu, dem Unternehmer und seiner Familie ein ausreichendes Einkommen bzw. den Lebensunterhalt zu sichern. Aus seiner Verantwortung gegenüber seiner Familie, seiner Leistung und seinen Kunden heraus wirtschaftet der mittelständische Unternehmer recht vorsichtig; ein Zusammenbruch des Unternehmens würde meist auch den wirtschaftlichen Kollaps des Unternehmers nach sich ziehen. ²⁵² Hieraus resultiert die Tendenz, dass mittelständische Unternehmer bis hin zu operativen Routinetätigkeiten am liebsten alles selbst erledigen möchten und nur ungern Aufgaben delegieren. Häufig halten sie sich für unentbehrlich und sind mit ihrer multifunktionalen Arbeit völlig überlastet; der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter stehen sie mit Misstrauen gegenüber. ²⁵³ Der mittelständische Unternehmer „ist Kapitalgeber, Leiter, Verwalter, oft auch Ausführender zugleich. Er ist meistens Finanzchef, Einkäufer, Werber, Verkäufer, Techniker, Künstler, Personalleiter, Pädagoge, Organisator, Buchhalter und Kassierer, Kontrolleur, Lagerist, Arbeiter u. a. in einer Person. Alle dispositiven und viele ausführende Funktionen laufen bei ihm zusammen, die einen schwächer, die anderen stärker, je nach Betriebsgröße, Branche usw.“ ²⁵⁴ Von daher weist auch die Organisationsstruktur stark zentralistische Züge auf und es überwiegt ein autoritärer oder patriarchalischer Führungsstil. 255

„Die Werte, Ziele und Prioritäten des Mannes an der Spitze sind bestimmend für die Unternehmung.“ ²⁵⁶ „Je mehr die persönliche Existenz des Unternehmers von der Unternehmung abhängt, ... umso mehr kommt seine Wesenslage in ihr zum Ausdruck.“ ²⁵⁷ Das Qualifikationsportfolio der meisten mittelständischen Unternehmer ist vor allem im kaufmännischen Bereich defizitär. Viele Unternehmer haben eine abgeschlossene Berufsausbildung/Lehre in der gleichen Branche, d. h. ihre Stärken liegen primär im technisch- ²⁵² Vgl.Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 18, Klaus-J. Gantzel: Wesen

und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 138 ff.

²⁵³ Vgl. Jochen Scharpe: Strategisches Management im Mittelstand: Probleme der Implementierung und

Ansätze zur Lösung, Bergisch Gladbach, 1992, S. 58, Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben,

St. Gallen 1989, S. 18.

²⁵⁴ Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 168 f.

²⁵⁵ Vgl. Markus Hoch: Strat. Planung in mittelständischen Unternehmungen, Pfaffenweiler 1989, S. 13.

²⁵⁶ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 19, sinngemäße Wiedergabe von

Cuno Pümpin und M. Weber: Klein als Idealmass, in: Der Organisator, Januar 1984, S. 13 ff.

²⁵⁷ Klaus-J. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, Köln 1962, S. 137.

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gewerblichen Bereich. Das reicht allerdings in Anbetracht der Funktionshäufung nicht aus, um beispielsweise strategische oder Aufgaben aus dem Controlling mit gebührender Professionalität bewältigen zu können. ²⁵⁸ Oftmals werden vermeintlich unwichtige Aufgaben oberflächlich oder gar nicht erledigt, nicht zuletzt weil ihre Erfolgsrelevanz verkannt wird. 259

Unumstritten ist die herausragende Vorbildfunktion mittelständischer Unternehmer, Autorität und Vorbild sind untrennbar miteinander verknüpft. So sehen sich mittelständische Unternehmer auch viel eher in der Pflicht, Vorbild ihrer Mitarbeiter zu sein als Führungskräfte in Großbetrieben. Dies ist u. a. in ihrem ausgeprägten Verantwortungsgefühl gegenüber Produkt, Kunden und schließlich den Mitarbeitern begründet. Demzufolge sind sie auch die wichtigsten und einflussreichsten Promotoren der Unternehmenskultur. 260

6.4. Reflexion der mittelständischen Unternehmenskultur

„Mittelständische Unternehmen verfügen im Gegensatz zu vielen Großunternehmen über eine sehr ausgeprägte eigene Kultur, die zugleich einen großen Teil ihrer Attraktivität als Arbeitgeber ausmacht. Je geringer die Mitarbeiterzahl, umso einfacher ist es, die emotionale Seite, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu pflegen.“ ²⁶¹ Bedingt durch die überschaubare Anzahl an Mitarbeitern können Werte, Normen und Grundeinstellungen in Mittelbetrieben weitaus leichter verbreitet und gefestigt werden als in Großunternehmen; auch wenn sonstige kulturbeeinflussende Faktoren gleich sind. Ebenso vermag der Unternehmer als zentrale Figur entscheidend dazu beizutragen. ²⁶² „Im Idealfall weiß er über Technisches und Unternehmensführung besser Bescheid als jeder andere im Betrieb und kann so aus jeder Rolle eine `Vorbildrolle` machen. Dabei ist er oft `einer von ihnen, der es geschafft hat`. Da er zum Teil in täglichem Kontakt mit Mitarbeitern steht, kann seine Vorbildwirkung (ob gut oder schlecht) nicht hoch genug eingeschätzt werden.“ 263

²⁵⁸ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 20 f.

²⁵⁹ Vgl. Jochen Scharpe: Strategisches Management im Mittelstand: Probleme der Implementierung und

Ansätze zur Lösung, Bergisch Gladbach, 1992, S. 59.

²⁶⁰ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 24.

²⁶¹ Wuppertaler Kreis e.V.: Wettbewerbsvorteil - Familienbewusste Pers.politik, in: BMWI Dokumentation,

2001, Nr. 488, S. 20.

²⁶² Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 31.

²⁶³ Ebenda, S. 33.

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In den meisten Großbetrieben gibt es für jeden Funktionsbereich oder gar kleinere Aufgabenbereiche spezielle Fachleute, die Organisation wird in mehrere Abteilungen und Hierarchieebenen zerlegt. In mittelständischen Unternehmen sind der Aufgabenverteilung und Spezialisierung, aufgrund geringerer Ressourcen enge Grenzen gesetzt. ²⁶⁴ „Da die Art der Aufgabe (neben Erziehung, Ausbildung usw.) die `Arbeitskultur` stark beeinflusst, kann davon ausgegangen werden, dass die Entwicklung von Subkulturen im Mittelbetrieb durch die Organisationsform weniger gefördert wird, als in Großbetrieben.“ ²⁶⁵ Von daher spielen Subkulturen als potentielle Störfaktoren einer einheitlichen Unternehmenskultur so gut wie keine Rolle.

Während heutzutage viele Großunternehmen weltweit Niederlassungen haben, sind die einzelnen Teile/Niederlassungen mittelständischer Unternehmen häufig nicht weit vonein-ander entfernt, sofern überhaupt mehrere Standorte existieren. Folglich sind die wenigsten Mittelbetriebe von Kulturkonflikten, die aus den verschiedenen kulturellen Backgrounds der Mitarbeiter resultieren, betroffen. ²⁶⁶ „Die örtliche Konzentration des Mittelbetriebes hat den Vorteil, dass eher von gemeinsamen Wertvorstellungen ausgegangen werden kann. Außerdem ist die Verbreitung einer `Vision` oder `Idee` besser möglich, während das `getrennte Aufwachsen` von Kulturen sich negativ auf die Harmonisationsprozesse und ... subkulturfördernd auswirkt.“ 267

Hinsichtlich der kulturellen Wandlungsfähigkeit haben mittelständische Unternehmen sicher die günstigeren Voraussetzungen als komplexere Großunternehmen; äußere und innere Anpassungszwänge lassen sich umso besser meistern, je kleiner die Gesamtheit der Mitarbeiter ist. Andererseits birgt das Ausscheiden des Unternehmers oder eines anderen Kulturträgers die Gefahr einer relativen Instabilität der Unternehmenskultur - bei einem Großunternehmen würde so etwas weitaus weniger ins Gewicht fallen bzw. die Gesamtkultur destabilisieren. 268

„In Großunternehmen wird die Bedeutung der Unternehmenskultur langsam erkannt, und somit steigt das Kulturbewusstsein (siehe IBM ... , Hewlett Packard usw.). Infolgedessen wird eine konsequente, planmäßige und zielgerichtete Kulturpolitik betrieben, sei es, um

²⁶⁴ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 30.

²⁶⁵ Ebenda, S. 30.

²⁶⁶ Vgl. ebenda, S. 30.

²⁶⁷ Ebenda, S. 30 f.

²⁶⁸ Vgl. ebenda, S. 31.

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die Kultur zu stärken oder sie zu verändern.“ ²⁶⁹ In den meisten mittelständischen Betrieben fristet die bewusste Kulturgestaltung dagegen ein Stiefkindasein. Dennoch wird auch hier Tag für Tag Kulturpolitik betrieben, nur ist man sich dessen kaum bewusst. Im Gegensatz zum Großbetrieb hängt der Sozialisationsprozess im Mittelbetrieb sehr von einer starken Unternehmenskultur ab. In Großunternehmen sind die Arbeitsabläufe mehr von Bürokratie als von Improvisation geprägt, für fast alles existieren schriftliche Regelungen, Pläne und Konzepte, die den Mitarbeitern als Orientierungsrahmen dienen. Stattdessen dominiert in Mittelbetrieben eher Improvisation als eine formalistische Arbeitsweise. ²⁷⁰ „So kann man sich die hilflose und orientierungslose Situation eines Neulings im Betrieb vorstellen. Hier tritt die Bedeutung der `weichen Faktoren` (Unternehmenskultur) zutage, und innerhalb kürzester Zeit wird der Neuling durch Beobachtung seiner `Vorbilder` und durch Konditionierung seines Verhaltens wissen, welches die betonten Werte und Normen sind. Die Unternehmenskultur schließt hier die Lücke.“ ²⁷¹ Im Allgemeinen wird die Kultur in mittelständischen Unternehmen sehr stark durch die persönlichen Beziehungen, die kurzen Informationswege und das hohe Verantwortungsgefühl des Unternehmers (Patriarchen) beeinflusst. Manche Betriebe kann man schon fast als Familiengemeinschaft bezeichnen. ²⁷² Es kommt nicht von Ungefähr, dass sich mittelständische Unternehmer in Phasen des konjunkturellen Abschwungs erst spät, manchmal zu spät von Mitarbeitern trennen, während Großbetriebe nicht so lange abwarten. Dementsprechend zeichnen sich die Mitarbeiter in Mittelbetrieben durch eine starke Leistungsbereitschaft sowie durch eine hohe Loyalität und Motivation aus. ²⁷³ Die spezifischen Ausprägungen mittelständischer Organisationsmerkmale verleihen dem Faktor Unternehmenskultur ein besonderes Gewicht. Eine starke Unternehmenskultur vermag den meist überlasteten mittelständischen Unternehmer gerade bei Führungs- und Kontrollaufgaben, quasi als nicht-strukturelles Instrument erheblich zu entlasten. 274

²⁶⁹ Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 32.

²⁷⁰ Vgl. ebenda, S. 32.

²⁷¹ Ebenda, S. 32 f.

²⁷² Vgl. ebenda, S. 34.

²⁷³ Vgl. Eberhard Hamer: Unternehmensführung, in: H. C. Pfohl (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel-

und Kleinbetriebe: grössenspezif. Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lsg., 2. Aufl., Berlin 1990, S. 55.

²⁷⁴ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 147 f.

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7. Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor mittelständischer Betriebe

Im folgenden wird geklärt, welche Rolle der Faktor Unternehmenskultur für den Erfolg mittelständischer Unternehmen spielt. Vermag eine starke Unternehmenskultur die ihr zugeschriebenen positiven Effekte tatsächlich zu erfüllen?

7.1. Was ist Unternehmenserfolg?

Vorab sei gesagt, dass eine eindeutige Begiffsbestimmung des Terminus Unternehmenserfolg nicht zu bewerkstelligen ist.

„Allgemein spiegelt sich Erfolg in der Zielerreichung wider. Je höher der Zielerreichungsgrad ist, desto größer ist auch der Erfolg.“ ²⁷⁵ Die Ziele und damit die Erfolge von Unternehmen können sowohl monetärer Natur sein (z. B. Umsatzwachstum, Gewinnerzielung) als auch nichtmonetären Charakter haben (z. B. Schaffung von Arbeitsplätzen, soziales Prestige etc.). ²⁷⁶ Bei mittelständischen Unternehmen hängt die Ausgestaltung der Ziele weitestgehend von den Vorstellungen und Werten des Unternehmers ab; je nachdem welche Grundorientierung (z. B. Kunden-, Mitarbeiter-, Umweltschutz-, Absatzmarkt-, Verkaufs-, Gesellschafts- oder Innovationsorientierung) er hat, beeinflusst dies auch den Zielgehalt. 277

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre gilt die Gewinnerzielung bzw. -maximierung als übergeordnetes Unternehmensziel, dementsprechend ließe sich der Unternehmenserfolg anhand des Gewinns auch quantifizieren. ²⁷⁸ Allerdings haben neuere empirische Untersuchungen hervorgebracht, „dass der Gewinnerzielung als Unternehmensziel im Zielsystem der Unternehmen nicht mehr die erste Priorität zukommt und dass Ziele wie `Sicherung des Unternehmensbestands`, `Qualität des Angebots` und `Wettbewerbsfähigkeit` von den Unternehmen in der Regel als noch wichtigere Ziele eingestuft werden.“ ²⁷⁹ Es ist davon

²⁷⁵ Marc Gruber: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, Wiesbaden 2000, S. 30.

²⁷⁶ Vgl. Michael Olbrich: Unternehmenskultur und Unternehmungswert, Wiesbaden 1999, S. 1, Marc

Gruber: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, Wiesbaden 2000, S. 30.

²⁷⁷ Vgl. Wolfgang Fritz und Hans Raffée: Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, Mannheim 1990,

S. 11 ff, Marc Gruber: Erfolgsfaktoren d. Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, Wiesbaden 2000, S. 30.

²⁷⁸ Vgl. Marc Gruber: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, Wiesbaden 2000, S. 31.

²⁷⁹ Wolfgang Fritz u. Hans Raffée: Unternehmensführung und Unternehmenserfolg, Mannheim 1990, S. 16.

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auszugehen, dass hier die Gewinnerzielung im Sinne des kurz- und mittelfristigen Gewinnziels gemeint, ist.

Gruber empfiehlt, insbesondere Klein- und Mittelbetrieben, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit zum obersten Ziel zu erklären. Dies liegt darin begründet, dass das Unternehmen für die meisten Unternehmer kleiner und mittelständischer Betriebe die Existenz-grundlage darstellt; außerdem herrscht i. d. R. eine sehr enge Verbundenheit mit dem Unternehmen, so dass oftmals die Absicht besteht, das Unternehmen von der nächsten Generation fortführen zu lassen. 280

Da die jeweilige Unternehmenssituation von Unternehmen zu Unternehmen verschieden ist, kann auch kein pauschales Erfolgsverständnis identifiziert werden. Jedoch ist es für die Beantwortung der Frage, ob die Entwicklung und Pflege einer Unternehmenskultur ein ernst zu nehmender Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen ist, unumgänglich, den Begriff Erfolg bzw. Unternehmenserfolg greifbar zu machen. Insofern muss ein Erfolgsverständnis angenommen werden, das die Auffassung möglichst vieler mittelständischer Unternehmen widerspiegelt. Es wird davon ausgegangen, dass nicht etwa ein einziges Ziel, wie z. B. Gewinnmaximierung anvisiert wird, sondern regelmäßig versucht wird, ein ganzes Zielbündel umzusetzen.

Im Rahmen dieser Arbeit gilt ein mittelständisches Unternehmen dann als erfolgreich, wenn dem Unternehmer, einschließlich seiner Familie, dauerhaft ein ausreichendes Einkommen zur Verfügung steht. Dieses monetäre Oberziel schließt Konkurrenzfähigkeit, bedingt durch Wachstum, Wandlungsfähigkeit und nachhaltige Investitionen mit ein. Hierbei gilt es stets die unternehmerische Unabhängigkeit zu wahren und die Erwartungen der Gesellschaft, Kunden, Lieferanten und insbesondere der Mitarbeiter zu erfüllen.

7.2. Die Interdependenz von Strategie, Kultur und Erfolg

„Erfolgreiche Jongleure müssen mehrere Bälle gleichzeitig im Griff haben. Jongleure, die mit lediglich einem Ball umgehen können, verdienen den Namen wohl nicht. Ähnlich ist es im Management: Erfolgreiche Manager müssen sich auch in mehreren Themengebieten

²⁸⁰ Vgl. Marc Gruber: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, Wiesbaden 2000, S. 32.

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und den jeweiligen Zusammenhängen auskennen - so auch im Fall der Unternehmenskultur. Manager, die sich entsprechend dem Thomas-Prinzip ²⁸¹ verhalten, scheitern.“ ²⁸² Die wachsende Umweltdynamik verlangt den Unternehmen kontinuierlich innerbetriebliche Veränderungen ab. Um die gewünschte Soll-Situation zu erreichen, werden häufig entsprechende Strategien entworfen, die es dann zu realisieren gilt. Analysen haben jedoch zutage gebracht, dass sich annähernd 90 Prozent aller entwickelten Strategien nicht erfolgreich umsetzen lassen; erhebliche Schuld daran trägt die disharmonische Beziehung von Strategie und Unternehmenskultur. ²⁸³ „Die unternehmenskulturellen Werte, Normen und Einstellungen können zum einen, wenn zwischen ihnen und den zu verfolgenden Strategien eine konvergierende Tendenz besteht, die Umsetzung und Realisation von geplanten Strategien entscheidend unterstützen; zum anderen können sie sich aber auch als eine kaum überwindliche Barriere zur Durchführung neuer Strategien und Vorhaben erweisen.“ ²⁸⁴ Als Beispiel sei ein Unternehmen angenommen, dessen Kultur von jeher innenorientiert und bürokratisch ist, das nun aufgrund zunehmender Konkurrenz auf dem angestammten Absatzmarkt beschließt, den Marktanteil zu halten und zur weiteren Unternehmenssicherung auch diverse ausländische Märkte zu bedienen. Da die existierende Unternehmenskultur zwingend notwendigen Prägungsformen, wie „außenorientiert“, „aggressiv“ und „beweglich“ nicht entspricht, ist diese Strategie zum Scheitern verdammt. ²⁸⁵ „Unternehmenskultur und Strategie stehen in einer Wechselbeziehung zueinander.“ ²⁸⁶ Zweifelsohne bedarf es der Kraft der Kultur, um eine neue Strategie erfolgreich umsetzen zu können. ²⁸⁷ „Der Erfolg wird zum Maßstab des neuen Handelns. Diese Interdependenz muss dem Management bewusst sein: strategy follows culture follows strategy. Strategien sollten aus diesen Gründen auch nicht auf die Schnelle formuliert und umgesetzt werden.“ ²⁸⁸ Die Hauptaufgabe besteht darin, „auf längere Sicht die Harmonisierung von

²⁸¹ Thomas-Prinzip: Der Apostel Thomas war erst dann von der Auferstehung Jesu überzeugt, als er seine

Finger in dessen Wunden legen konnte. In Anlehnung daran nennt man die betriebliche Praxis, uner-

schütterlich an Zahlen und ihre Bedeutung zu glauben, das Thomas-Prinzip.

²⁸² Roland Bickmann und Marcus Schad: Der Kunde sitzt nebenan: Kundenzufriedenheit beginnt beim Mit-

arbeiter, Wien 1998, S. 85.

²⁸³ Vgl. ebenda, S. 85.

²⁸⁴ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 324.

²⁸⁵ Vgl. Roland Bickmann und Marcus Schad: Der Kunde sitzt nebenan: Kundenzufriedenheit beginnt beim

Mitarbeiter, Wien 1998, S. 86.

²⁸⁶ Peter Bromann und Manfred Piwinger: Gestaltung der Unternehmenskultur, Stuttgart 1992, S. 13.

²⁸⁷ Vgl. Roland Bickmann und Marcus Schad: Der Kunde sitzt nebenan: Kundenzufriedenheit beginnt beim

Mitarbeiter, Wien 1998, S. 86.

²⁸⁸ Ebenda, S. 86.

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Strategie und Kultur herbeizuführen. Praktisch sieht das so aus, dass die ... Kulturmerkmale schon bei der Strategieerstellung berücksichtigt und die als sinnvoll angesehene Kulturveränderung gemeinsam mit dem Prozess der Strategieumsetzung angegangen werden muss. Somit wird die Kulturgestaltung zum Bestandteil der strategischen Unternehmensentwicklung! Strategische Unternehmensentwicklung heißt also, die Erfolgsfaktoren so zu managen, dass die übergeordneten Unternehmensziele bzw. der angestrebte Unternehmenserfolg erreicht wird - und zwar unter Einbeziehung der Mitarbeiterinteressen.“ ²⁸⁹ Strategien enthalten häufig abstrakte und interpretationsbedürftige Formulierungen, die operationalisiert und insofern weiter konkretisiert werden müssen. Hierbei hat die subjektive Interpretation der betroffenen Mitarbeiter einen erheblichen Einfluss. ²⁹⁰ „Bei einer starken Unternehmenskultur sind diese subjektiven Interpretationen wiederum in entscheidender Weise durch die unternehmenskulturellen Kognitionen geprägt.“ ²⁹¹ Stimmen die Kultur und die angestrebten Strategien nicht überein bzw. eilen die neuen Strategien der unternehmenskulturellen Entwicklung voraus, so kann dieser Misfit ein Scheitern der Strategieumsetzung nach sich ziehen. Folglich wäre es ein fataler Fehler, die Unternehmenskultur beim Entwurf und der Realisation strategischer Entscheidungen außer Acht zu lassen. 292

7.3. Unternehmenskultur - ein bedeutender Erfolgsfaktor für Mittelbetriebe?

„Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg sind eng miteinander verbunden. Das Eine ist Voraussetzung und Folge des Anderen zugleich. Aus diesem Grund ist es tatsächlich richtig und wichtig, dass Unternehmenskultur bedacht, überlegt, besprochen und vor allem in der Praxis gelebt wird.“ ²⁹³ In einer gemeinsamen Befragung der Bertelsmann Stiftung und des Bundesverbands Junger Unternehmer gaben immerhin 77,6 % der befragten mittelständischen Unternehmen eine starke Unternehmenskultur als wesentlichen Faktor für

²⁸⁹ Peter Bromann und Manfred Piwinger: Gestaltung der Unternehmenskultur, Stuttgart 1992, S. 13 f.

²⁹⁰ Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987,

S. 329.

²⁹¹ Ebenda, S. 329.

²⁹² Vgl. ebenda, S. 329.

²⁹³ Edward Hengstenberg: Unternehmenskultur im Mittelstand am Beispiel eines mittelständischen Handels-

unternehmens, in: Sönke Albers u. a. (Hrsg.): Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelstän-dischen Unternehmen, Stuttgart 1989, S. 99.

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ihren wirtschaftlichen Erfolg an. Es herrscht weitgehende Übereinstimmung darüber, dass die Unternehmenskultur die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen verbessert, zu mehr Partizipation, Freiräumen und Selbstverantwortlichkeit des einzelnen Mitarbeiters beiträgt und auch nach außen hin positive Wirkungen entfaltet. Im Zentrum steht die Rolle des Mitarbeiters, dessen Verantwortungsbewusstsein, Identifikation mit den Unternehmenszielen, Motivation und Know-how als wesentlicher Faktor gelten. 294

„Ein kollektives Wir-Gefühl ist unternehmenspolitisch von großer Bedeutung; denn erst die Identifikation mit den eigenen Aufgaben und mit dem Unternehmen als Ganzheit führt dazu, dass Mitarbeiter nicht nur eigene Interessen als Arbeitnehmer verfolgen, sondern sich in mehr oder weniger starkem Ausmaß die Organisationsinteressen zu eigen machen und erst dadurch ihre volle Arbeitskraft einbringen.“ ²⁹⁵ Weiterhin forciert die Identifikation das Erlebnis eines sinnvollen Arbeitslebens, sie fördert die Motivation und verringert sowohl den Krankenstand als auch die langfristige Fluktuation und den damit verbundenen Know-how-Verlust. ²⁹⁶ In einer starken Unternehmenskultur ziehen die Mitarbeiter am gleichen Strang, so dass interne Reibungsverluste minimiert werden. ²⁹⁷ Dieter Schwiering, Sprecher des Bremer Instituts für Mittelstandsforschung, bezeichnet „eine Unternehmenskultur, die aus geschäftspolitischer Sicht effiziente Handlungsweisen bewirkt und die identifikationsstiftend oder-fördernd ist, als `funktionstauglich`.“ ²⁹⁸ Insbesondere können Mittelbetriebe aufgrund ihrer spezifischen organisationalen Ausprägungen von einer starken Unternehmenskultur profitieren. So führen die bereits angesprochene Aufgabenhäufung beim mittelständischen Unternehmer und die damit einhergehende Arbeitsüberlastung mitunter dazu, dass nicht genügend Zeit bleibt, um bei jeder Unsicherheit eines Mitarbeiters problemlösend tätig zu werden. ²⁹⁹ Vorausgesetzt, die Mitarbeiter kennen die Unternehmensstrategie, „dann werden sie aufgrund der Unternehmenskultur von allein in der Lage sein, Zwischenziele zu definieren und die passenden Methoden der

²⁹⁴ Vgl. Bertelsmann Stiftung und BJU (1997): Mittelstand schafft Arbeitsplätze - Existenzgründer besonders

erfolgreich - Unternehmenskultur als wesentlicher Erfolgsfaktor, http://www.unternehmenskultur.org/uk/

Mittelstand_schafft_Arb.pdf, abgerufen am 14.06.2002.

²⁹⁵ Dieter Schwiering: Mittelständische Unternehmensführung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, S. 13.

²⁹⁶ Vgl. ebenda, S. 13, Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Welt-

marktführer - (Hidden Champions), 4. Aufl., Frankfurt/Main 1997, S. 165.

²⁹⁷ Vgl. Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrat. unbekannter Weltmarktführer - (Hid-

den Champions), 4. Aufl., Frankfurt/Main 1997, S. 165.

²⁹⁸ Dieter Schwiering: Mittelständische Unternehmensführung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, S. 13.

²⁹⁹ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 34.

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Zielerreichung zu finden. Das Unternehmen kommt dadurch mit viel weniger Anweisungen aus, da sich die Mitarbeiter aufgrund der kulturellen Vorgaben dezentral selbst organisieren können.“ 300

Darüber hinaus haben mittelständische Unternehmen meist einen geringen Formalisierungsgrad, d. h. es gibt wenig formale Regelungen und Anweisungen, wie etwa Funktionsbeschreibungen, Direktiven, Leitlinien etc. ³⁰¹ Von daher erscheint es unzweifelhaft, „dass der Unternehmenskultur als `weichem Faktor` eine überragende Rolle im Mittelbetrieb zukommt, da sie fast alles regeln muss, was über die Abmachungen des Arbeitsvertrages hinausgeht. Die tendenziellen Ausprägungen von

• Konfiguration (geringe Gliederungstiefe, Einliniensystem)

• Spezialisierung (gering, Funktionshäufung beim Unternehmer)

• Koordination (unproblematisch durch Stellung des Unternehmers)

• Delegation (gering, Funktionshäufung beim Unternehmer)

betonen die Stellung des Unternehmers als Mittelpunkt des Betriebes und lassen den Schluss zu, dass der Unternehmer wegen dieser Merkmale einen immensen Einfluss auf die Unternehmenskultur geltend machen kann.“ ³⁰² Das ist natürlich von Vorteil, um eine homogene und stabile Unternehmenskultur zu generieren; bei Großbetrieben ist dies insofern schwieriger, als dass i. d. R. mehrere Kulturträger die Unternehmenskultur beeinflussen. „Alle ... instrumentellen Aspekte von Unternehmenskultur lassen sich in kleinen und mittleren Unternehmen leichter verwirklichen als in großen: Der Unternehmer kann seine Mitarbeiter persönlich erreichen und diese ihn; die Zusammenhänge sind oft nicht zu komplex, so dass sie einer verständlichen Darstellung zugänglich sind.“ ³⁰³ Im Übrigen vermag eine starke Unternehmenskultur eventuelle Nachteile mittelständischer Unternehmen bei der Personalbeschaffung und -erhaltung zu kompensieren, indem unternehmenskulturelle Vorteile materielle und sonstige Nachteile in den Hintergrund treten lassen - der Mensch lebt nicht vom Brot allein.

³⁰⁰ Tobias Büser (2002): Zusammenschluss als große Chance erkennen, http://www.jobware.de/ma/pm/9/

index.html, abgerufen am 01.05.2002.

³⁰¹ Vgl. Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 34.

³⁰² Ebenda, S. 34.

³⁰³ Egbert Kahle: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor in mittelständischen Unternehmen, in: Sönke Albers

u. a. (Hrsg.): Elemente erfolgreicher Untern.politik in mittelständ. Unternehmen, Stuttgart 1989, S. 91 f.

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Nicht zuletzt ist die Bedeutung der Unternehmenskultur in ihren originären (Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion) sowie ihren derivativen Funktionen begründet, das gilt sowohl für Klein- und Mittelbetriebe als auch für Großbetriebe. ³⁰⁴ Bei einer zielführenden Ausrichtung vermag eine starke Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten, „Mitarbeiter, die die gleichen Werte teilen, bilden ein Team, das schwer zu schlagen ist.“ 305

7.4. Wettbewerbsvorteile durch eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur

Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und stetige Erweiterungsinnovationen an bewährten Produkten zählen zu den klassischen betriebswirtschaftlichen Devisen. ³⁰⁶ „Vor dem Hintergrund des wirtschaftlich-technischen Umbruchs, der neuen Herausforderungen des demographischen Wandels und des Übergangs zu einer globalen, wissensorientierten Dienstleistungs- und Informationswirtschaft sind die Unternehmen heute insbesondere vor die Aufgabe gestellt, ihre Flexibilität und Innovationsfähigkeit so zu erhalten und zu verbessern, dass sie bei der Erschließung neuer Produkt- und Dienstleistungsbereiche in Gegenwart und Zukunft mithalten können.“ ³⁰⁷ Vieles spricht dafür, dass die Bedeutung der Unternehmenskultur weiterhin zunehmen wird. ³⁰⁸ „Mit Konzepten der Vergangenheit sind die Aufgaben der Gegenwart und der Zukunft nicht mehr erfolgreich zu lösen. Werte wie Gehorsam, Hierarchie, Karriere, Macht werden abgelöst durch Selbstbestimmung, Partizipation, Team und Kompromissfähigkeit. Reaktionskulturen werden zu Innovationskulturen.“ ³⁰⁹ Unternehmen, die demgegenüber ignorant sind und für die Zukunft keinen kulturellen Änderungsbedarf sehen, werden auf Dauer in existentielle Schwierigkeiten geraten.

Eine Mitarbeiterbefragung über die Unterschiede schnell und langsam wachsender Unternehmen, abgesehen von Zahlen (gemessen an Umsatzrendite und Gewinn), hat beispiels

³⁰⁴ Vgl. Karl Berkel: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997, S. 46.

³⁰⁵ Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer - (Hid-

den Champions), 4. Aufl., Frankfurt/Main 1997, S. 178.

³⁰⁶ Vgl. Ursula Zahn-Elliott (2001): Entwicklungsfaktoren für den Auf- und Ausbau innovationsförderlicher

Unternehmenskulturen und Milieus, http://www.bmbf.de/677_3316.html, abgerufen am 22.05.2002.

³⁰⁷ Ebenda.

³⁰⁸ Vgl. Hermann Simon: Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 11.

³⁰⁹ Jill Schmelcher, Marion Witte und Richard Linxweiler: Die unsichtbare Kraft - Mit gelebter Unterneh-

menskultur zum Erfolg, Wiesbaden 2002, S. 91.

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weise einige interessante Erkenntnisse zutage gebracht, die in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt werden. 310

Abb. 6: Merkmale schnell und langsam wachsender Unternehmen

e)Vgl. Jill Schmelcher, Marion Witte und Richard Linxweiler: Die unsichtbare Kraft - Mit

gelebter Unternehmenskultur zum Erfolg, Wiesbaden 2002, S. 92.

„Wenn die Mitarbeiter von der Richtigkeit ihres Tuns überzeugt sind und die alltägliche Arbeit einen Sinn macht, dann führt die Arbeitszufriedenheit zu langfristiger Motivation. Es ist ein weit unterschätzter Wettbewerbsvorteil, wenn ein Unternehmen von seinen Beschäftigten freiwillig Leistung angeboten bekommt, anstatt sie nur gegen Anweisung und Kontrolle zu erhalten. Die Unternehmensführung sollte sich stets darüber im Klaren sein: Ein Mitarbeiter kann immer wesentlich mehr geben, als man von Unternehmensseite erzwingen kann.“ 311

Auch das Wissen und Können der Mitarbeiter vermag erhebliche Wettbewerbsvorteile zu generieren, dennoch betreiben die wenigsten Unternehmen ein aktives Wissensmanagement. Es muss gelingen, „aus vorhandenem und neuem Wissen Ideen und verwertbare In

³¹⁰ Vgl. Jill Schmelcher, Marion Witte und Richard Linxweiler: Die unsichtbare Kraft - Mit gelebter Unter-

nehmenskultur zum Erfolg, Wiesbaden 2002, S. 91 f.

³¹¹ Tobias Büser (2002): Zusammenschluss als große Chance erkennen, http://www.jobware.de/ma/pm/9/

index.html, abgerufen am 01.05.2002.

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novationen zu erzeugen.“ ³¹² Dazu ist es zum einen wichtig, dass den Mitarbeitern Weiterbildungsmöglichkeiten offeriert werden, damit sie ihr Wissen immer wieder aktualisieren könnnen, zum anderen muss eine offene Wissensweitergabe, ohne hierarchische Abschottung, als unternehmenskulturelles Element verankert werden. ³¹³ Statt Missgunst und Konkurrenzdenken zu akzeptieren, gilt es, eine Teamkultur zu schaffen, bei der alle Organisationsmitglieder an einem Strang ziehen.

„Immer mehr wird ... Wettbewerbsfähigkeit davon abhängen, neue Produkte schnell auf die Märkte zu bringen (Produktinnovation), innovative Herstellungsverfahren zu entwikkeln (Prozessinnovation) und moderne Managementmethoden anzuwenden (soziale oder organisatorische Innovation). In innovativen Unternehmen finden einschlägige Methoden der Innovationsförderung wie Projektmanagement, Teamarbeit, Kreativitätstechniken ... und die Unterhaltung von FuE-Abteilungen weitaus größere Verbreitung als in nichtinnovativen Firmen.“ 314

Schließlich können Innovationen zusammen mit einer kunden- bzw. dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur als wahre Initialzündung für Wachstum und Absatz fungieren. Hierbei kommt es besonders darauf an, „dass sich die kunden- und konkurrenzorientierten Stärken der Unternehmung in den Einstellungen und im Verhalten aller Mitarbeiter niederschlagen." ³¹⁵ Mit Service-Orientierung, gekennzeichnet durch die Bereitschaft etwas für andere zu tun, und der Einstellung, dass Dienen vor Verdienen kommt, lässt sich ein wesentlicher Beitrag zur Kundenbindung leisten; vor allem, da sich die Produkte hinsichtlich ihrer Qualität und Güte heutzutage immer weniger unterscheiden. ³¹⁶ „In ... mittleren Unternehmen liegt es vor allem am Unternehmer, die Marketing-Strategie durch eine Prägung der Unternehmenskultur mit seinem Verhalten als Vorbild zu realisieren.“ ³¹⁷ Abschließend sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Unternehmenskultur und ihre Darstellung nach außen auch bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter in Zukunft eine noch

³¹² Ursula Zahn-Elliott (2001): Entwicklungsfaktoren für den Auf- und Ausbau innovationsförderlicher Un-

ternehmenskulturen und Milieus, http://www.bmbf.de/677_3316.html, abgerufen am 22.05.2002.

³¹³ Vgl. Jill Schmelcher, Marion Witte und Richard Linxweiler: Die unsichtbare Kraft - Mit gelebter Unter-

nehmenskultur zum Erfolg, Wiesbaden 2002, S. 97.

³¹⁴ MOC Consult Gmbh (2002): Innovationsmanagement in bayerischen KMU,

http://www.iloi.de/Innovation.htm, abgerufen am 01.05.2002.

³¹⁵ Edwin Borschberg und Bruno Staffelbach: Marketing für kleine und mittlere Unternehmungen, Bern

1990, S. 80.

³¹⁶ Vgl. Jill Schmelcher, Marion Witte und Richard Linxweiler: Die unsichtbare Kraft - Mit gelebter Unter-

nehmenskultur zum Erfolg, Wiesbaden 2002, S. 97 f.

³¹⁷ Edwin Borschberg und Bruno Staffelbach: Marketing für kleine u. mittlere Unternehm., Bern 1990, S. 81.

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größere Rolle spielen wird. In Folge der demographischen Entwicklung wird es immer problematischer, qualifizierte Nachwuchskräfte zu rekrutieren. Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Attraktivitätsfaktor am Arbeitsmarkt und entscheidet mit, ob die geeigneten Nachwuchskräfte gewonnen werden oder nicht. 318

³¹⁸ Vgl. Hermann Simon: Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 6 ff.

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8. Zusammenfassung

Eine starke Unternehmenskultur als ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen und Grundannahmen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, nicht nur für mittelständische Unternehmen, sondern für Unternehmen jeglicher Größe. Die herkömmlichen Managementmethoden reichen alleine nicht mehr aus, um im Wettbewerb auf Dauer bestehen zu können. Es ist wichtig, die Kultur des Unternehmens, sozusagen als weiche Komponente, bewusst zu gestalten. Je nach der vorhandenen Ist-Kultur muss entweder eine Kulturpflege, -veränderung oder -entwicklung stattfinden, um ein kulturelles Gleichgewicht zu erzeugen. Die Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion der Unternehmenskultur vermögen als originäre Funktionen fehlende formale Regeln und Anweisungen zu ersetzen und eine homogene Gesamtkultur zu generieren, so dass die Mitarbeiter als Team zusammenarbeiten. Zusätzlich können derivative Funktionen einen Beitrag zu mehr Effizienz bzw. Effektivität leisten.

Vor dem Hintergrund, dass die sogenannten weichen Faktoren eine immense Bedeutung innehaben, gebührt der Mitarbeiterorientierung eine besondere Beachtung bei der Kulturgestaltung. Hierzu gehören z. B. eine delegative und partizipative Form der Führung, flache Hierarchien und job enrichment. Eine moderne Unternehmenskultur vereinigt menschliche Würde und ökonomische Effizienz. 319

Am Anfang einer Kulturgestaltung steht die Typologisierung der Ist-Kultur, anhand der gewonnenen Einsichten lassen sich dann entsprechende Maßnahmen treffen. Kapitel 4 enthält eine detaillierte Darstellung der Typologisierungsansätze von Handy, Pümpin und Deal/Kennedy, deren Schwerpunkte und Methoden jeweils unterschiedlich sind. Bei der Entstehung und Weiterentwicklung, hin zum kulturellen Status quo, spielen viele Einflussfaktoren eine Rolle. Zu den internen Faktoren gehören vor allem die Gründerperson(en), Führungskräfte bzw. sonstige markante Personen, die historische Entwicklung und der Unternehmensstandort. Die externen Faktoren umfassen neben dem ökonomischen Umsystem die Internationale Kultur, Landes- bzw. Gesellschaftskulturen, Branchenkulturen und Unternehmenskulturen jeweils anderer Unternehmen. 320

³¹⁹ Vgl. Karl-Heinz Briam: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Plädoyer für eine mitarbeiter- und markto-

rientierte Strategie der Zukunft, 4. Aufl., Gütersloh 1998, S. 23.

³²⁰ Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 171,

sinngemäße Wiedergabe von G. Schwarz: Identifizierung u. Gestaltung der Org.kultur. Ergebnisse einer

explor. Studie, in: W. Krüger (Hrsg.): Arbeitspap. d. Professur f. BWL II, Nr. 3/87, Gießen 1987, S. 69 ff.

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Eine Unternehmenskultur, die sich über Jahre, womöglich Jahrzehnte entwickelt und gefestigt hat, lässt sich unmöglich auf die Schnelle einem Wandel unterziehen. Jeder Gestaltungsprozess ist ein schwieriges Unterfangen und setzt viel Geduld und Willensstärke voraus. Unternehmen profitieren dann insofern, als dass eine starke Unternehmenskultur die Umsetzung und Realisation geplanter Strategien wesentlich zu unterstützten vermag. Die Instrumentarien, die für eine Kulturgestaltung in Betracht kommen, reichen vom Human Resources-Management über das Symbolische Management sowie kommunikative und organisatorische Maßnahmen, bis hin zur Unternehmensleitbilderstellung. Bei der Unternehmenskultur im Mittelstand ist zu berücksichtigen, dass mittelständische Unternehmen durch größenspezifische Merkmale gekennzeichnet sind; hier ist insbesondere der mittelständische Unternehmer hervorzuheben. Typischerweise ist der Unternehmer Eigentümer und bestreitet seinen Lebensunterhalt aus dem Unternehmen, er ist kaum bereit, Aufgaben zu delegieren und oft völlig überlastet. Den Mitarbeitern gilt er als Vorbild und hat von daher, was die Unternehmenskultur betrifft, die Rolle des Promotors inne. Mittelbetriebe sind in der Regel, von der Anzahl der Mitarbeiter her, gut überschaubar, haben flache Hierarchien sowie einen geringen Formalisierungs- und Spezialisierungsgrad. Diese Merkmalskonstellation kommt der Unternehmenskultur zugute, da sich Werte, Normen und Grundannahmen relativ leicht verbreiten lassen. Wo Bürokratie und formale Regelungen fehlen, leistet nicht selten die Unternehmenskultur Orientierungshilfe und schließt somit die Lücke. Des Weiteren steigert das vielfach existente familiäre und partnerschaftliche Verhältnis die Loyalität und Motivation der Mitarbeiter. Nachdrücklich sei gesagt, dass zwischen Unternehmenskultur, Strategie und Erfolg eine Interdependenz besteht, Strategien können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn auch eine Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur vorliegt. Unternehmen, die sich z. B. im Innovations- oder Service-Bereich Wettbewerbsvorteile verschaffen möchten, bedürfen unbedingt einer entsprechend gestalteten Unternehmenskultur. Die Frage, ob die Unternehmenskultur für mittelständische Unternehmen ein ernst zu nehmender Faktor für den Erfolg, im Sinne der zugrundegelegten Erfolgsdefinition ist, muss ergo bejaht werden.

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