Inhaltsverzeichnis

I.  Inhaltsverzeichnis.  2

II.  Abbildungsverzeichnis.  4

III.  Tabellenverzeichnis.  4

1.  Einleitung  5

2.  Die Balanced Scorecard  6

2.1  Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln  6

2.2  Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton  7

2.2.1  Das Grundkonzept der BSC  7

2.2.2  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  10

2.2.3  Die Kundenperspektive  11

2.2.4  Die interne Prozessperspektive  12

2.2.5  Die Lern und Entwicklungsperspektive  13

2.2.6  Ursache-Wirkungsmodell Balanced Scorecard.  15

2.3  Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes.  16

3.  Die Balanced Scorecard für KM.U  18

3.1  Einleitung  18

3.2  KMU - definitorische Abgrenzung von den Großunternehmen.  19

3.2.1  Quantitative Abgrenzung.  19

3.2.2  Qualitative Abgrenzung.  20

3.3  Die Möglichkeiten der Einführung einer BSC in KM.U  22

3.3.1  Prägnanz der Kernkriterien für KM.U  22

3.3.1.1  Wertschöpfung.  22

3.3.1.2  Führungssystem und Delegation.  23

3.3.1.3  Identifikation mit dem Unternehmen.  26

3.3.1.4  Mitarbeiterführung und Weiterbildung.  27

3.3.1.5  Veränderungserfahrung und Managementtheorien.  28

3.3.1.6  Bekanntheit und Umgang mit der Unternehmensstrategie.  29

3.3.1.7  Externe Beratung.  31

3.3.1.8  Finanzierung, Transparenz und Benchmarks.  32

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3.4  Die Phasen der Einführung einer BSC in KMU (Horváth Partners - Modell)  34

3.4.1  Organisatorischen Rahmen schaffen.  35

3.4.2  Strategische Grundlagen klären.  36

3.4.3  Eine BSC entwickeln.  36

3.4.4  Die Organisation strategieorientiert ausrichten.  37

3.4.5  Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen.  38

3.5  Vorschläge für eine Mittelstand- Balanced Scorecard (BSC-Light)  39

3.6.  Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KM.U  41

3.6.1  Generelle Grenzen der BSC.  41

3.6.2  Spezielle Grenzen der BSC für KM.U  42

4.  Schlußbetrachtung  44

IV.  Literaturverzeichnis.  46

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II.  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Grundmodell des Balanced- Scorecard- Ansatzes.  8

Abbildung  2: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC.  9

Abbildung  3: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen.  11

Abbildung  4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive.  12

Abbildung  5: Interne Prozessperspektive- das generische Wertkettenmodell.  13

Abbildung  6: Das Zusammenwirken der Befähiger und Kerngrößen der Lern- und  

Entwicklungsperspektive.   14

Abbildung  7: Ursache-/Wirkungskette in der BSC.  16

Abbildung  8: Die fünf Phasen zur Implementierung einer BSC.  35

Abbildung  9: Zusammenfassende Darstellung der Auswirkungen der Spezifika des  

Mittelstandes  auf BSC.  40

III.  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Bewertung der BSC in Hinblick auf Vor- und Nachteile.  17

Tabelle 2:  KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005.  20

Tabelle 3:  Qualitative (strukturelle) Unterschiede zwischen großen Unternehmen und KM.U  22

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1. Einleitung

Es sind sechzehn Jahre vergangen, seit Kaplan und Norton das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) erstmals beschrieben haben. Mittlerweile zählt die BSC zu einem der am meisten beachteten betriebswirtschaftlichen Konzepte der letzten Jahre. ¹ Dies dokumentiert nicht zuletzt die Vielzahl der zu diesem Konzept veröffentlichten Bücher und Aufsatzpublikationen. Forciert durch international tätige Beratungsgesellschaften erfreut sich der BSC - Ansatz auch in der unternehmerischen Praxis einer großen Verbreitung und Akzeptanz. Eine Vielzahl von Unternehmungen setzt dieses Instrument zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien ein oder befindet sich in der Entwicklungs- und Erprobungsphase. ² Einer der herausragenden Gründe für die Konzeptionalisierung des BSC - Ansatzes ist in der durch die Intensivierung des nationalen und internationalen Wettbewerbs getriebenen Notwendigkeit einer

wettbewerbsorientierten Unternehmensführung zu sehen, die auf eine konsequente Umsetzung Wettbewerbs strategischer Zielsetzung ausgerichtet ist. Dies verlangt den Unternehmen ab, strategische Ziele explizit in Kennzahlen zu überführen und somit messbar zu machen. ³ Dass die BSC immer mehr zum Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wird, ist in der Praxis an einer steigenden Anzahl von Implementierungsversuchen zu erkennen. Da Balanced Scorecard jedoch von und für Großunternehmen entwickelt wurde, bleibt es eher unklar, ob dieses Konzept auf KMU übertragbar ist und welche Möglichkeiten und Grenzen sich in diesem Zusammenhang ergeben.

Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, auf Basis der Besonderheiten von KMU Spezifika für die Einführung, den Aufbau und Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten. Zu diesem Zweck geht Kapitel zwei zuerst auf die Balanced Scorecard-Konzept im Allgemeinen ein. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken. Kapitel zwei findet seinen Abschluss in einer kurzen Vorstellung von Vor-und Nachteilen des Balanced Scorecard - Konzeptes und ausgewählten Managementproblemen, die als Auslöser für die Einführung einer BSC gelten. Das dritte Kapitel behandelt die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in KMU. Hierzu werden zuerst die KMU definitorisch, anhand quantitativen und qualitativen Kernkriterien von den Großunternehmen abgegrenzt. Danach wird die Prägnanz dieser Kernkriterien für KMU bei der Einführung einer BSC ausführlich beschrieben. Als nächstes werden die fünf Phasen der Einführung einer BSC in

¹ Vgl. Töpfer/Armin-Linstädt/Gerhard-Förster/Kati, 2002, S. 79 f.

² Vgl. Steinle/Daum, 2007, S. 338 f.

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KMU anhand Horváth & Partners - Modell dargestellt. Anschließend werden die Vorschläge für eine Mittelstand- Balanced Scorecard (BSC-Light) dargestellt und die Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KMU erläutert.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln Unternehmen, die mit der Balanced Scorecard (BSC) arbeiten, sind erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Dies ergab eine Studie im Jahr 2005 der Managementberatung Horváth & Partner bei mehr als 100 großen und klein- und mittleren Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz, die die BSC einsetzen. Danach sehen sich zwei drittel der privatwirtschaftlichen BSC Anwendern - in Bezug auf Jahresüberschuss und ähnlich hinsichtlich Umsatzwachstumerfolgreicher als ihre Wettbewerber. ⁴ Entsprechend ist die grundsätzliche Zufriedenheit der Anwender mit dem Einsatz der BSC sehr groß (rund 80%) ⁵ . Vier von fünf Teilnehmern stimmten dem uneingeschränkt zu. ⁶ Auch nach rein finanziellen Gesichtspunkten lohnt sich, laut dieser Studie, die Balanced Scorecard. 88% der BSC- Anwender empfinden den Pay-back der BSC für deutlich höher als den Aufwand, den sie verursacht. ⁷ Eine große Mehrheit der Teilnehmer (fast 80%) ist überzeugt, dass die Balanced Scorecard die Strategierealisierung unterstützt. Wie wichtig diese Tatsache ist, zeigt ein nüchterner Blick auf die Möglichkeiten, sich über Einzigartigkeit zu differenzieren. Über 70%, der an der Studie teilnehmenden Unternehmen, bestätigen, dass ihre wesentlichen Wettbewerber „sehr ähnliche Strategien“ wie das eigene Unternehmen verfolgen. Ohne herausragende Kompetenzen im Rahmen der Strategierealisierung können Unternehmen in einem solchen Umfeld nicht langfristig überleben. Entsprechend positiv ist zu werten, dass über 89% der intensiven BSC- Nutzer ihre Fähigkeiten in Bezug auf Strategierealisierung grundsätzlich als „Stärke“ empfinden - im Gegensatz zu den 46% jener Unternehmen, die die BSC weniger intensiv anwenden. 8

³ Vgl. unter anderem Engel 2006, S. 1.

⁴ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 23, 24

⁵ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 30

⁶ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 31

⁷ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 33

⁸ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S. 29

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2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton

2.2.1 Das Grundkonzept der BSC

Das Balanced Scorecard - Konzept wurde im Jahre 1992 von Professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) und David P. Norton (CEO des Nolan Norton Institutes) entwickelt. Kaplan und Norton nannten das Konzept „Balanced Scorecard“, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich dabei um ein ausgewogenes („Balanced“) System handelt, welches einen klaren Bezug zur Erfolgsmessung („Scorecard“) besitzt. 9

Die BSC stellt eine Managementmethode dar, die ein Führen von Unternehmen anhand weniger gleichgewichteter Kennzahlen ermöglicht. Eine Kommunikation von Strategien auf allen Hierarchieebenen und ein Aufzeigen der persönlichen Anforderungen an alle Beteiligten zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensstrategie wird bei richtigem Einsatz des Konzeptes möglich. 10

Die Grundidee der BSC ist die klare Transformation der Vision und Strategie einer Unternehmung in ein geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und monetären und nicht-monetären Kennzahlen. Hierzu werden die finanziellen Steuerungsgrößen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für Vision und Strategie wesentlichen Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie Lernen und Entwicklung miteinander verknüpft. ¹¹ (vgl. Abb. 1).

Von zentraler Bedeutung ist neben der Ausgewogenheit und operativen Konkretisierung und Quantifizierung von Strategien die komplementäre Verknüpfung von Strategieelementen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dazu sind sämtliche Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven mit einem Ziel der Finanzperspektive direkt oder indirekt zu verbinden. ¹² Diese Verknüpfung stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Maßnahmen die Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele der Geschäftseinheit bewirken sollen, womit eine starke Orientierung an den Überlegungen zur Wertorientierung oder zum Shareholder Value (Interessengruppen) erfolgt. 13

⁹ Vgl. Kaplan/Norton 1996a, Vorwort

¹⁰ Vgl. Morganski 2001, Vorwort IX

¹¹ Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 9.

¹² Vgl. Steinle/Daum, 2007, S. 339 ff.

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Abbildung 1: Grundmodell des Balanced- Scorecard- Ansatzes

Das Konzept der BSC besteht also aus verschiedenen strukturellen Bestandteilen, die eine Strategie zu operationalisieren vermögen. Ausgangspunkt bleibt eine Vision, die durch das konsequente Umsetzen einer Strategie Realität werden soll. Ein Zusammenhang zwischen der im Mittelpunkt der BSC stehenden Vision („was wir erreichen wollen“) und Strategie („wie wir das erreichen wollen“) eines Unternehmens mit operativen Maßnahmen und deren Messung wird durch einen angenommenen Stufenbau der Strategieoperationalisierung hergestellt. (vgl. Abb. 2). 14

¹³ Vgl. Reichmann 2001, S. 587.

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Abbildung 2: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC

1997, S. 8-30

Zu erkennen ist hier, dass eine bestimmte Richtung innerhalb der Struktur bei richtiger Nutzung zu einem Herunterbrechen der Strategie auf direkte Maßnahmen führt. ¹⁵ Deutlich wird, dass die vier Perspektiven in ihrem Zusammenwirken eine herausragende Rolle im BSC-Konzept einnehmen. Aufgabe der Perspektiven der BSC ist es, bereits vor dem Strategiefindungsprozess ein Denkmodell festzulegen, welches gewährleistet, dass an alle wesentlichen Aspekte des Geschäfts in einem ausgewogenen Verhältnis gedacht wird. Insofern stellen die Perspektiven die relevanten Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss. ¹⁶ Auf die Perspektiven und deren Zusammenwirken wird nun im weiteren Verlauf der Arbeit genauer eingegangen. Sie beschränkt sich auf wesentliche Aspekte, um ihrem Umfang zu genügen.

¹⁴ Vgl. Scheibeler 2002, S. 14.

¹⁵ Vgl. Spraul/Oeser, 2007 S. 210.

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2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Bei der Beschreibung der vier konzeptspezifischen Perspektiven beginnen Kaplan/Norton regelmäßig mit der Formulierung der Finanzperspektive. Diese repräsentiert zum einen die monetären Konsequenzen der Strategieumsetzung. Zum anderen definiert die Finanzperspektive die Ziele und Anforderungen der Anteilseigner an der Unternehmung. ¹⁷ Kaplan und Norton sprechen von einer „Doppelrolle“ der finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen. ¹⁸ Die Strategie und daher auch die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen werden davon beeinflußt, auf welcher Stufe der Lebenszyklusphase sich ein Unternehmen gegenwärtig befindet. Die Einteilung in die Phasen Wachstum, Reife und Ernte stellt hierbei eine Vereinfachung dar. ¹⁹ In der Wachstumsphase steht Umsatzwachstum in neuen Märkten und mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden im Vordergrund. In der Reifephase liegt der Fokus auf der Überbrückung von Engpässen, Kapazitätserweiterungen und kontinuierlicher Verbesserung, alles unter Bedingungen hoher Rentabilität. In der Erntephase steht die Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem verfügbaren Kapital im Vordergrund. Deshalb lassen sich für jede der Lebenszyklusphasen strategische, finanzwirtschaftliche Themen annehmen, die der Strategie zugrunde liegen. ²⁰ Die finanziellen Kennzahlen sind also in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase unterschiedlich ausgeprägt. ²¹ Abb.3 stellt diese Abhängigkeiten schematisch dar.

¹⁶ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.), 2007, S 40.

¹⁷ Vgl. Engel 2006, S. 133.

¹⁸ Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46

¹⁹ Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 47

²⁰ Vgl. Spraul/Oeser, 2007, S 211, 212.

²¹ Vgl. Welge/Al-Laham 2001, S.561

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