Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  5

Abbildungsverzeichnis   6

Tabellenverzeichnis.   6

1.  Einleitung und Methodik  7

2.  Grundlagen des Outsourcing  9

2.1  Begriffsklärung des Outsourcing.  9

2.2  Organisatorische Realisierungskonzepte des Outsourcing.  10

2.2.1  Externes Outsourcing  10

2.2.2  Internes Outsourcing  11

2.3  Ziele von Outsourcing-Entscheidungen.  11

2.3.1  Langfristige Ziele  12

2.3.2  Kurzfristige Ziele: Kosten senken  13

2.4  Chancen und Risiken des Outsourcing  13

3.  Anwendung des Outsourcing im Krankenhaus.  14

3.1  Allgemeine Vorgehensweise.  14

3.2  Entscheidungsgrundlagen des Outsourcing  15

3.2.1  Quantitative und Qualitative Bewertungsinstrumente  16

3.2.2  Kernkompetenz-Analyse als Ausschlusskriterium.  19

3.2.3  Generelle Outsourcing-Vorraussetzungen von Dienstleistungen  22

3.3  Der Einfluss krankenhausspezifischer Besonderheiten.  23

3.3.1  Strukturwandel der Krankenhauslandschaft.  23

3.3.2  Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen des Krankenhauses  25

3.3.3  Das Krankenhaus auf dem Weg zur konzentrierten Patientenversorgung  26

3.3.4  Der Dienstleistungsbegriff im Krankenhaus  28

3.4  Identifikation outsourcingfähiger Krankenhausdienstleistungen.  30

3.4.1  Schnittstellen und Interdependenzen von Krankenhausleistungen  31

3.4.2  Das Kerngeschäft  33

3.4.3  Das „Nicht“-Kerngeschäft  34

3.5  Umsetzung von Outsourcing-Entscheidungen  35

3.5.1  Die Auswahl des Partners und die Vertragsgestaltung  35

3.5.2  Die Servicegesellschaft als geeignete und gängige Gestaltungsform  38

3.5.3  Die Kontrolle der Wirksamkeit  40

3.5.4  Die Umsetzung am Beispiel der Speisenversorgung  42

3

4.  Auswirkungen von Outsourcing auf Krankenhausleistungen  45

4.1  Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses  46

4.2.  Auswirkungen auf die Leistungsqualität  48

4.3  Outsourcing-Projekte in Krankenhäusern.  50

5.  Grenzen des Outsourcing  54

5.1  Rechtliche Restriktionen  54

5.2  Ethische Restriktionen  56

6.  Zusammenfassung und Ausblick.  59

Literaturverzeichnis.   62

Internetverzeichnis   68

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Abkürzungsverzeichnis

AVR Arbeitsvertragsrichtlinien des Deutschen Caritasverbandes BAT BUNDES-ANGESTELLTENTARIFVERTRAG BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMG Bundesministerium für Gesundheit DRG Diagnosis Related Groups EDV Elektronische Datenverarbeitung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GKV Gesetzliche Krankenversicherung IBM International Business Machines KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz NWA Nutzwertanalyse OECD Organisation for Economic Cooperation and Development PKV Private Krankenversicherung SGB Sozialgesetzbuch VOB Verdingungsordnung für Bauleistungen VOF Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen VOL Verdingungsordnung für Leistungen

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschema beim Outsourcing..................................................................15 Abbildung 2: McKinsey-Portfolios für ein Krankenhaus.....................................................18 Abbildung 3: Kosten-Erlös-Schere im Krankenhaus..........................................................24 Abbildung 4: Aufgaben, die in jeder Krankenhausabteilung zu erfüllen sind.....................31 Abbildung 5: Abteilungs- und Aufgabenbezogene Darstellung eines Krankenhauses

(Ausschnitt: Hygienebereich).........................................................................33 Abbildung 6: Systematik der Vorgehensweise zur Auswahl des externen Dienstleisters .36

Abbildung 7: Gründe für die Auslagerung..........................................................................45 Abbildung 8: Erfüllte Erwartungen hinsichtlich der mit der Auslagerung verbundenen

Gründe..........................................................................................................45 Abbildung 9: Funktionsbereiche und Versorgungsbeziehung einer

Krankenhausapotheke..................................................................................53

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen und Risiken des Outsourcing.............................................................14 Tabelle 2: Einsparungspotenziale der Kosten in Euro einer Krankenhausapotheke.........53

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1. Einleitung und Methodik

Das gesamte Gesundheitssystem und damit auch die Krankenhäuser sind mit vielen Finanzierungsproblemen konfrontiert. Es wird über die Effizienz des Systems, die Qualität der angebotenen Leistungen, die Höhe der Ausgaben sowie der Kosten gestritten. ¹ „Überleben wird nur, wer so rechtzeitig den Wandel erkennt, dass er die realisierte Zeitspanne für erforderliche Anpassungen nutzen kann. Wandel kann nicht mehr als Ausnahmesituation, sondern muss als Normalfall im Managementalltag von Krankenhäusern begriffen werden.“ 2

Das Krankenhaus als eines der zentralen Dienstleistungsunternehmen für das Gut Gesundheit verbraucht trotz zahlreicher Reformversuche weiter zu viele Finanzressourcen mit dem Resultat, dass auch in Deutschland Krankenhäuser schließen. ³ Die zukunftsorientierten Krankenhäuser leisten ihren Beitrag zur Bestandssicherung und suchen im Rahmen der politischen sowie der gesellschaftlichen Anforderungen nach Gestaltungsmöglichkeiten um ihre Wirtschaftlichkeit und Qualität zu optimieren. ⁴ Hierbei bedienen sich die Managements zunehmend betriebswirtschaftlicher Konzepte. ⁵ Das OUTSOURCING-KONZEPT ist eines davon und bildet den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit.

OUTSOURCING wird im klassischen Sinn als Konzept zur Kostenreduktion verstanden. ⁶ Heute beschreibt es Möglichkeiten, um Unternehmensstrukturen, Funktionen und Prozesse wirtschaftlich zu optimieren. ⁷ Es bietet somit Möglichkeiten Kostenstrukturen und die Kernaufgaben getrennt von den eigentlichen Sekundärleistungen des Krankenhauses aufzuzeigen. Mit diesem neuen Wissen besteht für das Krankenhausmanagement die Chance die Organisation des gesamten

Krankenhausbetriebes neu zu strukturieren und somit den neuen gesellschaftlichen, politischen und letztendlich wirtschaftlichen Anforderungen gerechter zu werden. 8

Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, die Potentiale des OUTSOURCING-KONZEPTES im Krankenhaus darzustellen. Die Arbeit verfolgt anhand einschlägiger Literatur eine sachlich-analytische Forschungsstrategie. Es sollen anhand bestehender

¹ Vgl. Kuchinke, B. A. (2004), S.17

² Braun von Reinersdorf, A. (2002), S.15

³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S.17

⁴ Vgl. Schär, W. (2002), S.103f.; Vgl. Haubrock, M. (2002), S.119f.

⁵ Vgl. Trill, R. (2000), S.70

⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.5; Bacher, M. R. (2000), S.65

⁷ Vgl. Beer, M. (1997), S.72f.

⁸ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.105f.; Vgl. Beer, M. (1997), S.130f.

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empirischer Erfahrungen die Chancen und Risiken für die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und Qualität eines Krankenhauses aufgezeigt werden.

Die These, „dass durch das Outsourcing von Krankenhausdienstleistungen die Wirtschaftlichkeit und Qualität von Krankenhäusern erhöht werden kann und somit nachhaltig die Erfolgschancen eines Krankenhauses auf dem Gesundheitsmarkt gesteigert werden“ gilt es in dieser Arbeit zu prüfen.

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Definitionen und Formen von Outsourcing. In Kapitel 2 wird deshalb eine Arbeitsdefinition aus der bestehenden Literatur abgeleitet. Weiter gilt es, allgemein die Zielvorstellungen von Outsourcing-Entscheidungen und die damit verbundenen Chancen und Risiken aufzuzeigen.

Outsourcing findet nicht bei allen Prozessen und Dienstleistungen im Krankenhaus Anwendung. Zur Identifikation outsourcingfähiger Dienstleistungen werden in der einschlägigen Literatur unterschiedliche Kriterien diskutiert. ¹² Zusammen mit dem Einfluss der krankenhausspezifischen Besonderheiten auf die Outsourcing-Entscheidung bilden diese die Identifikationsmerkmale für outsourcingfähige Krankenhausleistungen. Die Umsetzung einer Outsourcing-Entscheidung soll dieses Kapitel abschließen.

In Kapitel 4 werden die Auswirkungen des Outsourcing auf die Wirtschaftlichkeit und Qualität einzelner Leistungsbereiche mit Blick auf schon realisierte Outsourcing-Entscheidungen im Krankenhaus erörtert.

Die Darstellung der rechtlichen und ethischen Restriktionen sollen in Kapitel 5 die Grenzen des Outsourcing von Krankenhausdienstleistungen aufzeigen und somit die kritische Würdigung abrunden.

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2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Begriffsklärung des Outsourcing

Die Wortschöpfung Outsourcing stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben und setzt sich aus den drei englischen Worten outside, resource und using zusammen. ⁹ Die sinngemäße Übersetzung der einzelnen Wörter ist sehr vielfältig und findet in der Literatur unterschiedlich Anwendung bei der Begriffsbestimmung des Outsourcing. 10

Bis heute hat sich noch keine einheitliche Definition des Outsourcing etabliert. In der Literatur findet man in diesem Zusammenhang unter anderem Schlagwörter wie die Ausgliederung bzw. Auslagerung von Produktions- und/ oder Dienstleistungsprozessen, den Fremdbezug von Dienstleistungen und den oftmals synonym verwandten Begriff „Make or Buy“ (die Entscheidung über die Eigen- oder Fremderstellung betrieblicher Leistungen). 11

Historisch ist die Entwicklung des Outsourcing auf die 50er Jahre zurückzuführen. Großunternehmen gliederten Hilfsbetriebe und Dienstleistungsbereiche aus bzw. übergaben sie an externe Dritte (z.B. Subunternehmen). ¹² Im Jahr 1989 übertrug EASTMAN KODAK, unter großem Interesse der Wirtschaftsöffentlichkeit, seine Datenverarbeitung an IBM. Dies galt als Startschuss für eine Vielzahl an „kostengerichteter Outsourcing-Maßnahmen in der Informationsverarbeitung“. ¹³ Hieraus lässt sich der Fokus in der Outsourcing-Literatur auf den Informations- bzw. Datenverarbeitungsbereich am Anfang der 90er Jahre erklären. ¹⁴ Heute findet das betriebswirtschaftliche Konzept Outsourcing mit dem Schwerpunkt der organisatorischen Unternehmensneustrukturierung, in vielen Branchen Anwendung. ¹⁵ Für die weitere Arbeit wird folgend eine grundlegende Arbeitsdefinition des Outsourcing aus der Literatur abgeleitet.

OUTSOURCING beschreibt die Möglichkeit Unternehmensstrukturen, Funktionen und Prozesse wirtschaftlich zu optimieren. Die Dienstleistungs-Partnerschaft ist die am häufigsten praktizierte, bei der oft Infrastruktur und Mitarbeiter auf den externen

⁹ Vgl. Köhler-Frost, W. (1995), S.13

¹⁰ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.47-53

¹¹ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.22-24, S.35f.

¹² Vgl. Horchler, H. (1996), S.2

¹³ Bacher, M. R. (2000), S.21

¹⁴ Vgl. Koppelmann, U. (1996), S.7

¹⁵ Einige Beispiele hierzu: Outsourcing im Baugewerbe Vgl. Viering, M. G. (2000); Outsourcing im öffentlichen Verkehr. Vgl.

Schriftreihe der Deutschen Verkehrswissenschaften Gesellschaft e.V. (1997); Outsourcing im Klinikbereich. Vgl. Jeschke,

H. A. et al. (1995)

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Dienstleister übergehen. ¹⁶ Hier findet ein Wechsel „von der internen zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen“ statt, um die in einem Unternehmen benötigten Leistungen zu erstellen. ¹⁷ Es erfolgt die teilweise oder vollständige Übertragung von Leistungen bzw. Funktionen an einen Dritten. ¹⁸ Diese wurden vorher in Eigenregie erbracht und beziehen sich nicht auf die Kernkompetenzen ¹⁹ eines Unternehmens. ²⁰ Der „Dritte“ ist vorrangig ein fremder und somit externer Dienstleister im Sinne einer selbstständigen Unternehmung. ²¹ „Eine Outsourcing-Entscheidung ist ein Entschluß von großer Tragweite.“ ²² Sie ist als langfristige und strategische Entscheidung zu verstehen, mit dem Ziel sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. 23

2.2 Organisatorische Realisierungskonzepte des Outsourcing

Die Formen des Outsourcing werden „nach der kapitalmäßigen Verflechtung von funktionsübertragender und -übernehmender Unternehmung“ grundsätzlich in das externe (Auslagerung) und interne (Ausgliederung) Outsourcing unterschieden. ²⁴ Durch die Auslagerung bzw. Ausgliederung von Leistungen (Funktionen) wird die unternehmerische Gesamtaufgabe zwar vertikal zergliedert und somit die Leistungstiefe des Outsourcers verringert, die Leistungsbreite bleibt jedoch weitäsgehend erhalten. 25

2.2.1 Externes Outsourcing

Unter externem Outsourcing (Auslagerung) wird die teilweise oder komplette Vergabe von Leistungen an einen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Leistungserbringer bzw.

¹⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.1 und S.18f.

¹⁷ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.53ff.

¹⁸ Vgl. Horchler, H. (1996), S.16ff; Viering, M. G. (2000), S.12

¹⁹ Näheres in Kapitel. 3.2.2

²⁰ Vgl. Hodel, M. (1999), S.19

²¹ Vgl. Balze, W. et al. (2002), S.2

²² Köhler-Frost, W. (1995), S.23

²³ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.29

²⁴ Bacher, M. R. (2000), S.45

²⁵ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.45

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Dienstleister verstanden. Die bislang erbrachten Leistungen und ihr(e)

Unternehmensbereich(e) werden ausgelagert und sind somit im Unternehmen aufgelöst. Das auslagernde Unternehmen hat nur über den bestehenden Vertrag mit dem externen Leistungserbringer Einfluss auf die Leistungserstellung. ²⁶ Es werden zwei grundlegende Formen beschrieben. Das totale Outsourcing beinhaltet die vollständige Übertragung eines Leistungsbereiches an einen externen Partner. Als partielles bzw. selektives Outsourcing wird die Erfüllung von Teilleistung zur Komplettierung der Eigenen durch einen externen Anbieter bezeichnet. 27

2.2.2 Internes Outsourcing

Entgegen dem externen Outsourcing werden allgemein beim internen Outsourcing (Ausgliederung) die jeweiligen Leistungsbereiche zwar an weitäsgehend rechtlich selbstständige aber wirtschaftlich unselbstständige Unternehmen vergeben. ²⁸ Die zu erbringende Leistung wird beispielsweise an ein eigens gegründetes Unternehmen i.d.R. Servicegesellschaft übertragen. Der Mutterbetrieb hält meistens mehr als 50% der Geschäftsanteile. Hierdurch behält der Ausgliedernde eine weitaus höhere Kontrolle über die Leistungserbringung als bei der externen Auslagerung. ²⁹ Auch die Umwandlung bestehender Bereiche in neu organisierte Abteilungen wie dem Cost- bzw. Profit-Center werden (fälschlicherweise) als interneres Outsourcing beschrieben. ³⁰ Zusammenfassend ist die Ausgliederung durch verschiedenartige Formen der Zusammenarbeit gekennzeichnet. ³¹ Nach HORCHLER erfüllt jedoch das interne Outsourcing als Sonderformen des Outsourcing nicht den Tatbestand des „echten“, d.h. dem externen Outsourcing. 32

2.3 Ziele von Outsourcing-Entscheidungen

Das Hauptziel des Managements liegt heute in der „Optimierung der Unternehmensorganisation“. ³³ Das populärste Ziel ist jedoch immer noch die

²⁶ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.46

²⁷ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.56

²⁸ Vgl. Balze, W. et al. 2002), S.4

²⁹ Vgl. Bacher, M. R. (2000), S.47f.

³⁰ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.78f.

Das Projekt-Outsourcing sowie das Profit-Center werden als nicht eigenständige Outsourcing-Formen beschrieben. Vgl.

Balze, W. Et al. 2002), S.7

³¹ Neben Servicegesellschaften sind im Krankenhausbereich vorrangig folgende Formen der Kooperationspartnerschaften

zu finden: Gemeinsame Servicegesellschaft (Joint Venture), Tochtergesellschaft, Verbundmodelle und Holding. Vgl.

Renner, G. et al. (2001), S.20-26

³² Vgl. Horchler, H. (1996), S. 16

³³ Hodel, M. (1999), S.23

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Kostenreduktion. ³⁴ So unterschiedlich sich der inhaltlichen Detaillierungsgrad dieser beiden allgemeinen Zielen vermuten lässt, so vielfältig zeigen sich die Zielvorstellungen von Outsourcing-Entscheidungen. Der zeitliche Rahmen von der Überlegung einer Outsourcing-Entscheidungen, deren Umsetzung bis zur (erhofften) Zielerreichung ist eine wichtige Komponente für die realistische Erfüllung von Outsourcing-Zielen. Hier werden zwei Ansätze angeführt, die langfristigen und kurzfristigen Zielsetzungen. ³⁵ Eine klare Abgrenzung ist jedoch kaum möglich, da es sich oft um Bündel von Motiven handelt, die zu Outsourcing-Entscheidungen führen. Diese setzen sich aus speziellen und allgemeinen Zielvorstellungen zusammen. Oftmals verschmelzen z.B. Wünsche der Kostenreduktion mit der Steigerung der Unternehmensflexibilität. Weiter werden auch höhere Serviceleistung, Imageverbesserung, Profite durch Drittleistungen, etc. verfolgt. 36

2.3.1 Langfristige Ziele

Konzentration auf Kernkompetenzen: Hier gilt es sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, d.h. die Bereiche eines Unternehmens die nicht zur Wertschöpfung beitragen, sollen verringert werden. Das Management muss vorab die besonderen Stärken des Unternehmens definieren und sich weiter auch über deren konkreten Einsatz bei der Leistungserstellung im Klaren sein. Kernkompetenzen gelten demnach als „Quelle für Wettbewerbsvorteile“ und können somit ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln begünstigen. ³⁷ Unter Kernkompetenzen sind jedoch keine singulären Fähigkeiten zu verstehen, vielmehr sind es Kombinationen aus Ressourcen und Fähigkeiten. 38

Nutzung externen Know-hows: Unternehmen die einem kontinuierlichen Innovationsdruck ausgesetzt sind müssen sich stets Wissens- und Lernprozessen stellen. Verfügen sie nicht über Kernkompetenzen in diesen Bereichen, können sie kaum dem Marktgeschehen folgen. Hier hofft man auf das Know-how als Leistung des externen Dienstleisters, um seine eigenen Defizite zu kompensieren und dies immer auf dem neuesten Stand der Wissenschaft und Technik. Diese hohe Kompetenz des externen Spezialisten sorgt i.d.R. für eine bessere Qualität der Leistungserstellung als vorher in Eigenleistung. ³⁹ Darüber hinaus kommt es durch den höheren quantitativen und

³⁴ Vgl. Horchler, H. (1996), S.5; Bacher, M. R. (2000), S.65; Berlin, O. (1993), S.85ff.

³⁵ Vgl. Hodel, M. (1999), S. 22f.; Weiter werden die generellen Ziele in qualitative und quantitative unterteilt. Eine klare

Abgrenzung zu den lang -kurzfristigen Zielen ist jedoch nicht notwendig, da diese ineinander greifen. Vgl. Beer, M. (1997),

S.120-125

³⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.4-7

³⁷ Krüger, W.; Homp, C. (1997), S.25

³⁸ Vgl. Krüger, W.; Homp, C. (1997), S.25-29; Näheres zu den Kernkompetenzen in Kapitel 3.2.2

³⁹ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.100f.

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qualitativen Nutzungsgrad zur Kostenoptimierung. ⁴⁰ Um einen überdurchschnittlichen Beitrag zur Patientengenesung leisten zu können, bedarf es beispielsweise neuester Diagnose- und Therapietechnologie. Alte Technik behindert dieses Vorhaben. Durch die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten, könnte man dieses Leistungsdefizit kompensieren.

2.3.2 Kurzfristige Ziele: Kosten senken

Kosteneinsparungen lassen sich realisieren wenn der Einkauf günstiger als die Eigenfertigung ist. ⁴¹ Neben der schnellen Nutzung von Einsparpotentialen geht man jedoch zu einer längerfristigen Kostenreduktion über. ⁴² Der Abbau von Überkapazitäten durch die Auslagerung/ Ausgliederung peripherer Leistungsbereiche führt zu einer Verschlankung des Unternehmens und kann somit Kosten reduzieren. ⁴³ Der externe Dienstleister verfügt über spezialisiertes Personal, deren Leistung oft günstiger einzukaufen ist, als diese selbst durch stetige Schulungen und Weiterbildungen im eigenen Personalstamm vorzuhalten. Die Ausgliederung von Personal birgt jedoch viele Restriktionen. ⁴⁴ personalpolitische Weiter können hohe Investitions-und

Instandhaltungskosten für die Neuanschaffung bzw. Aufrechterhaltung von Technologien durch das Nutzen des externen Spezialisten abgemildert werden. Durch die Umwandlung der fixen Kosten für die Eigenerstellung von Leistungen in leistungsabhängige Entgelte für den Externen werden die Kosten allgemein transparenter. Diese Übersichtlichkeit von Kosten ermöglicht deren bessere Kalkulation. 45

2.4 Chancen und Risiken des Outsourcing

Eine getroffene Outsourcing-Entscheidung impliziert immer ein neues Handlungsmuster für das Management des ausgliedernden Unternehmens. ⁴⁶ Das dadurch neu organisierte Unternehmen trifft mehr oder weniger verändert auf seinen Markt. Diese Neuformierung durch Outsourcing birgt in Gleicherweise Chancen ⁴⁷ und Risiken ⁴⁸ , die es gründlich im

⁴⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S.5f.

⁴¹ Vgl. Viering, M. G. (2000), S.60

⁴² Vgl. Horchler, H. (1996), S.5f.

⁴³ Vgl. Hodel, M. (1999), S.23

⁴⁴ Vgl. Viering, M. G. (2000), S.62; Näheres diesbezüglich zum Arbeitsrecht/ Betriebsübergang Vgl. Balze, W. et al. 2002

⁴⁵ Vgl. Beer, M. (1997), S.123ff.

⁴⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.168

⁴⁷ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.88-108; Steinmüller, T. (1997), S.22f.; Hodel, M. (1999), S.36f.

⁴⁸ Vgl. Nagengast, J. (1997), S.108-128; Steinmüller, T. (1997), S.23f.; Hodel, M. (1999), S.36f.; Horchler, H. (1996),

S.168ff.

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Vorfeld abzuwägen gilt. Die folgende Übersicht (Tab. 1) soll eine Überblick über die wesentlichen Chancen und Risiken des Outsourcing geben.

Tabelle 1: Chancen und Risiken des Outsourcing 49

3. Anwendung des Outsourcing im Krankenhaus

3.1 Allgemeine Vorgehensweise

„Auf dem Weg zu einem gesünderen, schlankeren, flexibleren und leistungsfähigeren Unternehmen, welches Wettbewerbsvorteile durch Konzentration auf seine

⁴⁹ Eigene Darstellung (Quelle: Vgl. Nagengast, J. (1997), S.88-128; Steinmüller, T. (1997), S.22ff.; Hodel, M. (1999), S.36f.;

Horchler, H. (1996), S.168ff.)

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