Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Abk  ürzungsverzeichnis  3

1  Abgrenzung der Themenstellung.  4

1.1  Ausgangssituation und Zielsetzung  4

1.2  Gang der Untersuchung.  4

2  Supply Chain Management als Gestaltungsaufgabe  5

2.1  Von der traditionellen Logistik zum Supply Chain Management.  5

2.2  Begriff des Supply Chain Management.  6

2.3  Ziele und Voraussetzungen des Supply Chain Management  6

2.4  Merkmale des Supply Chain Controllings  7

3  Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR)  8

3.1  Historische Entwicklung, Ziel und Bedeutung  8

3.2  Hierarchie des Prozessmodells.  8

3.3  Struktur des Kennzahlensystems.  10

4  Praktisches Beispiel  13

4.1  Ausgangssituation und Problemstellung  13

4.2  Vorgehensweise im Projekt und Definitionen.  13

4.3  Ist-Analyse der relevanten Geschäftsprozesse.  14

4.4  Entwicklung und Umsetzung der Soll-Prozesse  16

4.5  Erfolgskontrolle der neuen Prozesse  19

5  Fazit und Ausblick  20

6  Quellenverzeichnis  21

7  Anlagenverzeichnis  23

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Entwicklungsstufen der Logistik .......................................................5 Abb. 2: Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells ..............................9 Abb. 3: SCOR Level 1 Metrics und Leistungsattribute ...............................11 Abb. 4: SCOR Metrikstruktur „Perfect Order Fulfillment“............................11 Abb. 5: Supply Chain von Dukorpus nach SCOR ......................................14 Abb. 6: SCOR-Lieferprozesse D1 und D3 auf Level 3 ...............................14 Abb. 7: Ausschnitt der Verbesserungsbereiche und Maßnahmen .............16

Abkürzungsverzeichnis

akt. aktualisiert(e) Abb. AMR Anl. Anlage(n) Anm. Aufl. bzw. ca. d. h. das heißt ERP ed. erw. erweitert(e) et al. etc. f. und folgende (Seite) ff. Hrsg. IT Informationstechnologie Jg. PRTM s. siehe S. Seite SCC Supply Chain Council SCM SCOR TUL Transport-, Umschlag- und Lageraktivitäten u. und u. a. und andere überarb. überarbeitet(e) vollst.

vgl. z. B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft Seite 3 von 26

1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Supply chains compete, not companies (1)

Vor dem Hintergrund der dynamischen Entwicklung globaler Märkte und Technologien ist eine erfolgreiche Differenzierung der Unternehmen über Produktmerkmale, die sich auf dem Markt immer mehr angleichen, nur noch bedingt möglich. Der Kunde erwartet ein hohes Niveau der Logistikleistungen etwa in Form kurzer Lieferzeiten, hoher Liefertreue und agiler Lieferflexibilität. Geschwindigkeit und Flexibilität werden zu kritischen Differenzierungsfaktoren im verschärften Wettbewerb. Unternehmen reagieren auf die veränderten Marktbedingungen zunehmend mit einer Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen und dem Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften. Dies erfordert ein aktives unternehmensübergreifendes Management der gesamten Supply Chain (Lieferkette), dessen Effektivität und Effizienz von der Fähigkeit der beteiligten Unternehmen abhängt, die wachsende Komplexität der Beziehungen zu beherrschen. Sie benötigen eine gemeinsame Basis zur Verständigung über die vernetzten Prozesse und Strukturen. Das Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR) bietet eine solche Grundlage durch den hohen Grad an Standardisierung der Terminologie und der Referenzmodelle. Die integrierten Erfolgsmethoden (Best Practices) und Kennzahlen (Metrics) machen es gleichzeitig zu einem nützlichen Werkzeug für die Optimierung und Messung der Supply Chain-Leistungsfähigkeit.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel der Liefertreue Einsatzmöglichkeit und Optimierungspotential dieses SCOR-Referenzmodells in integrierten Lieferketten zu verdeutlichen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Die theoretischen Grundlagen sollen das grundsätzliche Verständnis für das Leitkonzept Supply Chain Management (SCM), dessen Herkunft, Ziele und Voraussetzungen herstellen. Den Übergang zum praktischen Teil bildet die vertiefte Darstellung des SCOR-Modells. Teile der offiziellen SCOR-Dokumentation wurden in der Originalsprache belassen. Das praktische Beispiel befasst sich mit der Anwendung des SCOR-Modells auf den konkreten Fall einer Prozessoptimierung im Bereich der liefertreuen Baugruppenversorgung. Alle hierbei verwendeten Eigennamen und Werte sind fiktiver Natur.

(1) Vgl. Christopher 1998: 234 (auch „URL: http://www.martin-christopher.info [Stand: 22.04.2008]“) Seite 4 von 26

2 Supply Chain Management als Gestaltungsaufgabe

2.1 Von der traditionellen Logistik zum SCM

Der Entwicklungspfad der traditionellen Logistik zum modernen Supply Chain Management lässt sich mit dem Wandel einer spezialisierten Funktions- zu einer durchgängigen Prozessorientierung im Unternehmen, der Orientierung am Flussprinzip und der zunehmenden Koordination und Integration unternehmensinterner undübergreifender Wertschöpfungsstufen charakterisieren (vgl. Arndt 2008: 26 ff). Abb. 1 stellt vier Entwicklungsstufen nach Christopher dar (2).

Abb. 1: Entwicklungsstufen der integrierten Logistik (Christopher 1998: 17) (3)

Hinter dieser Entwicklung der Logistik von einer funktionsbezogenen Spezialisierung zur übergreifenden Flussorientierung stehen dramatische Veränderungen des Umfeldes (vgl. Sennheiser/Schnetzler 2008: 7; Corsten/Gabriel 2004: 19 ff.): • Verstärkung der Markt- bzw. Kundenorientierung mit zunehmender Individualisierung der Kundenanforderungen und steigender Variantenvielfalt • Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt bei verschärftem Wettbewerb • Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte

(2) Weber stellt eine ähnliche Stufenfolge der Logistik in zeitlicher Abfolge dar (siehe Anl. 1). (3) Qualitätseinbußen der Abbildung resultieren aus der direkten Übernahme aus dem Originaldokument. Dies gilt für alle Originalabbildungen in dieser Arbeit.

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• steigende Komplexität und Dynamik der Märkte und Anforderungen, wobei die Produkte individueller und die Produktlebenszyklen immer kürzer werden • rasante Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie, die den Informationsfluss in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützen • zunehmende Bildung von unternehmensübergreifenden Kooperationen und Netzwerken als Konsequenz der Konzentration auf Kernkompetenzen.

2.2 Begriff des Supply Chain Management

Mit der Entwicklung der Logistik von einer einfachen Unternehmensfunktion zu einem Führungskonzept avancierte der Begriff des SCM (vgl. Wiendahl 2002: 13), das wörtlich als Management von Liefer- oder Versorgungsketten zu verstehen ist. Obwohl die Begriffsdiskussion bisher kein einheitlichen Ergebnis erbracht hat, besteht allgemeiner Konsens über drei Definitionsmerkmale: Kundenorientierung,

unternehmensübergreifende Betrachtung und hohe Integration der betrieblichen Funktionen (vgl. Fettke 2007: 420). SCM ersetzt nicht Logistik, sondern nutzt und erweitert sie (Werner 2008: 18). Als integriertes Management optimiert SCM die Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher, von der ‚Source of Supply“ bis zum ‚Point of Consumption’ (Werner 2008: 7).

„Supply Chain Management ist die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“ (Hahn 2000: 12 )

2.3 Ziele und Voraussetzungen des Supply Chain Management

Die Ziele des SCM richten sich auf ein Optimum für alle Wertschöpfungsstufen. Es gilt, durch die optimierende Gestaltung und Steuerung der übergreifenden Prozesse Win-Win-Situationen für alle Netzpartner zu realisieren (4). Die logistischen Optimierungsparameter Kosten, Zeit und Qualität - wie z. B. Erhöhung der Lieferbereitschaft, Verringerung der Bestände, Senkung der Durchlaufzeiten und Kosten - gelten weiterhin, beziehen sich aber jetzt auf die gesamte Wertschöpfungskette. Lokale Optima, die die Leistungsposition eines Partners der Supply Chain verbessern und gleichzeitig die eines anderen verschlechtern, sind im Sinne des SCM sub-optimal. Die Leistungsfähigkeit der gesamten Lieferkette ist begrenzt durch die des schwächsten Glieds bzw. Kooperationspartners. Die Zunahme der Komplexität der

(4) Quantifizierte Nutzenpotentiale finden sich u. a. bei Piontek 2007: 6; Becker 2002: 86; Wilde- mann 2006: 208. Die höchsten Verbesserungspotentiale durch SCM werden nach einer Studie aus dem Jahr 2006 im Bereich der Lieferzuverlässigkeit erwartet (s. Anl. 2). Seite 6 von 26

mehrstufigen Beziehungen soll insbesondere durch eine Erhöhung der Informationstransparenz in der gesamten logistischen Kette bewältigt werden (Risse 2002: 189). Bei der Lösung der übergreifenden Analyse- und Optimierungsprobleme können Referenzmodelle wie SCOR durch die Bereitstellung standardisierter Prozessbeschreibungen, Analysemethoden und Kennzahlensysteme wertvolle Unterstützung leisten.

Die Grundvoraussetzung für die gemeinsame Zielerreichung ist informatorische Offenheit aller Beteiligten der Lieferkette (vgl. Risse 2002: 190). Verlangt werden • ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Partnern, da auch sensible Unternehmensdaten weitergegeben werden müssen. Ein gezieltes Vertrauensmanagement ist nötig (vgl. Piontek 2007: 35). Kooperationsqualität und Kooperationsintensität der Beteiligten sind entscheidend (vgl. Weber 2002b: 204 ff.). • die Integration der Informationsverarbeitung zwischen den Partnern z. B. in Form standardisierter Datenschnittstellen (vgl. Gabler 2000: 2990. Artikel „Supply Chain Management“). SCM ist zunächst ein auf ganzheitliche Informationssysteme fokussiertes Konzept (vgl. Baumgarten/Darkow 2002: 92).

2.4 Merkmale des Supply Chain Controllings

„You can’t manage what you do not measure“ (Peter Drucker)

Wie das klassische Controlling dient das Supply Chain Controlling als Führungsinstrument der „Rationalitätssicherung“ (Weber 2002a: 148) unternehmerischer Entscheidungen. Es bezieht aber die unternehmensübergreifende Koordination zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette ein (vgl. Piontek 2007: 161; Weber 2002a: 150). Im Rahmen eines Beziehungscontrollings sind daher mit den Partnern der Supply Chain gemeinsame Ziele zu vereinbaren (vgl. Piontek 2004: 228). Diese Zielsetzungen sind jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern stehen in indifferenten, komplementären oder konkurrierenden Wechselbeziehungen (vgl. Arndt: 2006: 110). Zeitkritische Vorgänge wie das Just-in-time-Lieferprinzip oder mögliche Zielkonflikte innerhalb der Supply Chain machen ein kontinuierliches Monitoring der relevanten logistischen Prozesse unverzichtbar, um auf Soll-Ist-Abweichungen rechtzeitig mit Gegenmaßnahmen reagieren zu können und den Fortbestand der Kooperation zu gewährleisten.

Dieses Monitoring geschieht mit Hilfe von Kennzahlen, die zwischen den Partnern der Supply Chain einheitlich zu definieren und zu etablieren sind (vgl. Pfohl 2004: 206). Als verdichtete Maßzahlen komplexer Sachverhalte unterstützen Kennzahlen des Supply Chain Controllings insbesondere die Überwachung und Bewertung der

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