Gliederung

1.  Die Integration neuer Mitarbeiter: Problemstellung und Schlussfolgerungen.  3

2.  Der Wert eines integrierten Mitarbeiters  5

2.1  Die individuelle Produktivität als Bewertungsmaßstab  6

2.2  Humankapitalansätze als Bewertungsmaßstab.  7

2.3  Nachteile der quantitativen Mitarbeiterbewertung.  8

3.  Ökonomische Organisationstheorie zur Erklärung des Mitarbeiterverhaltens  9

4.  Sozialwissenschaftliche Organisationstheorie zur Erklärung des  

Mitarbeiterverhaltens   10

4.1  Individuelle Motivation als Vorraussetzung für Mitarbeiterintegration  11

4.2  Mitarbeiterrolle und individuelles Verhalten des Mitarbeiters  12

4.3  Führerrolle und Verhalten des Mitarbeiters  13

5.  Das soziale Umfeld des Mitarbeiters  15

5.1  Berufs- und Lebensplanung  15

5.2  Das Alter des Mitarbeiters.  16

6.  Der Integrationsprozess: Ausgangslage und Ziel.  18

6.1  Der Kommunikationsprozess: Begrüßung und Vorstellung  19

6.2  Der Integrationsprozess: Einführung in die Arbeitsaufgaben  20

7.  Fazit: Anforderungen an den Vorgesetzten und das Team.  22

2

1. Die Integration neuer Mitarbeiter: Problemstellung und Schlussfolgerungen

Eine vergleichsweise hohe Arbeitslosigkeit mag darüber hinwegtäuschen- viele Unternehmen klagen heute darüber, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und diese zu halten, denn insbesondere in den ersten paar Wochen des Arbeitsverhältnisses ist die

Mitarbeiterfluktuation besonders groß. Neben dem quantitativen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt verändern sich gleichzeitig auch die qualitativen Aspekte des Arbeitskräftebedarfs: Humankapital wird zum immer wichtigeren Produktions- und Wettbewerbsfaktor: Sind Mitarbeiter länger in einem Unternehmen beschäftigt, so entwickeln sie ein sehr betriebsspezifisches Qualifikationsniveau, das nicht so einfach auf dem Arbeitsmarkt wieder eingekauft werden kann. Eine bedeutende Strategie für Unternehmen ist es daher, gute Mitarbeiter zu finden, sie zu halten und für eine funktionierende Unternehmenskultur zu sorgen. In einem ersten Schritt wird daher der Frage nachgegangen, welchen Wert ein Mitarbeiter im Vergleich zu seinen Kosten für ein Unternehmen hat und wie sich dieser Wert im Laufe des Beschäftigungsverhältnisses verändert. Ausgehend von dieser Überlegung wird auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, denen der Mitarbeiter und das Unternehmen unterlegen sind eingegangen, denn demographischer Wandel und Veränderungen in den Lebensformen stellen den Mitarbeiter und das Unternehmen vor neue Veränderungen im Integrationsprozess. Die Arbeit kommt zu folgendem Ergebnis: Der Prozess der Integration neuer Mitarbeiter unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren (Typisierungen, Alters- und familienspezifische Variablen) und stellt einen Phasenprozess dar (Begrüßung, Einführung in die Arbeitsaufgabe, Lernen der Arbeitsinhalte, Integration in das Team), bei denen der neue Mitarbeiter verschiedene Rollen einnimmt, die mit unterschiedlichen Motivationen verknüpft sind (instrumentelle

3

Arbeitsmotivation, Selbstverwirklichung, Identifikation mit den Betriebszielen). Ein Mitarbeiter ist dann integriert, wenn er sich mit den Betriebszielen identifiziert und somit in die spezifische Unternehmenskultur eingebunden ist. Die Mitarbeiterintegration, die in den Aufgabenbereich des Personals fällt, wird von Führungskräften oder anderen Mitarbeitern ausgeführt, die gleichzeitig selbst ein Klientel der Personalarbeit sind.

4

2. Der Wert eines integrierten Mitarbeiters

Alle gängigen Argumente, hohe Kosten für die Personalsuche, Anforderung eines spezifischen Qualifikationsniveaus des

Arbeitnehmers oder das Erlernen von betriebsspezifischen Inhalten im Verlauf der Beschäftigung weisen auf einen Kostenaspekt hin. Deshalb wird im Folgenden erläutert, wie sich die Kosten und der Wert für einen Mitarbeiter erfassen lassen, um zu einem Vergleich zu gelangen, welchen Nutzen ein Unternehmen von der Mitarbeiterintegration hat, denn nur ein Teil der Arbeitnehmerschaft, die in einem neuen Betrieb ihre Arbeit beginnt, werden in den Betrieb integriert. Dies variiert mit dem Nutzen des Mitarbeiters für den Betrieb. Ist dieser gering, so sind die Kosten für eine Einarbeitung zu hoch: „Nur ein Teil der einstellenden Betriebe bietet die Möglichkeit, betriebsintern die erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Andere versuchen hingegen, Kosten für die Einarbeitung zu vermeiden und stellen bereits zu Beginn spezielle Anforderungen an die Bewerber. Formal gering qualifizierte Bewerber besitzen in diesem Fall nur dann gute Chancen, wenn sie diese Vorrausetzungen erfüllen- also z. B. über entsprechende Berufserfahrung verfügen.“ (Jarhrling et al., 2006: 110). Der Nutzen eines Mitarbeiters für den Betrieb ist jedoch nicht nur von seinem Qualifikationsniveau abhängig, wie in den Berechnungsmodellen noch erklärt werden wird. Vielmehr sind die Kosten für jene Mitarbeiter auch hoch, die zwar qualifiziert sind, jedoch keinen Mehrwert für den Betrieb liefern: „Erwerbsbiographische Verläufe vollziehen sich auch unter Hochqualifizierten immer weniger als Karrieren mit allmählichen Aufwärtsbewegungen innerhalb einer Organisation und immer häufiger als Verläufe, die auch Seit- und Abwärtsbewegungen beinhalten können oder bei denen Entwicklungsschritte verstärkt über den externen Arbeitsmarkt erfolgen.“ (Wilkens, 2006: 115).

5

2.1 Die individuelle Produktivität als Bewertungsmaßstab

Die Produktivität eines Mitarbeiters wird oft mithilfe des Indikators der Lohnhöhe gemessen. Da die Löhne älterer Arbeitnehmer zumeist höher sind, als die jüngerer Arbeitnehmer, sinkt die Produktivität eines älteren Arbeitnehmers. Weitere Studien verwenden die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters oder die Arbeitserfahrung als Indikator für dessen Produktivität. Hierbei ist also strittig, welche Faktoren den stärksten Einfluss auf die individuelle Arbeitsproduktivität haben. Nimmt man beispielsweise an, dass die Arbeitserfahrung die individuelle Produktivität steigert, so müsst die Produktivität beim Berufseintritt gleich null sein und bis zum Rentenalter kontinuierlich steigen ¹ . Nimmt man hingegen den Arbeitslohn als Indikator, so wäre beim Berufseintritt die Arbeitsproduktivität am geringsten und würde mit zunehmendem Alter sinken. Von der individuellen Produktivität können daher nur unzureichend Rückschlüsse auf die gesamte Produktivität gezogen werden, da weitere Faktoren wie beispielsweise der technische Fortschritt wesentlich stärker sind Deshalb wurden Humankapitalansätze entwickelt, bei denen die Kosten der Mitarbeiter direkt mit weiteren betriebliche Größen wie Wachstum oder Investitionen in Verbindung stehen. Bei den sog. Input Modellen werden lediglich die Kosten für die Mitarbeiter berücksichtigt, bei den Output orientierten Modellen zudem der Mehrwert, de, der Mitarbeiter für das Unternehmen beisteuert.

¹ Börsch-Supan berechnet zum Beispiel die individuelle Arbeitsproduktivität in

Abhängigkeit von der produzierten Güter- und Dienstleistungsmenge, umgerechnet

auf die Gesamtbevölkerung. Demnach müsste die erwerbstätige Bevölkerung im

Jahre 2035 um 15 % produktiver sein als im Jahr 2010, wenn sie auf die

Gesamtbevölkerung umgerechnet dieselbe Menge produziert. Allein aufgrund des

Bevölkerungswachstums würde somit die individuelle Produktivität wachsen (vgl.

Werner, 2005: 76 ff.).

6