- II -

Inhaltsverzeichnis

1  Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit.  1

2  Personalentwicklung.  2

3  Nachhaltigkeit.  4

4  Nachhaltige Personalentwicklung  4

4.1  Kriterien einer nachhaltigen Personalentwicklung  5

4.2  Instrumente der nachhaltigen Personalentwicklung  6

4.2.1  Informatorische Massnahmen  6

4.2.2  Bildungsbezogene Massnahmen  7

4.2.3  Stellen- und förderungsbezogene Massnahmen  8

5  Das EFQ-MModell für Excellence.  9

5.1  Grundkonzepte der Excellence  9

5.2  Bewertungsfelder.  11

5.2.1  Befähigerkriterien  11

5.2.2  Ergebniskriterien  12

5.3  Die RADAR-Logik  13

6  Das Modell zur Excellence-Entwicklung von Mitarbeitern (MExEM)  14

7  Fazit  16

Literatur   18

- III - Abkürzungsverzeichnis

CEO Chief Executive Officer EFQM European Foundation for Quality Management IfaA Institut für angewandte Arbeitswissenschaften MExEM Modell zur Excellence-Entwicklung von Mitarbeitern PE Personalentwicklung TQM Total Quality Management

- 1 - 1Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit

Die drohende Überalterung der Erwerbstätigen und der damit verbundene Fachkräftemangel in absehbarer Zukunft verändern neben anderen Aspekten zusehends das Verständnis der Personalentwicklung (PE). Man bewegt sich weg von der Tradition der 90er Jahre, die darin bestand Einsparungen zum kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen durchzuführen. Inzwischen wurde erkannt, dass neben Wertschöpfung und Innovation die Mitarbeiter im Mittelpunkt des Unternehmens stehen und so hat die PE heutzutage mitunter die Aufgabe durch Weiterentwicklung der Mitarbeiter eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten. PE ist nicht nur in der Theorie ein aktuelles Thema. Leitende Angestellte von namenhaften Unternehmen betonen die Wichtigkeit der PE, wie bspw. Christian Winther, Geschäftsführer und CEO bei Talkline, der auf die Frage was er mit einem verdoppelten Personal-Budget verbessern würde, antwortet „Erstens Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken. Zweitens Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken und drittens die Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken.“ ¹ Äußerungen wie diese sind, wie die Praxis zeigt, keine Seltenheit und bewahrheiten sich auch nicht allein durch ihre Niederschrift. Es zeichnet sich jedoch eine aktive Umsetzung dieser Prinzipien ab, sofern man den Fachzeitschriften bzw. den darin veröffentlichten Studien Glauben schenkt. Die vorliegende Arbeit diskutiert die Kriterien einer nachhaltigen PE und stellt abschließend einen Ansatz auf der Grundlage des EFQM-Excellence-Modells vor. Einleitend wird geklärt, was unter PE zu verstehen ist. Im weiteren Verlauf zeigt die Arbeit auf, was das Prinzip der Nachhaltigkeit für die PE bedeutet und welche Kriterien eine nachhaltige PE definieren. Anschließend wird das EFQM-Excellence-Modell erläutert und es wird dargestellt, wie die hierbei verwendeten Kriterien und Instrumente auf das Prinzip einer nachhaltigen PE angewendet werden können. Vor allem im Bezug auf die verwendeten Instrumente einer nachhaltigen PE werden im Verlauf der Arbeit ausgewählte Daten und Erfahrungsberichte aus der Praxis herangezogen, um die Anwendbarkeit diskutieren zu können.

¹ Winther, C. (2005), S. 64.

- 2 - 2Personalentwicklung

Einen genauen Inhalt der PE festzumachen fällt schwer, finden sich doch zahlreiche Definitionen in verschiedensten Lehrbüchern und Lexika.

Im weiteren Verlauf der Arbeit ist der analytischen Definition von Becker zu folgen, da diese Inhalt und Umfang der PE treffend beschreibt. Gleichzeitig wird betont, dass die Definition je nach Perspektive („zielorientiert, akteursorientiert, kontextorientiert, me-thodenorientiert“ ² ) weiter ergänzt werden muss.

„Personalentwicklung ist eine nicht-delegierbare Führungsaufgabe von hoher Priorität und umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. Zuständig für die Erarbeitung und Umsetzung einer konkreten Personalentwicklungskonzeption sowie notwendiger Personalentwicklungsmaßnahmen und -instrumente ist die Personalentwicklungsstelle bzw. -abteilung als sachverständige Instanz.“ 3

Hierbei umfasst die Bildung Maßnahmen wie z.B. „die Ausbildung im dualen System, fachliche Weiterbildung, Führungsbildung oder Umschulung“. ⁴ Unter Förderungsmaßnahmen werden bspw. „die Einarbeitung junger Fach- und Führungskräfte, die Nachwuchsförderung, systematische Arbeitsplatzwechsel, Mitarbeitergespräche, Coaching und Mentoring oder die Nachfolge- und Karriereplanung“ ⁵ zusammengefasst. Unter dem Begriff der Organisationsentwicklung werden schließlich gestalterische Aspekte der Unternehmensorganisation verstanden, wie etwa die „Einführung von Projektarbeit, Konflikterkennungs- und Bewältigungsseminare oder die Bildung von Teams“. ⁶ „Organisationsentwicklung [ist somit] die Leistung und Zusammenarbeit fördernde Entwicklung der Mitarbeiter und der Mitarbeitergruppen.“ 7

Die PE ist bei all diesen Funktionen kein allein stehendes System, sondern steht in ständiger Interaktion mit anderen Gebieten der Personalwirtschaft, wie beispielsweise dem

² Vgl. Becker, M. (2005), S. 3.

³ Derselbe, (2007), S. 136 f.

⁴ Vgl. Derselbe, (1997), S. 18 Abb. 8.

⁵ Vgl. ebenda, S. 19.

⁶ Vgl. ebenda, S. 21.

⁷ Becker, M. (1997), S. 21.

- 3 -Personalmarketing und dem Personalcontrolling als Querschnittfunktionen oder der Personalgewinnung und -erhaltung als Elemente auf der gleichen Ebene. Die Ziele der PE gliedern sich in unternehmerische Ziele und Mitarbeiterziele auf, wes-halb es als besondere Herausforderung der PE bezeichnet werden könnte, diese teilwei-se konträren Interessen bestmöglich zu erfüllen. Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass diese Ziele jedes Mal miteinander kollidieren.

Das unternehmerische Interesse liegt in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels sicherlich auf einer langfristigen Bindung von Personal. Des Weiteren erfordern schnell wechselnde Anforderungen des Marktes schnelle bzw. vorzeitige Qualifikation der Mitarbeiter und auch die Führungspositionen sollten - ob unternehmensintern oder durch die Auswahl von externen Bewerbern - stets optimal besetzt sein. Eine Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) hat bei 100 Betrieben der Metall- und Elektroindustrie die Problemfelder in Abhängigkeit zur demographischen Entwicklung erfragt. Auf den ersten Plätzen fanden sich „Fachkräftemangel (46% der Unternehmen sehen hierin eine Gefahr), Wissensverlust (45%) und Qualifikationsdefizite (44%)“. ⁸ Dies sind allesamt Aspekte, welche die PE direkt betreffen. Auch die Ziele der Mitarbeiter haben sich durch veränderte Strukturen gewandelt. So suchen Mitarbeiter heutzutage nicht mehr nur - wie lange angenommen - nach monetären, sondern nach weichen Aspekten, wie etwa „herausfordernder Arbeit, einem hohen Maß an Selbständigkeit oder guten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten“. ⁹ Des Weiteren spielen Work Life Balance sowie faire und leistungsorientierte Gehaltsstrukturen eine erhebliche Rolle bezüglich der Attraktivität des Arbeitgebers. Diese Attraktivität ist es wiederum auch, welche leistungsstarke Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen bindet und stellt ein Beispiel für eine konforme Interessenstruktur beider Seiten (Unternehmen und Mitarbeiter) an die PE dar.

Das Ziel der PE ist folglich - zugegebenermaßen sehr einfach ausgedrückt - die Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern.

⁸ Mühlbradt, T./Schat, H.-D. (2005), S. 14.

⁹ Vgl. Sebald, H./Enneking, A. (2006), S. 40.