INHALTSVERZEICHNIS

Inhalt   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   VI

Verzeichnis  der Anhänge  VIII

Gliederung   XI

Einleitung   1

Text  der Arbeit  2

Anh  änge  84

Literaturverzeichnis   112

III

ABKÜZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft bzgl. Bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt eG eingetragene Genossenschaft EU Europäische Union e.V. eingetragener Verein GbR. Gebrüder ges. gesondert(e) GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung KG Kommanditgesellschaft KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KMU Kleine und Mittlere Unternehmen lt. Laut Mio. Millionen OHG Offene Handelsgesellschaft Vgl. Vergleiche VMCG Vonhoff Management Consulting AG z.B. zum Beispiel

IV

TABELLENVERZEICHNIS

Seite

Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU ....... 4

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab

01.02.05 ............................................................................ 4

Tabelle 3: Möglichkeiten der Beschaffung ........................................ 20

Tabelle 4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an Personalmanagementaufgaben ......................................... 74

Tabelle 5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Personalentwicklungsmaßnahmen .................................... 76

Tabelle 6: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Schulungsthemen .............................................................. 78

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Typisierung von Organisationen nach  

quantitativen  und qualitativen Kriterien  

Abbildung  2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands  

Abbildung  3: Interessenten der Personalplanung  

Abbildung  4: Teilbereiche der Personalplanung  

Abbildung  5: Dimensionen des Personaleinsatzes  

Abbildung  6: Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit  

Abbildung  7: Gestaltungsrahmen der Personalführung  

Abbildung  8: Elemente des Personalcontrollings  

Abbildung  9: Position im Unternehmen  

Abbildung  10: Verteilung der Branchen  

Abbildung  11: Verteilung der Gesellschaftsformen  

Abbildung  12: Gesamtmitarbeiterzahl  

Abbildung  13: jährlicher Umsatz in Million Euro  

Abbildung  14: Hierarchische Einordnung der Personalabteilung  

Abbildung  15: Existenz einer gesonderten Personalabteilung  

Abbildung  16: Gründe gegen eine eigenständige  

Personalabteilung   

Abbildung  17: Beteiligte Personen an Personalprozessen  

VI

Abbildung  18: Regelung des Organisationsablaufs  

Abbildung  19: Aufgaben des Personalmanagements  

Abbildung  20: Qualifikation der Mitarbeiter  

Abbildung  21: Beratungsthemen der Personalabteilung  

Abbildung  22: Personalentwicklungsmaßnahmen im  

Unternehmen   

Abbildung  23: Schulungsthemen  

Abbildung  24: jährliche Ausgaben für Schulungen  

Abbildung  25: Führung von Mitarbeitergesprächen  

Abbildung  26: Merkmal „Führung von Mitarbeitergesprächen“  

im  Bezug auf Gesamtmitarbeiterzahl  

Abbildung  27: Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen  

Abbildung  28: Länge von Mitarbeitergesprächen  

Abbildung  29: Themen von Mitarbeitergesprächen  

Abbildung  30: Zielvereinbarungen  

Abbildung  31: Inhalte von Zielvereinbarungen  

Abbildung  32: Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie  

abgeleitet  ?  

Abbildung  33: Stellenbeschreibungen  

Abbildung 34: Ab welcher Mitarbeiterzahl lohnt sich ein explizites Personalmanagement? ........................... 68

Abbildung 35: Bedarf von Personalmanagementaufgaben ............ 69

Abbildung 36: Änderungen am bestehenden

Personalmanagement .............................................. 70

Abbildung 37: Merkmal „gesonderte Personalabteilung“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl ...................................... 71

Abbildung 38: Merkmal „Mitarbeiterzahl in Personalabteilung“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl ....................... 72

Abbildung 39: Merkmal „Aufgaben des Personalmanagements“ bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl ....................... 73

Abbildung 40: Merkmal „Hierarchische Einordnung der

Abbildung 41: Merkmal „Zielvereinbarung aus

VIII

VERZEICHNIS DER ANHÄNGE

Seite

Anhang A: Der Fragebogen ........................................................... 84

Anhang B: Häufigkeiten der Allgemeinen Angaben ................... 95

Tabelle B-1: Häufigkeitsverteilung Position ..................................... 95

Tabelle B-2: Häufigkeitsverteilung Branche ..................................... 95

Tabelle B-3: Häufigkeitsverteilung Gesellschaftsform ..................... 96

Tabelle B-4: Häufigkeitsverteilung Gesamtmitarbeiterzahl .............. 96

Tabelle B-5: Häufigkeitsverteilung jährlicher Umsatz in Millionen Euro .............................................................................. 96

Tabelle B-6: Häufigkeitsverteilung Hierarchieebene ........................ 97

Anhang C:

Tabelle C-1: Häufigkeitsverteilung gesonderte Personalabteilung ... 98

Tabelle C-2: Häufigkeitsverteilung Gründe gegen eine gesonderte Personalabteilung .......................................................... 98

Tabelle C-3: Häufigkeitsverteilung beteiligte Personen an Personalprozessen ......................................................... 98

Tabelle C-4: Häufigkeitsverteilung Organisationsablauf .................. 99

Tabelle C-5: Häufigkeitsverteilung Aufgaben des

Personalmanagements .................................................. 99

Tabelle C-6: Häufigkeitsverteilung Qualifikation der Mitarbeiter .... 99

Tabelle C-7: Häufigkeitsverteilung Beratungsthemen der

Personalabteilung .......................................................... 100

Anhang D:

Tabelle D-1: Häufigkeitsverteilung der

Personalentwicklungsmaßnahmen ................................ 101

Tabelle D-2: Häufigkeitsverteilung Schulungsthemen ...................... 101

Tabelle D-3: Häufigkeitsverteilung jährliche

Schulungsausgaben ....................................................... 102

Tabelle D-4: Häufigkeitsverteilung Führung von

Mitarbeitergesprächen .................................................. 102

Tabelle D-5: Häufigkeitsverteilung Häufigkeit von

Mitarbeitergesprächen .................................................. 102

Tabelle D-6: Häufigkeitsverteilung Länge von

Mitarbeitergesprächen .................................................. 102

Tabelle D-7: Häufigkeitsverteilung Themen der

Mitarbeitergespräche .................................................... 103

Tabelle D-8: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarungen ................... 103

Tabelle D-9: Häufigkeitsverteilung Inhalte von

Zielvereinbarungen ....................................................... 103

Tabelle D-10: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie ................................................. 103

Tabelle D-11: Häufigkeitsverteilung Stellenbeschreibungen .............. 104

Anhang E: Häufigkeiten der Unternehmenssichtweisen ............ 105

Tabelle E-1: Häufigkeitsverteilung Mitarbeiterzahl lohnt Personalmanagement .................................................... 105

Tabelle E-2: Häufigkeitsverteilung Bedarf an

Personalmanagementaufgaben ..................................... 105

Tabelle E-3: Häufigkeitsverteilung Änderungswünsche ................... 106

Anhang F: Kreuztabellen .............................................................. 107

Tabelle F-1: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * gesonderte Personalabteilung .......................................................... 107

Tabelle F-2: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl in Personalabteilung ..................................................... 107

Tabelle F-3: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Aufgaben des Personalmanagements .................................................. 108

Tabelle F-4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an Personalmanagementaufgaben ..................................... 108

Tabelle F-5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Hierarchische Einordnung ................................................................... 109

Tabelle F-6: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Personalentwicklungsmaßnahmen ................................ 109

Tabelle F-7: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Zielvereinbarungen ....................................................... 109

Tabelle F-8: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Zielvereinbarungen aus Unternehmensstrategie ........... 109

Tabelle F-9: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Führung von Mitarbeitergesprächen .................................................. 110

Tabelle F-10: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Länge von Mitarbeitergesprächen .................................................. 110

Tabelle F-11: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Beratungsthemen .......................................................... 110

Tabelle F-12: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *

Schulungsthemen .......................................................... 111

Tabelle F-13: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl lohnt Personalmanagement ........................................... 111

Tabelle F-14: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Personalabteilung nicht ausgelastet .............................. 111

XI

GLIEDERUNG   XI

EINLEITUNG   1

1.  Theoretische Grundlagen  2

1.1.  Begriff Personalmanagement  2

1.2.  Mittelständische Unternehmen  3

1.2.1.  Quantitative Abgrenzung  4

1.2.2.  Qualitative Abgrenzung  5

1.2.3.  Wirtschaftliche Bedeutung  8

1.3.  Die Personalpolitik  9

1.4.  Die Ziele des Personalmanagements  10

2.  Schwerpunkte des Personalmanagements  13

2.1.  Die Personalplanung und ihre Aufgaben  14

2.2.  Die Personalbeschaffung und ihre Aufgaben  19

2.3.  Der Personaleinsatz und ihre Aufgaben und Phasen  21

2.4.  Die Personalfreistellung  23

2.4.1.  interne Personalfreistellung  24

2.4.2.  externe Personalfreistellung  25

2.5.  Die Personalverwaltung und ihre Aufgaben  26

2.6.  Die Personalentlohnung und ihre Aufgaben  28

XII

2.7.  Die Personalbetreuung und ihre Aufgaben  31

2.8.  Die Personalbeurteilung und ihre Aufgaben  32

2.9.  Die Personalorganisation  33

2.9.1.  Die inhaltliche Gliederung  34

2.9.2.  Die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie  35

2.10.  Die Personalkommunikation  36

2.11.  Die Personalführung und ihre Aufgaben  36

2.12.  Das Personalcontrolling und seine Aufgaben  38

2.13.  Die Personalentwicklung und ihre Kernaufgaben  40

2.13.1.  Bildung  42

2.13.2.  Förderung und Führungskräfteentwicklung  42

2.13.3.  Organisationsentwicklung  44

3.  Fragestellung und Methode  45

3.1.  Erhebungsinstrument: Konstruktion des Fragebogens  45

3.1.1.  Eingangserklärungen  46

3.1.2.  Erhebung: Demografische Angaben  46

3.1.3.  Erhebung: allgemeine Angaben zum  

Personalmanagement   47

3.1.4.  Erhebung: Angaben zur Personalentwicklung  49

3.1.5.  Erhebung: Unternehmenssichtweisen  50

XIII

3.2.  Rekrutierung der Stichprobe  51

3.3.  Datenauswertung  52

4.  Ergebnisse  53

4.1.  Beschreibung der Stichprobe  53

4.2.  Analyse der Häufigkeiten  53

4.2.1.  Demografische Daten  54

4.2.2.  Angaben zum Personalmanagement  57

4.2.3.  Angaben zur Personalentwicklung  61

4.2.4.  Unternehmenssichtweisen  68

4.3.  Analyse der Zusammenhänge  70

5.  Ergebnisdiskussion  79

6.  Ausblick  82

6.1.  Implikation für die Forschung  82

6.2.  Implikation für die Praxis  83

ANHANG   84

LITERATURVERZEICHNIS   112

1

EINLEITUNG

Das Personalmanagement ist in den letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden. Die Arbeitswelt wird in technischer und sozialer Hinsicht immer komplexer und erfordert somit vermehrt spezielleres Wissen. Die Arbeits- und Führungsaufgaben werden schwieriger und erfordern einen höheren Anteil an qualifiziertem Personal. Der Anteil an qualifiziertem Personal sinkt und es steht nicht mehr ausreichend Personal mit Führungseignung zur Verfügung. Diese Gründe belegen warum das Personalmanagement einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellt. 1

Demnach wächst auch die Bedeutung des Personalmanagements in den Unternehmen. Ob Unternehmen sich der Bedeutung bewusst sind und wie sie die Schwerpunkte des Personalmanagements setzen, stellt die Hauptfrage dieser Arbeit dar.

Diese Arbeit soll in den ersten beiden Kapiteln einen kurzen Überblick über die Bereiche des Personalmanagements geben. Dabei werden einführend die Begriffe Personalmanagement und mittelständische Unternehmen inhaltlich abgegrenzt. Im Anschluss daran werden die Ziele des Personalmanagements und die Personalpolitik kurz aufgezeigt. Die Schwerpunkte des Personalmanagements werden in Kapitel 2 erläutert, um aufzuzeigen was unter den Aufgaben des Personalmanagements zu verstehen ist und welche Ziele sie verfolgen. Zur Ermittlung der Unternehmenssichtweisen wurde in Zusammenarbeit mit der Vonhoff Management Consultig AG (nachfolgend VMCG genannt) ein Fragebogen konzipiert. Anhand dieses Fragebogens (vgl. Anhang A) werden die Ist-Situation und die Unternehmenssichtweisen bezüglich des Personalmanagements hinterfragt. Im Kapitel 3 werden die einzelnen Fragen näher erläutert. Die Analyse der Fragen findet in Kapitel 4

¹ vgl. Mehrmann, E. / Wirtz, T., Personalmanagement (1992:11ff.).

2

statt. Die dort gewonnenen Ergebnisse werden in Kapitel 5 kurz zusammengefasst und diskutiert. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in Kapitel 6 für die Forschung und die Praxis gegeben.

1. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Abschnitt werden die Begriffe Personalmanagement und mittelständische Unternehmen näher definiert und erläutert. Ebenso werden die Ziele des Personalmanagements und die Personalpolitik in diesem Teil ausführlich aufgezeigt.

1.1. Begriff Personalmanagement

Die betriebliche Leistungserstellung vollzieht sich durch die Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren. Der menschlichen Arbeit kommt in diesem Zusammenhang große Bedeutung zu, die in den letzten Jahren zudem stetig gestiegen ist. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Ressource Personal zu beschaffen und deren Einsatz optimal zu steuern. Häufig werden die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Ressource Management synonym bzw. in ähnlicher Bedeutung verwendet. 2

Personalwirtschaft bezeichnet meist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation der Ressource Personal beschäftigt. Der ökonomische Charakter der Personalarbeit wird dabei besonders betont. Dagegen verbindet man mit Personalwesen eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit.

² Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).

3

Es handelt sich um eine nachgelagerte betriebliche Funktion mit kurzfristigem Aktivitätshorizont, wo standardisierte Vorgehensweisen im Mittelpunkt stehen. Seit einigen Jahren findet der Terminus Personalmanagement zunehmende Verwendung. 3

Personalmanagement umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben einschließlich der entsprechenden Verwaltungsaufgaben, also alles, was unter personalwirtschaftlichen Aufgaben verstanden wird. Es ist zudem ein aktiver, integrierter Teil des Managementprozesses. 4

1.2. Mittelständische Unternehmen

„Kleinstunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind der Motor der europäischen Wirtschaft. Sie tragen wesentlich zur Entstehung von Arbeitsplätzen bei, fördern den Unternehmergeist und die Innovationstätigkeit der EU und spielen deshalb eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung.“ 5

Nachfolgend wird der Begriff Mittelstand anhand verschiedener Kriterien eingegrenzt, anschließend wird die im Zitat schon angedeutete wirtschaftliche Bedeutung mittelständischer Unternehmen dargelegt.

Der Begriff Mittelstand ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In anderen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen. ⁶ Daher werden im Folgenden die Begriffe Mittelstand und KMU synonym verwendet.

³ Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).

⁴ Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).

⁵ www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm.

⁶ Vgl. Günterbert, B., Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1).

4

Obwohl die herausragende Bedeutung des Mittelstandes immer wieder betont wird, gibt es keine einheitliche Definition des Mittelstandes. Zur Abgrenzung mittelständischer Betriebe von Großunternehmen werden zwar qualitative und quantitative Merkmale genannt, allerdings sind diese nicht immer einheitlich festgelegt.

1.2.1. Quantitative Abgrenzung

Als mittelständisch gelten Unternehmen, die bestimmte Größenschwellen, meist Umsatz und/oder Zahl der Beschäftigten, nicht überschreiten. ⁷ Hier verwendet beispielsweise das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (nachfolgend IfM genannt) andere Zahlen als die Europäische Union (vgl. Tabelle 1 und 2).

Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU

Quelle: Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002. www.ifm-bonn.org.

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05

Quelle: Mittelstand - Definition und Schlüsselzahlen (www.ifm-

bonn.de/dienste/definition.htm).

⁷ Vgl.Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:2).

5

Neben den unterschiedlichen Größenschwellen fällt bei dem Vergleich dieser beiden Klassifizierungen auf, dass das IfM nur kleine und mittlere Unternehmen unterscheidet, die EU dagegen in Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen.

Im Rahmen dieser Bachelor-Thesis wird die Definition des IfM Bonn verwendet. Dies ist damit zu begründen, dass die Kriterien der EU in erster Linie mit der Absicht, Fördermittel für KMU gezielter zu verteilen, enger gesteckt wurden ⁸ , für die Ermittlung der Schwerpunkte des Personalmanagements lt. Sichtweisen mittelständischer Unternehmen sind aus Sicht der Verfasserin diese engeren Kriterien nicht bedeutsam.

1.2.2. Qualitative Abgrenzung

Für das Verständnis des Mittelstands sind rein quantitative Beschreibungen nicht ausreichend, von zentraler Bedeutung für das Verständnis seines Agierens am Markt sowie seines Verhaltens innerhalb des Unternehmens sind insbesondere qualitative Aspekte. 9

Im Mittelpunkt der qualitativen Betrachtung steht die Person des Unternehmers/ Eigentümers. Der Unternehmer ist leitend, d.h. planend und kontrollierend, in seinem Unternehmen tätig und auch persönlich mit dem Unternehmen verbunden. Idealtypisch besteht eine Einheit aus Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko. Somit ist die Leitung verantwortlich für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen, d.h. sie wirkt unmittelbar auf alle strategisch wichtigen Entscheidungen ein. Weiterhin besteht eine Abhängigkeit

⁸ Vgl. www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm.

⁹ Vgl. Güntherbert, B. / Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1).

6

zwischen der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens und seiner Leitung. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die weitgehende Konzernunabhängigkeit eines mittelständischen Unternehmens, d.h. es darf nicht zu mehr als 25% im Besitz eines anderen Unternehmens sein. 10

Wallau stellt fest, dass die qualitativen Kriterien mitunter ein so starkes Gewicht einnehmen, dass die rein quantitativen Aspekte einen nachrangigen Charakter bekommen. 11

Das kann dazu führen, dass selbst ein Unternehmen mit deutlich mehr als 500 Beschäftigten oder 50 Mio. Euro Umsatz aufgrund seines Wesens und Verhaltens als mittelständisch einzustufen ist.

Reinemann kombiniert die Erfüllungsgrade bzgl. der quantitativen und qualitativen Kriterien in einer Matrix. Dadurch erhält er vier verschiedene Unternehmens-Typen. 12

¹⁰ Vgl.Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:3ff.).

¹¹ Vgl.Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:4).

¹² Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:14).

7

Abbildung 1: Typisierung von Organisationen nach quantitativen und qualitativen Kriterien

Quelle: Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen

(2002:14).

Typ I stellt die Gruppe der idealtypischen mittelständischen Unternehmen dar, die mit den oben genannten qualitativen und quantitativen Merkmalen übereinstimmen. Unternehmen der Gruppe Typ II dagegen fallen aufgrund ihres Jahresumsatzes und/oder der Beschäftigungszahl aus den quantitativen Mittelstandsdefinitionen heraus, fühlen sich aber aufgrund der qualitativen Aspekte dem wirtschaftlichen Mittelstand zugehörig. Dies ist lt. Reinemann bei einer beträchtlichen Anzahl großer Familienunternehmen der Fall. ¹³ Typ III dagegen ist eindeutig nicht dem Mittelstand zuzurechnen, da es keinem der Kriterien entspricht, Typ 4 wiederum widerspricht den qualitativen Kriterien. 14

¹³ Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:14).

¹⁴ Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen (2002:13ff.).

8

1.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung

Der Mittelstand hat in Deutschland eine starke wirtschaftliche Bedeutung. Diese lässt sich anhand der in Abbildung 2 dargestellten Zahlen verdeutlichen.

Abbildung 2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands

Quelle: Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14).

So sind nach Analyse der quantitativen Merkmale 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs. Anhand eines vom IfM Bonn entwickelten Schätz- und Stichprobenverfahren wurde der Anteil familieneigener mittelständischer Betriebe ermittelt, daraus ergab sich, dass 94,8 % aller deutschen Unternehmen als mittelständisch im Sinne der qualitativen Kriterien einzustufen sind. ¹⁵ Auch für den Arbeitsmarkt haben mittelständische Unternehmen eine besondere Relevanz, sie beschäftigen 70,2 % aller Arbeitnehmer und bilden 81,9 % der Auszubildenden aus. Ihr

¹⁵ Vgl.Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:6).

9

wirtschaftlicher Stellenwert wird an ihrem Anteil von immerhin 48,8 % der Bruttowertschöpfung und 40,8 % des Umsatzes aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen deutlich. Weiterhin sind deutsche Mittelständler auch auf internationalen Märkten sehr aktiv, rund 98 % der Exporteure sind Mittelständler. 16

Diese Daten lassen Wallau das Fazit ziehen, dass der Mittelstand „nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ sei. 17

1.3. Die Personalpolitik

Die Personalpolitik beinhaltet die Visionen, die Grundsätze, die Ziele und die Strategien aus der Unternehmenspolitik. Diese dienen als

Entscheidungsgrundlage für die Richtung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen. 18

Die Personalpolitik ist vergleichbar mit dem Grundgesetzes der Bundesrepublik Deutschland („Die Würde des Menschen ist unantastbar […] Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich […]“), welches die zentralen Spielregeln für ein Zusammenleben in der Gesellschaft festlegt. 19

Personalpolitik besitzt somit im Vergleich zu den übrigen

personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern einen herausgehobenen Charakter. 20

¹⁶ Vgl.Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:10).

¹⁷ Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14).

¹⁸ Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).

¹⁹ Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).

²⁰ Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).

10

1.4. Die Ziele des Personalmanagements

Die personalwirtschaftlichen Ziele werden, wie auch die Ziele anderer funktionaler Bereiche, aus den Unternehmenszielen abgeleitet, die durch die Unternehmensleitung festgelegt werden. Zwischen dem Personalbereich und den übrigen betrieblichen Bereichen bestehen wechselseitige Abhängigkeiten. Einerseits legen die Ziele der anderen Bereiche die personellen Erfordernisse fest, andererseits bestimmen die personell gegebenen Möglichkeiten maßgeblich die Festlegung erreichbarer Sachziele mit. 21

Für das Personalmanagement ergeben sich daraus zwei Zielbereiche: - die wirtschaftlichen Ziele und - die sozialen Ziele. 22

Gerade in mittelständischen Unternehmen gehören die wirtschaftlichen Ziele zu den Primärzielen, zu welchen erbrachte Arbeitsleistung mit den Zielkriterien Arbeitsproduktivität und Leistungs- Kosten- Relation der menschlichen Arbeit zählen. Weiterhin lassen sich die wirtschaftlichen Ziele in Sach- und Formalziele unterteilen. Während im Rahmen der Festlegung der Sachziele der Personalwirtschaft determiniert wird, was erreicht werden soll (angestrebter materieller Zustand), geht es bei der Formulierung von

personalwirtschaftlichen Formalzielen um das wie der Zielerreichung, d.h. um die Auswahl von sachzieldienlichen Handlungsalternativen. 23

Gerade in mittelständischen Unternehmen sind liquide Mittel meist knapp, daher ist der Ansatz über die kostenorientierten Formalziele geeigneter als der ergebnisorientierte Ansatz. So bietet es sich im Personalbereich an, nachfolgende Kosten genau zu überprüfen und diese zu minimieren,

²¹ Vgl. Olfert K. / Steinbuch, P., Personalwirtschaft (1998:24).

²² Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:3).

²³ Vgl. Hentze, J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).

11

gegebenenfalls auch zu eliminieren. Um aus den vorhandenen humanen Ressourcen einen möglichst großen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen, kann auf drei verschiedene Weisen vorgegangen werden:

1. Senkung der Personalkosten pro Ausbringungseinheit im Wert und / oder Mengengerüst a) Senkung im Wertgerüst durch

b) Senkung im Mengengerüst durch

2. Senkungen aller Kosten, die durch das Personal beeinflusst werden können (z.B. Ausschuss, Maschinenverschleiß) und

3. Nutzung des bei den Mitarbeitern vorhandenen Leistungs- und Verbesserungspotentials sowie der Flexibilität (z.B. Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens). 24

Gerade in den mittelständischen Unternehmen ist es sinnvoll, eine optimale Mischung aus den drei vorgeschlagenen Weisen zu wählen, um den individuellen, maximalen Nutzen daraus zu ziehen.

²⁴ Vgl. Hentze, J. / Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59).

12

Den sozialen Zielen wird gerade in mittelständischen Unternehmen oft nur marginale Bedeutung zugestanden. Bei den sozialen oder auch humanen Zielen kommt die Interessenlage der Mitarbeiter zum Ausdruck. Darunter zu verstehen ist die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter, also die Sicherheit des Arbeitsplatzes, eine interessante Tätigkeit oder den Verdienst. ²⁵ Das Unternehmen bemüht sich mit Mitteln wie angemessenen Arbeitszeitregelungen, anforderungs- bzw. leistungsorientierten Entgelten um diesen Wünschen und Erwartungen gerecht bzw. entgegen zu kommen. 26

„Der Personalwirtschaft fällt die Aufgabe zu, aus den betrieblichen Oberzielen operationale Unterziele abzuleiten, die Handlungsziele für den Personalbereich darstellen.“ ²⁷ Diese Unterziele müssen allerdings gerade im Mittelstand von den wirtschaftlichen Zielen, den Oberzielen abgeleitet sein, daher entstehen oftmals Interessenkonflikte, weshalb die Unterziele je nach Situation immer wieder neu definiert werden müssen. Dies gilt aber nicht nur für diesen Konfliktbereich, sondern grundsätzlich sind Entscheidungs- und Ausführungsprozesse in Organisationen als Rückkoppelungsprozesse zwischen Basis und Leitung zu begreifen, die entscheidungsbildende und -beeinflussende Wirkung zeigen. 28

Wie schon oben erläutert, stehen die relevanten sozialen Ziele in mittelständischen Unternehmen oftmals im Hintergrund oder werden ignoriert. In großen Unternehmen gehört es zur Normalität, dass sich die Mitarbeiter zu einem Betriebsrat zusammenschließen und sich für die Vermehrung der sozialen Ziele einsetzen. Die mittelständischen Arbeitnehmer beanspruchen dieses Instrument tendenziell nicht, denn ein Betriebsrat wird einerseits von

²⁵ Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:31).

²⁶ Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft (2001:24).

²⁷ Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).

²⁸ Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59).

13

den Unternehmern meist nicht erwünscht, andererseits wird dessen Bildung auch oft gehemmt. Aber nicht nur die Mitarbeiter eines einzelnen Unternehmens, stehen für die sozialen Ziele ein, sondern auch externe Bezugsgruppen, wie staatliche Organisationen, Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften. 29

2. Schwerpunkte des Personalmanagements

Das Personalmanagement blickt mittlerweile auf eine lange Historie zurück. Es entstand aus der Lohnbuchhaltung und war verlängerter Arm des allgemeinen kaufmännischen Bereiches. Zu Beginn der Siebziegerjahre entwickelte es eine Eigenständigkeit innerhalb der Unternehmen. Die Personalabteilung wurde aus allgemeinen kaufmännischen Themen wie Kostenrechnung, Finanzen und Einkauf herausgelöst. Sie übernahm die Funktionen der Personalplanung, -beschaffung und -auswahl sowie die Ausbildung. Gleichzeitig wurde sie aber der Verhandlungspartner für die Arbeitnehmervertreter anstelle der Geschäftsleitung. In den Achtzigerjahren etablierten sich die Themen Personal-und Organisationsentwicklung, die den Stellenwert des Personalmanagements verbesserten. Es folgten in den Neuzigerjahren die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation sowie die Einführung von Gruppen- und Projektarbeit, Wissens- und Change Management. 30

In diesem Kapitel wird auf die in der Literatur angegeben Schwerpunkte des Personalmanagements eingegangen. Da es in der Literatur viele Ansätze für die Aufgabenfelder des Personalmanagements gibt, werden hier die wesentlichen zusammengetragen und näher erläutert.

²⁹ Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).

³⁰ Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:303).