Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  2

1.2  Herangehensweise  3

2.  Grundlagen des eCommerce  5

2.1  Begriffserklärung und -abgrenzung.  5

2.2  Entstehungsgeschichte des eCommerce  7

2.3  Geschäftsmodelle im eBusiness  8

2.4  Kernprozesse im Geschäftsmodell des eCommerce.  9

2.5  Besondere Merkmale des eCommerce als Absatzkanal  11

2.5.1  Umweltrelevante Aspekte.  12

2.5.2  Marktrelevante Aspekte.  13

2.5.3  Marktteilnehmer  16

2.5.3.1  Anbieterseite  16

2.5.3.2  Nachfrageseite  16

2.5.4  Marketinginstrumente im eCommerce  18

3.  Kundenbindung als Ziel des Kundenbeziehungsmanagements.  20

3.1  Grundlagen der Kundenbindung und Begriffserklärung  21

3.1.1  Wirkungskette der Kundenbindung.  22

3.1.2  Der theoretische Ansatz der eZufriedenheit  24

3.2  Kundenbindung aus strategischer Sicht.  25

3.2.1  Bezugsobjekt  26

3.2.2  Zielgruppe.  26

3.2.3  Kundenbindungsarten.  27

3.2.4  Kundenbindungsinstrumente  27

3.2.5  Intensität und Einsatzzeitpunkt.  29

I

3.2.6  Kooperationsstrategien  30

3.3  Implementierung und Kontrolle des Kundenbindungs-managements  30

3.4  Kundenbindung durch Kundenbeziehungsmanagement (CRM)  32

3.4.1  Integrierter Kundenbeziehungsprozess.  33

3.4.2  Kundenbeziehungslebenszyklus  34

3.5  Vom Kundenbeziehungsmanagement zu CR-MSystemen.  35

3.5.1  Ziele und Realisierung des Kundenbindungsmanagements durch  

CR  -MSysteme  36

3.5.2  Komponenten von CR-MSystemen.  38

3.5.3  Kundenbindung mit eCRM  39

4.  Reklamationsmanagement im eCommerce  41

4.1  Beschwerde vs. Reklamation.  42

4.1.1  Rechtliche Grundlagen für Reklamationen  43

4.1.2  Reklamationsgründe im eCommerce.  44

4.2  Reklamationsmanagement im Überblick.  46

4.2.1  Ziele des Reklamationsmanagements.  46

4.2.2  Rahmenfaktoren des Reklamationsmanagements  47

4.2.3  Reklamationsmanagement als Kundenbindungsinstrument im  

eCommerce.   48

4.3  Prozessorientiertes Reklamationsmanagement im eCommerce  49

4.3.1  Kundenbeziehungsrelevante Aspekte.  50

4.3.1.1  Reklamationsstimulierung  50

4.3.1.2  Reklamationsannahme.  52

4.3.1.3  Reklamationsbearbeitung  52

4.3.1.4  Reklamationsreaktion  53

4.3.2  Qualitätsrelevante Aspekte  53

4.3.2.1  Reklamationsauswertungen  53

4.3.2.2  Controlling des Reklamationsmanagements.  54

4.3.2.3  Reklamationsreporting.  54

4.3.2.4  Informationsnutzung.  55

5.  Reklamationsmanagement am Beispiel der Mertrado GmbH  56

5.1  Unternehmensprofil  56

5.2  Prozessorientiertes Reklamationsmanagement.  58

5.2.1  Rahmenfaktoren.  58

II

5.2.2  Kundenbeziehungsrelevante Aspekte.  59

5.2.2.1  Reklamationsstimulierung  59

5.2.2.2  Reklamationsannahme.  60

5.2.2.3  Reklamationsbearbeitung  63

5.2.2.4  Reklamationsreaktionen  63

5.2.3  Qualitätsrelevante Aspekte  63

5.2.3.1  Reklamationsauswertungen  64

5.2.3.2  Controlling des Reklamationsmanagements.  66

5.2.3.3  Reklamationsreporting.  66

5.2.3.4  Informationsnutzung.  67

5.3  Reklamationsmanagement und Kundenbindung  68

5.3.1  Kundenzufriedenheit  69

5.3.2  Kundenbindung  72

5.4  Handlungsempfehlungen  73

5.4.1  Empfehlungen zu kundenbeziehungsrelevanten Aspekten  73

5.4.2  Empfehlungen an ein Qualitätsmanagement  74

6.  Fazit  74

Literaturverzeichnis   86

Web  - Adressen  94

Sonstige  Quellen.  94

III

Abkürzungsverzeichnis

B2B = Business - to - Business B2C = Business - to - Customer bspw. bzgl. bzw. ca. CRM d.h. eBusiness eCommerce = ECR et al. etc. = et cetera f. ff. ggf. Hrsg. i.d.R. IT mCommerce = Mio. = Millionen Mrd. = Milliarden o.J. = ohne Jahr o.V. = ohne Verfasser PC S. vgl. vs. v.a. z.B.

z.T. IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Markt- und Transaktionsbereiche des eCommerce  

Abbildung  2: Rechtliche Lage im Distanzhandel.  

Abbildung  3: Entwicklung des eCommerce in Deutschland (B2)C  

Abbildung  4: eShopping - Trend in Deutschland (2006)  

Abbildung  5: Die Onlinenutzer-Typologie der ARD/ZDF  

Abbildung  6: Kaufgewohnheiten im Internet. Hauptbefunde einer Studie  

Abbildung  7: Die meistgekauften Güter im eCommerce in Deutschland (2007)  

Abbildung  8: Konstrukt der Kundenbindung  

Abbildung  9: Wirkungskette der Kundenbindung.  

Abbildung  10: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie.  

Abbildung  11: Instrumente des Kundenbindungsmanagements  

Abbildung  12: Implementierung des Kundenbindungsmanagements.  

Abbildung  13: Integrierter Kundenbeziehungsprozess  

Abbildung  14: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus  

Abbildung  15: Interaktionsmöglichkeiten im Internet  

Abbildung  16: Kundenbindungsinstrumente im eCommerce mit eCRM  

Abbildung  17: Die Differenzierung unterschiedlicher Beschwerdearten.  

Abbildung  18: Reklamationsgründe im eCommerce  

Abbildung  19: Kundenbindung durch Zuverlässigkeit und Flexibilität  

Abbildung  20: Prozessorientiertes Reklamationsmanagement  

Abbildung  21: Informationsnutzung im Reklamationsmanagement.  

Abbildung  22: Wichtige Kennzahlen der Mertrado GmbH  

Abbildung  23: Reklamationskanäle über eBay  

Abbildung  24: Reklamationsbearbeitung bei der Mertrado GmbH  

Abbildung  25: Distributionsprozess der Reklamationsannahme.  

Abbildung  26: Transaktionen vs. Reklamationen in der Mertrado GmbH  

Abbildung  27: Reklamationsgründe bei der Mertrado GmbH  

Abbildung  28: Mertrado GmbH - Informationsnutzung  

Abbildung  29: Detaillierte Verkäuferbewertung der Mertrado GmbH  

Abbildung  30: Kundenzufriedenheit auf dem eBay-Marktplatz  

Abbildung  31: Qualitative Auswertung von Kundenbewertungen (eBay)  

Abbildung  32: Kundenbindung bei der Mertrado GmbH.  

V

1. Einleitung

Dieses Jahr hat das World Wide Web ¹ seinen 15. Geburtstag gefeiert. Es ist aus dem täglichen Leben der Menschen kaum noch weg zu denken. Verantwortlich hierfür ist die schnelle Kommunikationsmöglichkeit und Verfügbarkeit von Informationen. Seit Mitte der neunziger Jahre ermöglichen die Internettechnologien mit steigender Erreichbarkeit, Schnelligkeit und Sicherheit die kommerzielle Nutzung des Internets (eCommerce). Einer Studie zu Folge haben 875 Mio. Menschen und damit rund 13 % der Weltbevölkerung schon einmal via Internet eingekauft. 2

Zugleich nimmt die weltweite Wettbewerbsintensität kontinuierlich zu. Mit der Eröffnung und Deregulierung der globalen Märkte, der Verkürzung von Produktlebenszyklen und den Veränderungen des Konsumentenverhaltens müssen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit stets unter Beweis stellen. Als ein Ergebnis dieser Entwicklung richten Unternehmen ihren Fokus verstärkt auf die Kundenorientierung. ³ Demzufolge stellt die Erfüllung von Kundenbedürfnissen underwartungen durch den Aufbau von intensiven und nachhaltigen Kundenbeziehungen eine wichtige Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dar. 4

Mit der Entwicklung des Kundenbeziehungsmanagements bzw. Customer Relationship Managements (CRM) als ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten Unternehmensführung wollen Unternehmen die Nähe zu den Kunden in allen Beziehungsphasen erreichen. Eine zentrale Facette der Kundenbeziehung ist die Kundenbindung. ⁵ Mit dem Einsatz verschiedener ausgewählter und nachhaltiger Maßnahmen zielen Unternehmen auf eine langfristige Bindung des Kundenstamms. Mit dieser gezielten Unternehmensausrichtung stellt das Beschwerdemanagement ein wichtiges Element des Kundenbeziehungsmanagements dar. ⁶ Eine Form der Beschwerde ist die Reklamation. Das Management von Reklamationen sollte jedoch nicht nur der Einhaltung gesetzlicher Reglungen dienen, sondern auch als Instrument der Kundenbindung verstanden werden. ⁷ Somit kann das Reklamationsmanagement,

¹ Kurzform: www

² Vgl. o.V. (2008): Pressemeldung: Über 875 Millionen Menschen shoppen online, 40 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren, http://www.acnielsen.de/news/pr20080206.shtml, Abruf am 29.05.2008.

³ Vgl. Bruhn (2007), S. 2 ff. sowie Bruhn (2006), S. 33 ff.

⁴ Vgl. Bruhn (2007), S. 13.

⁵ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S.27 und Holland (2004), S. 178.

⁶ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 779.

⁷ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 33.

1

welches im Fokus der vorliegenden Arbeit steht, als ein Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements angesehen werden.

Die systematische Behebung von Kundenreklamationen im elektronischen Handel hat zum Einen das Ziel, enttäuschte Kunden in zufriedene Kunden umzuwandeln und Unsicherheiten auf Kundenseite abzubauen. ⁸ Zum Anderen können mit dem Einsatz eines Reklamationsmanagements wichtige Informationen hinsichtlich der Produkt-, Kommunikations- und Distributionsqualität gewonnen werden. Mit diesen Informationen können strategische Entscheidungen getroffen werden, die sowohl auf die internen Prozesse, als auch auf die Auswahl von externen Wertschöpfungsteilnehmern (bspw. Lieferanten und Logistikdienstleiter) hinweisen. ⁹ An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In Folge stagnierender und z.T. auch rückläufiger Umsätze im deutschen Einzelhandel in den letzten Jahren verschärft sich der Wettbewerb kontinuierlich. Einzelhandelsunternehmen, die bisher nicht auf das Internet als Vertriebsweg setzten, möchten nun verstärkt ihre Vertriebskanäle um den elektronischen Handel erweitern. Somit wird auch der Wettbewerb im eCommerce zunehmend größer.

(Es existieren Unternehmen, die ausschließlich im eCommerce tätig sind, die so genannten Pure-Click Unternehmen. ¹⁰ Sie verfügen jedoch noch nicht über dieselben Erfahrungen und Kompetenzen wie etablierte Einzelhandelsunternehmen z.B. in Bezug auf den systematischen Umgang mit Kundenreklamationen.)

Aus Unternehmenssicht besteht die Problematik darin, dass die Einführung von Reklamationsmanagement im elektronischen Handel einiges an Ressourcen verlangt. Auf Managementebene muss dieses Instrument Akzeptanz finden, denn umfangreiche Investitionen in Hardware und Software sind erforderlich. Ebenso ist eine entsprechende Qualifikation der im Reklamationsmanagement tätigen Mitarbeiter sowie die organisatorische und kulturelle Anpassung und Verankerung im Unternehmen erforderlich. Zudem kann das Reklamationsmanagement oft keine messbaren oder leicht

⁸ Vgl. Stauss (2008), S. 371 ff.

⁹ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 79 ff.

¹⁰ Vgl. Kapitel 2.3.3.1.

2

zu ermittelnden Erfolgskennzahlen aufweisen. Der Erfolg schlägt sich außerdem häufig erst in langfristiger Sicht nieder.

Eine weitere Problematik besteht in der Nutzung der durch den Reklamationsprozess gewonnenen Daten im Qualitätsmanagement. Die Verwendung dieser Informationen sollte später auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit zielen. Schließlich muss ein ökonomischer Nutzen für das Unternehmen erkennbar sein, denn der Einsatz von Ressourcen im Gesamtprozess des Reklamationsmanagements muss später durch die Zahlungsbereitschaft der Kunden refinanziert werden.

Hinsichtlich der Kunden ist zu beachten, dass die Einführung dieses Instruments auch tatsächlich von ihnen wahrgenommen und ein Zusatznutzen für sie erkennbar wird. Daraus ergibt sich die Frage, inwiefern dieses Instrument eine erhöhte Kundenzufriedenheit ermöglicht, da eine stabile Kundenzufriedenheit eine der Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung darstellt.

Das Ziel dieser Arbeit besteht demnach darin, die Bedeutung des Reklamationsmanagements als Instrument der Kundenbindung im eCommerce am praktischen Beispiel der Mertrado GmbH darzustellen.

1.2 Herangehensweise

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Betrachtung auf Transaktionen zwischen gewerblichen Verkäufern ¹¹ und Endverbrauchern ¹² , auch Business-to-Customer (B2C) genannt, beschränkt. Der Einsatz von Marketinginstrumenten wie bspw. Reklamationsmanagement leistet in B2C-Geschäftsbeziehungen einen höheren Beitrag zum Erfolg, als in Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen, auch Business-to-Business (B2B) genannt. Denn in B2B-Geschäftsbeziehungen kennen sich die Marktteilnehmer i.d.R. und der Einsatz des Internets dient lediglich der Effizienzsteigerung bei der Abwicklung von Transaktionen. 13

Im Vordergrund dieser Arbeit steht der Handel mit Konsumgütern. Insbesondere handelt es sich um Waren und nicht digitale Güter. ¹⁴ Schließlich werden unter

¹¹ Hier sind v.a. Unternehmen gemeint.

¹² Gemeinst sind v.a. Konsumenten.

¹³ Vgl. Meffert (2005), S. 919.

¹⁴ Zwar existieren auch Reklamationsgründe für den Handel mit digitalen Gütern, jedoch stellt die Handhabung von Warenreklamationen auf Grund des ökonomischen und logistischen Aufwandes eine

3

eCommerce auch kommerzielle Transaktionen zusammengefasst, die mit Hilfe mobiler Geräte (mCommerce) vorgenommen werden können.

Ausgangspunkt der theoretischen Betrachtung dieser Arbeit ist der im zweiten Kapitel untersuchte Vertriebskanal elektronischer Handel. Zu Beginn wird der Begriff eCommerce definiert und vom Begriff eBusiness abgegrenzt, um dann die Entstehungsgeschichte des eCommerce aufzuzeigen. Nachfolgend werden denkbare Geschäftsmodelle im eBusiness vorgestellt und die Kernprozesse des Commerce als eines der möglichen Geschäftsmodelle erläutert. Abschließend werden die Hauptelemente der Situationsanalyse, die zentralen Merkmale und die Besonderheiten des eCommerce dargestellt.

Im dritten Kapitel wird das Instrument der Kundenbindung im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements erläutert. Nach Vorstellung der Grundlagen der Kundenbindung werden die strategische Bedeutung der Kundenbindung, die Implementierung und Kontrolle der Kundenbindungsinstrumente im Rahmen eines Kundenbindungsmanagements sowie die Rolle der Kundenbindung als zentrales Ziel des Kundenbeziehungsmanagements (CRM) dargestellt. Am Ende dieses Kapitels wird auf die mögliche Umsetzung vom Kundenbeziehungsmanagement mit Hilfe von CRM-Systemen eingegangen und mit Beispielen aus dem Marketing-Mix vorgestellt, wie Kundenbindung mit dem Einsatz von eCRM erreicht werden kann.

Im Fokus des vierten Kapitels steht das Thema Reklamationsmanagement im eCommerce. Nach einer Abgrenzung der Begriffe Beschwerde und Reklamation werden die Ziele und Rahmenfaktoren des Reklamationsmanagements erläutert. Darauf aufbauend wird aufgezeigt, wie das Reklamationsmanagement als

Kundenbindungsinstrument im eCommerce eingesetzt werden kann. Abschließend werden die direkten und indirekten Prozesses des Reklamationsmanagements im eCommerce dargestellt.

Im fünften Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse am praktischen Beispiel der Mertrado GmbH erörtert. Nach Vorstellung des Unternehmensprofils wird das im Unternehmen etablierte, prozessorientierte Reklamationsmanagement erläutert. Anschließend wird vorgestellt, wie das Reklamationsmanagement bei der Mertrado GmbH als Kundenbindungsinstrument verstanden und verwendet wird, und daraus

höhere Herausforderung für Unternehmen dar. Beispiele hierfür sind Musik, Software, Informationen etc.

4

Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die vorliegende Arbeit wird mit dem Fazit im sechsten Kapitel abgeschlossen.

2. Grundlagen des eCommerce

Der Begriff eCommerce kommt aus der englischen Sprache und stellt die Abkürzung von Electronic Commerce dar. Übersetzt bedeutet dieser Begriff Elektronischer Handel.

2.1 Begriffserklärung und -abgrenzung

Seit einigen Jahren beschäftigen sich Literatur und Praxis häufig mit dem Begriff eCommerce. ¹⁵ Bisher hat sich allerdings noch keine eindeutige, anerkannte Definition herausgebildet. Im Sprachgebrauch werden die Begriffe eBusiness, Online-Marketing, Online-Shopping, Internet-Shopping und Elektronischer Handel oft als Synonyme für eCommerce verstanden und verwendet. ¹⁶ Zielführend für die vorliegende Arbeit ist eine Differenzierung zwischen den Begriffen eBusiness und eCommerce. Holland definiert eBusiness als „ ... ein Oberbegriff für den gesamten elektronischen Geschäftsprozess, der über das Medium Internet abläuft, und beinhaltet dabei sämtliche Transaktionen mit den Kunden und Lieferanten sowie alle an diesem Prozess beteiligten Personen“ ¹⁷ . Wannenwetsch versteht unter eBusiness eine generelle Bezeichnung für die Durchführung von Geschäftstätigkeiten in einem Unternehmen auf Basis von Internettechnologien. ¹⁸ Damit meint er die Unterstützung von Prozessen und Beziehungen mit Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu steigern. Ähnlich definiert Bruns den Begriff eBusiness. ¹⁹ Er versteht darunter die Anpassung der Prozesse und Wertschöpfungsketten eines Unternehmens an die Internettechnologien zum Zwecke der Effizienzsteigerung.

In einer weiten Begriffsauslegung wird häufig der Begriff eCommerce als gleichwertig zu eBusiness angesehen. Hier spielt auch die Nutzung von elektronischen Medien ²⁰ als Teil der elektronischen Wertschöpfungskette eine Rolle. Diese Interpretation zielt

¹⁵ Vgl. Meffert (2005), S. 917.

¹⁶ Die Uneinstimmigkeit wird durch eine uneinheitliche Schreibweise des Begriffes ergänzt. eCommerce, e-Commerce, Ecommerce oder E-commerce sind vier Beispiele für die Schreibweisen, die in der Literatur auftauchen.

¹⁷ Holland (2004), S. 240.

¹⁸ Wannenwetsch, (2002), S. 29 f.

¹⁹ Vgl. Bruns (2007), S. 363.

²⁰ Hierzu zählen z.B. Faxgeräte, Fernsehen und Telefon.

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darauf ab, die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten der Internettechnologien möglichst umfassend zu subsumieren. 21

Die enge Begriffsauslegung sieht dagegen das eCommerce als Teilbereich des eBusiness. Dabei wird nach Art der Aktion zwischen den Wirtschaftssubjekten und Art der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette unterschieden.

• Art der Aktion zwischen den Wirtschaftssubjekten

Hierbei wird eCommerce als die digitale Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen zwischen den Wirtschaftssubjekten verstanden. ²² Zu eCommerce zählen nur solche Geschäftsbeziehungen, die in den Bereichen B2C oder B2B auftreten. 23

Abbildung 1 stellt die Markt- und Transaktionsbereiche des eCommerce dar. Die markierten Bereiche sind zum weiteren Verständnis des eCommerce von Bedeutung. ²⁴ Nach dieser Begriffsauslegung sind alle Leistungstransaktionen, die auf der Konsumentenseite angeboten werden, aus dem Begriffsverständnis des eCommerce ausgeschlossen. Solche Geschäftsbeziehungen stellen im Sinne dieser

Begriffsauslegung keine kommerziellen Transaktionen dar.

Abbildung 1: Markt- und Transaktionsbereiche des eCommerce Quelle: Winkelmann (2008), S. 362

Die Teilmenge der Leistungstransaktionen, die aus der öffentlichen Hand angeboten werden, wird heutzutage als Elektronik Government (eGovernment) bezeichnet.

²¹ Vgl. Bagusat/Hermanns (2008), S. 3.

²² Vgl. Holland (2004), S. 240.

²³ Vgl. Meier/Stormer (2005), S.2.

²⁴ Vgl. Meffert (2005), S. 918.

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• Art der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette

Mit dieser Begriffsauslegung liegt der Schwerpunkt des eCommerce in der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen. ²⁵ Demnach wird eCommerce als die Summe aller Möglichkeiten der Vertriebsunterstützung und Umsatzgenerierung über eBusiness-Systeme verstanden. ²⁶ Demzufolge ist eCommerce als Teilbereich des eBusiness zu sehen, der sich sowohl auf Kauf- als auch auf Verkaufsprozesse konzentriert. 27

In dieser Arbeit wird eCommerce nach der engeren Begriffsauslegung als ein Teilbereich des eBusiness verstanden. Der Schwerpunkt des eCommerce liegt demzufolge in der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen mittels Internettechnologien. Die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen, mit dem Ziel Umsätze zu generieren, sowie die Vertriebsunterstützung stehen im Vordergrund der eCommerce Aktivitäten.

Der Kern meiner Arbeit bezieht sich auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Endkunden (B2C). Diese Transaktionen sind dadurch gekennzeichnet, dass das gekaufte Produkt i.d.R. nicht beim Händler mitgenommen oder abgeholt wird, sondern dem Käufer zugestellt wird. Der Käufer kann das gekaufte Produkt nicht vor der Auslieferung sehen, fühlen oder schmecken. Demzufolge bezieht sich die Kaufentscheidung lediglich auf eine vom Verkäufer veröffentliche Abbildung oder Beschreibung des Produktes in elektronischer Form. Eine Überprüfung des Produktes gelingt dem Käufer erst nach der Auslieferung. ²⁸ Für das Verständnis einiger Gründe für Kundenreklamationen spielt dieser Tatbestand eine wesentliche Rolle.

2.2 Entstehungsgeschichte des eCommerce

Der Begriff eCommerce wird häufig im selben Atemzug mit dem Begriff Internet ²⁹ Das Internet entstand 1969 im Auftrag des US-Verteidigungsministeriums. verwendet.

Zuerst diente diese Netzwerkstruktur militärischen Zwecken. Nach und nach haben Universitäten und weitere öffentliche Einrichtungen den vielfältigen Nutzen des Internets erkannt und begonnen, die vorhandenen Ressourcen zu nutzen. Mit der

²⁵ Vgl. Bruns (2007) S. 25.

²⁶ Vgl. Wennenwetsch (2002), S. 9.

²⁷ Vgl. Kotler et al. (2007), S. 194.

²⁸ Vgl. Thieme (2006), S. 23. ²⁹ Vgl. im Folgenden Riehm (2003), S. 3 ff.

7

Einführung des flächendeckenden Übertragungsprotokolls TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) im Jahr 1983 wurden zum ersten Mal verschiedene Hardware- und Software-Konfigurationen miteinander verbunden. Mit diesem Übertragungsprotokoll konnte das World Wide Web (WWW) im Jahr 1992 entwickelt werden. Die Einführung des grafischen Browsers auf das World Wide Web ein Jahr später wandelte das Internet von einem Wissenschaftsnetz in ein globales Informations-und Kommunikationsmedium um. Auf Grund der uneinheitlichen Begriffsauslegung ist es kaum möglich, den Ursprung des Begriffes eCommerce eindeutig zu verfolgen. Im Sinne des elektronischen Handels kann eCommerce mit dem Jahr 1995 in Verbindung gebracht werden. In diesem Jahr wurden die Unternehmen eBay Inc. und Amazon.com gegründet. Ihr Geschäftsmodell besteht hauptsächlich darin, Umsätze mit dem Handel über das Internet zu generieren. Ende der neunziger Jahre und im Rahmen der so genannten „New Economy“ entstand aus solchen Unternehmen eine neue Wirtschaftsform.

Im Laufe des letzten Jahrzehnts hat sich das Internet im täglichen Leben der Menschen verankert. In Deutschland bspw. benutzen fast 70 % der Bevölkerung ab dem zehnten Lebensjahr das Internet. ³⁰ Von diesen Internetnutzern haben bereits 97 % wenigstens ein Mal das Internet zu Online-Shopping-Zwecken genutzt. 31

2.3 Geschäftsmodelle im eBusiness

Wirtz zieht das Leistungsangebot der Unternehmen im B2C-Bereich heran, um vier verschiedene Geschäftsmodelle daraus abzuleiten. ³² In seinem 4C-Modell wird zwischen den folgenden Schwerpunkten unterschieden:

• Content - Darunter versteht man die Sammlung, Verfassung, Darstellung und Bereitstellung digitaler Güter. Die angebotenen Inhalte können informierender, bildender oder unterhaltender Natur sein. Dementsprechend kann dieses Geschäftsmodell nach den folgenden vier Subkategorien abgeleitet werden:

- E-Information - beinhaltet gesellschaftliche und wirtschaftliche Themen. 33

³⁰ Vgl. o.V (2007): Pressemitteilung Nr. 486 vom 30.11.2007, www.destatis.de, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2007/11/PD07__486 __63931,templateId=renderPrint.psml, Abruf am 29.05.2008.

³¹ Vgl. o.V. (2008): Pressemeldung: Über 875 Millionen Menschen shoppen online 40 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren, www.acnielsen.de, http://www.acnielsen.de/news/pr20080206.shtml, Abruf am 29.05.2008.

³² Vgl. Wirtz (2005), S. 585 ff. und Wirtz/Becker (2002), S. 909 ff.

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- E-Entertainment - umfasst unterhaltende Inhalte. 34

- E-Education - umfasst pädagogische Inhalte. 35

- E-Infotainment - verbindet informierende Inhalte mit unterhaltenden Elementen. 36

• Context - Darunter versteht man die Klassifikation und Systematisierung von Informationen, die bereits im Internet verfügbar sind. 37

• Connection - Darunter wird die Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken verstanden. Häufig ist damit die Interaktion von Akteuren in virtuellen Netzwerken gemeint. Innerhalb dieses Geschäftsmodells können zwei Ebenen unterschieden werden:

- Intra-Connection - umfasst kommunikative Dienstleistungen im Internet. 38

- Inter-Connection - ermöglicht den Zugang zu den Netzwerken. Häufig wird auch von Internet Providern gesprochen. 39

• Commerce - Dieses Geschäftsmodell wird im nachfolgenden Unterkapitel beschrieben.

2.4 Kernprozesse im Geschäftsmodell des eCommerce

An der Gestaltung der Wertschöpfungskette des eCommerce als Absatzkanal wirken unterschiedliche Teilnehmer mit. Der zentrale Unterschied im Vergleich zum klassischen Einzelhandel besteht darin, dass ein Teil oder die gesamte Transaktion mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien elektronisch abgewickelt wird. ⁴⁰ In der Prozessarchitektur des elektronischen Handels können neben den üblichen unterstützenden Prozessen ⁴¹ die Kernprozesse identifiziert werden. Diese lassen sich ohne die Einbeziehung von Informations- und Kommunikationstechnologien in die Wertschöpfung nicht realisieren. Mit Hilfe des konzeptionellen Denkmodells von Meier

³³ Bspw. www.spiegel.de und www.wiwo.de.

³⁴ Bspw. www.mp3.com.

³⁵ Bspw. bieten Hochschulen vermehrt ihre Inhalte online an.

³⁶ Bspw. www.kicker.de.

³⁷ Bekannte Suchmaschinen sind bspw. www.google.de und www.yahoo.de.

³⁸ Darunter können bspw. Mailing Services wie www.web.de verstanden werden, aber auch Verbraucherportale (www.dooyoo.de), Austauschportale (www.youtube.com) und Portale für Kommunikation (www.studyvz.de).

³⁹ Bspw. United Internet oder die Deutsche Telekom.

⁴⁰ Vgl. Meffert (2005), S. 921 ff.

⁴¹ Hierzu zählen bspw. Finanzen, Controlling und Personal.

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und Stormer werden die Kernprozesse dargestellt und deren Relevanz zu den kommerziellen Aktivitäten erläutert: 42

• eProducts und eServices - Der Aufbau eines digitalisierten Geschäftsmodells, das auf die strategischen Entscheidungen eines Anbieters ausgerichtet ist, steht im Vordergrund. Demzufolge wird der physische und reale Marktplatz um einen so genannten digitalen Marktraum ergänzt. Folgende Aufgaben müssen dabei festgelegt werden:

- Grad der Digitalisierung der Informationsobjekte (Produkte und Dienstleistungen) in Form von digitalen Abbildungen und Texten,

- Zielkunden und Absatzmärkte, die durch den Einsatz des elektronischen Handels erreicht werden sollen,

- Grad der Automatisierung der Geschäftsprozesse (von vollautomatischer Durchführung bis zu einer manuellen Handhabung),

- Preisgestaltungsmodell ⁴³ und Zahlungsmodalitäten sowie

- Sicherheitskonzeptionen, mit denen die Verfügbarkeit des Leistungsangebotes und die Kundenvertraulichkeit gesichert werden müssen.

• eBeschaffung 44 - Mit Hilfe elektronischer Kommunikationsnetze werden Beziehungsprozesse zwischen Lieferanten und Unternehmen aufgebaut, verwaltet und gepflegt. 45

• eMarketing 46 - Die absatzpolitische Verwendung elektronisch vernetzter Informationstechnologien, um Marketinginstrumente zu gestalten, steht hier im Vordergrund. Die speziellen Rahmenbedingungen des Internets müssen dabei berücksichtigt werden. Die folgenden Merkmale des Internets spielen bei der Gestaltung eine wichtige Rolle:

- Das Internet ist interaktiv.

- Im Internet bestimmt der Nutzer, welche Inhalte und in welcher Form er sie wahrnehmen und verwenden möchte.

- Das Internet ist global und daher auch der Wettbewerb.

⁴² Vgl. Meier/Stormer (2005), für eine andere Betrachtungsweise vgl. Wirtz (2007), S. 581 ff. und für ein zusätzliches Modell vgl. Wirtz/Becker (2002), S. 916 ff.

⁴³ Die erste Erstellung von digitalen Gütern ist ziemlich kostenintensiv, dafür aber stellen die Wiedererstellungen von Kopien geringere Kosten dar.

⁴⁴ Häufig wird eBeschaffung auch als eProcurement oder ePurchasing bezeichnet.

⁴⁵ Vgl. Kleineicken (2002), S. 120 und Schmitz (2002b), S. 196 ff. Dieser Prozess wird auch als elektronisches Supplier Relationship Management bezeichnet (eSRM).

⁴⁶ Das eMarketing wird häufig auch Online-Marketing genannt.

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- Das Internet erlaubt multimediale Darstellungen und ermöglicht u.a. Kommunikation, Informationsvermittlung und Informationsaustausch.

- Das Internet ist 24 Stunden und 365 Tage im Jahr erreichbar.

- Im Internet ist der Wettbewerber aus Kundensicht nur ein Maus-Klick entfernt.

• eContracting - Hiermit sind alle elektronischen Prozesse gemeint, die mit dem Zustandekommen eines Vertrages in Verbindung stehen.

• eDistribution - Der Kern dieses Prozesses besteht in der Verteilung materieller Güter entlang der Verkaufskette. ⁴⁷ Häufig wird in der Literatur und in der Praxis der Begriff Supply-Chain-Management verwendet. 48

• ePayment - Hiermit ist die elektronische Abwicklung von Zahlungsvorgängen gemeint.

• eCRM (eCustomer-Relationship-Management) - Unter eCRM versteht man das elektronische Kundenbeziehungsmanagement. 49

2.5 Besondere Merkmale des eCommerce als Absatzkanal

Zahlreiche Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen bestimmen die Entwicklung und die Gestaltungsmöglichkeiten des eCommerce. Sowohl in der

wirtschaftswissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis werden verschiedene analytische Verfahren herangezogen, um die Umfeld- und Marktbedingungen eines Unternehmens sowie das Verhalten von Marktteilnehmern und relevanten Stakeholdern systematisch zu erfassen. ⁵⁰ In Anlehnung an die von Meffert vorgeschlagene Komponente einer Situationsanalyse ⁵¹ werden im Folgenden die zentralen Merkmale und die Besonderheiten des eCommerce als Vertriebskanal dargestellt.

⁴⁷ Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden weitere Begriffe wie eLogistik und eFulfillment verwendet.

⁴⁸ Vgl. Nicolai (2002), S. 3 f. und Schmitz (2002a), S. 177 ff. Es handelt sich um das Management der Versorgungskette. Darunter versteht man die Planung, Steuerung und Integration sämtlicher Waren-, Informations- und Finanzflüsse entlang der Versorgungskette.

⁴⁹ Dieser Prozess wird näher in Kapitel 3.5 beschrieben.

⁵⁰ Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter stellt beispielsweise ein Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung dar. Vgl. Porter (2004), S. 3 ff.

⁵¹ Vgl. Meffert (2008), S. 231 ff.

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2.5.1 Umweltrelevante Aspekte

• Infrastruktur und Technologien

Gemäß dem Statistischen Bundesamt verfügten in 2007 72,7 % aller Haushalte ⁵² in Deutschland über einen Computer. ⁵³ Das entspricht 14 % mehr als fünf Jahre zuvor. Prognosen des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) zu Folge werden 85 % aller Haushalte in Deutschland im Jahr 2009 einen Computer in ihrem Haushalt haben. ⁵⁴ Circa sechs von zehn Haushalten in 2006 hatten einen Internetzugang und von diesen Haushalten verfügte circa die Hälfte über einen Breitbandanschluss. ⁵⁵ Bis 2009 prognostiziert BITKOM einen Anteil von 60 % Breitbandanschlüsse in allen Haushalten mit Internetzugang. 56

• Wirtschaftliche Lage

Seit einigen Jahren befindet sich die deutsche Wirtschaft in einem Aufschwung. ⁵⁷ In den letzten zwei Jahren wuchs das reale Bruttoinlandsprodukt im Durchschnitt um 2,9 % (2006) bzw. 2,5 % (2007). Im Vergleich dazu blieb der private Konsum zurückhaltend und im Jahr 2007 schrumpfte dieser sogar um 0,5 %. Demzufolge sank der Einzelhandelsumsatz im Durchschnitt um 3,2 % gegenüber dem Vorjahr. ⁵⁸ Trotz dieser negativen Tendenz konnte der elektronische Handel weiter wachsen und die Umsätze mit Waren nahmen 2007 um 9 % gegenüber dem Vorjahr auf ein Rekordniveau von 10,9 Mrd. Euro zu. 59

• Rechtliche Lage

Mit der Ausbreitung des elektronischen Handels als Verkaufsmedium hat der Gesetzgeber mit Wirkung zum 30. Juni 2000 das neue Fernabsatzgesetz verabschiedet. Dieses wurde wiederum im Rahmen der so genannten Schuldrechtsreform in das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) unter den Paragrafen §§312b, 312c, 312d, 312e, 312f

⁵² Gemeint sind Haushalte mit mindestens einer Person zwischen 16-74 Jahren.

⁵³ Hierzu zählen stationäre Computer, Laptops und PDAs.

⁵⁴ Vgl. o.V. (2007): Daten zur Informationsgesellschaft, www.bitkom.org, http://www.bitkom.org/files/documents/Datenbroschuere_2007(1).pdf, Abruf am 29.05.2008.

⁵⁵ Vgl. o.V. (2007): Entwicklung der Informationsgesellschaft, Ausgabe 2007, www.destatiS.de, http://www.destatiS.de/jetspeed/portal/cms/, Abruf am 29.05.2008.

⁵⁶ Vgl. o.V. (2007): Daten zur Informationsgesellschaft, www.bitkom.org, http://www.bitkom.org/files/documents/Datenbroschuere_2007(1).pdf, Abruf am 29.05.2008.

⁵⁷ Mittlerweile wird häufig in den Medien von einem Abschwung gesprochen.

⁵⁸ Vgl. o.V. (2008): ZEW- Indikator bricht ein, in Wirtschaftswoche Nr. 26, S. 45 vom 23.6.2008.

⁵⁹ Vgl. o.V. (2007): Entwicklung des E-Commerce in Deutschland (BtC), www.versandhandel.org, http://www.versandhandel.org/uploads/media/2007-10-29__Charts_E-Commerce_Deutschland_07.pdf, Abruf am 29.05.2008.

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integriert. ⁶⁰ Die besonderen verbraucherschützenden Vorschriften wirken auf alle möglichen Formen des Versandhandels. In der folgenden Abbildung werden einige der wichtigsten Bestimmungen des Gesetzes im Verhältnis zwischen Unternehmen und Endverbrauchern genannt:

Abbildung 2: Rechtliche Lage im Distanzhandel

Quelle: In Anlehnung an Thieme (2006), Eichhorn (2007) sowie www.versandhandelsrecht.de

2.5.2 Marktrelevante Aspekte

Die stagnierenden Umsätze im Einzelhandel pendeln seit 1999 jährlich zwischen 370 und 393 Mrd. Euro. ⁶² In diesem Zeitraum stiegen die Umsätze im Versandhandel von 20,8 Mrd. Euro 1996 auf 27,6 Mrd. Euro im Jahr 2007. Ein Treiber dieser positiven Tendenz ist das eCommerce. Dies wird durch die nachfolgende Abbildung deutlich: 63

⁶⁰ Vgl. Becker (2006), S. 261 ff.

⁶¹ Vgl. o.V. (o.J.), http://www.versandhandelsrecht.de/index.php?url=urteile&gl[urteil_id]=275, Abruf am 29.05.2008.

⁶² Vgl. Kapitel 2.4.1 und vgl. o.V. (2008): HDE: Jahrespressekonferenz (02. Juli 2008), www.einzelhandel.de,

http://www.einzelhandel.de/servlet/PB/s/1y76inqyu4fsq1sd2ql0r6pq5ihphzp7/show/1086030_l1/Graf iken.pdf, Abruf am 05.07.2008.

⁶³ Vgl. o.V. (2007): Entwicklung des E-Commerce in Deutschland (BtC), www.versandhandel.org, http://www.versandhandel.org/uploads/media/2007-10-29__Charts_E-Commerce_Deutschland_07.pdf, Abruf am 29.05.2008. In 2006 wurde diese Erhebungsmethode statistisch verändert.

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Abbildung 3: Entwicklung des eCommerce in Deutschland (B2C) Quelle: o.V. (2007), Entwicklung des E-Commerce in Deutschland (BtC)

Für die Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse haben sich in der Praxis drei zentrale Online-Plattformen im eBusiness gebildet, die den Austausch von Informationen, die Kommunikation und insbesondere die Transaktionen zum Inhalt haben. ⁶⁴ Eine Plattformart, das so genannte eProcurement, ermöglicht den elektronischen Einkauf von Waren und Dienstleistungen durch Unternehmen über Netzwerke. Diese Plattformart ist im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht von Relevanz und wird daher nicht näher erläutert. ⁶⁵ Die anderen zwei Marktbearbeitungsmöglichkeiten im eCommerce werden im Folgenden dargestellt:

• eShop - Ein elektronischer Shop ⁶⁶ ist ein webbasiertes Softwaresystem, das Waren und Dienstleistungen anbietet, Angebote erstellt, Bestellungen entgegen nimmt und Auslieferungen und Zahlungsmodalitäten abwickelt. Elektronische Shops sind dadurch gekennzeichnet, dass sie Geschäftsbeziehungen zwischen einem Anbieter und vielen Nachfragern ermöglichen („One-to-many“) und gleichzeitig kundenspezifische Produktangebote durch individuelle Kundenanfragen ermöglichen kann („one-to-one“). Prinzipiell besteht die Architektur jedes eShops aus einer Storefront und einer Backfront. ⁶⁷ Im Rahmen des Projektes eCommerce-Leitfaden gaben 92 % der 523

⁶⁴ Vgl. Kollmann (2007), S. 45 f.

⁶⁵ Für weitere Informationen siehe Kleineicken (2002), S. 100 ff.

⁶⁶ Elektronische Shops werden häuftig auch Webshops, Online-Shops oder eCommerce-Shops genannt.

⁶⁷ Darunter wird die Grobarchitektur eines eShops verstanden. Im Schaufenster („Storefront“) kann der Kunde das Leistungsangebot des Anbieters sehen. In der Backfront werden die internen Prozesse und die Administration des eShops vom Betreiber verwaltet. Der Kunde hat keinen Zugriff auf die Backfront. Vgl. Meier/Stormer (2005), S. 4 ff.

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befragten Mehrkanalabsatz-Unternehmen an, ihre Produkte und Dienstleistungen über ihren eigenen eShop zu vertreiben und ca. die Hälfte ihrer Umsätze dort zu generieren. 68

• eMarketplace - Auf einem elektronischen Marktplatz kommen Käufer und Verkäufer zusammen, um frei über die angebotenen Güter und deren Preise zu verhandeln. Charakteristisch für solche Markplätze ist der Prozess der Preisfindung. ⁶⁹ Auf dem eMarktplatz eBay laufen in Deutschland täglich im Durchschnitt neun Mio. Auktionen. Demnach ist der eMarktplatz in Deutschland der drittgrößte nach den USA und Kanada. ⁷⁰ Circa ein Drittel der im Rahmen des Projektes eCommerce-Leitfaden befragten Unternehmen gaben an, eMarktplätze als Vertriebsweg zu nutzen. Daraus ergeben sich circa 13 % aller generierten Umsätze. 71

Gemäß einer Studie der Novomind AG ⁷² gehörten aus Verbrauchersicht 2006 Amazon.com und eBay zu den beliebtesten Websites zu eShopping-Zwecken, wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung 4: eShopping - Trend in Deutschland (2006)

Quelle: o.V. (2006), Berichtsband E-Shopping-Trend 2006. Was Kunden wirklich wollen.

⁶⁸ Vgl. o.V. (2007): E-Commerce-Leitfaden. Wohin geht die Reise im eCommerce?, www.ibi.de, http://pc53667.uni-regensburg.de/ecl/ecommerce-leitfaden-umfrageergebnisse(1-seitig).pdf, Abruf am 29.05.2008.

⁶⁹ Bspw. können Unternehmen bei eBay ihre Güter entweder zu einem Festpreis oder in einer Auktion zum Höchstpreis anzubieten.

⁷⁰ Vgl. o.V. (2007): ebay Seller 2/2007, S. 14 f.

⁷¹ Vgl. o.V. (2007): E-Commerce-Leitfaden. Wohin geht die Reise im eCommerce?, www.ibi.de/, http://pc53667.uni-regensburg.de/ecl/ecommerce-leitfaden-umfrageergebnisse(1-seitig).pdf, Abruf am 29.05.2008.

⁷² Die Daten wurden im Mai und Juni 2006 durch eine Internetbefragung unter 560 Endverbrauchern erhoben. Jeder Verbraucher durfte drei Nennungen abgeben.

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2.5.3 Marktteilnehmer

2.5.3.1 Anbieterseite

Die Akteure im Einzelhandel können systematisch nach stationärem und ambulantem Handel sowie Versandhandel unterschieden werden. ⁷³ Im eCommerce als Teilbereich des Versandhandels lassen sich die Unternehmen in zwei Organisationsmodelle unterscheiden: 74

• Brick-and-Click Unternehmen ⁷⁵ - Darunter versteht man Unternehmen der so genannten „Old Economy“, die das Internet zur Unterstützung oder Ergänzung ihrer bisherigen Geschäftstätigkeiten nutzen. Im Rahmen des Multi-Channel-Marketings benutzen Unternehmen den elektronischen Handel v.a. um Marktpotenziale auszuschöpfen, neue Märkte zu erschließen und Distributionskosten zu reduzieren. 76

• Pure-Click Unternehmen ⁷⁷ - Hierzu zählen Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit ausschließlich über das Internet erfolgt. 78

2.5.3.2 Nachfrageseite

Seit der Entwicklung des eCommerce versuchen sowohl die Literatur als auch die Praxis Erklärungsansätze zu finden, wie sich die Konsumenten im elektronischen Handel verhalten. ⁷⁹ „Barrieren der Nutzung des Internets für einen Einkaufsbummel entstehen zunächst durch die Notwendigkeit, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Umgang mit diesem Medium, sprich mit der Internet-Technologie zu erwerben. (…) Es ist ohne weiteres nachzuvollziehen, dass mit einem hohen Technologie-Involvement und einer steigenden Erfahrung (…) der Widerstand gegen seine Nutzung als Handelskanal sinkt.“ ⁸⁰ Die ARD / ZDF Online-Studie ⁸¹ als eine von zahlreichen Studien ⁸² untersucht seit 1999 die Struktur des Internetnutzungsmusters. Dabei werden zwei Hauptgruppen identifiziert aus denen weitere Onlinenutzer-Typen entstehen, wie die folgende Abbildung veranschaulicht:

⁷³ Vgl. Wirtz/Derfen (2007), S. 17 sowie Thieme (2006).

⁷⁴ Vgl. Bagusat/Hermanns (2008) und Kottler/Armstrong (2008) sowie Billen/Weiber (2007), S. 56 ff.

⁷⁵ Diese Unternehmen werden auch “brick-and-mortar manufacturers and retailers” genannt.

⁷⁶ Vgl. Billen/Weiber (2007), S. 46. Bekannte Beispiele für solche Unternehmen sind der Otto-Versand, Quelle und Tchibo.

⁷⁷ Diese Unternehmen werden auch „click-only-companies“ genannt.

⁷⁸ Bekannte Beispiele für solche Unternehmen sind Amazon.com, Dell und eBay.

⁷⁹ Vgl. u.a. Bauer/Sauer (2004), S. 35 ff. und Möllenberg (2004), S. 145 ff.

⁸⁰ Bauer/Sauer (2004), S. 44.

⁸¹ Befragt wurden Onlinenutzer ab 14 Jahre in Deutschland (2007: n = 1142, 2006: n = 1084, 2005: n = 1075).

⁸² Vgl. o.V. (2006): Berichtsband E-Shopping-Trend 2006. Was Kunden wirklich wollen.

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Abbildung 5: Die Onlinenutzer-Typologie der ARD/ZDF

Quelle: Oemichen/Schröter (2007): Zur typologischen Struktur medienübergreifender Nutzungsmuster

Aus dieser Internetnutzer-Typologie wird der für die vorliegende Arbeit relevante eConsumer näher erläutert. Dieser Internetnutzer fällt durch seine ausgeprägten eCommerce-Aktivitäten auf. Der Männeranteil in dieser Gruppe beträgt 62 % und das durchschnittliche Alter liegt im Bereich der 30 bis 49 Jährigen. In den letzten Jahren nimmt allerdings der Anteil dieser Untergruppe an der Gesamtheit aller Onlinenutzer kontinuierlich ab. ⁸³ Somit stellt diese negative Tendenz eine bedrohliche Entwicklung für den elektronischen Absatzkanal dar. „Anwendungen im E-Commerce erfordern auf Konsumentenseite z.T. erhebliche Verhaltensänderungen. Gewohnte Abläufe der Informationsbeschaffung, der Aushandlung von Transaktionsbedingungen, des Kaufabschlusses sowie die Zulieferung von Produkten ändert sich im Vergleich zu traditionellen Einkaufsabläufen grundlegend.“ ⁸⁴ Mit der Studie der Novomind AG ⁸⁵ werden im Folgenden wichtige Erkenntnisse über die Kaufgewohnheiten im Internet dargestellt:

⁸³ Vgl. Oemichen/Schröter: Zur Typologischen Struktur medienübergreifender Nutzungsmuster; Medien Perspektive 8/2007, http://www.daserste.de/service/ardonl0307.pdf, Abruf am 29.05.2008.

⁸⁴ Wiedmann/Frenzel (2004), S. 101.

⁸⁵ Vgl. Novomind AG (Hrsg.), „Berichtstand E-Shopping-Trend 2006. Was Kunden wirklich wollen.

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Abbildung 6: Kaufgewohnheiten im Internet. Hauptbefunde einer Studie

Quelle: o.V. (2006): Berichtsband E-Shopping-Trend 2006. Was Kunden wirklich wollen.

Kunden im eCommerce bleiben einer Studie zu Folge ihren Online-Händlern überwiegend treu. ⁸⁶ Demzufolge kaufen in Deutschland über die Hälfte der Befragten immer wieder bei denselben Shops ein. Knapp 50 % der Befragten suchen gezielt nach Sonderangeboten im elektronischen Handel und ca. ein Drittel der Befragten orientieren sich an den Ergebnissen von Internetsuchmaschinen.

Zusammengefasst stellen die Verbraucher im elektronischen Handel ein sehr heterogenes Bild dar. „Es haben sich zahlreiche Typen von Kaufentscheidungen herausgebildet, die jeweils die unterschiedliche Motivation zu Kauf oder Nicht-Kauf ausdrücken.“ ⁸⁷ Daher können weder die zahlreichen empirischen Studien, noch die Marktforschung ein Gesamtbild über das Konsumentenverhalten abbilden. ⁸⁸ Tendenzen und Gewohnheitsschwerpunkte können jedoch erkannt und herauskristallisiert werden.

2.5.4 Marketinginstrumente im eCommerce

In Anlehnung an die Systematisierung des operativen Marketings in die vier Marketing-Mix-Bereiche Produkt, Kontrahierung, Kommunikation und Distribution ⁸⁹ können im eCommerce folgende Merkmale in Abgrenzung zum klassischen Einzelhandel hervorgehoben werden:

⁸⁶ Vgl. o.V. (2008): Pressemeldung: Über 875 Millionen Menschen shoppen online. 40 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren, www.acnielsen.de, http://www.acnielsen.de/news/pr20080206.shtml, Abruf am 29.05.2008.

⁸⁷ Zakrzewski (2005), S. 3.

⁸⁸ Vgl. Wiedmann et al. (2004), S. 28.

⁸⁹ Vgl. Olfert/Rahn (2003), S. 252.

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• Produktpolitik - Nicht alle Produkte eignen sich für das eCommerce. Die räumliche Entfernung zwischen dem Nachfrager und dem Leistungsangebot sowie die zeitliche Verschiebung zwischen Kaufbetätigung und der Auslieferung des gekauften Produktes eignen sich wenig für impulsive und emotionale Kaufentscheidungen. Als geeignete Produktkriterien für diesen Absatzkanal gelten u.a. die niedrige Komplexität und der geringe Beratungsbedarf aus Kundensicht. In der folgenden Abbildung werden die Güter aufgelistet, die am häufigsten über das Internet gekauft und verkauft werden: 90

Abbildung 7: Die meistgekauften Güter im eCommerce in Deutschland (2007) Quelle: tns Infratest (2007)

• Kontrahierungspolitik - Das eCommerce ist dadurch gekennzeichnet, dass bei einer Gegenüberstellung des Leistungsangebotes verschiedener Anbieter eine vergleichsmäßige hohe Preistransparenz existiert. ⁹¹ Auf eMarktplätzen können die

⁹⁰ Die Studie aus dem Jahr 2007 umfasst 1.326 Online-Shopper und Nutzer von Internet-Auktionen. Mehrfachantworten waren möglich.

⁹¹ Online Preisvergleichsuchmaschinen wie bspw. www.billiger.de und www.preisvergleich.de ermöglichen die Gegenüberstellung von verschiedenen Anbietern und Preisen bezogen auf ein gesuchtes Produkt.

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Anbieter ihre Preise festsetzen, vorschlagen oder in einer Auktion zum Höchstpreis anbieten.

• Kommunikationspolitik - Anstelle einer eindringlichen Werbung bieten die Internettechnologien ein unverbindliches Dialog-Angebot an. Der Nachfrager bestimmt den Zeitpunkt für die Informationsbeschaffung und Angeboterstellung. Mit einem so genannten „Market-Pull und Customized Push“ bleibt der Nachfrager der Kontaktinitiator gegenüber dem Anbieter. ⁹² Durch eine nutzerfreundliche Gestaltung der Website und durch bequeme Navigations- und Suchhilfen kann der Nachfrager die gewünschten Informationen leicht finden. Ebenso stellt der Einsatz von elektronischen Newslettern eine kostengünstige und effiziente Alternative zur klassischen Werbung dar.

• Distributionspolitik - Als Teil des Versandhandels ergeben sich für das eCommerce besondere Logistikanforderungen, die auf die besondere Kundenstruktur zurückzuführen sind. Die räumliche Entfernung von den Kunden, die heterogene Art der Produkte sowie die Verpackungsanforderungen weisen spezifische Besonderheiten auf. Darüber hinaus stellt die Abwicklung von Retouren-, Umtausch- und Reklamationsprozessen sowie das von den Kunden in Anspruch genommene Rückgabebzw. Widerrufsrecht hohe Anforderungen an die logistischen Distributionsprozesse. 93

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen zum Verständnis des eCommerce erläutert. Im Vordergrund stand dabei die Darstellung des Umfeldes und der Marktbedingungen des eCommerce zur Erklärung dieses schnell wachsenden Absatzkanals. Wie im eCommerce Kundenbeziehungsmanagement aufgebaut werden kann, um das Ziel einer langfristigen Kundenbindung zu erreichen, steht im Vordergrund des nachfolgenden Kapitels.

3. Kundenbindung als Ziel des Kundenbeziehungs-

managements

Die Bedeutung des Themas Kundenbindung gewann in den letzten Jahren sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung immens an Bedeutung. „Über die Notwendigkeit, der Kundenbindung im Vergleich zur

⁹² Vgl. Meier/Stormer (2005), S. 78 ff.

⁹³ Vgl. Zentes/Schramm-Kleinin (2007), S. 456 ff.

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Neukundengewinnung ein höheres Gewicht einzuräumen, besteht seit Jahren Konsens.“ 94

Die globale Wettbewerbsintensität führt auf Seite des Unternehmens zu sinkenden Gewinnen. Demzufolge können die vergangenen Wachstumsraten und Betriebsergebnisse nur schwer erreicht werden. Vor diesem Hintergrund steigt die Bedeutung des Kunden im Zielsystem der Unternehmen an. Wissenschaftlich vollzog sich diese Entwicklung durch einen Paradigmenwechsel im Marketing. Anstatt sich auf die einzelnen Transaktionen und Marketinginstrumente zu konzentrieren, wird aus dieser Sicht die gesamte Geschäftsbeziehung mit allen Facetten beurteilt. Die Kundenbeziehung wird zum Ausgangpunkt der Betrachtung. Demzufolge formten der Aufbau und die nachhaltige Pflege von solchen Geschäftsbeziehungen den Begriff des Kundenbeziehungsmanagements. ⁹⁵ Mit dieser Tendenz rücken weitere Begriffe wie Kundenorientierung und Kundennähe in die zentrale Betrachtung der Unternehmensstrategien. ⁹⁶ Als Ergebnis dieses Paradigmenwechsels entwickelt sich die Kundenbindung als zentrales Ziel der Marketingaktivitäten. 97

3.1 Grundlagen der Kundenbindung und Begriffserklärung

In der Literatur werden einige Begriffe wie bspw. Relationship Marketing, Retention Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue und Kundenzufriedenheit als Synonyme zum Begriff der Kundenbindung häufig falsch oder gleichbedeutend verwendet oder verstanden. 98

Die Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl das tatsächliche Verhalten als auch Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten. ⁹⁹ Aus dieser Begriffserklärung entspringt die zweiseitige Sicht der Kundenbindung, in der die Kundenbindung sowohl auf Anbieterseite als auch auf Nachfragerseite auftritt. Das Unternehmen analysiert, plant, implementiert und kontrolliert systematisch sämtliche auf den aktuellen Kundenstamm ausgerichtete und

⁹⁴ Stauss (2008), S. 371.

⁹⁵ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 5.

⁹⁶ Vgl. dazu Bruhn (2007).

⁹⁷ Vgl. Bruhn (2007), S. 7.

⁹⁸ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 8.

⁹⁹ Vgl. Bruhn (2007), S. 113.

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Maßnahmen, damit die Kunden im Rahmen des Kundenbindungsmanagements auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensivier pflegen. Als Folge dieser Anstrengungen sollte der Kunde Loyalität zeigen und seine Wechselbereitschaft zum Wettbewerber verringern. ¹⁰⁰ Bezogen auf das Verhalten des Kunden können zwei Verhaltensweisen differenziert werden, das faktische Verhalten in der Gegenwart sowie die Verhaltensabsicht in der Zukunft (siehe Abbildung 8). In der Gegenwart kann der Kunde wiederkaufen, Zusatzkäufe tätigen („Cross-Buying“), das Unternehmen mit positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation weiterempfehlen sowie Preiserhöhungen akzeptieren. In der Zukunft kann der Kunde nach demselben Muster seinen Bindungswillen zeigen.

Abbildung 8: Konstrukt der Kundenbindung Quelle: Bruhn (2007), S.112

3.1.1 Wirkungskette der Kundenbindung

Kundenbindung stellt derzeit ein zentrales unternehmerisches Ziel dar. Die im Marketing seit Langem im Mittelpunkt stehenden Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundennähe sind demnach als instrumentelle Zwischenziele zu betrachten. ¹⁰¹ Die stark vereinfachte klassische Wirkungskette zeigt in fünf Phasen (siehe Abbildung 9), wie sich der positive Wirkungsmechanismus zwischen Unternehmen und Kunden entwickelt. ¹⁰² Neben diesem positiven Verlauf sind gleichzeitig sowohl

¹⁰⁰ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 8.

¹⁰¹ Vgl. Stauss (2008), S. 371.

¹⁰² Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 9 f. sowie Bruhn (2006), S. 38 ff.

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unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Einflussgrößen zu berücksichtigen. Diese stabilisieren bzw. destabilisieren den dynamischen Prozess der Wirkungskette. Unternehmensinterne Faktoren beziehen sich auf die vom Unternehmen initiierten Maßnahmen zur positiven Gestaltung des Kundenbindungsprozesses. Unter den unternehmensexternen Faktoren können alle Einflussgrößen verstanden werden (Kunden, Wettbewerber etc.), die unmittelbar auf das Leistungsangebot des Unternehmens Einfluss nehmen.

Abbildung 9: Wirkungskette der Kundenbindung Quelle: Bruhn/ Homburg (2008), S. 10

• Phase 1 - Durch den Kauf eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung erfolgt der Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter.

• Phase 2 - Mittels eines individuellen und subjektiven Vergleichsprozesses nimmt der Kunde das Leistungsangebot des Unternehmens wahr. Daraufhin entscheidet der Kunde, inwiefern seine Erwartungen erfüllt werden. Durch diesen Vergleichsprozess entstehen verschiedene Emotionen gegenüber dem Unternehmen. Demzufolge kann der Kunde zufrieden und sogar begeistert sein. Wiederum kann der Kunde bei Nichterfüllung seiner Erwartungen Unzufriedenheit empfinden.

• Phase 3 - Nur mit einer positiven Einstellung dem Unternehmen gegenüber entwickelt der Kunde Loyalität. In diesem Teilprozess versucht das Unternehmen mit

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entsprechenden unternehmensinternen Maßnahmen externe negative Einflussgrößen zu reduzieren. 103

• Phase 4 - Die Überzeugung des Kunden schlägt sich durch sein faktisches Verhalten nieder. Diese Überzeugung soll möglichst langfristig sein. Die primären Wirkungen der Kundenbindungsmaßnahmen zielen auf die Interaktion mit dem Kunden, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und den Aufbau von Wechselbarrieren ab. Aus Kundensicht muss der wahrgenommene Nettonutzen ¹⁰⁴ einer Kundenbeziehung größer als der Nettonutzen von Wettbewerbern sein. 105

• Phase 5 - Mit zunehmender Beziehungsdauer steigt die Rentabilität pro Kunde. Die Bereitschaft des Kunden das Unternehmen weiter zu empfehlen, die geringeren Verwaltungs- und Vertriebskosten bei Wiederholungskäufen sowie die höhere Kauffrequenz und die steigenden Rechnungsbeträge erhöhen den Kundenwert je länger ein Kunde an das Unternehmen gebunden ist. 106

3.1.2 Der theoretische Ansatz der eZufriedenheit

Kundenzufriedenheit kann als wichtigster Baustein der Kundenbindung angesehen werden. ¹⁰⁷ In einer Untersuchung von Ahlert, Evanschitzky und Hesse wurde überprüft, „…ob die Erfüllung von Kundenbedürfnissen die Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst und wie stark verschiedene, internetspezifische Anspruchsfaktoren dabei wirken.“ ¹⁰⁸ Das klassische Zufriedenheitskonstrukt wird hier auf das Betrachtungsobjekt „Internet“ angewendet. In dieser theoretischen Untersuchung haben die Forscher vier Faktoren herauskristallisiert, von denen die Kundenzufriedenheit im eCommerce abhängt:

• Transaktionssicherheit - Aus mangelnder Vertrautheit der Nutzer mit dem Internet und bedingt durch strukturelle Risiken kann Unsicherheit seitens der Nutzer gegenüber dem eCommerce vorhanden sein. Die Transaktionsunsicherheit kann somit mit der allgemein empfundenen Unsicherheit des Mediums Internet begründet werden, jedoch auch mit der räumlichen Trennung zwischen Anbieter und Nachfrager. Die

¹⁰³ Hierzu zählt bspw. das so genannte „Variety Seeking“. Darunter wird der Wunsch der Kunden nach verschiedenen Alternativen verstanden.

¹⁰⁴ Der Nettonutzen ergibt durch einen Abgleich zwischen Beziehungsnutzen und Beziehungskosten.

¹⁰⁵ Vgl. Eggert (2001), S. 95 ff.

¹⁰⁶ Vgl. Huber/Hermann (2006), S. 77.

¹⁰⁷ Vgl. Kapitel 3.1.1.

¹⁰⁸ Ahlert et al. (2004), S. 121.

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Überprüfung der Seriosität des Anbieters und die Qualität der Ware in der Anbahnungs-und Abwicklungsphase des Kaufes existieren nur bedingt im eCommerce. Daher kann die Unsicherheit des Käufers im Vergleich zum stationären Handel steigen.

• Bequemlichkeit - Auf Grund der positiven Bewertung der Bequemlichkeit im Einkaufsprozess des eCommerce erhöht sich auch die Konsumentenzufriedenheit.

• Produktangebot - Die positive Bewertung des Produktangebotes (Sortimenttiefe und -breite) eines eShops beeinflusst die Konsumentenzufriedenheit.

• Funktionalität / Design eines eShops - Da der Konsument die Ware nicht berühren und überprüfen kann, sind das Design und die Funktionalität des eShops entscheidende Konsumentenbewertungskriterien. Darunter werden auch die Suchfunktionalität, die Schnelligkeit der Informationsaufbereitung sowie aus Kundensicht ein leicht zu bedienender Einkaufsprozess verstanden.

3.2 Kundenbindung aus strategischer Sicht

„Den Beginn eines Managementprozesses bildet im Idealfall die Zielfestlegung. Diese bestimmt in Verbindung mit den erarbeiteten Strategien Ausmaß und Richtung zukünftiger Entwicklungen von Unternehmen.“ ¹⁰⁹ Die systematische Planung und Vernetzung der ausgewählten Maßnahmen der Kundenbindung stellt die Voraussetzung eines Kundenbindungsmanagements dar. Die Erarbeitung einer

Kundenbindungsstrategie lässt sich in sechs Entscheidungsfelder unterscheiden, wie die folgende Abbildung zeigt:

¹⁰⁹ Homburg/Bruhn (2008), S. 16.

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Abbildung 10: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie Quelle: Bruhn (2007), S. 122

3.2.1 Bezugsobjekt

Zunächst muss das Unternehmen entscheiden, auf welches Objekt sich die Kundenbindungsstrategie bezieht. Drei Bezugsobjekte kommen hier in Betracht. Die Kundenbindung kann sich auf den Hersteller, das Produkt bzw. die Marke sowie auf den Anbieter beziehen. „Ziel dieses ersten Planungsschrittes ist es, Redundanzen und Diskrepanzen zwischen den einzelnen Maßnahmen der Kundenbindung zu vermeiden.“ 110

3.2.2 Zielgruppe

Im nächsten Schritt ist festzulegen, wie und mit welcher Priorität die aktuellen Kundensegmente mit Bindungsinstrumenten bearbeitet werden. Zunächst müssen aber

¹¹⁰ Bruhn (2007), S. 121.

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die Kundensegmente mittels eines Bewertungsverfahrens herausgebildet werden. Dieses soll den Kundenwert ¹¹¹ errechnen, mit dem das Unternehmen die Kunden in Zielgruppen segmentieren kann. Zu diesem Zweck existiert bereits eine Reihe von Verfahren mit unterschiedlicher Aussagekraft und mit unterschiedlichem Aufwand. 112

3.2.3 Kundenbindungsarten

Verschiedene Gründe und Ursachen sind vorstellbar, warum sich ein Kunde an ein Unternehmen binden lässt. Meffert unterteilt diese in zwei Gruppen: 113

• Faktische Bindung - Diese so genannte „Nicht-Wechseln-Können“-Bindung oder „Gebundenheit“ lässt sich wiederum in drei Ebenen aufspalten: 114

- Vertraglich - Der Kunde wird durch eine verbindliche Vereinbarung an das Unternehmen gebunden. 115

- Technisch-funktional - Der Kunde ist auf Grund produktbezogener Kompatibilitätsprobleme an das Unternehmen gebunden. 116

- Ökonomisch - Der Kunde lässt sich auf Grund objektiv oder subjektiv zu hoch empfundener Wechselkosten an einen Anbieter binden.

• Emotionale Bindung - Diese Art der so genannten „Nicht-Wechseln-Wollen“-Bindung oder „Verbundenheit“ ist eine freiwillige Bindung, die mit einer hohen Zufriedenheit des Kunden begründet wird. ¹¹⁷ Das vorrangige Ziel eines Unternehmens besteht darin, die emotionale Verbundenheit durch spezielle und zielgerichtete Bindungsinstrumente zu steuern und zu verankern. Der Kunde darf zwar zu jedem Zeitpunkt wechseln, dennoch bleibt er freiwillig auf Grund persönlicher Präferenzen. 118

3.2.4 Kundenbindungsinstrumente

Der Einsatz von Bindungsinstrumenten im Rahmen des operativen

Kundenbindungsmanagements kann sowohl auf isolierte als auch auf integrierte Weise

¹¹¹ Dieser Begriff wird in der Literatur auch „Customer Value“ genannt.

¹¹² Vgl. Stahl et al. (2006), S. 223 ff. sowie Anlage 1.

¹¹³ Vgl. Meffert (2008), S. 170 ff. sowie Bruhn (2007), S. 126 ff.

¹¹⁴ Vgl. Bliemel/Fassott (2000), S. 12.

¹¹⁵ Dies erfolgt bspw. in Leasingverträgen.

¹¹⁶ Dies findet sich bspw. im Computer- oder Hifi-Bereich.

¹¹⁷ Diese Bindungsart wird häufig mit dem Begriff der Verbundenheit in Verbindung gebracht. Vgl. Bruhn (2007), S. 128.

¹¹⁸ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 10-11.

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betrachtet werden. Unter einer isolierten Betrachtung versteht man den Einsatz von bestimmten Maßnahmen aus den klassischen Marketinginstrumenten (Preis-, Produkt-, Kommunikations- sowie Distributionspolitik), ohne die einzelnen Maßnahmen aufeinander abzustimmen. Hingegen bedeutet die integrierte Betrachtung den Einsatz von mehreren miteinander kombinierten Maßnahmen gleichzeitig und mit gegenseitiger Abstimmung. 119

• Isoliertes Kundenbindungsmanagement -Die Zielsetzung des

Marketinginstrumenteneinsatzes lässt sich aus den jeweiligen Marketing-Mix-Instrumenten ableiten:

- Produktpolitik - Hier liegt der Fokus zum Einen auf einer Verbesserung des Leistungsangebotes des Unternehmens und zum Anderen auf den angebotenen Servicekomponenten. Die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit steht hier im Vordergrund.

- Preispolitik - Im Fokus steht neben dem monetären Anreiz für die Kunden auch der Aufbau einer Wechselbarriere.

- Kommunikationspolitik - Sie Zielt auf einen kontinuierlichen Dialog mit den Kunden und somit auf die Kundenzufriedenheit ab.

- Distributionspolitik - Hier liegt der Fokus auf der Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch die Realisierung verschiedener Distributionswege.

In der folgenden Abbildung werden einige Beispiele für Kundenbindungsinstrumente aus isolierter Sicht dargestellt und nach ihrer primären Wirkung auf die Kunden unterschieden:

¹¹⁹ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 20 ff.

¹²⁰ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 780.

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Abbildung 11: Instrumente des Kundenbindungsmanagements Quelle: in Anlehnung an Homburg/Bruhn (2008), S.22

• Integriertes Bindungsmanagement - Der alleinige Einsatz der verschiedenen Bindungsinstrumente führt häufig nicht zu erwünschten Bindungseffekt. Erst mit der Integration von mehreren aufeinander aufbauenden Bindungsinstrumenten in einem ganzheitlichen Konzept kann der erhoffte Bindungseffekt erreicht werden. ¹²¹ Das integrierte Kundenbindungsmanagement kann somit als ein Koordinationsprozess verstanden werden. Die Ausrichtung dieses Prozesses zielt darauf ab, aus den einzelnen isolierten Maßnahmen der Kundenbindung eine Einheit herzustellen. Ferner sollte diese Ausrichtung in der Lage sein, den Kunden in verschiedenen Situationen seiner Geschäftsbeziehung an das Unternehmen zu binden. 122

Das Reklamationsmanagement als ein Beispiel für ein integriertes Bindungsinstrument beinhaltet mehrere Instrumentenbereiche. Zunächst muss die Kundenreklamation im Rahmen der Kommunikationspolitik aufgenommen und bearbeitet werden. Des Weiteren ist die Distributionspolitik als Teil der Reklamationsabwicklung zu behandeln. Schließlich können Rabattgeständnisse und zusätzliche Garantien im Rahmen der Preisbzw. Produktpolitik eingesetzt werden.

3.2.5 Intensität und Einsatzzeitpunkt

Auf Grund der Heterogenität der Kunden ist es ebenso sinnvoll zu überlegen, wann und in welchem Ausmaß die ausgewählten Instrumente einzusetzen sind. Daraus folgt ein differenzierter Einsatz der Instrumente. Vorkenntnisse und Erfahrungen hinsichtlich Kundenpräferenzen sind ausschlaggebend, ob sie die Bindungsversuche als störend oder als kundenfreundlich empfinden. 123

¹²¹ Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 23 f.

¹²² Vgl. Bruhn (2007), S. 157.

¹²³ Vgl. Bruhn (2007), S. 130 f.

29

3.2.6 Kooperationsstrategien

Schließlich ist zu überlegen, ob bei der Umsetzung der Kundenbindungsstrategien Kooperationen mit anderen Unternehmen sinnvoll sind. Durch solche Kooperationen können bspw. Synergieeffekte und Wettbewerbsvorteile entstehen. ¹²⁴ Beispielsweise bietet eBay mit seiner Tochtergesellschaft Paypal ein Online-Bezahlsystem an, bei dem für Kunden und für Unternehmen ein Vorteil entsteht. Aus Kundensicht wird die Zahlung im Vergleich zu der herkömmlichen Überweisung schnell bestätigt. Das Unternehmen kann somit die bestellte Ware bereits mit der Zahlungsbestätigung von Paypal versenden. 125

3.3 Implementierung und Kontrolle des Kundenbindungs-

managements

„Obgleich die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Kundennutzen heute unbestritten als wesentlicher Erfolgsgarant für die Konkurrenzfähigkeit und den langfristigen Erfolg von Unternehmen gilt, führen entsprechende Maßnahmen in Unternehmen oftmals nicht zum gewünschten Ergebnis.“ ¹²⁶ Die Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements lassen sich mit der folgenden Abbildung in drei Hauptsäulen unterscheiden:

¹²⁴ Vgl. Bruhn (2007), S. 131 f.

¹²⁵ Dafür zahlt das Unternehmen eine gewisse Provision an Paypal und sichert sich gegen zahlungsunfähige oder zahlungsunwillige Kunden ab.

¹²⁶ Bruhn (2007), S. 313.

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Abbildung 12: Implementierung des Kundenbindungsmanagements Quelle: Bruhn/Homburg (2008), S. 25

• Systemorientierte Maßnahmen - Sie zielen auf bessere Kenntnisse der Kunden mittels Analyseverfahren ab. Mit dem Einsatz eines CRM-Systems kann die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung eines Kunden mittels Information und Wissen über Konsumverhalten und Kundenbedürfnisse systematisch analysiert werden. 127

• Strukturelle Maßnahmen - Sie zielen auf die organisatorischen Anpassungen ab, die durch den Einsatz der verschiedenen Instrumente entstehen. Z.B. kann der Einsatz von „Efficient Consumer Response“ ¹²⁸ eine nachfragegerechte Reaktion effizient gestalten. Das ECR optimiert eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel, indem Waren und Informationsflüsse des gesamten Distributionsprozesses nachvollziehbar sind. 129

• Kulturelle Maßnahmen - „Sämtliche Ansätze zur Kundenbindung können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie von den Mitarbeitern getragen und aktiv gestaltet werden“. ¹³⁰ Die Schaffung eines kundenorientierten Verständnisses in allen Hierarchieebenen des Unternehmens ist Voraussetzung zur erfolgreichen Implementierung der Kundenbindungsstrategie. 131

¹²⁷ Vgl. Holland (2004), S. 243.

¹²⁸ Kurzform: ECR

¹²⁹ Vgl. Nicolai (2002), S. 192.

¹³⁰ Homburg/Bruhn (2008), S. 27.

¹³¹ Vgl. Bruhn (2007), S. 118 ff.

31

Die Kontrolle der geplanten und umgesetzten Aktivitäten des

Kundenbindungsmanagements ist erforderlich, um stets eine wirkungsbezogene Bewertung vornehmen zu können. Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bietet die Literatur eine ganze Reihe von verschiedenen Ansätzen. ¹³² Die Messung der Kundenbindung in Bezug auf das faktische Verhalten ¹³³ unterscheidet sich von der Messung der Verhaltensabsicht und der Messung der Kundenzufriedenheit. Diese lassen sich in zwei Verfahrenarten unterteilen: 134

• Objektive Verfahren - Sie stützen sich hauptsächlich auf objektive Daten, wie bspw. Marktanteil, Umsatz und Gewinn. Es wird vermutet, dass eine positive Entwicklung dieser Kennzahlen mit einer positiven Entwicklung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung korreliert. Bei der Verwendung solcher Messverfahren ist jedoch zu beachten, da die Wirkung der Kundenzufriedenheit- und Kundenbindungsinstrumente zeitlich verzögert auftritt.

• Subjektive Verfahren - Sie messen die vom Kunden subjektiv empfundenen Emotionen (Zufriedenheit und Bindungswillen) gegenüber dem Unternehmen. Diese Verfahren können sich sowohl auf Ereignisse als auch auf bestimmte Merkmale (Produkt, Service etc.) beziehen. Die meisten Verfahren stellen jedoch für ein Unternehmen einen hohen Aufwand dar. Darüber hinaus kann vergangenes Kundenverhalten, das sich auf das faktische Kundenverhalten bezieht, nur bedingt auf zukünftiges Kundenverhalten hinweisen. Die meisten praxisorientierten Messverfahren konzentrieren sich daher auf die „Verhaltensabsichten“, denn sie erlauben bessere Prognosen über die Zukunft und werden mit vergleichsmäßig geringerem Aufwand ermittelt. 135

3.4 Kundenbindung durch Kundenbeziehungsmanagement (CRM)

„Das Grundkonzept des Kundenbeziehungsmanagements besagt, dass ein Unternehmen den Kunden kennen (lernen) soll und basierend auf diesem Wissen seine Marketingaktivitäten auf dem Kunden ausrichtet.“ ¹³⁶ In der praxisnahen Literatur wird kaum eine konkrete Erläuterung gefunden, die eine vollständige Erklärung des Begriffes

¹³² Vgl. Homburg/Fürst (2008), S. 610 ff.

¹³³ Vgl. Kapitel 3.1.

¹³⁴ Vgl. Homburg/Fürst (2008), S. 612 f.

¹³⁵ Vgl. Homburg/Fürst (2008), S. 612.

¹³⁶ Fassot (2001), S. 136.

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Kundenbeziehung bereitstellt. Aus diesem Grund und in Ermanglung einer klaren Definition werden in der Praxis die Begrifflichkeiten Kundenbeziehungsmanagement und Customer Relationship Management (CRM) häufig gleichgestellt. ¹³⁷ Darüber hinaus kann in der Literatur ein weites Bedeutungsspektrum des Begriffes CRM konstatiert werden. Auf der einen Seite wird CRM oft als eine umfassende Unternehmensphilosophie verstanden, nach der sämtliche Prozesse eines Unternehmens auf den Kunden fokussieren. Auf der anderen Seite kann CRM lediglich als ein Marketinginstrument verstanden werden, mit dessen Einsatz Kundenbeziehungen durch gezielte Analyse, Planung und Steuerung mit elektronischen Medien durchgeführt werden kann. ¹³⁸ Beide Begriffsauslegungen zielen darauf ab, dass Unternehmen mit dem Einsatz von Kundenbeziehungsmanagement in Bezug auf Kundenbedürfnisse undwünsche kundenorientiert und kundennah agieren. Mit dieser Ausrichtung sollen insbesondere die attraktiven Kunden ins Visier der Marketingaktivitäten gerückt werden, so dass wirtschaftliche Ziele erreichbar werden. 139

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement und CRM als Oberbegriffe verwendet. Der Begriff des CRM-Systems wird als Software-Programm zur Verarbeitung von Kundenbeziehungen verstanden. Unter dem Begriff des eCRM wird eine webbasierte Lösung des CRM-Systems verstanden. ¹⁴⁰ Häufig wird dieser Begriff in der Literatur auch als eine Verknüpfung von CRM mit eCommerce verwendet. 141

3.4.1 Integrierter Kundenbeziehungsprozess

Der Einsatz von Bindungsinstrumenten im Rahmen des Kundenbindungsmanagements erfolgt nicht während eines bestimmten Zeitpunkts der Geschäftsbeziehung, sondern bezieht sich auf den gesamten Kundenbeziehungsprozess. Dieser lässt sich in drei Phasen mit unterschiedlichen Prozessen unterteilen (siehe Abbildung 13):

• Anbahnungsphase - Diese Phase umfasst die Identifikation und Analyse von potenziellen Kunden in Bezug auf ihre Bedürfnisse und Wünsche. Eine entsprechende Positionierung der Produkte kann Kunden bspw. zu erhöhten Zusatzkäufen (Cross-

¹³⁷ Vgl.Eggert (2001), S. 90 sowie Holland (2004), S. 178 ff.

¹³⁸ Vgl. Eggert/Fassott (2001), S. 3 f., Holland (2004), S. 239 f. sowie Bruhn (2007), S. 7.

¹³⁹ Vgl. Eggert/Fassott (2001), S. 4 f.

¹⁴⁰ Das CRM-System läuft über den Internetbrowser und erfordert keinerlei Datenbanken oder Applikationen auf dem PC des Anwenders.

¹⁴¹ Vgl. Holland (2004), S. 240.

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Buying) animieren. Im Zuge dieses Auftragsgewinnungsprozesses müssen die Vorteile des eigenen Leistungsangebotes den Kunden vermittelt werden.

• Abwicklungsphase - Nachfolgend wird ein möglichst schneller und kundengerechter Abwicklungsprozess gestaltet. Zu diesem Prozess gehören die Sicherstellung der Produktverfügbarkeit, die Bestellannahme sowie die Logistik und die Zahlung.

• Nachkaufphase - Diese Phase beginnt bereits mit der Unterstützung des Kunden während seines Nutzungsprozesses. Durch entsprechende Informationen und Service-Leistungen, bspw. durch den Einsatz von Reklamationsmanagement, soll die Zufriedenheit des Kunden und die daraus entstehende Kundenbindung verbessert werden.

Als mögliche Folge von Kundenunzufriedenheit kann der Kunde das Leistungsangebot des Unternehmens nicht annehmen und vom Unternehmen abwandern. Daraufhin kann das Unternehmen versuchen, den Kunden zurück zu gewinnen oder auf den Kunden zu verzichten.

Abbildung 13: Integrierter Kundenbeziehungsprozess Quelle: Wirtz (2008), S. 533

3.4.2 Kundenbeziehungslebenszyklus

Der dynamische Charakter von Kundenbeziehungen kann mit Hilfe des Kundenbeziehungslebenszyklus als eine Art „Denkraster für die Ableitung der

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spezifischen Marketingaktivitäten im Relationship Marketing“ ¹⁴² dargestellt werden. Diese Darstellung zeigt einen idealtypischen Verlauf einer Geschäftsbeziehung von der Anbahnung bis zur Beendigung. Dabei wird unterstellt, dass eine Geschäftsbeziehung verschiedene Phasen durchläuft. Ebenso wird unterstellt, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der Beziehungsdauer und der Intensität der entsprechenden Beziehung existiert. Die drei Hauptphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind durch jeweils unterschiedliche Wachstumsraten der Beziehungsintensität gekennzeichnet. Daraus können die phasenspezifischen Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements abgeleitet werden. ¹⁴³ Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen konzeptionellen Ansatz und begründet die zentrale Rolle der Kundenbindung im Kundenbeziehungslebenszyklus:

Abbildung 14: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus Quelle: Bruhn (2007), S. 10

3.5 Vom Kundenbeziehungsmanagement zu CRM-Systemen

„Der Trend wird auch in den kommenden Jahren in Richtung integriertes und computergestütztes Kundenmanagement gehen.“ ¹⁴⁴ Diese Entwicklung lässt sich leicht überprüfen, indem man den Begriff CRM in der Suchmaschine www.google.de eingibt und die Menge der zahlreichen Anbieter von CRM-Systemen und CRM-Lösungen betrachtet.

¹⁴² Bruhn (2007), S. 10.

¹⁴³ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 25 sowie Georgi (2008), S. 251 ff.

¹⁴⁴ Winkelmann (2005), S. 203.

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3.5.1 Ziele und Realisierung des Kundenbindungsmanagements durch

CRM-Systeme

Die strategischen Ziele des Kundenbeziehungsmanagements ¹⁴⁵ und deren Umsetzung in einem CRM-System fasst Diller in sechs so genannten „I´s“-Prinzipien zusammen: 146

• Information - Durch den Einsatz von Datenbanktechniken ist es möglich, individuelle Kundendaten zu erfassen, zu speichern und für Zwecke der Kundenansprache zu nutzen. „Gerade das Internet bietet dazu hervorragende Voraussetzungen, denn lässt es doch durch die Verfolgung der vom Kunden hinterlassenen Spuren eine tiefgreifende Analyse des Kundenverhaltens zu.“ ¹⁴⁷ Dies bezieht sich aber nicht nur auf Kundenpräferenzen bzgl. bestimmter Produkte, sondern auch auf bestimmte Informationen und kritische Prozessschritte, bei dem der elektronische Dialog durch den Kunden abgebrochen wird. Ein in der Praxis häufig verwendetes analytisches Verfahren zur systematischen Suche nach wertvollen Informationen in den Datenbeständen ist das Data Mining. 148

• Individualisierung -Eines der grundlegendsten Ziele des

Kundenbeziehungsmanagements bezieht sich auf die möglichst individuelle Behandlung jedes einzelnen Kunden. ¹⁴⁹ So kann die Verknüpfung sämtlicher Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service dazu beitragen, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen auf ein umfassendes Wissen über die Kundenhistorie zugreifen kann. „Die Unternehmen müssen in Zukunft versuchen, mit ihren potenziellen Kunden in einen direkten Kontakt zu treten und ihnen etwas Neues und Attraktives zu bieten, um so deren Aufmerksamkeit gewinnen zu können.“ ¹⁵⁰ Analog dazu entwickeln sich die Verbraucher zu so genannten „Informationsverweigerern“. Die zunehmende Informationsüberlastung überfordert und verärgert viele Konsumenten und führt zu deren Dialogverweigerung. ¹⁵¹ Die Herausforderung besteht somit darin, unter diesen Rahmenbedingungen die passenden Individualisierungsinstrumente zu finden und einzusetzen. Diese so genannte Mass-Customization kann ein CRM-System mit Hilfe

¹⁴⁵ Kundenbeziehungsmanagement wird von Diller als Beziehungsmarketing bezeichnet.

¹⁴⁶ Vgl. Diller (2001), S. 73 ff.

¹⁴⁷ Holland (2004), S. 243.

¹⁴⁸ Vgl. Meier/Stormer (2005), S. 165 ff. sowie Link (2000), S. 105ff.

¹⁴⁹ Vgl. Diller (2001), S. 75.

¹⁵⁰ Holland (2004), S. 166.

¹⁵¹ Vgl. Holland (2004), S. 166.

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einer einzelkundenorientierten Ausrichtung (one-to-one-Marketing) auf Ebene aller Marketingaktivitäten gewährleisten. 152

• Investition - Die Kundenbeziehung sollte aus Unternehmenssicht langfristig sein. Wie bereits im Kapitel 3.2.2 erwähnt, sollte der Kundenstamm zunächst segmentiert werden. Die Verwendung eines CRM-Systems erleichtert diesen Segmentierungsprozess und ermöglicht somit die Differenzierung der

Marketinginstrumente nach Kundensegmenten. Dennoch erkennt Diller Risiken bei dem Einsatz von CRM-Systemen im Vergleich zu traditionellen Absatzkanälen, denn der tatsächliche Nutzen des Kunden bleibt trotzdem ungewiss. 153

• Interaktion - Zu den wichtigsten Zielen des Kundenbeziehungsmanagements gehören bekanntlich die direkten und intensiven Kontakte zum Beziehungspartner. Während sich der Dialog im Bereich der Individualisierung eher auf das Leistungsangebot des Anbieters bezieht, sollte die Interaktion auf allen Kundenbeziehungsfacetten erfolgen. Die Interaktion mit dem Einsatz eines CRM-Systems kann bspw. mit Hilfe von Online-Beratung oder Online-Information ¹⁵⁴ in Bezug auf Liefertermine erfolgen. Ferner können häufig gestellte Fragen zusammen mit den Kunden erarbeitet und als Frequently Asked Questions ¹⁵⁵ über das Internet abgerufen werden. ¹⁵⁶ Zum Interaktionsthema gehört auch die Aufnahme und Bearbeitung von Beschwerden bzw. Reklamationen. Als Interaktionsmöglichkeiten können Unternehmen auf verschiedene Kanäle zugreifen, wie die folgende Abbildung veranschaulicht:

Abbildung 15: Interaktionsmöglichkeiten im Internet Quelle: In Anlehnung an Holland (2004), S. 164 f.

¹⁵² Vgl. Schwetz (2001), S. 98.

¹⁵³ Vgl. Diller (2001), S. 78.

¹⁵⁴ On-Demand-Information, vgl. Holland (2004), S. 171.

¹⁵⁵ Kurzform: FAQ

¹⁵⁶ On-Stock-Information, vgl. Holland (2004), S. 171.

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• Integration - In einem gewissen Umfang erfordert jede Gütertransaktion eine bestimmte Integration. Dies erfolgt bereits mit der Bestellabgabe und der Empfangsnahme der Bestellung. Dennoch zielt die Integration auf eine stärkere Miteinbeziehung des Kunden in den Leistungserbringungsprozess ab. „Im Konsumgüterbereich ist dies allerdings wegen der großen Zahl der Kunden und der räumlichen Distanz nur sehr begrenzt möglich.“ 157

• Übergreifende Idee des Beziehungsmanagements - Unter diesem Ziel versteht Diller die Möglichkeit des Unternehmens, sich mit der spezifischen Programmatik des CRM-Konzeptes gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. ¹⁵⁸ Durch die Multimedialität des Internets können vielfältige Wege im Vergleich zu dem herkömmlichen Marketing geschaffen werden, um „weiche“ Vorteile wie Transparenz, Vertrauenswürdigkeit oder Individualität als Leistungskomponente hervorzuheben. Die Widererkennbarkeit des Anbieters kann mit Hilfe eines CRM-Systems bspw. durch den Internet-Auftritt, Zusatzleistungen oder die Schnelligkeit der Transaktionsabwicklung erleichtert werden. Andererseits fehlt im elektronischen Handel der direkte Zugang zu den Kunden, so dass diese die Anonymität des Anbieters als Unsicherheitsfaktor interpretieren können. Somit sollte der Einsatz eines CRM-Systems im eCommerce die Besonderheiten dieses Absatzkanals berücksichtigen.

3.5.2 Komponenten von CRM-Systemen

Betrachtet man die grobe Architektur von CRM-Systemen so lassen sich drei Hauptkomponenten herauskristallisieren. ¹⁵⁹ „Es bleibt festzustellen, dass in der Praxis die Ansätze für das operative CRM bei weitem überwiegen.“ 160

• Analytisches CRM - Dieser Bestandteil beschäftigt sich sowohl mit der Erfassung und Speicherung von Kundeninformationen, als auch mit der Auswertung und Analyse gewonnener Daten. Die Kundeninformationen werden in verschiedenen strukturierten Datenbanken, den so genannten Data Warehouses, gespeichert. Die Weiterverwendung dieser Informationen gelingt mit Hilfe von analytischen Werkzeugen wie bspw.

¹⁵⁷ Diller (2001), S. 81.

¹⁵⁸ Vgl. Diller (2001), S. 82 f.

¹⁵⁹ Vgl. u.a. Nicolai (2002), S. 170 ff., Holland (2004), S. 203 ff. sowie Winkelmann (2008), S. 303 ff.

¹⁶⁰ Winkelmann (2008), S. 304.

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Datamining und Online Analytical Processing. ¹⁶¹ Ziel dieser analytischen Komponenten ist die Verteilung gezielter Informationen, um die Kundenbearbeitung effektiv zu gestalten. Somit liegt der Fokus auf einer qualitativen Verbesserung der Kundenbeziehungen. 162

• Operatives CRM - Dieser Bestandteil widmet sich den alltäglichen Vertriebs-, Marketing- und Serviceprozessen und umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Der operative Teil des CRMs zielt auf die kontinuierliche Verbesserung der Kommunikation mit den Kunden sowie die dazu gehörigen Geschäftsprozesse ab. Das Beschwerde- bzw. Reklamationsmanagement ist ein Bestandteil dieses operativen Bereiches.

• Kollaboratives CRM ¹⁶³ - Diese Komponente dient der Steuerung, Unterstützung und Synchronisation sämtlicher Kommunikationskanäle mit den Kunden. Somit enthält dieser Bereich des CRMs alles, was den Kontakt zum Kunden betrifft wie bspw. eMail, Telefon (Call Center), Fax und Briefverkehr oder die Kontaktaufnahme über eShops und Marktplätze. ¹⁶⁴ Mit Hilfe dieser drei Instrumente soll der Grundsatz des CRMs, „One face to the customer“, realisiert werden. 165

3.5.3 Kundenbindung mit eCRM

„Die Kundenzufriedenheit ist und bleibt auch in CRM eine notwendige - wenn auch nicht hinreichende - Voraussetzung für eine langfristige und profitable Kundenbeziehung. Noch stärker betont wird in CRM jedoch (…) die Bedeutung der Kundenbindung aus Anbietersicht.“ ¹⁶⁶ In einer Online-Befragung ¹⁶⁷ der MR&S Market Research und Services GmbH unter mittelständischen Unternehmen in Deutschland nannten 64,5 % aller Befragten die Erhöhung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit als den wichtigsten Aspekt des CRM. 168

„Die Besonderheiten des Marketings in Internetmedienunternehmen resultieren v.a. aus den Spezifika des Mediums Internet“. ¹⁶⁹ Demzufolge resultieren hieraus besondere

¹⁶¹ Kurzform: OLAP

¹⁶² Vgl. Holland (2004), S. 205.

¹⁶³ Kollaboratives CRM wird auch kooperatives oder kommunikatives CRM genannt.

¹⁶⁴ Hiermit sind so genannte Internet-Front-Ends gemeint.

¹⁶⁵ Vgl. Polzin (2002), S. 172.

¹⁶⁶ Grabner-Kräuter/Schwarz-Musch (2006), S. 177.

¹⁶⁷ Befragt wurden 76 Unternehmen im Zeitraum Juni-Juli 2005.

¹⁶⁸ Vgl. Butterweck/Wirth (Hrsg.) (2005).

¹⁶⁹ Wirtz (2005), S. 611.

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Kundenbindungsinstrumente, die ihren Einsatz im eCommerce mit Hilfe eines eCRM-Systems finden. Diese lassen sich aus den klassischen Kundenbindungsinstrumenten ableiten. ¹⁷⁰ In der folgenden Abbildung wird in Anlehnung an Holland, Duscha, Nickel und Zakrzewski ein Beispiel für ein Bindungsinstrument in jedem Instrumentbereich des Marketings-Mix dargestellt und die mögliche Anwendung mit Hilfe des eCRM erläutert: 171

Abbildung 16: Kundenbindungsinstrumente im eCommerce mit eCRM

Quelle: In Anlehnung Bliemel/Fassott (2000), S. 20 ff. und Winkelmann (2008), S. 300 ff.

In diesem Kapitel wurden die theoretischen Grundlagen der Kundenbindung erläutert und die zentrale Rolle des Kundenbeziehungsmanagements (CRM) dargestellt. Zudem wurden Kundenbindungsinstrumente im eCommerce beispielhaft aufgezeigt. Zentraler Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements ist das Beschwerdemanagement. Die

¹⁷⁰ Vgl. Kapitel 3.2.4.

¹⁷¹ Vgl. Holland (2004), S.201ff., Duscha (2004), Nickel (2005) sowie Zakrzewski (2005).

¹⁷² http://www.amazon.de/gp/subs/primeclub/signup/main.html/ref=prm_blo/028-6934526-4462924?pf_rd_m=A3JWKAKR8XB7XF&pf_rd_s=right-

0&pf_rd_r=0A2PGEVA3Q8PE3MRWK6Z&pf_rd_t=101&pf_rd_p=170007891&pf_rd_i=301128

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Grundlagen der Reklamation als Sonderform der Beschwerde werden im nachfolgenden Kapitel ebenso erläutert wie die Anwendung des theoretischen Ansatzes des prozessorientierten Beschwerdemanagements auf das Reklamationsmanagement im eCommerce.

4. Reklamationsmanagement im eCommerce

Weder Kunden noch Unternehmen mögen Reklamationen. Aus Kundensicht bedeutet die Reklamation neben der Enttäuschung über die erbrachte Leistung auch weitere Belastungen durch den Gesamtreklamationsprozess. Für Unternehmen stellen Reklamationen Zeit- und Sachaufwand dar sowie einen möglichen Kunden- und Imageverlust. Die Unsicherheiten der Kunden spielen bei der empfundenen Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit eine wichtige Rolle. ¹⁷³ Um diese zu reduzieren oder sogar zu vermeiden, sollten Unternehmen ihren Kunden zunächst das Gefühl vermitteln, ernst genommen zu werden. „Schon seit einigen Jahren ist man sich bewusst, dass in Zeiten eines globalen und intensiven Wettbewerbs eine kundenorientierte Unternehmenspolitik zu den zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktoren gehört“. ¹⁷⁴ Dieser Ansicht folgend wird in der Literatur häufig das Beschwerdemanagement als die „Königsdisziplin der Kundenorientierung“ ¹⁷⁵ und der Umgang mit Beschwerden als „eine hochrangige Managementaufgabe“ ¹⁷⁶ bezeichnet. Darüber hinaus können Kunden, die ihre Beschwerde bereits artikuliert haben, mit einem deutlich geringeren Kostenaufwand an das Unternehmen gebunden werden, als bei unternehmerischen Maßnahmen zur Kundenakquisition oder Kundenzurückgewinnung. 177

Während das Kundenbeschwerdemanagement in der Literatur und in der Praxis eine höhere Aufmerksamkeit erhält, wird die Reklamation, als ein Sonderfall bzw. eine Teilmenge einer Beschwerde, nur am Rande betrachtet. Es kann vermutet werden, dass der Umgang mit Reklamationen in die Erklärungsansätze des Beschwerdemanagements mit hineinfließt. 178

¹⁷³ Vgl. Kapitel 3.1.2.

¹⁷⁴ Stauss/Seidel (2007), S. 23.

¹⁷⁵ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 793.

¹⁷⁶ Stauss/Seidel (2007), S. 22.

¹⁷⁷ Vgl. Bruhn (2007), S. 174.

¹⁷⁸ Vgl. Winkelmann (2008), S. 358 ff. Er fasst das Beschwerdemanagement und das Reklamationsmanagement unter dem englischen Begriff „Complaint Management“ zusammen.

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Homburg und Krohmer verstehen das Beschwerdemanagement als ein übergreifendes Instrument des Kundenbeziehungsmanagements, zu dem nicht einzelne Komponenten des Marketing-Mix allein zugeordnet werden können. ¹⁷⁹ Nach dieser Auffassung ist es plausibel, das Reklamationsmanagement ebenso als ein übergreifendes Instrument des Kundenbeziehungsmanagements anzusehen und ihm entsprechende Aufmerksamkeit zu schenken.

4.1 Beschwerde vs. Reklamation

Die Beschwerde ist ein Oberbegriff für die Artikulation von Unzufriedenheit, die sich gemäß der vorliegenden Arbeit auf Unternehmen bezieht. Der Zweck von negativen Artikulationen ist es, auf ein subjektiv als schädigend wahrgenommenes Verhalten des Unternehmens aufmerksam zu machen, eine Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen oder eine Änderung des gezeigten Verhaltens zu bewirken. ¹⁸⁰ Diese Definition verdeutlicht das breite Verständnis des Begriffes Beschwerde, die in jeder Phase des Kundenbeziehungsprozesses von der Anbahnungsbis zur Nachkaufphase auftreten kann. Eine Differenzierung unterschiedlicher Beschwerdearten wird in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung 17: Die Differenzierung unterschiedlicher Beschwerdearten Quelle: Stauss/Seidel (2007), S. 49 ff.

¹⁷⁹ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 779.

¹⁸⁰ Vgl. Bruhn/Homburg (Hrsg.) (2004), S. 88.

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Die Reklamation wird häufig in der Praxis als gleichwertig zur Beschwerde angesehen, dennoch ist die Reklamation als Sonderfall zu verstehen. ¹⁸¹ Die Reklamation gilt als Teilmenge von Beschwerden, in der der Kunde erst in der Nachkaufphase Beanstandungen von Produkten (und Dienstleistungen) explizit oder implizit mit einer Forderung verbindet. Diese können ggf. juristisch durchgesetzt werden. 182

Seine Unzufriedenheit mit dem Produkt oder der erbrachten Leistung kann der Kunde erst mit oder nach dem Erhalt des Produktes äußern. Mit seiner Artikulation erwartet der Kunde eine Handlung des Unternehmens, die sich auf seine Unzufriedenheit bezieht. Diese Art von Unzufriedenheit wird auch als Transaktionsunzufriedenheit definiert. 183

Sowohl in der praxisnahen Literatur als auch in der Praxis wird der Begriff Retour häufig als Synonym für den Rückversand einer Reklamation verwendet. ¹⁸⁴ In der wissenschaftlichen Literatur wird jedoch unter Retour eine unzustellbare Zusendung verstanden. Diese kann entweder die vom Unternehmen gesendete Ware oder von Kunden zurückgesendete Ware sein, bei der das Rückgaberecht in Anspruch genommen wird. ¹⁸⁵ In dieser Arbeit wird der Begriff Retour als Synonym für den Rückversand einer Reklamation verwendet, da diese Bezeichnung auch von der Mertrado GmbH, dem Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit, in seiner praxisnahen Auslegung benutzt wird.

4.1.1 Rechtliche Grundlagen für Reklamationen

Im BGB unter den allgemeinen Vorschriften (§433-453) klärt der Gesetzgeber die Rahmenbedingungen für einen Kaufvertrag und erläutert die umfassenden Pflichten des Unternehmens im Reklamationsfall. Zunächst verpflichtet sich der Verkäufer gemäß §433 die verkaufte Sache u.a. frei von Sachmängeln an den Käufer zu bringen. Gemäß §434 ist die Sache frei von Mängeln, wenn sie bei Gefahrübergang die im Kaufvertrag vereinbarte Beschaffenheit aufweist. ¹⁸⁶ Ein Sachmangel liegt gemäß §433 (3) vor, wenn die Sache falsch oder in geringer Menge geliefert wurde. Die Rechte des Käufers bei Feststellung eines Sachmangels stellt der §437 in vier Handlungsalternativen dar:

¹⁸¹ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 50 sowie Bruhn (2007), S. 175.

¹⁸² Vgl. Bruhn/Homburg (Hrsg.)(2004), S. 88 sowie Stauss/Seidel (2007), S. 50.

¹⁸³ Vgl. Stauss (2008), S. 375.

¹⁸⁴ Vgl. Thieme (2003), S. 318.

¹⁸⁵ Vgl. Bruhn/Homburg (2004), S. 735.

¹⁸⁶ Dies erfolgt im eCommerce mit der Auslieferung der Ware an den Kunden.

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• Nacherfüllung (§439) - Der Käufer kann die Beseitigung des Mangels verlangen oder stattdessen die Lieferung einer mangelfreien Sache.

• Kaufrücktritt (§§ 440, 323 und 326 Abs. 5) - Der Käufer kann vom Kaufvertrag zurücktreten, wenn der Verkäufer nach Ablauf einer Frist die Nacherfüllung nicht vollzieht.

• Minderung des Kaufpreises (§441) - Durch eine Erklärung gegenüber dem Verkäufer kann der Kaufpreis gemindert werden.

• Schadenersatz oder Ersatz vergeblicher Aufwendungen (§§440, 280, 281, 283, 311 a und 284) - Sie stehen dem Käufer zu und müssen begründet und belegt werden. Das Verhältnis zwischen Unternehmen und Verbrauchern beim Verbrauchsgüterkauf ¹⁸⁷ klärt der Gesetzgeber in den §§474-479. Gemäß §475 (2) muss das Unternehmen dem Verbraucher eine Gewährleistung von zwei Jahren einräumen. ¹⁸⁸ Mit dem §476 bewilligt der Gesetzgeber dem Verbraucher einen zusätzlichen Schutz gegenüber dem Unternehmen. Wenn ein Sachmangel innerhalb der ersten sechs Monate nach dem Kauf aufgetreten ist, wird davon ausgegangen, dass der Sachmangel bereits beim Unternehmen vorlag. Die Beweislast trägt in diesem Fall das Unternehmen. Zur Gewährleistung von Garantien gemäß §443 ist ein Unternehmen nicht verpflichtet. Wird eine Garantie dennoch eingeräumt, muss sie gemäß §477 einfach und verständlich verfasst sein.

4.1.2 Reklamationsgründe im eCommerce

Die Unzufriedenheit des Kunden mit dem Produkt oder dem Prozess der erbrachten Leistung ist die Voraussetzung für eine Reklamation. ¹⁸⁹ Die Unzufriedenheit als das Ergebnis einer „ex-post Beurteilung“ ¹⁹⁰ setzt ein konkretes, selbst erfahrenes Konsumerlebnis voraus, bei dem sowohl die Kundenwahrnehmung als auch -erwartung unerfüllt geblieben sind.

Transaktionen im elektronischen Handel sind dadurch gekennzeichnet, dass der Käufer das Produkt erst nach der Auslieferung sehen und überprüfen kann. ¹⁹¹ Die Kaufentscheidung basiert daher auf einer vom Verkäufer veröffentliche Abbildung oder

¹⁸⁷ Dieser Begriff wird im Sinne dieser Arbeit als Konsumgut verstanden.

¹⁸⁸ Bei Verbrauchsgütern beträgt die Gewährleistung nur ein Jahr.

¹⁸⁹ Vgl. die komplementäre Betrachtung in den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2.

¹⁹⁰ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 59.

¹⁹¹ Vgl. Kapitel 2.1.

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Beschreibung des Produktes in elektronischer Form. Daraus können Reklamationsgründe in Bezug auf die Bereiche des Marketing-Mix abgeleitet und erklärt werden. In der folgenden Abbildung werden wesentliche Gründe für Kundenreklamationen nach dieser Systematik dargestellt:

Abbildung 18: Reklamationsgründe im eCommerce

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die Mertrado GmbH

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4.2 Reklamationsmanagement im Überblick

In Anlehnung an Bruhn und abgeleitet aus der Begriffserklärung des Beschwerdemanagements ist der Begriff des Reklamationsmanagements als alle Maßnahmen der Analyse, Planung und Kontrolle zu verstehen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Kundenreklamationen ergreift. ¹⁹² Somit handelt es sich um einen aktiven unternehmerischen Prozess zur zielgerichteten Gestaltung der Kundenbeziehung und zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -bindung. Transaktionszufriedenheit hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Beziehungszufriedenheit des Kunden. Daher ist die Reklamationszufriedenheit eine Voraussetzung zur Kundenbindung. 193

4.2.1 Ziele des Reklamationsmanagements

Das Globalziel des Reklamationsmanagements kann aus dem Globalziel des Beschwerdemanagements abgeleitet werden und zielt auf die Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ab. ¹⁹⁴ „Grundsätzlich liegen die Ziele des Beschwerdemanagements darin, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die negativen Auswirkungen von Leistungsunzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu nutzen.“ ¹⁹⁵ Diese Ziele können in Anlehnung an Bruhn, Stauss und Seidel in kundenbeziehungsrelevante und qualitätsrelevante Teilziele unterteilt werden: 196

• Kundenbeziehungsrelevante Teilziele - Die Stabilisierung von gefährdeten Kundenbeziehungen und die Vermeidung von Kundenabwanderung stehen hier im Vordergrund. Als eine Voraussetzung für Kundenbindung gelten die Sicherstellung der Reklamationszufriedenheit und die geringe Wahrscheinlichkeit des wiederholten Problemauftritts. ¹⁹⁷ Um dieses Teilziel zu erreichen können zusätzliche Kundenbindungsinstrumente eingesetzt werden. ¹⁹⁸ Nicht zuletzt vermittelt das Reklamationsmanagement dem Kunden eine Sicherheit hinsichtlich der Seriosität des Unternehmens. Dies trägt dazu bei, die Zufriedenheit zu stärken bzw. die

¹⁹² Vgl. Bruhn (2007), S. 176.

¹⁹³ Vgl. Stauss (2008), S. 374 ff.

¹⁹⁴ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 79.

¹⁹⁵ Stauss (2008), S. 330.

¹⁹⁶ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 79 ff. sowie Bruhn (2007), S. 178 ff.

¹⁹⁷ Vgl. Stauss (2008), S. 330.

¹⁹⁸ Vgl. Kapitel 3.2.4.

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Unzufriedenheit in Zufriedenheit umzuwandeln und ein kundenorientiertes Unternehmensimage zu entwickeln bzw. zu erhalten.

• Qualitätsrelevante Teilziele - Die aus den Reklamationen gewonnenen Informationen können unmittelbare Hinweise auf die Leistungsdefizite liefern. Somit können diesen Informationen zur Einhaltung von internen Qualitätsstandards dienen. Ferner können Reklamationen als Frühwarnsystem genutzt werden, um Leistungsverbesserungen, -modifikationen und -differenzierungen durchzuführen. ¹⁹⁹ Schließlich liefern Reklamationen auch Informationen hinsichtlich interner und externer Fehlerkosten. Solche Fehlerkosten können z.B. auf mangelhafte Arbeitsprozesse auf der internen Seite und auf mangelhafte Lieferanten auf der externen Seite hinweisen. Das Reklamationsmanagement trägt demnach indirekt zu Leistungsverbesserungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens und mittelbar zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei.

4.2.2 Rahmenfaktoren des Reklamationsmanagements

Eine der wesentlichen Herausforderungen des Reklamationsmanagements besteht in der optimalen Gestaltung der innerbetrieblichen Rahmenbedingungen. ²⁰⁰ Neben den zielgerichteten Prozessen ²⁰¹ gehören unterschiedliche Entscheidungsfelder zu den Rahmenfaktoren. In Anlehnung an Homburg/Krohmer und Stauss/Seidel lassen sich vier Rahmenfaktoren unterscheiden: 202

• Einstellung des Managements - Die strategische Ausrichtung des Unternehmens als kundenorientiert kann ohne eine hinreichende Einstellung der Unternehmensführung zum Thema Reklamationen nicht erfolgen. Zum Einen müssen entsprechende Investitionen in technische Ausrüstung betätigt werden. Zum Anderen spielen sowohl die Qualifikation als auch die Einstellung der Belegschaft gegenüber Reklamationen eine wesentliche Rolle. Schließlich muss das Reklamationsmanagement organisatorisch im Unternehmen gestaltet und verankert werden.

• Organisation - Die Bestimmung der unternehmensinternen Zuständigkeiten des Reklamationsmanagement steht hier im Vordergrund. Daraus resultiert die interne Gliederung und Funktionsverteilung sowie die Einbindung dieses Bereiches in die

¹⁹⁹ Dies kann bspw. im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) erfolgen.

²⁰⁰ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 87.

²⁰¹ Vgl. Kapitel 4.3.

²⁰² Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 789 ff. und Stauss/Seidel (2007), S. 87 ff.

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Organisationsstruktur. Darüber hinaus stellt sich die Frage, inwieweit die Aufgaben des Reklamationsmanagement zentralisiert, dezentralisiert oder fremd bestimmt vergeben („Outsourcing“) werden sollen.

• Personal - Für die Kundenzufriedenheit ist vielfach das Verhalten der Mitarbeiter entscheidend. Personalpolitische Gesichtspunkte sind daher von besonderer Bedeutung. Auf der einen Seite müssen die wesentlichen Qualifikationen wie Fach-, Sozial-, und Emotionalkompetenz sowie die Serviceorientierung definiert und gefördert werden. Auf der anderen Seite muss eine positive Einstellung der Belegschaft gegenüber Kundenreklamationen aufrechterhalten werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass Anreizmaßnahmen wie bspw. die Übertragung von Kompetenzen und Handlungsspielräumen an Mitarbeiter die Motivation und das Engagement der beteiligten Mitarbeiter erhöhen.

• Technische Umsetzung - Der Integration des Reklamationsmanagements in die Informationssysteme des Unternehmens ist eine besondere Bedeutung beizumessen. Die Generierung von Daten erfolgt allgemein in allen Abteilungen des Unternehmens. Diese Informationen sollten allen beteiligten Mitarbeitern zugänglich sein, um Fehlentscheidungen in diesem aus Kundensicht sensiblen Prozess gering zu halten. Um dies zu realisieren stellt sich die Frage, ob das Unternehmen spezielle Software-Lösungen für das Reklamationsmanagement benötigt oder ob das

Reklamationsmanagement in ein CRM - System integriert werden sollte. 203

4.2.3 Reklamationsmanagement als Kundenbindungsinstrument im

eCommerce

Der Umgang von Unternehmen im elektronischen Handel mit Kundenreklamationen spielt für einen wiederholten Kauf eine wichtige Rolle. Einige Studien der letzten Jahre, die gezielt danach fragten, belegen, welche Bedeutung Kunden diesem Thema beimessen. In einer eCommerce-Studie der Postbank (2004) gaben mehr als ein Drittel der 788 Befragten an, dass ihre bestellte Ware nicht den Beschreibungen oder Abbildungen entsprach. ²⁰⁴ Jeder sechste Befragte hatte bereits Probleme mit Reklamationen oder mit dem Umtausch der Ware.

²⁰³ Vgl. Winkelmann (2008), S. 305.

²⁰⁴ Vgl. o.V. (2004): eCommerce 2004. Strukturen und Potenziale des eCommerce in Deutschland aus Kunden- und Händlersicht, http://www.postbank.de/csfiles/041123_eCommerce_2004_0.pdf, Abruf am 01.07.2008.

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In einer Studie des E-Commerce-Center Handel (2004) bewerteten die Befragten die versandkostenfreie Abwicklung von Reklamationen als den wichtigsten Aspekt beim Online-Kauf. ²⁰⁵ In einer weiteren Studie (Abbildung 19) bewerteten 96 % der Befragten den unternehmerischen Umgang mit Kundenreklamation als den wichtigsten Aspekt, um sich an einen bestimmten Online-Shop zu binden.

Abbildung 19: Kundenbindung durch Zuverlässigkeit und Flexibilität

Quelle: o.V. (2004): Kundenkompass. Onlineshopping. Aktuelle Kundenbefragung: Anforderungen und Kaufverhalten , S. 24

4.3 Prozessorientiertes Reklamationsmanagement im eCommerce

Analog zu Stauss und Seidel kann das Reklamationsmanagement in zwei Hauptprozesse unterteilt werden. ²⁰⁶ Diese lassen sich den zwei Hauptkomponenten Kundenbeziehung und Qualitätsmanagement zuordnen. ²⁰⁷ Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie, die die strategische Planung eines Unternehmens bestimmt. Diese wiederum nimmt Einfluss auf den direkten und indirekten Reklamationsmanagementprozess. Veranschaulicht wird die prozessorientierte Betrachtung des Reklamationsmanagements in der nachstehenden Abbildung:

²⁰⁵ Vgl. Hudetz (2005).

²⁰⁶ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 113 ff.

²⁰⁷ Vgl. Kapitel 4.2.1.

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Abbildung 20: Prozessorientiertes Reklamationsmanagement Quelle: In Anlehnung an Stauss/Seidel (2007)

4.3.1 Kundenbeziehungsrelevante Aspekte

„Es gibt plausible Gründe und auch empirische Belege für die Annahme, dass durch Beschwerdemanagement Kundenzufriedenheit (Beschwerdezufriedenheit) erreicht werden kann, und dass sich diese in stärkerer Kundenbindung niederschlägt“. ²⁰⁸ Entsprechende Studien zeigen, dass sieben von zehn Kunden, die sich beschwert haben und mit der schnellen Reaktion des Unternehmens zufrieden waren, sich dauerhaft an das Unternehmen binden. Die Wiederkaufsrate steigt bei tadelloser Beschwerdeabwicklung auf 95 %. ²⁰⁹ Mit einem kundenbeziehungsorientierten Reklamationsprozess ist das Unternehmen bestrebt, das Zwischenziel der Reklamationszufriedenheit zu erreichen. Dieser direkte Prozess besteht aus vier Teilprozessen und wird häufig durch den Einsatz von CRM-Systemen unterstützt.

4.3.1.1 Reklamationsstimulierung

Empirische Untersuchungen belegen, dass von 25 unzufriedenen Kunden nur ein Kunde sich beim Unternehmen meldet. ²¹⁰ Der finanzielle Verlust des Kunden spielt dabei eine wichtige Rolle. Je höher der monetäre Verlust ausfällt, desto wahrscheinlicher ist die

²⁰⁸ Stauss (2008), S. 371.

²⁰⁹ Vgl. Becker (2006), S. 83 f. und die dort aufgezeichneten Studien.

²¹⁰ Vgl. Becker (2006), S. 83 f. und die dort aufgezeichneten Studien sowie Homburg/Krohmer (2003), S. 791.

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Beschwerdehäufigkeit des Kunden. ²¹¹ Ziel der Reklamationsstimulierung ist zunächst die Reklamationsmaximierung. Die Kunden sollen dabei durch die Beseitigung von Barrieren zur Reklamation bewegt werden. Mit der Einrichtung von Reklamationskanälen macht das Unternehmen es den Kunden leicht, ihre Unzufriedenheit zu äußern. Für die Gestaltung entsprechender Reklamationswege im elektronischen Handel stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung:

• eMail - Das Unternehmen stellt den Kunden spezielle eMail-Adressen zu diesem Zweck zur Verfügung (z.B.: reklamation@...). Der Kunde schreibt von seinem eMail-System direkt an diese eMail-Adresse und beschreibt sein Anliegen.

• Homepage des eShops - Der Kunde ruft die Webseite des Unternehmens auf und wird über einen Link zu einer speziellen „Reklamationsseite“ weitergeleitet. Diese Seite kann bspw. ein Kontaktformular enthalten. ²¹² Eine weitere Herangehensweise bietet das Unternehmen Otto seinen Kunden an. ²¹³ Mit Hilfe der Rubrik „Fragen & Antworten“ gelangt der Kunde zu dem entsprechenden Link. ²¹⁴ Die Hinterlegung des Reklamationsformulars zum Selbstausdrucken unter einem entsprechenden Link auf der Webseite stellt eine weitere Möglichkeit dar.

• Reklamationsformular mit der bestellten Ware - Die Unternehmen können bereits mit der bestellten Ware ein Reklamationsformular mit oder ohne Retourschein beifügen. So kann der Kunde die beanstandete Ware an das Unternehmen zurücksenden, ohne vorher Kontakt mit dem Unternehmen aufnehmen zu müssen.

• Telefon, Fax, persönlicher Kontakt - Einige der Pure-Click Unternehmen bieten mittlerweile auch die oben genannten Kommunikationswege als Reklamationskanäle an. Das Angebot an Reklamationskanälen, die nicht elektronisch sind, verleiht dem Unternehmen mehr Seriosität und reduziert die Unsicherheiten der Kunden. Für das Unternehmen ist es stets erforderlich, alle wichtigen Informationen des Reklamationsanliegens zur Weiterbearbeitung zu erhalten. Dadurch können die nachfolgend beschriebenen Prozessschritte schneller und effizienter bearbeitet werden.

²¹¹ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 791 und die dort in diesem Zusammenhang aufgezeichneten Quellen.

²¹² Vgl. Tchibo als Beispiel,

http://www.tcmquality.com/tcmquality/servlet/content/102506/TCMQualityDeutsch/Service/ ServiceKontakt/Kontaktformular.html, Abruf am 29.05.2008.

²¹³ Vgl. http://www.otto.de/is-bin/INTERSHOP.enfinity/WFS/Otto-OttoDe-Site/de_DE/-/EUR/OV_ViewTemplate-View;sid=afNaVubyrpY8Vq7M949ElLOiMElCfO1wXn5DmQ5AO-z_GLTtzL3xOusqrtx4-TGQ1SU=?Template=faq_order&ls=0, Abruf am 29.05.2008.

²¹⁴ Geläufig sind hier auch die „Frequently Asked Questions“ (FAQ).

51

4.3.1.2 Reklamationsannahme

Mit der Annahme der Reklamation ergeben sich zwei wesentliche Aspekte, die im Unternehmen betrachtet werden sollten:

• Organisatorischer Aspekt - Für einen verärgerten Kunden, der schlechte Erfahrung mit dem Produkt gemacht hat, stellt der erste Kontakt mit dem Unternehmen dar. ²¹⁵ oft das Schlüsselerlebnis Die organisatorische Struktur des

Reklamationsmanagements nimmt dabei Einfluss darauf, wie zufrieden bzw. unzufrieden der Kunde mit der Bearbeitung seiner Reklamation ist. Zunächst müssen die Zuständigkeiten definiert werden. Stauss und Seidel sprechen in diesem Zusammenhang vom Prinzip des „Complaint Ownership“ ²¹⁶ . Danach trägt der erste Mitarbeiter, der mit dem Kunden Kontakt aufgenommen hat, die Verantwortung für den gesamten Reklamationsprozess. 217

• Information - Die Erfassung und die Weitergabe der für das Unternehmen erforderlichen Informationen für den Reklamationsprozess sind zu definieren. Diese Informationen können zur Erreichung des qualitätsrelevanten Ziels herangezogen und weiter verwendet werden. 218

4.3.1.3 Reklamationsbearbeitung

Die Gestaltung von Regeln hinsichtlich der zeitlichen und qualitativen Bearbeitung von Reklamationen muss festgelegt sein. Zunächst sollte das Unternehmen ein Zeitintervall, in dem die eingehenden Reklamationen bearbeitet werden sollen, festlegen. Sollte das Unternehmen dieses zeitliche Intervall nicht einhalten können, so muss der Kunde darüber informiert und ggf. für die Verzögerung entschädigt werden. ²¹⁹ Des Weiteren sollte im Rahmen der qualitativen Bearbeitung eine standardisierte Herangehensweise etabliert werden. Darunter versteht man einen Teilprozess der Reklamationsbearbeitung, in dem die Reklamationen nach einem bestimmten vorgelegten Leitfaden bearbeitet werden.

²¹⁵ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 141.

²¹⁶ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 142.

²¹⁷ Wird die Reklamation im Unternehmen weitergeleitet, übernimmt ein neuer Mitarbeiter die Verantwortung bis zur Reklamationslösung.

²¹⁸ Vgl. Bruhn (2007), S. 191 ff.

²¹⁹ Vgl. Winkelmann (2005), S. 527.

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4.3.1.4 Reklamationsreaktion

Entlang des Gesamtreklamationsprozesses müssen grundsätzliche Verhaltensregeln der Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden gewahrt bleiben. Der Grad der Reklamationszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit hängt häufig vom

Mitarbeiterverhalten gegenüber dem verärgerten Kunden ab. Durch Schulungen und Rollenspiele können Mitarbeiter diesbezüglich sensibilisiert werden. 220

4.3.2 Qualitätsrelevante Aspekte

Die systematische Ausschöpfung des Informationspotenzials steht hier im Vordergrund. Reklamationen enthalten konkrete Anhaltspunkte für unternehmerische Schwächen entlang des Wertschöpfungsprozesses. Aus diesem Grund ist es erforderlich, die gewonnenen Informationen quantitativ und qualitativ auszuwerten, mit Controlling-Tools zu überwachen, an involvierte Mitarbeiter weiterzuleiten sowie daraus Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Da dieser Hauptprozess ohne die Beteiligung des Kunden erfolgt, wird dieser daher auch als indirekter

Reklamationsmanagementprozess bezeichnet. 221

4.3.2.1 Reklamationsauswertungen

Zwei Arten von Auswertungen stehen dem Unternehmen zur Verfügung:

• Quantitative Auswertung - Im Hinblick auf die verschiedenen erhobenen Identifikationsmerkmale kann das Gesamtreklamationsaufkommen statistisch erfasst, analysiert und ausgewertet werden. Diese Auswertung kann sich auf verschiedene Reklamationsgründe beziehen. ²²² Ferner kann sich diese Auswertung auf weitere vom Unternehmen identifizierte Kriterien wie bspw. Produkt, Zeit und Lieferant beziehen.

• Qualitative Auswertung - Mit den Ergebnissen der quantitativen Auswertung können die Probleme aus Kundensicht identifiziert werden. Diese Probleme werden mit Hilfe spezieller Instrumente wie bspw. dem Ursache-Wirkungs-Diagramm analysiert. ²²³ Als Ergebnis dieser Analyse kann das Unternehmen Maßnahmen entwickeln, aus denen

²²⁰ Vgl. Bruhn (2007), S. 194.

²²¹ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 269 ff.

²²² Vgl. Kapitel 4.1.2.

²²³ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 299 ff.

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ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und die Entwicklung von Qualitätsstandards abgeleitet werden können.

4.3.2.2 Controlling des Reklamationsmanagements

Der Zweck dieses Teilprozesses besteht darin, die unternehmerischen Ziele durch die Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung des Reklamationsmanagements sicherzustellen. Hier können drei unterschiedliche Aspekte betrachtet werden:

• Funktionaler Aspekt - Die wesentliche Aufgabe besteht darin, die im Reklamationsmanagementprozess erhobenen Daten dem Management zur Verfügung zu stellen. Daraus können entscheidungsrelevante Daten über die Effektivität und Effizienz des Reklamationsmanagements abgeleitet werden.

• Institutioneller Aspekt - Durch die Verankerung des Reklamationsmanagements in der Unternehmensstruktur ist es erforderlich, dass die aus den Reklamationen gewonnenen Daten den beteiligten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Dadurch kann der kontinuierliche Verbesserungsprozess als Lernfunktion mit Hilfe dieser Daten aufrechterhalten werden. 224

• Methodischer und inhaltlicher Aspekt - Mit der Entwicklung eines Kennzahlensystems ist das Unternehmen in der Lage, das Reklamationsmanagement qualitativ und quantitativ auszuwerten. Mit dem Kosten-Nutzen-Controlling können bspw. die durch das Reklamationsmanagement verursachten Kosten systematisch aufbereitet werden. Demgegenüber sollten die Nutzenkomponenten aufgelistet und monetär quantifiziert werden. Eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen ergibt eine Kosten-Erfolgs-Rechnung. Daraus können Gewinn, Rentabilität und „Return on Complaintmanagement (RoC)“ errechnet werden. 225

4.3.2.3 Reklamationsreporting

Die aktive und regelmäßige Berichterstattung über reklamationsrelevante Sachverhalte an unternehmensinterne Zielgruppen steht in diesem Teilprozess im Vordergrund. Diese Berichterstattung hat mehrere Dimensionen. Die zentrale Aufgabe besteht in der Festlegung, welche Zielgruppen im Unternehmen (Geschäftsleitung, Beschaffung,

²²⁴ Vgl. Winkelmann (2008), S. 359.

²²⁵ Vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 309 und 353 ff.

54

Marketing etc.) mit welchen Auswertungen (qualitativ und quantitativ) und in welchen Zeitintervallen (täglich, wöchentlich, monatlich etc.) beliefert werden.

4.3.2.4 Informationsnutzung

„Ein zentrales Ziel des Beschwerdemanagements liegt darin, einen wesentlichen Beitrag für das Qualitätsmanagement zu leisten, in dem es eine aktive Nutzung der erfassten Beschwerdeinformationen für Verbesserungsmaßnahmen gewährleistet.“ ²²⁶ Betrachtet man die möglichen Reklamationsgründe im eCommerce, so kann die Informationsnutzung, wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, nach derselben Systematik veranschaulicht werden: 227

Abbildung 21: Informationsnutzung im Reklamationsmanagement Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die Mertrado GmbH

²²⁶ Stauss/Seidel (2007), S. 451.

²²⁷ Vgl. Kapitel 4.1.2.

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In diesem Kapitel wurden die Grundlagen zum Verständnis der Reklamation erörtert. Mit den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln wurde das theoretische und duale Erklärungsmodell des Beschwerdemanagements auf das Reklamationsmanagement als Kundenbindungsinstrument im eCommrce übertragen. Wie dieser theoretische Ansatz in die Praxis integriert werden kann, wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

5. Reklamationsmanagement am Beispiel der Mertrado

GmbH

5.1 Unternehmensprofil

Im Jahr 2003 gründeten Jens Dunemann und Tobias Wüstefeld getrennt voneinander zwei Einzelunternehmen. ²²⁸ Anfangs bestand das Geschäftsmodell der zwei Einzelunternehmen darin, über den Marktplatz eBay Digitalkamerazubehör im B2C-Bereich zu vertreiben. ²²⁹ Ende 2005 fusionierten die Einzelunternehmer unter dem Dach einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) mit dem Namen Dasgutegesch@ft GbR. Anfang 2008 wandelte sich das Unternehmen in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) unter dem Firmennamen Mertrado GmbH um.

Als Einzelhandelunternehmen im Bereich der Unterhaltungselektronik agiert die Mertrado GmbH fast ausschließlich im elektronischen Handel. ²³⁰ Auf den virtuellen Marktplätzen von eBay in Deutschland und Frankreich ist das Unternehmen als sogenannter „Powerseller“ ²³¹ aktiv. Zusätzlich betreibt das Unternehmen zwei weitere eShops (www.dasgutegeschaeft.de und www.emody.de).

Die Mertrado GmbH ist ein Fachspezialist für das Produktsegment Foto- und Kamerazubehör. Zu diesem Segment zählen u.a. Energieversorgung (Akkus, Ladegeräte etc.), Speichermedien, Stative, Taschen und ein ausgewähltes Sortiment an Digitalkameras und Camcordern. Das Produktsortiment der Mertrado GmbH ist durch eine breite und flache Produktauswahl gekennzeichnet. Mit dieser Ausrichtung will das Unternehmen eine Gesamtdeckung aller Zubehörlösungen erreichen.

²²⁸ Die Einzelunternehmen wurden im Rahmen der so genannten „Ich-AG“ gegründet. Mit diesem Konzept der Hartz IV-Reform unterstützte der Staat Arbeitslose auf dem Weg in die Selbstständigkeit mit einem Existenzgründungszuschuss.

²²⁹ Eigenen Angaben zu Folge fallen 90 % der Umsätze in diesen Bereich.

²³⁰ Die Mertrado GmbH zählt zu den so genannten „Pure-Click-Unternehmen“.

²³¹ Ebay versteht darunter professionelle gewerbliche Verkäufer, die kontinuierlich besonders viele Artikel bei eBay verkaufen oder ein hohes Handelsvolumen vorweisen können und einen sehr guten Kundenservice anbieten. Vgl. http://powerseller.ebay.de/pub/welcome, Abruf am 2.6.2008.

56

Das Unternehmen hat zwei Standorte mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten. In Berlin verfügt das Unternehmen über ein Versandlager und zwei Büroräume. Von diesem Standort aus wird das operative Geschäft von einem der beiden Geschäftsführer geleitet. ²³² Zudem werden die Beschaffung und die Buchhaltung von Berlin aus gesteuert. Am Standort Hamburg stehen Marketing- und Vertriebsaktivitäten, Kundenservice, Forschung und Entwicklung und das IT-Management im Vordergrund.

In Bezug auf die von Porter bezeichneten „Generic Competitive Strategies“ verfolgt das Unternehmen eine Differenzierungsstrategie. ²³³ Mit seiner kundenorientierten Unternehmenspolitik bietet das Unternehmen umfassende Serviceleistungen an, mit dem Ziel sich gegenüber den Wettbewerbern durch eine erhöhte Kundenzufriedenheit zu profilieren. ²³⁴ Diese neue Unternehmensstrategie hat Mitte 2007 die frühere Kostenführerschaftsstrategie ersetzt. Bis dahin konzentrierte sich das Unternehmen auf die Gewinnung von Marktanteilen durch eine aggressive Preiskampfpolitik. Aus diesem Strategiewechsel resultierte die Einführung des Reklamationsmanagements.

Wesentliche Kennzahlen der Metrado GmbH finden sich in der nachfolgenden Abbildung: 235

Abbildung 22: Wichtige Kennzahlen der Mertrado GmbH Quelle: Mertrado GmbH

²³² Darunter versteht man die Zahlungsverbuchungen, die Übertragung der Zahlungen in Versandaufträge, die fachgerechte Verpackung der bestellten Ware und die Bereitstellung der Sendungen zur Verfrachtung.

²³³ Vgl. Porter (2004), S. 34 ff.

²³⁴ Vgl. Adolphs (2001), S. 289 ff.

²³⁵ Das Unternehmen in seiner Gesellschaftsform ist nicht veröffentlichungspflichtig und alle Angaben wurden auf Goodwill-Basis der Geschäftsführer zur Verfügung gestellt.

²³⁶ Der Umsatz wurde auf Basis der ersten Jahreshälfte geschätzt.

²³⁷ Diese Zahl beinhaltet auch die Teilhaber und Geschäftsführer der Mertrado GmbH.

²³⁸ Dies umfasst nur die Umsätze im B2C-Bereich.

²³⁹ Das Umsatzwachstum wird gegenüber dem Vorjahr berechnet.

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5.2 Prozessorientiertes Reklamationsmanagement

5.2.1 Rahmenfaktoren

Auf die Gestaltung und Etablierung des Reklamationsmanagements wirken die folgenden, innerbetrieblichen Rahmenfaktoren, die bei Mertrado GmbH einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten: 240

• Einstellung des Managements - Die Unternehmensleitung erkannte, wie wichtig eine kulante und schnelle Bearbeitung von Reklamationen für die Kunden ist. Mit der neuen strategischen Ausrichtung des Unternehmens rückte dieses Thema in den Vordergrund der Service-Aktivitäten. Durch die Einrichtung einer neuen Stelle, interne Schulungen und Projektarbeiten kann das Reklamationsmanagement nun besser analysiert und optimiert werden. In diesem Lernprozess gibt die Unternehmensleitung den Mitabeitern freie Hand bei der Neugestaltung und Optimierung der Prozessabläufe. In 2007 investierte die Mertrado GmbH in ein spezielles eMail-System als neue Komponente des bestehenden CRM-Systems, um die internen Kommunikationswege hinsichtlich des Reklamationsmanagements zu verkürzen. 241

• Organisation - Durch die Errichtung einer neuen Stelle in 2008 mit dem Aufgabenschwerpunkt Reklamationsmanagement wurde dieses Sachgebiet in der Organisationsstruktur des Unternehmens fest verankert. Da die Aufgaben des Reklamationsmanagements auf die zwei Standorte verteilt sind, kam es vor Einrichtung der Koordinationsstelle häufig zu Bearbeitungsverzögerungen und

Koordinationsproblemen. ²⁴² Mit der Übertragung der Prozessverantwortung auf den Leiter Reklamationsmanagement konnte die Steuerung und Koordination zwischen dem Kundendienst (Hamburg) und dem operativen Geschäft (Berlin) wesentlich verbessert werden, insbesondere in Bezug auf die Reduzierung von Informationsverlust und Missverständnissen zwischen den Mitarbeitern.

• Personal - Im letzten Jahr hat die Mertrado GmbH intensiv in die Schulung der Belegschaft investiert. Zunächst wurden Verhaltens-Leitfäden gegenüber den Kunden formuliert und verankert. Zudem treffen sich die Mitarbeiter regelmäßig, um den Lernprozess aufrecht zu erhalten.

²⁴⁰ Vgl. Kapitel 4.2.2.

²⁴¹ Dieses System musste aber einige Wochen später auf Grund unzuverlässiger Leistung abgestoßen werden. Dieses Jahr hofft die Mertrado GmbH, ein passendes System zu finden und zu integrieren.

²⁴² Die Aufnahme der Kundenreklamation erfolgte durch den Kundendienst in Hamburg und die Weiterbearbeitung in Berlin.

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• Technische Umsetzung - Die Mertrado GmbH benutzt „Afterbuy“ als Spezial-Software für webbasierte integrierte Transaktionssysteme. Darunter wird die Verwaltung von Online-Geschäften verstanden. ²⁴³ Dieses „Enterprise Ressource Planning“-System unterstützt die Durchführung aller wesentlichen Geschäftsprozesse der Mertrado GmbH. ²⁴⁴ Somit kann ein Großteil der Wertschöpfungskette des Unternehmens voll- oder teilautomatisiert abgewickelt werden. Allerdings kann „Afterbuy“ die Funktionalitäten eines herkömmlichen CRM-Systems nur bedingt abbilden. ²⁴⁵ Aus diesem Grund modifizierte das Unternehmen die wesentlichen kundenbeziehungsrelevanten Teilprozesse des Reklamationsmanagements in „Afterbuy“. Dadurch konnten die internen Arbeitsprozesse in die Prozesse des „Afterbuy“-Systems „Verkauf“ und „Kommunikation" integriert werden. Aus Mangel an Finanzierungsmöglichkeiten für eine maßgeschneiderte System-Lösung stellt die modifizierte Version von „Afterbuy“ einen vorübergehenden Kompromiss dar.

5.2.2 Kundenbeziehungsrelevante Aspekte

Dieses Teilziel hat die unmittelbare Stabilisierung von Kundenbeziehungen, die auf Grund von Reklamationen gefährdet sind, im Fokus. Langfristiges Ziel ist demnach die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und die Aufrechterhaltung des kundenorientierten Unternehmensimages.

5.2.2.1 Reklamationsstimulierung

Bei der Reklamationsstimulierung ist von besonderer Bedeutung, die Reklamationskanäle klar und deutlich für die Kunden zu definieren. Auf den „Powerseller“-Seiten von eBay unter der Rubrik „Allgemeine Hinweise“ weist das Unternehmen auf zwei direkte Kommunikationskanäle hin. Zum Einen können die Kunden unter der Kategorie „Hinweise zur Transaktionsabwicklung“ über einen Link eine eMail an die Adresse reklamation@dasgutegeschaeft.de senden. Zum Anderen können die Kunden über die FAQ zum selben Link gelangen. Das Unternehmen bietet eine kostenpflichtige Telefonnummer (0180) und eine Fax-Nummer als zusätzliche Kommunikationswege an. Indirekt kann der Kunde seine Reklamation als Unstimmigkeit über eBay melden. Indem der Kunde seine Unstimmigkeiten bzgl. des

²⁴³ Weitere Informationen sind zu finden unter www.afterbuy.de.

²⁴⁴ Kurzform: ERP-System. Vgl. Gerber (2002), S. 132.

²⁴⁵ Vgl. Kapitel 3.5.2 und Anlage 2.

59

erworbenen Produktes äußert, leistet eBay als Marktplatzbetreiber eine Art Käuferschutz. ²⁴⁶ Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Reklamationskanäle in einer vereinfachten Form:

Abbildung 23: Reklamationskanäle über eBay Quelle: Mertrado GmbH

In der näheren Zukunft plant die Mertrado GmbH die Einführung eines direkten Kommunikationswegs auch für die Kunden der eShops. Im Zuge dieser Entwicklung wird das Unternehmen den Kunden ein vorhandenes Reklamationsformular in elektronischer Form im „Download-Bereich“ zur Verfügung stellen.

5.2.2.2 Reklamationsannahme

Die Mertrado GmbH verfolgt aus organisatorischer Sicht das Prinzip des „Complaint Ownership“. Es wird angestrebt, den Kunden während des gesamten Reklamationsprozesses nur von einem Mitarbeiter im Kundendienst zu betreuen. Die für die weitere Verarbeitung erforderlichen Informationen wurden intern standardisiert und in eine unternehmensinterne Sprache umgewandelt. ²⁴⁷ So können die verschiedenen Beteiligten im Kundendienst und in der Versandabteilung miteinander ohne Missverständnisse kommunizieren. Mit der Einführung des Reklamationsmanagements stellte das Unternehmen fest, dass Kunden ihre Reklamationsansprüche auf drei verschiedene Weisen in Anspruch nehmen. Die folgende Abbildung stellt diese vor:

²⁴⁶ „Powerseller“ sind dazu verpflichtet innerhalb von 10 Tagen nach Mitteilung der Unstimmigkeit eine Stellungnahme abzugeben.

²⁴⁷ Bspw. werden Kunden nun mit einer Kundennummer und Produkte mit Artikelnummern identifiziert.

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Abbildung 24: Reklamationsbearbeitung bei der Mertrado GmbH Quelle: Mertrado GmbH

• Reklamation ohne vorherige Kontaktaufnahme - Diese Kundengruppe sendet die beanstandete Ware mit oder ohne Begleitschreiben zurück an das Unternehmen, ohne zuvor mit dem Unternehmen in Kontakt getreten zu sein. Mit dem Erhalt der Reklamation werden die Kunden über eMail vom Kundendienst kontaktiert, um die erforderliche Information zur Weiterbearbeitung der Reklamation zu erhalten. Interne Erfahrungen zeigen, dass es sich i.d.R um Kunden handelt, die eher mit dem elektronischen Handel unerfahren oder unsicher sind. Häufig lassen sich diese Kunden nicht mit Wiedergutmachungen zufrieden stellen und verlangen die Kaufrückabwicklung durch die Ausübung ihres Widerrufsrechts. Der Anteil dieser Reklamationen am Reklamationsgesamtaufkommen beträgt ca. 20-25 %.

• Versand von Ersatzware zzgl. Retourschein nach Kontaktaufnahme - Diese Kundengruppe nimmt Kontakt mit dem Unternehmen über die vorhandenen Kommunikations- bzw. Reklamationskanäle auf. Nach einer Klärung des Reklamationsgrundes versendet das Unternehmen Ersatzware und einen Retourschein zum Rückversand der beanstandeten Ware. Dieser Prozessablauf wurde intern in kleine Prozessschritte zerlegt und in „Afterbuy“ integriert, wie die folgende Abbildung veranschaulicht:

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Abbildung 25: Distributionsprozess der Reklamationsannahme Quelle: Mertrado GmbH

Der Bearbeiter der Reklamation markiert den Vorgang im System mit der ersten Markierungsstufe und fügt einen kurzen Vermerk bei, wie sich die Versandabteilung mit der Reklamation weiter verhalten soll. ²⁴⁸ Die Versandabteilung filtert aus „Afterbuy“ alle offenen Reklamationsaufträge heraus und bearbeitet sie anhand des entsprechenden Vermerkes. Mit dem Versand der Ersatzware und dem dazugehörigen Retourschein wird der Vorgang mit der zweiten Markierungsstufe markiert. Mit dem Rückerhalt der beanstandeten Ware kann die Markierung entfernt und der Reklamationsvorgang abgeschlossen werden. Sollte die beanstandete Ware innerhalb von zwei Wochen nach Versand der Ersatzware nicht zurückgekommen sein, so wird eine automatische Erinnerungs-eMail an den Kunden versandt und der Vorgang in die dritte Markierungsstufe übertragen. Schließlich kann der Vorgang zum Ergreifen weiterer Maßnahmen (Mahnungen, Inkasso etc.) an die Geschäftsführung weitergeleitet werden. Der Anteil dieser Reklamationen am Reklamationsgesamtaufkommen beträgt ca. 40-45 %.

• Reklamation mit Reklamationsformular - Zu dieser Kundengruppe gehören alle Kundenreklamationen, bei denen kein eindeutiger Reklamationsgrund identifiziert werden kann. Häufig betreffen diese Reklamationen Produkte, die technische Komplexitäten aufweisen. In diesem Fall erhält der Kunde auf dem elektronischen Weg

²⁴⁸ „Afterbuy“ bietet zu jeder Transaktion ein Memo-Feld an, in dem das Unternehmen längere Texte eingeben und speichern kann.

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ein von der Mertrado GmbH vorgefertigtes Reklamationsformular. ²⁴⁹ Auf dem Formular listet das Unternehmen die häufigen Reklamationsgründe auf. Im Fall einer Abweichung von dieser Liste wird der Kunde um weitere Angaben gebeten. Der Kunde füllt das Reklamationsformular aus und fügt dieses der reklamierten Ware bei. Der Anteil dieser Reklamationen am Reklamationsgesamtaufkommen beträgt ca. 30-40 %.

5.2.2.3 Reklamationsbearbeitung

Jede ankommende Reklamation wird zunächst nach Eingangsdatum vermerkt. Um die Bearbeitungszeit gering zu halten, hat die Mertrado GmbH eMail-Vorlagen erstellt und in „Afterbuy“ hinterlegt. Diese Vorlagen beziehen sich auf die jeweiligen Reklamationswege. ²⁵⁰ Jede Reklamation, die auf Grund von mangelnden Fachkenntnissen nicht bearbeitet werden kann, wird an einen Spezialisten im Kundendienst zur Weiterbearbeitung geleitet. Der Kunde wird darüber von seinem Ansprechpartner informiert. Bei Verzögerungen seiner Reklamationsbearbeitung wird der Kunde ebenfalls entsprechend informiert. 251

5.2.2.4 Reklamationsreaktionen

Die Mertrado GmbH ist ein kleines Unternehmen und die eher informelle Unternehmenskultur prägt das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden. Die Bestrebung der Unternehmensleitung, die Entscheidungskompetenz in diesem Prozess den Mitarbeitern zu übertragen, trägt zu höherer Motivation der Mitarbeiter bei. Dennoch fehlt hier eine entsprechende Unternehmenspolitik, die die Entscheidungskompetenzen systematisch erfasst und regelt. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter ohne klare Vorgaben handeln. Die Geschäftsleitung hat in diesem Prozessabschnitt Handlungsbedarf erkannt.

5.2.3 Qualitätsrelevante Aspekte

Dieses Teilziel des Reklamationsmanagements nimmt mittelbar Einfluss auf die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und -bindung. Die aus den Reklamationen

²⁴⁹ Vgl. Anlage 3.

²⁵⁰ Bspw. erhalten Kunden, die ihre Reklamation ohne weitere Information zurückgesendet haben, eine entsprechende eMail, in der sie zur konkreten Stellungnahme aufgefordert werden.

²⁵¹ Dies geschieht, wenn Ersatzware in Rückstand gerät, weitere Überprüfungen notwendig sind oder das Produkt durch eine externe Fachwerkstatt repariert wird.

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gewonnenen Informationen sollen zur Verbesserung und Optimierung der Leistungsdefizite entlang der Wertschöpfungskette der Mertrado GmbH beitragen. Im Zuge dieses indirekten Prozesses hat die Mertrado GmbH das Reklamationsaufkommen in fünf verschiedene Reklamationsgründe unterteilt: 252

• Qualität - Diese Kategorie betrifft Kundenreklamationen, in denen das erworbene Produkt innerhalb der ersten sechs Monate ab Kaufdatum Qualitätsmängel aufweist oder den Kundenerwartungen nicht entspricht. ²⁵³ Zudem betrachtet das Unternehmen Bestellfehler von Kunden als Hinweis auf eine mangelhafte Produktbeschreibung. Daher fallen diese Reklamationen ebenso unter diese Kategorie.

• Garantie - Zu dieser Gruppe gehören alle vom Kunden in Anspruch genommenen Garantieleistungen. Es betrifft produktbezogene Reklamationen, die erst nach sechs Monaten ab Kaufdatum auftreten.

• Verlust der Sendung - Ein Teil der Sendungen wird mit der Deutschen Post als Warensendung an die Kunden verschickt. Da diese Sendungen unversichert sind, bleibt die Haftung beim gewerblichen Versender. Somit ist das Unternehmen gesetzlich zum Ersatz verpflichtet.

• Versandfehler - Der Kunde hat ein Produkt erhalten, das er nicht bestellt hat.

• Listenfehler - Diese interne Bezeichnung betrifft Katalogisierungsfehler. ²⁵⁴ In diesen Fällen platziert das Unternehmen versehentlich Produkte mit falscher Information oder unter falscher Produktkategorie.

5.2.3.1 Reklamationsauswertungen

„Afterbuy“ kann Warenströme nur bedingt in den Geschäftsprozessen abbilden. Für die Distributionslogistik verfügt das Unternehmen bisher über kein Informationssystem, das Warenströme z.B. durch so genannte Warenwirtschaftssysteme abbilden kann. ²⁵⁵ Auf Grund des Fehlens dieser Funktionalität können die Warenströme in Bezug auf Reklamationen nur manuell erfasst, dokumentiert und gespeichert werden. Im Zeitraum Juli bis September 2007 wurde im Unternehmen eine eindimensionale quantitative

²⁵² „Pseudo-Reklamationen“ werden im Unternehmen nicht systematisch erfasst.

²⁵³ Hierzu zählen bspw. Produktversagen, gravierende Abweichungen von der Produktbeschreibung sowie die Beschädigung des Produktes oder der Produktverpackung auf dem Postweg.

²⁵⁴ Vgl. Kapitel 4.1.2.

²⁵⁵ Warenwirtschaftssysteme (WWS) zielen auf eine genaue und lückenlose Abbildung vom Warenfluss entlang der Wertschöpfungskette ab. Vgl. Specht/Fritz (2004), S. 410 ff.

64

Analyse durchgeführt, um das Aufkommen der eingehenden Kundenreklamationen nach den vorab bestimmten Reklamationsgründen systematisch zu untersuchen. Als bemerkenswertes Ergebnis stellte das Unternehmen fest, dass der monatliche Anteil der Reklamationen am Gesamttransaktionsaufkommen sich auf 2 % eingependelt hat. Das Kosten-Umsatz-Verhältnis lag fast konstant bei 1,6 %. 256

Abbildung 26: Transaktionen vs. Reklamationen in der Mertrado GmbH Quelle: Eigene Ermittlung auf Basis von Unternehmensangaben

Darüber hinaus belegt die Analyse, dass jede zweite Reklamation sich auf die Produktqualität bezieht. Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Ergebnisse:

Abbildung 27: Reklamationsgründe bei der Mertrado GmbH Quelle: Eigene Ermittlung auf Basis von Unternehmensangaben

²⁵⁶ Vgl. die vollständigen Ergebnisse der Analyse in Anlage 4.

65

Die produktbezogenen Reklamationen können auf Grund eines fehlenden Warenwirtschaftssystems nicht systematisch erfasst und analysiert werden. Der Leiter des Reklamationsmanagements ist daher angewiesen, im Falle einer gehäuften einzelnen Produktreklamation den für die Beschaffung verantwortlichen Mitarbeiter zu informieren. Dort werden die Reklamationszahlen mit den Verkaufszahlen eines Produktes gegenübergestellt und ausgewertet. Dieser Prozessablauf soll zukünftig noch weiter systematisiert werden.

Auf Grund häufiger Versandfehler hat die Mertrado GmbH eine Art Ursache-Wirkungs-Analyse in die Wege geleitet. Zusammen mit den Lagermitarbeitern konnte die Unternehmensleitung zwei Hauptgründe für Versandfehler identifizieren:

• Einarbeitung neuer Versandmitarbeiter - Die Einarbeitung wurde von den neuen Mitabeitern als zu kurz empfunden. Zudem bemängelten sie die fehlenden Produktkenntnisse. Als Ergebnis hat das Unternehmen die Einarbeitungszeit verlängert und die direkte Betreuung der neuen Mitarbeiter intensiviert.

• Gestaltung des Lagers - Mit dem schnellen Wachstum hat die Mertrado GmbH die Bestände kontinuierlich erhöht. Als Ergebnis dieser Entwicklung wurde das Lager durch die unsystematische Lagerung der Produkte unübersichtlich. Anfang 2008 wurde der Lager reorganisiert und systematisiert.

5.2.3.2 Controlling des Reklamationsmanagements

Auf Grund der Unternehmensgröße und der flachen Hierarchiestruktur sieht die Unternehmensleitung noch keinen Bedarf an der Entwicklung spezieller Controlling-Mechanismen. Dennoch hat das Unternehmen die Notwendigkeit der Einführung eines Warenwirtschaftssystems und einer analytischen CRM-Komponente erkannt. Mit diesen Systemen wird das Unternehmen in der Lage sein, quantitative und qualitative Kennzahlen zu ermitteln, die die Effektivität und Effizienz des

Reklamationsmanagements ermitteln können.

5.2.3.3 Reklamationsreporting

Im Unternehmen existiert bisher keine systematische Berichterstattung. Hier sieht die Geschäftsleitung Handlungsbedarf. Zwar existiert ein regelmäßiger

Informationsaustausch zwischen dem Reklamationsmanagement, der Beschaffung und

66

dem Vertrieb, dieser erfolgt jedoch unsystematisch. Durch die Einführung eines Warenwirtschaftssystems und einer analytischen CRM-Komponente erhofft sich die Mertrado GmbH ein systematischeres Berichtswesen.

5.2.3.4 Informationsnutzung

Mit Hilfe der bisher aus den Reklamationen gewonnenen Daten hat das Unternehmen bereits einige Verbesserungsmaßnahmen ergriffen. Diese werden in der folgenden Abbildung detailliert dargestellt:

Abbildung 28: Mertrado GmbH - Informationsnutzung Quelle: Mertrado GmbH

²⁵⁷ Vgl. Kapitel 5.2.2.2.

²⁵⁸ Die Laufzeit einer Warensendung dauert i.d.R. vier Werktage. Allerdings kann sie auch bis zu zehn Werktage dauern.

67

5.3 Reklamationsmanagement und Kundenbindung

Das Reklamationsmanagement ist das einzige Kundenbindungsinstrument, das die Mertrado GmbH systematisch betreibt. ²⁵⁹ Im Unternehmen erfolgt keine Kundensegmentierung im B2C-Bereich. Daraus folgt eine Gleichbehandlung von Stammkunden und Gelegenheitskäufern. Zudem verfügt das Unternehmen über keine internen Auswertungssysteme zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Auf Grund einer fehlenden analytischen CRM-Komponente kann das Unternehmen keine übergreifende qualitative oder quantitative Auswertung der Kundenzufriedenheit und -bindung vornehmen. ²⁶⁰ Demnach kann der Beitrag des Reklamationsmanagements zur Kundenbindung lediglich vermutet werden.

Aus der Perspektive des Kundenbeziehungsmanagements werden von der Mertrado GmbH zwei von ebay angebotene subjektive und merkmalsbezogene Messverfahren, bei denen Zufriedenheitsbewertungen durch die Käufer vorgenommen werden, als Indizien der Kundenzufriedenheit herangezogen. ²⁶¹ Dennoch sind die Nachteile solcher Messverfahren unübersehbar. „Die (…) gewonnenen Informationen geben häufig nur ein unvollständiges und abstraktes Abbild der Kundenzufriedenheit, sodass ihr Beitrag für konkrete Maßnahmen zur Kundenbindung und Qualitätssicherung nur begrenzt ist.“ 262

Im Hinblick auf die Kundenbindung nutzt das Unternehmen eine statistische Auswertung, die eBay jedem „Powerseller“ einmal pro Quartal zur Verfügung stellt. ²⁶³ In dieser Statistik wird die Kundenbindung durch die Aspekte Wiederkauf und Cross-Buying berechnet. Mit diesen Messergebnissen lässt sich jedoch keine eindeutige Schlussfolgerung auf das Ausmaß der Kundenbindung durch das

Reklamationsmanagement ziehen.

Aus der Perspektive des Qualitätsmanagements führten interne Prozessverbesserungen im Reklamationsmanagement sowohl zur Reduzierung von Bearbeitungszeiten als auch zur Vermeidung von internen Fehlern in der Abwicklungsphase. Da das Qualitätsmanagement nur mittelbar zur Erhöhung der Kundenbindung beiträgt, sind

²⁵⁹ Vgl. Kapitel 3.2.4 und 3.5.3.

²⁶⁰ Vgl. Kapitel 3.5.2.

²⁶¹ Vgl. Stauss/ Seidel (2007), S. 60ff. sowie Kapitel 3.3. Diese Messverfahren werden von eBay betrieben.

²⁶² Stauss/Seidel (2007), S. 61.

²⁶³ Vgl. o.V. (2007) und o.V. (2008): ebay Seller. Wissenswertes für gewerbliche Verkäufer, Ausgaben 4/2007, 1/2008 und 2/2008.

68

keine messbaren Rückschlüsse auf den Beitrag des Reklamationsmanagements zur Kundenbindung möglich.

5.3.1 Kundenzufriedenheit

Mit einem dualen Bewertungssystem bietet eBay Käufern und Verkäufern die Möglichkeit an, sich gegenseitig im Ablauf der Transaktion zu bewerten. ²⁶⁴ Demzufolge darf jeder Käufer bei allen erworbenen Artikeln den Verkäufer positiv, neutral oder negativ bewerten. Darüber hinaus kann jeder Kunde einen kurzen Vermerk verfassen. ²⁶⁵ Mit einem zusätzlichen quantitativen Fünf-Sterne-Bewertungssystem kann der Käufer den Verkäufer nach vier vorgegebenen Kriterien bewerten. ²⁶⁶ Diese lassen sich gemäß des Marketing-Mix in produkt-, kommunikations-, preis- und distributionsbezogene Kriterien unterscheiden. Das Bewertungsprofil kann jedes eBay-Mitglied einsehen, sodass ein Kunde einen Unternehmensvergleich in Echtzeit vornehmen kann.

Abbildung 29 zeigt die quantitative Auswertung der Kundenzufriedenheit mit den eBay-Shops der Mertrado GmbH bezogen auf die von eBay vorgegebenen vier Hauptkriterien und vergleicht diese mit anderen Anbietern im gleichen Produktsegment. ²⁶⁷ Daraus ergibt sich für die Mertrado GmbH ein Handlungsbedarf im Bereich der Versand- und Verpackungskosten.

Abbildung 29: Detaillierte Verkäuferbewertung der Mertrado GmbH Quelle: ebay -Seller 2/2008

²⁶⁴ Dieses Bewertungssystem wurde mit den Jahren modifiziert. Seit dem 01.05.2008 gilt eine einheitliche Bewertungsgrundlage.

²⁶⁵ Der Verkäufer darf wiederum den Käufer nur positiv bewerten und kann ggf. auf abgegebene Kommentare reagieren.

²⁶⁶ Je höher die Anzahl der Sterne, desto zufriedener ist der Kunde mit dem Leistungsangebot.

²⁶⁷ Dies erfolgt in Form eines so genannten „Benchmarkings“.

69

Abbildung 30 zeigt das Bewertungsprofil der eBay-Shops der Mertrado GmbH auf dem eBay-Marktplatz. Sie fasst die Bewertungsprofile der eBay-eShops bis zum Stichtag (04.06.2008) zusammen. Aus der Berechnungsformel positive

Bewertungen/Gesamtbewertungen ergibt sich eine Kundenzufriedenheitsrate von 99,4 %.

Abbildung 30: Kundenzufriedenheit auf dem eBay-Marktplatz Quelle: www.ebay.de

Mit Hilfe der hinterlassenen Kundenkommentare nahm die Mertrado GmbH eine qualitative Auswertung vor. Die Kundenkommentare der 112 negativen und neutralen Kundenbewertungen der letzten sechs Monate wurden analysiert und in die folgenden vier Hauptkriterien unterteilt:

70

Abbildung 31: Qualitative Auswertung von Kundenbewertungen (eBay) Quelle: Mertrado GmbH

Die produktbezogenen Kundenkommentare bezogen sich zum großen Teil auf die mangelhafte Produktqualität und auf die unzureichenden Bedienungsanleitungen. Nur eine einzige negative Bewertung bezog sich auf eine mangelhafte Handhabung des Reklamationsablaufes. Im Verlauf des Betrachtungszeitraumes ist jedoch festzustellen, dass der Anteil der produktbezogenen Kundenkommentare, die die mangelhafte Produktqualität zum Inhalt haben, deutlich dominiert. Bei den

kommunikationsbezogenen Kundenkommentaren wurde die schlechte Erreichbarkeit des Kundendienstes bemängelt. Diese Kommentare nahmen im Betrachtungszeitraum auf Grund der Prozessoptimierungen signifikant ab. Die Unzufriedenheit der Kunden mit dem Preis und der Distribution bezog sich fast ausschließlich auf die aus Kundensicht überhöhten Versandkosten und die langsame Versandzeit. Mit zunehmender Konzentration auf DHL als Versandoption reduzieren sich die negativen Kommentare hinsichtlich der langsamen Versandzeit. Unter Sonstiges hat das Unternehmen alle unzufriedenen Kundenkommentare zusammengefasst, die sich entweder nicht konkretisieren ließen, falsch zugeordnet wurden, ²⁶⁸ oder keinen Kommentar hinterließen.

Festzuhalten ist, dass die enge Skalierung der Kundenbewertung (positiv, neutral oder negativ) die tatsächliche Kundenzufriedenheit nur unzureichend wiedergibt. Die Auswertung und Analyse der detaillierten Verkäuferbewertung der beiden eShops ergibt ein Ergebnis von durchschnittlich 4,54 von 5 Sternen. ²⁶⁹ Dies entspricht einer

²⁶⁸ Der Kunde hat einen positiven Kommentar hinterlassen, das Unternehmen jedoch neutral oder negativ bewertet.

²⁶⁹ Vgl. Anlage 5.

71

Gesamtkundenzufriedenheit von 90,8 %. Es lässt sich daher vermuten, dass je differenzierter das Bewertungssystem ist, desto mehr sinkt die Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus erfolgt die Kundenpartizipation an diesen Bewertungssystemen auf freiwilliger Basis. Wie empirisch belegt, ist dabei jedoch zu berücksichtigen, dass eine unbekannte Anzahl enttäuschter Kunden ihre Unzufriedenheit gar nicht artikuliert. 270

5.3.2 Kundenbindung

Mit Hilfe der statistischen Auswertung von eBay in Bezug auf wiederholte Käufe und Cross-Buying-Aktivitäten in den von der Mertrado GmbH betriebenen eBay-Shops kann insgesamt eine leicht steigende Tendenz erkannt werden. Die Kundenbindungsquote des ebay-Shops Tobishop123 war im ersten Quartal des Jahres leicht rückläufig. Die höhere Anzahl der Transaktionen der Mertrado GmbH im vierten Quartal des Jahres ist auf das traditionell starke Weihnachtsgeschäft zurückzuführen. Häufig kaufen Stammkunden in diesem Zeitraum erneut. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung in den beiden eBay-Shops in den vergangenen drei Quartalen:

Abbildung 32: Kundenbindung bei der Mertrado GmbH

Quelle: eigene Darstellung auf Basis von ebay-Seller 03/2007, 04/2007, 01/2008

²⁷⁰ Vgl. Kapitel 4.3.1.1.

72

Innerhalb der letzten zwei Jahre stieg der durchschnittliche Transaktionswert um 30 %. ²⁷¹ Gleichzeitig wird das Unternehmen 2008 voraussichtlich fast 50 % mehr Transaktionsvolumina verzeichnen. ²⁷² Diese Kennzahlen verdeutlichen den Erfolg der neuen Unternehmensstrategie, die durch besseren Kundenservice, insbesondere Reklamationsmanagement, und höhere Preise gekennzeichnet ist. Daher kann die Erhöhung der Verkaufszahlen als Indiz angesehen werden, dass die Preiserhöhung von den Kunden akzeptiert wird. 273

Die erhobenen Daten beziehen sich nur auf drei von vier Aspekten des faktischen Kundenverhaltens (Wiederkauf, Cross-Buying und Preiserhöhungsakzeptanz) und stellen lediglich Indizien der Kundenbindung dar. ²⁷⁴ Der vierte Aspekt, die Weiterempfehlung durch zufriedene Kunden, sowie die zukünftigen

Verhaltensabsichten werden bei den oben genannten Messverfahren nicht berücksichtigt. Daher entsteht nur ein Teilbild der tatsächlichen Kundenbindungsrate.

5.4 Handlungsempfehlungen

Die Handlungsmöglichkeiten werden im Folgenden in kundenbeziehungsrelevante und qualitätsrelevante Aspekte unterteilt.

5.4.1 Empfehlungen zu kundenbeziehungsrelevanten Aspekten

„Afterbuy“ ist nur bedingt in der Lage, gezielte Informationen über Kunden bereitzustellen. Somit fehlt der Mertrado GmbH ein analytisches Werkzeug, mit dem unzufriedene Kunden erfasst und betreut werden können. Der Einsatz einer analytischen CRM-Komponente kann zur Behebung dieses Defizits beitragen. Mit dem begleitenden Einsatz von Bindungsinstrumenten im Bereich der Kontrahierungspolitik könnte die Mertrado GmbH in den Prozessabschnitten Reklamationsbearbeitung und -reaktion Rabatt- und Bonussysteme einführen. Dadurch könnten Unsicherheiten auf der Kundenseite reduziert und durch eine sofortige Wiedergutmachung die Kulanz des Unternehmens unter Beweis gestellt werden. Mit dem Gefühl des Kunden, sein

²⁷¹ Der durchschnittliche Transaktionswert lag 2005 bei 19,00 € und 2008 bei 24,75 €. Vgl. auch Kapitel 5.1.

²⁷² Die Anzahl der Transaktionen stieg von 63.000 Transaktionen in 2005 auf geschätzte 93.000 in 2008.

²⁷³ Das Produktsortiment hat sich in diesem Zeitraum nur unwesentlich verändert und die Mehrwertsteuererhöhung Anfang 2007 kann nur 3 % Preiserhöhung erklären.

²⁷⁴ Vgl. Kapitel 3.1.

73

Anliegen werde ernst genommen, erzielen diese Bindungsinstrumente einen positiven Einfluss auf die Verkaufsabsichten des Kunden.

Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ fehlt es der Mertrado GmbH an einer entsprechenden Kundenkommunikation. Der Zusatznutzen eines kulanten und unbürokratischen Reklamationsmanagements sollte dem Kunden vor der Kaufentscheidung bewusst sein. Denn dieses positive Unternehmensimage kann den Kunden, wie bereits empirisch mehrfach belegt wurde, im Bedarfsfall zum Wiederkauf animieren. ²⁷⁵ Hinzu kommt, dass hierdurch auch ein höherer Produktpreis erzielt werden könnte.

5.4.2 Empfehlungen an ein Qualitätsmanagement

Wie bereits gezeigt, bleibt die Reklamationsquote im Zeitverlauf bei ca. 2 % konstant. Dies bedeutet, dass mit steigenden Transaktionen auch die Reklamationsfälle zunehmen. ²⁷⁶ Jede zweite Reklamation bezieht sich auf die Produktqualität. Die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit sind durch einen Anteil von 40 % aller negativen und neutralen Kundenbewertungen erkennbar. Daher wird die Intensivierung des Qualitätsmanagements erforderlich. Zwar handelt es sich um eine im Vorfeld kostenintensive Aktivität, eine höhere Produktqualität ermöglicht jedoch in der Nachkaufphase unmittelbare Sparpotenziale. Es ist davon auszugehen, dass dies eine höhere Kundenzufriedenheit nach sich ziehen wird. Als weitere Maßnahme ist die Einführung eines Warenwirtschaftssystems zur Reduzierung von Arbeitszeiten und zur leichteren Erhebung von Reklamationskosten zu empfehlen. Durch den Einsatz dieses Systems könnten weitere Dimensionen der Kostenanalyse, wie z.B. die Produktdimension, erhoben und erfasst werden.

6. Fazit

Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Bedeutung des Reklamationsmanagements als Bindungsinstrument im eCommerce aufzuzeigen. Um diesem Ziel näher zu kommen, wurden zunächst die Grundlagen zum Verständnis des eCommerce sowie die Besonderheiten dieses Absatzkanals erläutert. Das eCommerce stellt die Unternehmen

²⁷⁵ Vgl. Kapitel 4.3.1

²⁷⁶ Vgl. Kapitel 5.2.3.

74

durch veränderte Kundenansprüche und zunehmenden Wettbewerbsdruck vor neue Herausforderungen. Dies gilt auch für die Kundenbindung, die nicht mehr allein mit traditionellen Kundenbindungsinstrumenten aus dem Marketing-Mix erzielt werden kann. Gefordert ist ein individualisiertes, nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement in allen vor- und nachgelagerten Kaufphasen. Ein Weg zur Erzielung von Kundenbindung im eCommerce ist die Einführung eines systematischen Reklamationsmanagements. Verschiedene Studien konnten belegen, dass gerade der unternehmerische Umgang mit Reklamationen die Entscheidung der Kunden zum Wiederkauf im eCommerce wesentlich beeinflusst und entscheidend zur Kundenzufriedenheit beiträgt. In der Theorie wird die Reklamation jedoch bisher nur als Sonderform der Beschwerde behandelt. Eigenständige theoretische Erklärungsansätze und Prozessmodelle des Reklamationsmanagements finden sich bisher kaum in der wissenschaftlichen Literatur.

In der Praxis dagegen gewinnt das Reklamationsmanagement im eCommerce zunehmend an Bedeutung. Dies konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit am Beispiel der Mertrado GmbH aufgezeigt werden, die seit Mitte 2007 ein systematisches Reklamationsmanagement aufbaut. Hintergrund ist die neue strategische Ausrichtung des Unternehmens, die durch eine höhere Kundenbindung und eine Verbreiterung des Produktsortiments das weitere Wachstum der Mertrado GmbH zum Ziel hat. In der vorliegenden Arbeit konnte aufgezeigt werden, dass eine höhere Kundenbindung sowohl unmittelbar durch den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements als auch mittelbar durch die Umsetzung eines internen Qualitätsmanagements erzielt werden kann. Der Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements erfolgt bei der Mertrado GmbH v.a. durch das Reklamationsmanagement, da insbesondere bei Unternehmen des eCommerce, in denen der Wettbewerber nur einen Mausklick entfernt ist, die Behandlung von Reklamationen von entscheidender Bedeutung ist. Bei der Umsetzung eines internen Qualitätsmanagements spielte das Reklamationsmanagement ebenfalls eine wichtige Rolle, denn durch seine Einführung wurden interne Prozesse und Arbeitsabläufe optimiert und effizienter gestaltet. Mit der Reduzierung von Arbeitszeiten und der Verkürzung von Kommunikationswegen kann das Unternehmen mit steigenden Umsätzen und gleichzeitig steigenden Reklamationsfällen ebenso schnell reagieren wie zuvor. In Bezug auf die Produktqualität gibt es jedoch noch deutlichen Handlungsbedarf. Mehr als die Hälfte aller Kundenreklamationen bezogen sich auf die mangelhafte Produktqualität und zwei von fünf unzufriedenen Kunden nannten diese

75

Problematik als Grund für ihre Unzufriedenheit. Es ist der Mertrado GmbH daher zu empfehlen, ein Warenwirtschaftssystem einzuführen, um produktbezogene Qualitätsprobleme schneller zu erkennen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass das Reklamationsmanagement somit indirekt Einfluss auf die Kundenzufriedenheit nimmt und die Voraussetzung für eine höhere Kundenbindung bildet.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit konnte festgestellt werden, dass einige Indizien für die Bedeutung des Reklamationsmanagements zur Kundenbindung im eCommerce sprechen. So stiegen bei der Mertrado GmbH im Untersuchungszeitraum trotz Preiserhöhungen die Verkaufszahlen. Dies deutet daraufhin, dass die Kunden bereit sind, höhere Preise für besseren Service zu zahlen. Ein weiteres Indiz ist die von eBay quartalsweise ermittelte steigende Kundenbindungsrate der Mertrado GmbH, die auch auf die Aktivitäten des Reklamationsmanagements hindeutet. Als wesentlichster Nachweis ist die Tatsache anzusehen, dass die Mertrado GmbH im Produktsegment Foto- und Kamerazubehör auf dem eBay-Marktplatz im Vergleich zu den Wettbewerbern im gleichen Segment die höchste Kundenzufriedenheit im letzten Jahr erreichte und zum Marktführer aufstieg. Kritisch ist jedoch anzumerken, dass bei der Mertrado GmbH der Beitrag des Reklamationsmanagements zur Erhöhung der Kundenbindung auf Grund fehlender analytischer Instrumente nicht messbar gemacht werden kann. Zu empfehlen ist daher die Einführung einer analytischen Komponente innerhalb des bestehenden CRM-Systems. Positiv ist festzuhalten, dass das Unternehmen den komplexen Prozess des Reklamationsmanagements aus eigener Kraft bewältigen und die Erfahrungsdefizite durch das Engagement der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter kompensieren konnte.

Insgesamt betrachtet hat das rasante Wachstum des elektronischen Handels zur Verschärfung des Wettbewerbs beigetragen und macht es für Unternehmen erforderlich, neue Wege zur Gewinnung und Bindung von Kunden zu gehen. Im Internet bestimmt der Nutzer, welche Inhalte er wahrnehmen und verwenden möchte, daher werden v.a. diejenigen Unternehmen langfristig am Markt bestehen können, die sich durch eine ausgeprägte, individuelle Kundenorientierung in den Köpfen der Kunden festsetzen. Mit der vorliegenden Arbeit konnte nachgewiesen werden, dass Kundenorientierung aus Kundensicht insbesondere durch das Reklamationsmanagement wahrgenommen wird und damit als ein wichtiges Instrument zur langfristigen Kundenbindung anzusehen ist. Wünschenswert ist eine größere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema, um der Praxis durch umfassendere Erklärungsansätze neue Impulse zu geben.

76

Anlagenverzeichnis   

Anlage  1 - Auswahl Bewertungsverfahren zur Kundensegmentierung  78

Anlage  2 - Die Arbeitsprozesse von „Afterbuy“  79

Anlage  3 - Reklamationsformular der Mertrado GmbH.  80

Anlage  4 - Reklamationsauswertung der Mertrado GmbH  82

Anlage  5 - Auswertung der detaillierten Verkäuferbewertung.  85

77

Anlage 1 - Auswahl Bewertungsverfahren zur Kundensegmentierung 277

• ABC - Analyse auf Basis Umsatz und Nettoerfolg

Demnach sind die A-Kunden die wichtigsten Kunden, da sie den höchsten Anteil am Umsatz haben. Aus diesem Grund sollen sie intensiv betreut werden. C-Kunden werden als „Mitnahmegeschäft“ betrachtet und der Betreuungsaufwand soll möglichst gering bleiben. B-Kunden stellen eine Differenzgröße dar, denn sie können sich zu A-Kunden entwickeln. Der Nachteil dieses Verfahrens besteht darin, dass die ABC-Analyse nur die gegenwärtigen und vergangenen Umsätze berücksichtigt und somit kaum keine Prognose über die Kundenentwicklung bietet. Ebenso berücksichtigt diese Methode nur die Umsätze aber nicht die kundenspezifischen Kosten. Vorteilhaft dagegen ist die leichte und schnelle Erstellung dieser Analyse.

• Kundendeckungsbeitragrechnung

Dieses Verfahren erlaubt eine genauere Berechnung des Kundenwertes, da nach dieser Methode die Umsatzerlöse den Kosten gegenübergestellt werden können. Allerdings treten hier die gleichen Nachteile wie bei der ABC-Analyse auf.

• Kundenorientierte Prozesskostenrechnung 278

Diese Analyse ermöglicht zunächst die fixen und variablen Gemeinkosten dem einzelnen Kunden zuzuordnen. Hier wird der Kunde zum Kostenträger und zur Bezugsgröße der Gemeinkostenverteilung entlang der Prozesskette. Genauso wie die oben genannten Methoden leistet diese nur Auskunft über die Gegenwart und die Vergangenheit eines Kunden.

• Kundenkapitalwert (KKW)

Diesem Verfahren unterliegt die Idee einer dynamischen Investitionsrechnung und verzinst alle zu erwarteten Zahlungsströme während einer Geschäftsbeziehung. Obwohl dieses Verfahren auch die Zukunft einbezieht, ist die Aussagekraft kritisch zu betrachten. Die zukünftigen Werte sind nicht real und können nur geschätzt werden.

²⁷⁷ Vgl. Stahl et al. (2006), S. 223 ff. sowie Homburg/Fürst (2008), S. 607 ff.

²⁷⁸ Diese Prozesskostenrechnung wird auch “Activity Based Costing“ genannt.

78

Anlage 2 - Die Arbeitsprozesse von „Afterbuy“

Quelle: http://www.afterbuy.de/homesites/fuktionsweise.aspx

• Wareneinkauf und Produkterfassung - Hiermit ist die systematische Erfassung und Verwaltung des Wareneinkaufes in der Produktdatenbank des Systems gemeint.

• Strategische Verkaufsplanung - Sie ermöglicht die Gestaltung und Verwaltung verschiedener elektronischer Vertriebskanäle wie bspw. eBay.Inc und Amazon.com.

• Der Verkauf - Mit dem Angebot von verschiedenen verkaufsfördernden Maßnahmen wie bspw. Designvorlagen, Bilderservices und Schnittstellen zu weiteren Anbietern von eServices unterstützt Afterbuy den Verkaufsprozess.

• Kommunikation mit dem Kunden - Afterbuy unterstützt den Kaufabwicklungsprozess durch ein automatisches Erfassungs-und

Kommunikationssystem. Die Kunden werden über jeden Prozessschritt per eMail informiert.

• Zahlungsabgleich - Die Zahlungseingänge aus den verschiedenen Zahlungssystemen (Paypal, Überweisungen etc.) werden automatisch auf Afterbuy übertragen und verbucht.

• Rechnungsdruck - Afterbuy ermöglicht den Ausdruck von Rechnungen und Lieferscheinen.

• Paketversand - Über eine Schnittstelle werden die Kundendaten auf Informationssysteme verschiedener Logistikunternehmen (DHL, Hermes) übertragen.

79

Anlage 3 - Reklamationsformular der Mertrado GmbH

Anlage 4 - Reklamationsauswertung der Mertrado GmbH

• Erhebungszeitraum: Juni - September 2007

• Merkmalsträger: Reklamationen, die entweder auf dem Postweg angekommen sind oder von Kunden gemeldet wurden. 279

• Identifikationsmerkmale von Reklamationsgründen:

(1) Qualität - betrifft Transaktionen, die innerhalb der ersten 6 Monate nach dem Kauf betätigt wurden

(2) Garantie - betrifft Transaktionen, die auf Garantieansprüche der Kunden beziehen

(3) Verlust - betrifft Sendungen, die auf dem Postweg ohne Haftung des Logistikunternehmens verloren gingen

(4) Versandfehler - der Kunde hat eine falsche Sendung erhalten (5) Listenfehler - betrifft Transaktionen, in denen das Unternehmen ein Produkt in der falschen Verkaufskategorie platziert hat

Transaktionen in Bezug auf Reklamationen

²⁷⁹ Darunter versteht man die Kommunikation per eMail, Fax, Telefon oder über die eBay -Unstimmigkeiten.

²⁸⁰ Die zeitliche Zuordnung erfolgt auf Basis der Bearbeitungszeit, d.h. die Reklamation wird erst zeitlich zugeordnet, wenn sie vom Bearbeiter abgeschlossen wurde.

82

Reklamationsauswertung nach Reklamationsgründen

Die Geschäftsleitung schätzt den Aufwand durch die monatlichen Arbeitskosten im Unternehmen mit einer Pauschale von ca. 2000,00 €.

²⁸¹ Berechnet im Verhältnis zum Gesamtaufkommen des jeweiligen Monats in %. Die Werte wurden aus Vereinfachungsgründen ab- oder aufgerundet.

²⁸² Zu diesen Kosten gehören nur die direkten variablen Kosten (Distributionskosten, Materialkosten und Kundenrückerstattungen). Arbeitskosten und Folgekosten bleiben bei der Berechnung außer Acht.

²⁸³ Berechnet auf Basis 20 % der zufällig ausgewählten und erfassten Reklamationsdaten.

83

Monetäre Auswertung der Reklamationskosten

²⁸⁴ Die zeitliche Zuordnung erfolgt auf Basis der Bearbeitungszeit, d.h. die Reklamation wird erst zeitlich zugeordnet, wenn sie vom Bearbeiter abgeschlossen wurde.

²⁸⁵ Der Umsatz betrifft nur Transaktionen im B2C-Bereich.

²⁸⁶ Berechnungsformel: ((Kosten einer Qualitätsreklamation x Menge) + …..) + 2000€

Anlage 5 - Auswertung der detaillierten Verkäuferbewertung

Berechnungsformel für die beiden eShops Dasgutegeschaeft und Tobishop123

Dasgutegeschaeft: ∑[(Durchschnittliche Bewertung Kategorie 1 ²⁸⁷ x Anzahl der Bewertungen) + (Durchschnittliche Bewertung Kategorie 2 ²⁸⁸ x Anzahl der Bewertungen) + Durchschnittliche Bewertung Kategorie 3 ²⁸⁹ x Anzahl der Bewertungen) + (Durchschnittliche Bewertung Kategorie 4 ²⁹⁰ x Anzahl der Bewertungen)] + Tobishop123 ∑ [( Durchschnittliche Bewertung Kategorie 1 x Anzahl der Bewertungen)+…+ (Durchschnittliche Bewertung Kategorie 4 x Anzahl der Bewertungen)] / ∑ Gesamtanzahl der Bewertungen Dasgutgeschaeft und Tobishop123

Ergebnis der Berechnung:

[(18096 x 4,7) + (17849 x 4,7) + (18066 x 4,6) + (18041 x 4,2)] + [(13580 x 4,7) + (13381 x 4,7) + (13563 x 4,6) + (13537 x 4,2) / 18096+17849+18066+18041+13580+13381+13563+13537 = 4,54

²⁸⁷ Artikel wie beschrieben

²⁸⁸ Kommunikation

²⁸⁹ Versandzeit

²⁹⁰ Versand- und Verpackungskosten

85

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