Die Balanced Scorecard als Grundlage eines kennzahlenbasierten Performance Measurement Systems

  Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Performance Measurement Systems  

Inhaltsverzeichnis II

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Logistik-Controlling  2

3.  Das SCOR-Modell als Instrument des Logistik-Controllings  5

3.1.  Grundlagen des SCOR-Modells  5

3.2.  Die Ebenen des SCOR-Modells  6

3.2.1.  Top-Level  7

3.2.2.  Configuration-Level  8

3.2.3.  Process-Element Level  9

3.2.4.  Implementation-Level  10

4.  Performance-Measurement System  10

5.  Das Konzept der Balanced Scorecard als Performance  

  Measurement-System  12

5.1.  Aufbau der Balanced Scorecard  12

5.2.  Systemebenen der Balanced Scorecard  13

5.2.1.  Finanzperspektive  13

5.2.2.  Kundenperspektive  14

5.2.3.  Prozessperspektive  14

5.2.4.  Lern- und Entwicklungsperspektive  15

5.2.5.  Weitere Perspektiven  16

5.3.  Ausgestaltung der Systemebenen  17

5.4.  Balanced Scorecard-Konzepte für die Logistik  18

5.4.1.  Balanced Scorecard für die Logistik nach Weber  18

5.4.2.  Balanced Scorecard für die Logistik nach Miebach  

  Logistik  19

5.5.  Bewertung der Balanced Scorecard  20

6.  Ausblick  21

  Literaturverzeichnis  IV

Anhang V   

Inhaltsverzeichnis  II  II

Abbindungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten Entscheidungen 3

Abbildung 2: Portfolio-Analyse für Logistikstrategien 4

Abbildung 3: Ebenen des SCOR-Modells 7

Abbildung 4: Grundform der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 13

Abbildung 5: Kritische Prozesse in der internen Wertschöpfungskette 15

Abbildung 6: Entscheidungssituationen zur Optimierung der Balanced Scorecard 17

Abbildung 7: Struktur eines Balanced Scorecardsystems für die Logistik nach Weber 18

Abbildungsverzeichnis III

1. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat die fortschreitende Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland weitreichende

Konsequenzen mit sich gezogen. Der Strukturwandel, insbesondere verursacht durch die Globalisierung und die Liberalisierung der Märkte, führte unter anderem zu internationalen Unternehmenszusammenschlüsse. Dies brachte auch eine Erhöhung der Komplexität der Prozesse mit sich. Auf den Absatzmärkten sehen sich die Unternehmen einer immer größer werdenden Anzahl an Konkurrenzunternehmen gegenüber, das Angebot der Produkte und Dienstleistungen steigt und wird somit für den Konsumenten substituierbar und die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfordern eine gesteigerte Innovationstätigkeit der Produzenten. Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der Prozessketten vom Lieferanten bis zum Endkunden, steigen auch die logistischen Aktivitäten in den Unternehmen. Diese zu organisieren und zu analysieren ist das Ziel des Logistik-Controllings. Die Organisation der veränderten Unternehmensumwelt fordert eine neue strategische Ausrichtung und deren Umsetzung auf operativer Ebene der Unternehmen. Um die Strategie den Marktanforderungen anzupassen, ist es unabdingbar den steigenden Umfang der logistisch relevanten Informationen zu bewältigen. Doch nicht nur der strategiebezogene Informationsbedarf steigt, sondern auch der Bedarf an Daten für den operativen Bereich nimmt zu. Dabei werden traditionelle Kostenrechnungssysteme und -verfahren sowie Kennzahlensysteme der Anforderung, der Unternehmensführung das entsprechende Datenmaterial zur Verfügung zu stellen, nicht mehr gerecht. Auch unternehmensinterne Strukturen und Anwendungssysteme müssen den veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Es müssen Kennzahlen ermittelt werden, die alle Beteiligte einer Supply Chain analysieren und bewerten. Zu den traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie z.B. die Umsatzrentabilität müssen auch Kennzahlen in Bezug auf die Kunden (z.B. durch Kundentreue), die Mitarbeiter (z.B. durch Mitarbeiterzufriedenheit) und die Lieferanten (z.B. durch Termintreue) ermittelt werden. Das System der Balanced Scorecard bietet die Möglichkeit diese Daten zu ermitteln.

1. Einleitung 1

Ziel dieser Seminararbeit ist es in einem ersten Schritt die Aufgaben und die Bedeutung des operativen Logistik-Controllings darzustellen. Im einem zweiten Schritt soll erläutert werden, wie das SCOR-Modell die logistische Aufgabe der Prozessbeschreibung, der Messgrößenbildung und die Ableitung einer Best Practice Anweisung bewältigt. Als Instrument zur Umsetzung dieses Modells wird das System der Balanced Scorecard erläutert und beispielhaft dargestellt.

2. Logistik-Controlling

Die Aufgabe des Logistik-Controllings ist die Planung, die Analyse und die Kontrolle sowie die Steuerung logistischer Prozesse. Sie liefert über ein Berichtssystem Datenmaterial für das Management. ¹ Es gibt zwei Ebenen des Logistik-Controllings. Zum einen das operative Logistik-Controlling und zum anderen das strategische Logistik-Controlling. Um die Bedeutung des operativen Logistik-Controllings zu veranschaulichen, ist es zweckmäßig die Bedeutung und die Aufgaben des strategischen Logistik-Controllings darzustellen.

Der erste Aufgabenbereich des strategischen Logistik-Controllings beinhaltet die Unterstützung der strategischen Planung, wobei es um die Organisation des Planungsprozesses, die Koordination der strategischen Teilpläne und die Dokumentation der Planung geht. Des Weiteren hat das strategische Logistik-Controlling für den Aufbau einer strategischen Kontrolle zu sorgen. Schließlich hat das strategische Controlling noch zur Aufgabe, die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung sicherzustellen. ² Im Gegensatz zum strategischen Logistik-Controlling ist das operative Logistik-Controlling eine kurzfristige Planung. Dennoch ist es eng verzahnt mit der Strategie eines Unternehmens. Während man mit einer Strategie versucht, bestehende Rahmenbedingungen und Ressourcen zu beeinflussen und für sich vorteilhaft zu gestalten, wird das operative Planen dadurch geprägt, dass man versucht die gegebenen Rahmenbedingungen optimal zu nutzen. 3

¹ Vgl.: cr (2005), Seite 54.

² Vgl.: Weber, J., (1991). Seite 29.

³ Vgl.: Arnold, D. u.a., (2004), Abschnitt D 5.2.2.

2. Logistik-Controlling 2

Das Ziel des operativen Logistik-Controllings ist die Sicherstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Supply Chain, die Entwicklung eines operativen Kennzahlensystems und das Berichtswesen zur Analyse der Ursachen für Unwirtschaftlichkeit. ⁴ Operative Logistikentscheidungen im Produktionsprozess erstrecken sich auf sämtliche Unternehmensbereiche. In Abbildung 1 sind die

Entscheidungszusammenhänge beispielhaft anhand von einzelnen zu beantwortenden Fragen hierarchisch dargestellt.

Abb. 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten Entscheidungen (Quelle: Jung, H., (2003), Controlling, München, Seite 494)

Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass eine Implementierung von Logistik-Controlling in einem Unternehmen nur zweckdienlich eingesetzt werden kann, wenn die Logistik in die Unternehmensstrategie eingebunden ist. Es muss einen zielgerichteten Anteil an den übergeordneten Unternehmenszielen haben. 5

⁴ Vgl.: Weber, J., (1993), Seite 45.

⁵ Vgl.: cr (2005), Seite 54.

2. Logistik-Controlling 3

Abhängig von Branche, Größe und Führung einer Unternehmung kann der Stellenwert des strategischen LCs sehr differieren. Die Gestaltung und Intensität des strategischen LCs ist zum einen von der Logistikattraktivität abhängig. Die Logistikattraktivität ist aus der Einschätzung des Erfolgpotentials einer optimierten Logistikkonzeption für ein Unternehmen abzuleiten. Zum anderen hängt die Gestaltung des strategischen LC von der Logistikkompetenz eines Unternehmens ab. Logistikkompetenz bedeutet, die Fähigkeit eines Unternehmens, das logistische Konzept in Planung und Durchführung optimal umzusetzen. Sind Merkmale für die Logistikkompetenz objektiv messbar, so kann eine Portfolio-Analyse durchgeführt werden (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Portfolio-Analyse für Logistikstrategien

(Quelle: Weber, J., (1995), Logistik-Controlling, Stuttgart, Seite 25)

2. Logistik-Controlling 4