Danksagungen

Zunächst möchte ich mich bei Prof. Dr. Dr. Christian Werner bedanken, der mir mit Rat und Tat zur Seite stand, wann immer ich ihn benötigte und mir die Freiheiten ließ, die ich mir wünschte.

Dank auch all meinen Freunden, die während der Zeit meines konsekutiven Studiums großes Verständnis und große Geduld bewiesen haben, wenn wieder einmal ein Treffen kurzfristig nicht stattfinden konnte.

Vielen Dank meinen Gesprächs- und Projektpartnern für die Teilnahmebereitschaft, für die geopferte Zeit und die Offenheit und Auskunftsfreudigkeit beim Beantworten meiner manchmal wohl recht hartnäckigen Fragen. Ebensolcher Dank gebührt meinen Mitarbeitern für ihr großes Verständnis, ohne die ich die Doppelbelastung aus Beruf und Studium nicht gemeistert hätte.

Ganz besonderer Dank aber gilt meiner Frau - der ich diese Arbeit widme - und meiner Familie, die mich während des gesamten Studiums immer unterstützt haben und ohne deren bewundernswerte Nachsicht, Hilfe und Geduld mir dieses Studium nicht möglich gewesen wäre.

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz

zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre

die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer".

Saint Exupéry

Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal

Wir müssen uns mit der Zukunft befassen, denn wir werden mit ihr leben. Talleyrand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1.  Einleitung.  1

1.1  Verwaltungsreformprozess als Ausgangslage  5

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  7

2.  Personalentwicklung und seine Grundlagen  9

2.1  Begriffliche Eingrenzung  10

2.1.1  Personalentwicklung als Teilbereich der Personalwirtschaft  11

2.1.1.1  Personalentwicklung im wissenschaftlichen Kontext  11

2.1.1.2  Funktionale Gliederung der Personalwirtschaftslehre.  13

2.1.2  Personalentwicklung und seine Ausprägungen.  17

2.1.3  Definition  26

2.2  Zielsetzung der Personalentwicklung.  26

2.3  Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz  32

2.4  Bedarfsermittlung.  37

2.4.1  Personalentwicklungsplanung.  41

2.4.1.1  Anforderungsbezogen.  42

2.4.1.2  Mitarbeiterbezogen  45

2.4.2  Analysemethoden  49

2.5  Instrumente der Personalentwicklung  53

2.5.1  on the job  54

2.5.1.1  into the job  54

2.5.1.2  along the job  55

2.5.1.3  out of the job  55

2.5.2  near the job  55

2.5.3  off the job  56

  - Seite I -  

2.6  Leistungs- und Motivationsanreize.  57

2.6.1  Monetär  60

2.6.2  nicht-monetär  61

2.7  PE-Controlling.  65

3.  Empirischer Teil.  69

3.1  Forschungshypothesen.  69

3.2  Eingrenzung und Beschreibung der Zielgruppe der Umfrage  70

3.2.1  Einordnung in die Administrative Gliederung Deutschlands.  70

3.2.2  Verwaltungsstrukturen in Bayern  72

3.2.3  Adressaten der Umfrage - Die Bayerischen Landkreise.  75

3.3  Beschreibung der Forschungsmethodik.  81

3.3.1  Zielsetzung.  81

3.3.2  Vorgehensweise und Projektplanung.  82

3.3.3  Aufbau und inhaltliche Schwerpunkte des Interviews  83

3.3.4  Die Durchführung der Befragung  85

3.3.5  Die Auswertung der empirischen Daten.  85

4.  Ergebnisse der empirischen Untersuchung.  86

4.1  Allgemeine Kennzahlen  86

4.2  PE und Organisation.  92

4.3  Teilnahme an PE-Maßnahmen  96

4.4  Inhalte und Maßnahmen der PE  101

4.5  Erfolgskontrolle  107

4.6  Motivation der Mitarbeiter  109

4.7  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen  111

5.  Empfehlungen für die Praxis  115

5.1  Ansatzpunkte für die Unternehmen.  115

5.2  Ansatzpunkte für die Mitarbeiter  117

5.3  Ansatzpunkte auf gesellschaftlicher Ebene  117

Literaturverzeichnis   120

Anhang   133

  - Seite II -  

Anhang A.1.   134

Anhang A.2.   136

Anhang A.3.   144

Anhang A.4.   145

  - Seite III -  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Drei-Säulen-Modell "Moderner Staat - Moderne Verwaltung"  

Abbildung  2: PE im wissenschaftlichen Kontext  

Abbildung  3: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung  

Abbildung  4: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker  

Abbildung  5: Grundlagen der PE nach Mudra  

Abbildung  6: Zielrichtung der Personalentwicklung  

Abbildung  7: Teilnehmerziele an Weiterbildsmaßnahmen.  

Abbildung  8: Die Bedingungsvariablen der PE und ihr Bezug  

Abbildung  9: Individuelle Entwicklungsplanung  

Abbildung  10: Handlungskompetenz  

Abbildung  11: Die 4 Treiberfaktoren von Leistung.  

Abbildung  12: Einfaches Motivationsablaufmodell.  

Abbildung  13: Instrumente der Personalentwicklung.  

Abbildung  14: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg.  

Abbildung  15: Administrative Gliederung Deutschlands  

Abbildung  16: Struktur des Verwaltungsaufbaus in Bayern  

Abbildung  17: Aufgabenarten und kommunale Entscheidungsspielräume.  

Abbildung  18: Anzahl Mitarbeiter der untersuchten Landratsämter  

Abbildung  19: geschlechterspezifische Verteilung der Mitarbeiter.  

Abbildung  20: Mitarbeiter je Beschäftigtengruppe  

Abbildung  21: Anzahl und Art der PE-Maßnahmen  

Abbildung  22: Verteilungshäufigkeit der PE-Maßnahmen  

  - Seite IV -  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Funktionen der Personalwirtschaft.  16

Tabelle 2:  Anlass und Form von Personalveränderung.  40

Tabelle 3:  Beschäftigtenkennzahlen.  89

Tabelle 4:  PE-Anteil an den Personalkosten  92

Tabelle 5:  Definition der PE in den Landkreisverwaltungen  93

Tabelle 6:  Ziele der PE in den Landratsämtern  95

Tabelle 7:  inhaltliche Schwerpunkte der PE  102

  - Seite V -  

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center BayLKT Bayerischer Landkreistag - Landesverband der bayerischen Landkreise BLK Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung BV Verfassung des Freistaates Bayern (Bayerische Verfassung) BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMI Bundesministerium des Innern BezO Bezirksordnung für den Freistaat Bayern DLT Deutscher Landkreistag FAG Gesetz über den Finanzausgleich zwischen Staat, Gemeinden und Gemeindeverbänden (Finanzausgleichsgesetz) FB Freistaat Bayern FK Führungskraft FHVR Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege in Bay-

GG Grundgesetz GO Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern HRM Human Resource Management IAT Institut Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) i.d.R. in der Regel KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement, Köln KMU Klein- und Mittelunternehmen KommZG Gesetz über die kommunale Zusammenarbeit LkrO Landkreisordnung für den Freistaat Bayern NPM New Public Management

- Seite VI -

NSM Neues Steuerungsmodell OE Organisationsentwicklung PE Personalentwicklung TVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

- Seite VII -

1. Einleitung

Technischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel führt zu immer rascheren Änderungen der Aufgabeninhalte und Arbeitsanforderungen ¹ . Durch zunehmend vergleichbare Leistungsangebote und fortschreitende Liberalisierung der weltweiten Märkte stehen Unternehmen unter dem Druck, sich im Wettbewerb von anderen abzuheben. Mit der Umsetzung neuer Produktions- und Organisationskonzepte geht aber auch immer ein tief greifender Kulturwandel in den Unternehmen einher. Im betrieblichen Alltag sind neben neuem Wissen auch oft völlig neue Denk- und Verhaltensweisen gefordert. ² Dies verändert auch die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die betroffenen Mitarbeiter, die sich - in jeder Hierarchieebene - einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt sehen.

Diese für die Privatwirtschaft getroffene Aussage scheint zunächst nicht für den Public Sector ³ zu gelten. Aber auch der Öffentliche Dienst unterliegt dem Zwang, neue Produkte und Betätigungsfelder durch die Nutzung bestehender, im Unternehmen vorhandener und dort gewachsener Potenziale zu bewältigenden (Modell des Resource-based-view mit Betonung der strategischen Bedeutung der Mitarbeiter und ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse ⁴ ). Und Potenziale können in Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, aber auch in Prozessen und Strukturen sowie deren Verknüpfungen un-tereinander liegen, die im Unternehmen vorhanden sind, aber nicht vollständig genutzt werden. Dieser Zwang zur Veränderung erfordert von allen Mitarbeitern mehr

¹ Vgl. Deutscher Bundestag, 11. Wahlperiode, Drucksache 11/7820 vom 05.09.1990, Schlussbericht

der Enquete-Kommission „Zukünftige Bildungspolitik - Bildung 2000“, S. 19 ff.

² vgl. Pressemitteilung der IAT, Gelsenkirchen, vom 29.1.1999, zur Abschlusskonferenz zum Projekt

RAMONA (einem vom Bundesforschungsministerium geförderten Modellprojekt zum Thema 'Rah-

menbedingungen und Modellierung neuer Arbeitsstrukturen')

³ vgl. beck-aktuell: Ausgehend von der klassischen Definition bezeichnet der Begriff „public sector“

(„Öffentliche Hand“) alle öffentlichen Institutionen, also alle Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung,

die den Gebietskörperschaften angehören.

⁴ Im Gegensatz zur marktorientierten Sichtweise wird beim Modell des Resource-based-view der Be-

darf an Resourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet, sondern es werden Resour-cen (Kompetenzen) aufgebaut, von denen man sich eine wettbewerbsfähige Positionierung im Markt

erwartet. Für die PE bedeutet dies, dass das Personal der Unternehmung als Resourcenpool ein

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Selbstverantwortung, mehr Mitunternehmertum auf allen Ebenen, gemeinsames strategisches Denken und Vorgehen sowie Besinnung auf strategische Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen. ⁵ Der Unterschied zum Privat Sector besteht lediglich darin, dass dieser Veränderungsdruck nicht durch den Wettbewerb untereinander, sondern durch die vom Gesetzgeber veranlassten Veränderungen (i.e. Gesetzesänderungen) entsteht.

Ein weiterer Aspekt ist der zu beobachtende Wandel von Staatsaufgaben (vgl. Abbildung 1). Zum einen durch Privatisierung von Staatsaufgaben, d. h. traditionell staatliche Aufgaben werden in wachsendem Maße von (kommerziell agierenden) Privaten wahrgenommen, zum anderen ist eine 'Autonomisierung' zu konstatieren ⁶ , d. h. es besteht eine wachsende Bereitschaft der Bürger, die Realisierung ihrer Interessen in die eigene Hand zu nehmen - sei es durch Selbsthilfe oder in Form direkter Partizipation (z.B. im Rahmen des eGovernment mit seinen vielfältigen und tief greifenden Konsequenzen für das Verwaltungshandeln ⁷ ). "Das bringt Vorteile für die Einzelnen, aber auch für das staatliche Gemeinwesen insgesamt, denn bei mehr bürgerschaftlichem Engagement kann der Staat seine Kernaufgaben besser wahrnehmen. Unter diesem Leitbild wird der Staat zum Förderer wie auch Forderer." ⁸ Das bedeutet, dass das Staatsverständnis einem grundlegenden Wandel unterzogen wird. Der tradierte Anspruch der Allzuständigkeit ist an seine Leistungsgrenze gelangt. Die Begrenztheit der finanziellen Ressourcen und die Grenzen nationalstaatlicher Steuerungsfähigkeit vor dem Hintergrund der Globalisierung und steigender gesellschaftlicher Komplexität sind unverkennbar. Gleichwohl ist der Staat nach wie vor

wichtiger immaterieller Wettbewerbsfaktor darstellt, den es proaktiv zu erhalten und zu fördern gilt

(vgl. Rühli, S. 94 ff.; Becker (2002), S. 29 ff.).

⁵ Ueberschaer, S. 10

⁶ vgl. www.aktivierender-staat.de

⁷ zur Bedeutung von eGovernment vgl. u.a. Kommune21, S. 12 f.; Bundesinnenminister Wolfgang

Schäuble in seiner Eröffnungsrede auf der internationalen Konferenz Advancing E-Government in

Berlin am 1. März 2007 zur Notwendigkeit eines umfassenden Umbaus der öffentlichen Verwaltung in

Deutschland; Viviane Reding, EU-Kommissarin für Informationsgesellschaft und Medien zum Stich-

wort Open Government, also die einfache Interaktion der Behörden mit ihren Kunden, a.a.O.; Europe-

an Conference on e-Government in Den Haag, Niederlande am 21./22.06.2007

⁸ BMI (2004), S. 2

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als gesellschaftlicher Problemlöser gefordert und er muss seine Innovationsfähigkeit aktiv wahrnehmen. Vor diesem Hintergrund gilt es, eine Neuorientierung staatlichen Handelns zu finden. Dabei hat die Öffentliche Verwaltung primär Gemeinbelange zu berücksichtigten, wägt also bei ihren Entscheidungen - im Gegensatz zum in erster Linie gewinnorientiert handelnden Privat Sector - politische Ziele mit wirtschaftlichen Kriterien ab.

⁹ Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell "Moderner Staat - Moderne Verwaltung"

Diese ökonomische Entwicklung der modernen Gesellschaft hat zu einer enorm gestiegenen Bedeutung so genannter immaterieller Ressourcen geführt. Wissen, Können, Leistungsfähigkeit, Reputation, Vertrauen und ähnliche 'weiche' Faktoren werden zunehmend als Hauptquellen des langfristigen Erfolges von Unternehmen und ganzen Gesellschaften angesehen. Dabei sind die Spielräume des Öffentlichen Dienstes durch die tarif- und beamtenrechtlichen Rahmenbedingungen relativ eng. Eine erste vorsichtige Öffnung brachte hier der im Jahr 2005 unter großer medialer Beachtung eingeführte neue Tarifvertrag in der Bundes- und Kommunalverwaltung, der TVöD, der erstmalig eine - wenn auch summenmäßig zunächst geringe - Gehaltsdifferenzierung in Abhängigkeit von der gezeigten Leistung ermöglicht ¹⁰ . Dieser

⁹ BMI (2004), S. 3

¹⁰ § 18 TVöD/VKA; daneben § 16 zum Stufenaufstieg

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Paradigmenwechsel erstaunt umso mehr, als bis vor kurzem besondere Anstrengungen des Öffentlichen Dienstes hinsichtlich Motivationsanreize und Personalentwicklungsinstrumente unter Bezug auf das besondere Verantwortungsgefühl der Bediensteten, dem so genannten Beamtenethos, nicht für nötig gehalten wurden ¹¹ und der Öffentliche Dienst damit zu den wenigen Tarifbereichen gehört, wo dies flächendeckend in einem Tarifvertrag vereinbart wurde. 12

Angesichts des ständigen Wandels und des enormen Wissenszuwachses in immer kürzeren Zeitintervallen erstaunt es nicht, dass das in der Erstausbildung erworbene Wissen und Können nicht mehr ausreicht, um ein ganzes Berufsleben damit zu bestreiten. Nur eine ständige Qualifikations- und Kompetenzanpassung ¹³ schafft die Voraussetzung, den gestiegenen Anforderungen gewachsen zu sein. Denn: "Nicht Kapital und Technik, sondern das Personal im öffentlichen Dienst ist die zentrale Ressource für die Steigerung von Effizienz und Qualität" ¹⁴ und "der Schlüssel zum Erfolg" ¹⁵ , die es durch gezielte Investitionen zu entwickeln gilt. ¹⁶ Diese personalwirtschaftlichen Herausforderungen verlangen eine theoretisch, konzeptionell, inhaltlich und methodisch ausgereifte Personalentwicklung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche. Dazu gehört insbesondere "eine an strategischen Verwaltungszielen orientierte Fortbildungsplanung, eine bedarfsorientierte Auswahl geeigneter Maßnahmen sowie eine systematische Erfolgskontrolle." 17

¹¹ vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 7

¹² vgl. Hans-Böckler-Stiftung, Böckler Impuls, S. 4

¹³ Die Begriffe Fähigkeit, Qualifikation, Kompetenz und Schlüsselqualifikation sind in der Literatur nicht

einheitlich definiert und werden oftmals synonym verwendet (vgl. Mudra, S. 32 ff., S. 362; Werner, S.

185). In Anlehnung an Mudra, S. 363, soll Kompetenz in dieser Arbeit in einer breiten Betrachtung "als

Fähigkeit verstanden werden, in einer typischen […] Situation die Anforderungen mittels Handeln zu

erfüllen."

¹⁴ Raffelsiefen, S. 26

¹⁵ Bonorden, S. 42

¹⁶ vgl. Streich, S. 12

¹⁷ KGSt (2000b), S. 5

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1.1 Verwaltungsreformprozess als Ausgangslage

In der Literatur finden sich umfassende Mängelkataloge, die dem am bürokratischen Verwaltungsmodell ausgerichteten Verwaltungshandeln weit reichende Defizite attestieren ¹⁸ und den festgestellten ineffizienten Umgang mit Ressourcen sowie dysfunktionale bürokratische Strukturen à la Max Weber einer stark reglementierten und standardisierten Verwaltungssteuerung zuschreiben ¹⁹ , die im strategischen Bereich deutliche Steuerungsdefizite aufweist. ²⁰ Aus der Erkenntnis heraus, dass zur Behebung dieses Missstandes weitreichende Maßnahmen notwendig seien, konstatierte Reichard: "Die tradierten Strukturen und Mechanismen der Steuerung [sind] für heutige (und erst recht künftige) administrative Problemlösungsprozesse [...] als veraltet anzusehen. Grundlegende Managementreformen sind daher in der öffentlichen Verwaltung notwendig." 21

Der gesellschaftliche Wandel, die zunehmende Globalisierung und die verschärfte Standortdebatte, die eingeschränkte finanzielle Leistungsfähigkeit sowie das schlechte Image des Public Sector führten dazu, dass in Deutschland Anfang der 90er-Jahre eine Diskussion um neue Steuerungsmodelle für Kommunalverwaltungen einsetzte. ²² Im Vergleich zu anderen OECD-Ländern, wo Verwaltungsreformkonzepte - ausgehend von den angelsächsischen Ländern - im Rahmen des 'New Public Management' (NPM) zum Teil schon seit Anfang der 80er Jahre diskutiert und teilweise implementiert wurden, ²³ bestand in Deutschland diesbezüglich großer Nachholbedarf. NPM kann dabei im weiteren Sinne definiert werden als die Gesamtheit möglicher und international mit unterschiedlichen Schwerpunkten diskutierter Strategien zur Schließung der Modernisierungslücke im öffentlichen Sektor ²⁴ und greift dazu die Erkenntnisse des Privat Sector auf, um der Zielausrichtung des wirtschaftli-

¹⁸ vgl.KGSt (1993), S. 9 ff.; Klages, S. 205 f.; die Systematisierungen bei Naschold; Budäus, S. 11 ff.

¹⁹ vgl. Budäus/Grüning, S. 4

²⁰ vgl. Reichard (1992), S. 2; Janning, S. 239

²¹ Reichard (1992), S. 4

²² vgl. Bull, S. 26; KGSt (1993), S. 7

²³ vgl. Damkowski/Precht, S.7

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chen Verwaltungshandelns entsprechende Instrumentarien zur Seite zu stellen. "Im Kern handelt es sich stets um die Orientierung an Effektivität und Effizienz der Aufgabenwahrnehmung, also um betriebswirtschaftliche Ziele." 25

In Deutschland ist das NPM besonders aufgrund des Neuen Steuerungsmodells (NSM) der KGSt bekannt geworden, welches in seiner Grundlogik dem NPM folgt und somit dessen deutsche Variante bildet. ²⁶ Das NSM "stellt inzwischen das Referenzkonzept und das grundlegende Orientierungsmuster für die zur Zeit stattfindenden Modernisierungsbestrebungen in Deutschland dar" ²⁷ und soll nach den Vorstellungen der KGSt ein Gesamtkonzept zur Erneuerung und Überlebenssicherung der Kommunen anbieten. Das Oberziel, das mit dem Konzept verfolgt wird, ist der Umbau der Kommunalverwaltung zu einem öffentlichen Dienstleistungsunternehmen, das von Zielorientierung, Wirtschaftlichkeit und Orientierung am Markt, Wettbewerb und Kundenorientierung beherrscht ist. ²⁸ Dabei stand die Entwicklung von Managementqualifikationen von Beginn an im Zentrum. Aber auch hier lagen die Prioritäten stärker auf betriebswirtschaftlichen Themen und Neuorientierungen als auf der Vermittlung moderner Führungsmethoden. 29

Die Förderung der Humanressourcen gehört jedoch weltweit zu den vernachlässigten Themenbereichen der Verwaltungsmodernisierung, ³⁰ obwohl das Personal immer wieder als die bedeutendste Ressource ³¹ beschworen wird. Veränderungen in der Arbeitsorganisation in Folge der Restrukturierung der Prozessketten in öffentlichen Verwaltungen haben oftmals die Ebene der Mitarbeiter nicht erreicht. Generell lässt sich feststellen, dass das Humankapital der operativen Ebene als zentrale Ressource für den Modernisierungsprozess auch in vielen innovativen und in der Verwal-

²⁴ vgl.Bull, S. 24

²⁵ Bull, S. 24

²⁶ vgl. Reichard 1997, S. 49

²⁷ Reichard (1997), S. 49

²⁸ vgl. KGSt (1993), S. 7 ff.

²⁹ vgl. Wegener, S. 57

³⁰ vgl. Wegener, S. 57

³¹ vgl. Streich, S. 9

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tungsmodernisierung weit vorangeschrittenen Kommunen erst in einer sehr späten Phase des jeweiligen Reformprozesses 'entdeckt' wurde. Kühnlein konstatiert diesbezüglich einen offenkundigen Nachholbedarf der Öffentlichen Verwaltung und nennt hierfür insbesondere 3 Gründe: die starren Rahmenbedingungen (Laufbahnsystem, Dienstrecht etc.), die fehlende Einsicht, Motivationsanreize durch Personalentwicklung zu erzielen ³² sowie die mangelnde Mobilität. 33

Das strategische Personalmanagement ist jedoch unverzichtbare Voraussetzung für eine effektive und erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung. Die verfügbaren empirischen Daten zeigen allerdings sehr deutlich, dass namentlich die Personalentwicklung große Defizite aufweist. 34

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Masterarbeit ist der systemischen Betrachtung der Organisations-, Personal- und Kulturentwicklung verhaftet. Zentrale Grundannahme dabei ist, dass Personal-, Organisations-, Kompetenz- und Kulturentwicklung miteinander verbunden sind und nur durch eine enge Verzahnung voll entwickelt werden können. Organisationen, die sich nur auf einen der Bereiche konzentrieren und die anderen vernachlässigen, werden ihr mögliches Potential nicht ausschöpfen können. Bei dieser Vision einer 'Lernenden Verwaltung' ³⁵ im Sinne eines dauerhaften Prozesses ³⁶ muss jedoch immer berücksichtigt werden, dass

"das Lernen der Verwaltungen als Organisation […]in hohem Maße beeinflusst [wird] von der Politik, die die Rahmenbedingungen setzt und damit auch die Steuerungs- sowie Entscheidungsspielräume der Verwaltung. Die öffentliche Verwaltung hat andere Auftraggeber (Politik, Bürger als Kunden und Wähler), sie weist einen anderen Aufgabentypus auf (Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben, Hilfestellung zur Daseinsvorsorge, Bereitstellung von Infrastrukturleistungen), sie verfolgt andere Ziele (Gemeinwohlorientierung)

³² vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 7

³³ vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 45 f.

³⁴ vgl. Pitschas, S. 172 f.

³⁵ vgl. KGSt (1994), S. 8 und (2000b), S. 37f.; Becker (2002), S. 33 u. 42 f.; Klimecki (1998a), S. 3ff.;

Klimecki (1998b), S. 12 ff.; Kühnlein/Wohlfart (1995), S. 27 f.

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und gehorcht anderen Prinzipien der Aufgabenerfüllung (Rechtsstaatlichkeit), die neben dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit (Effektivität und Effizienz) des Verwaltungshandelns stehen. Zur 'Lernenden Verwaltung' gehört daher auch, dass die Politik in die Lernpro-zesse einbezogen wird." 37

Die vorliegende Masterarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil, deren Ziel es ist, neben einem theoretischen Überblick über die Thematik eine Umfrage und kritische Reflektion zum Stand der Personalentwicklung und dem Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten innerhalb der bayerischen Landkreisverwaltungen durchzuführen. Damit soll eine Bestandserhebung zum derzeitigen Entwicklungsstand der Personalentwicklung in der jeweiligen Landkreisverwaltung durchgeführt werden, deren Ergebnisse den beteiligten Landkreisen als Benchmark zur Verfügung gestellt wird. Des Weiteren ist diese Arbeit aber auch als Orientierungshilfe für die Praxis gedacht. In Zeiten sehr stark betriebswirtschaftlich ausgerichteter Reformbemühungen in den bayerischen Landkreisverwaltungen unter Begleitung durch deren Dachorganisation ³⁸ und vor dem Hintergrund zunehmender finanzieller Belastung und Aufgabenintensität der Kommunen erscheint es notwendig, die derzeitige Bedeutung und den Stellenwert des Humankapitals kritisch zu hinterfragen. Denn: die Ausgaben für Bildung im Kommunalbereich werden vielfach als Kosten und nicht als Investitionen in die Zukunft wahrgenommen und führen zu einer Vernachlässigung der PE. Damit wird dem strategisch langfristigen Ansatz der PE, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Verwaltung auf Dauer zu sichern und zu steigern, zuwenig Bedeutung beigemessen.

³⁶ vgl. Schreyögg, S. 552 ff.

³⁷ KGSt (2000b), S. 38

³⁸ Unter dem Namen "Bayerischer Innovationsring" haben sich zu Beginn des Jahres 1997 15 Land-

kreise, inzwischen sind es deren 21, zusammengeschlossen, um im Rahmen des Pilotprojekts "Ver-

waltungsreform" unter dem Dach des Bayerischen Landkreistags Handlungsempfehlungen für die

Modernisierung der Kreisverwaltungen zu erarbeiten.

(vgl. BayLKT, URL: http://www.bay-landkreistag.de/landkreistag-bayinnovationsring-frame.htm, re-

cherchiert 17.08.2008, Projektergebnisse abgedruckt im Anhang A.1)

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Im theoretischen Teil erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine begriffliche Eingrenzung der Personalentwicklung (PE). Daran anschließend wird auf deren Zielsetzung eingegangen und das der Arbeit zugrunde liegende Modell einer ganzheitlichen PE skizziert. Abschließend erfolgt ein allgemeiner theoretischer Überblick über weitere Aktionsfelder der Personalentwicklung - die Bedarfsermittlung, Instrumente der Personalentwicklung, Leistungs- und Motivationsanreize und das PE-Controlling. Branchenspezifische sowie regionale Aspekte werden nicht berücksichtigt; ebenso wird auch in diesem Teil der Arbeit nicht nach Konzernen, KMU, sektoralen Bedingungen o.ä. unterschieden.

Kapitel 3 beschäftigt sich sodann mit der im Rahmen dieser Masterarbeit durchgeführten empirischen Umfrage. Ausgehend von den zugrunde gelegten Forschungshypothesen und einer kurzen Vorstellung der Zielgruppe der Umfrage wird sodann die Forschungsmethodik betrachtet und deren Zielsetzung, Methodik, Durchführung sowie Auswertung erläutert.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Befragung zusammenfassend vorgestellt, be-vor in Kapitel 5 ein Fazit der Arbeit mit Empfehlungen für die Praxis gezogen wird.

2. Personalentwicklung und seine Grundlagen

"Personalentwicklung ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Dienstleistungsorientierung, Kosteneffizienz der Verwaltung und Optimierung der Verwaltungsabläufe. Denn zum 'Modernen Staat' gehören motivierte, leistungsorientierte Beschäftige, die ihr Entwicklungspotential kennen und ausschöpfen. Strategische Personalentwicklung ist ein wesentliches Element einer modernen, leistungsfähigen Verwaltung." 39

Die Bedeutung der PE innerhalb der Personalwirtschaft zeigt sich bereits daran, dass sich seit 1992 jeder fünfte Artikel in der Zeitschrift 'Personalführung' diesem Themen-

³⁹ BMBF(2007)

- Seite 9 -

feld widmete. ⁴⁰ Dies wird bestätigt durch Untersuchungen in der Praxis, bei denen der hohe Stellenwert der PE bestätigt und diese als die wichtigste Personalfunktion der Zukunft angesehen wird. ⁴¹ PE wird dabei zunehmend - auch in der Praxis ⁴² - unter strategischen Gesichtspunkten als Aufgabe der oberen Führungsebene betrachtet ⁴³ und stellt eine "zukunftsgestaltende, antizipatorische und hochgradig innovative Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft" ⁴⁴ dar.

Die Bedeutungszunahme der PE zeigt sich aber auch in der steigenden Anzahl der wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen ⁴⁵ , wobei "die herausgehobene Rolle der Personalentwicklung […] in der Literatur weitgehend unbestritten" ⁴⁶ ist.

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland - hierzu gehören auf-grund ihrer Beschäftigtenanzahl von bis zu 500 Mitarbeitern auch die bayerischen Landkreisverwaltungen - sieht die Realität jedoch anders aus: hier spielt nach einer Studie des Rationalisierungskuratoriums der deutschen Wirtschaft ⁴⁷ aus dem Jahr 2002 Personalentwicklung nur in 15% der Firmen eine Rolle. ⁴⁸ Zur Situation in der bayerischen Kommunalverwaltung liegen dagegen bis heute keine Angaben vor.

2.1 Begriffliche Eingrenzung

Der Begriff 'Personalentwicklung' taucht Anfang der 70er Jahre in der deutschsprachigen Literatur auf ⁴⁹ und wird explizit 1972 bei Hackstein et al. erstmals verwendet, die darunter die Funktionen 'berufliche Aus- und Fortbildung' sowie 'Umschulung' verstehen. ⁵⁰ 1975 stellt Kolvenbach erstmals ein Grundmodell der PE vor. ⁵¹ Zusam-

⁴⁰ vgl.Scherm, S. 35

⁴¹ vgl. Gaugler, S. 91; Meckl, S. 67

⁴² vgl. Siemens, S. 15

⁴³ vgl. Böhme, S. 5; Schindler/Brunn, S. 6; KGSt (1994), S. 12

⁴⁴ Herzig, S. 80

⁴⁵ vgl. Becker (2002), S. 2

⁴⁶ Mudra, S. 2

⁴⁷ RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

⁴⁸ http://www.rkw.de/02_loesung/publikationen/Personal/index.html, recherchiert 10.09.2006

⁴⁹ vgl. Kossbiel, S. 5

⁵⁰ vgl. Mudra, S. 5

⁵¹ Mudra, S. 5

- Seite 10 -

men mit dem 1972 eingeführten Betriebsverfassungsgesetz und seinen vielfältigen Informations- und Beteiligungsrechten der betriebsverfassungsrechtlichen Gremien ⁵² wurde damit nach der 'Bürokratisierung' (Nachkriegsjahre bis ca. 1960) und der 'Institutionalisierung' (ab ca. 1960) die sog. 'Humanisierung' als 3. Entwicklungsstufe (ab ca. 1970) der Personalarbeit vorangetrieben. ⁵³ Diese Entwicklungsphase des Personalwesens ist gekennzeichnet durch Akkomoderation ⁵⁴ , Ausbau der Personalfunktionen und einer deutlichen Mitarbeiterorientierung, in deren Folge Personal- und Organisationsentwicklung ⁵⁵ eine wichtige Rolle spielen. ⁵⁶ Martin/Nienhüser sprechen in diesem Zusammenhang von der "Psychologisierung" der Personalwirtschaftslehre ⁵⁷ , mit der verhaltenswissenschaftliche Ansätze (hier insbesondere Schanz ⁵⁸ ) Eingang in den Themenbereich finden und "sich stärker auf Probleme der Leistungsmotivation, der Arbeitszufriedenheit und Personalführung" ⁵⁹ fokussieren. Die zunehmende Bedeutung der Personalwirtschaft wird 1971 durch die erstmalige Gründung eines eigenen Lehrstuhles an der Universität Hamburg verdeutlicht, dem 1972 die Aufnahme des 'Personalwesens' in die betriebswirtschaftliche Prüfungsordnung folgt. 60

2.1.1 Personalentwicklung als Teilbereich der Personalwirtschaft

2.1.1.1 Personalentwicklung im wissenschaftlichen Kontext

Personalentwicklung stellt in Theorie und Praxis ein komplexes Phänomen dar und hat sich nach Becker "noch nicht zu einer 'reifen' Forschungsdisziplin entwickelt" ⁶¹ ,

⁵² vgl. Schmeisser/Clermont, S. 15 ff.

⁵³ vgl. Wunderer/Kuhn, S. 16

⁵⁴ Anpassung der Organisation an die Bedürfnisse der Mitarbeiter

⁵⁵ Organisationsentwicklung ist nach Thom (Sp. 1478) ein Konzept zur Planung, Initiierung und Durch-

führung von Änderungsprozessen in Organisationen, das sich auf der Basis der Werte und Erkennt-

nisse der Human-Relations-Bewegung entwickelte.

⁵⁶ vgl. Mudra, S. 119

⁵⁷ vgl. Martin/Nienhüser, S. 12

⁵⁸ vgl. Scherm/Süß, S. 11

⁵⁹ Mudra, S. 108

⁶⁰ vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 56; Mudra, S. 108

⁶¹ Becker (2002), S. 12

- Seite 11 -

sondern ist vielmehr als interdisziplinärer Wissenschaftsgegenstand einzustufen. ⁶² Scherm/Süß sprechen in diesem Zusammenhang von Theoriepluralismus und weisen unter dem Oberbegriff 'Personaltheorie' auf die vielfältigen Wissenschaftsgebiete hin, die sich mit personalwirtschaftlichen Fragestellungen beschäftigen. 63

Während Arnold die primäre Zuordnung zur Betriebswirtschaft als unbestritten ansieht und diese als "angestammte Bezugswissenschaft der Personalentwicklung" bezeichnet ⁶⁴ und Bröckermann von einem "hoch spezialisierten Bereich im Kontext der anderen personalwirtschaftlichen Bereiche" ⁶⁵ spricht, finden sich daneben in der Literatur weitere Bezugsdisziplinen aus dem Bereich der Sozialwissenschaften, so insbesondere ⁶⁶ die Psychologie ⁶⁷ , Pädagogik ⁶⁸ , Soziologie, Politologie und die Volkswirtschaft. Becker hat dies in Abbildung 2 sehr anschaulich gegliedert und innerhalb der Betriebswirtschaft weiter verfeinert.

Die Sozialwissenschaften (oft auch als Gesellschaftswissenschaften bezeichnet) umfassen jene Wissenschaften, die sich mit dem sozialen Aspekt des menschlichen Lebens beschäftigen und Phänomene des gesellschaftlichen Zusammenlebens untersuchen. ⁶⁹ Es werden dabei sowohl die Struktur und Funktion sozialer Verflechtungszusammenhänge im Sinne Norbert Elias’ Zivilisationstheorie (der synonym auch von Figurationen spricht ⁷⁰ ) von Institutionen und Systemen als auch deren Wechselwirkung mit den Handlungs- und Verhaltensprozessen der einzelnen Individuen analy-

⁶² vgl.Mudra, S. 11; Faulstich, S. 7

⁶³ vgl. Scherm/Süß, S. 8 ff.

⁶⁴ vgl. Arnold, S. 50

⁶⁵ Bröckermann, S. 5

⁶⁶ vgl. Mudra, S. 102 ff.; Becker (2002), S. 16 ff.

⁶⁷ u.a. Schuler (S. 4), der betont, es gebe für die angewandte Psychologie kaum ein vielfältigeres und

aussichtsreicheres Gebiet wie die PE

⁶⁸ u.a. Kettgen mit seinem Konzept einer berufspädagogischen Personalentwicklung

⁶⁹ vgl. Fremdwörterduden

⁷⁰ Unter Figuration versteht Elias ein Bild menschlicher Gesellschaften, das die Einseitigkeit von „Teil“

oder „Ganzem“ vermeidet, indem es die Verbindung zwischen Individuum und Gesellschaft abbildet,

d. h. eine gegenseitige Abhängigkeit auf verschiedenen Ebenen der Gesellschaft. Die von Menschen

als Beziehungen wechselseitiger funktionaler Abhängigkeiten miteinander gebildeten hochkomplexen

Figurationen bzw. Figurationsprozesse charakterisiert Elias als „ein fluktuierendes Spannungsgleich-gewicht, das Hin und Her einer Machtbalance“ (Elias, S. 143)

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siert (Untersuchung gesellschaftlicher Phänomene wie zum Beispiel Politik- und Bildungssysteme).

⁷¹ Abbildung 2: PE im wissenschaftlichen Kontext

2.1.1.2 Funktionale Gliederung der Personalwirtschaftslehre

In Literatur und Praxis finden sich die Begriffe Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement und Human Res(s)ource Management (HRM), die weitgehend synonym verwendet werden ⁷² und "mittlerweile gebräuchliche Kennzeichnungen für die Personalfunktion in den Unternehmen" ⁷³ darstellen.

⁷¹ Becker (2002), S. 18

⁷² vgl. Müller-Vorbrüggen, S. 6; Schmeisser/Clermont, S. 1; Mudra, S.117; Scherm/Süß, S. 2

⁷³ Mudra, S. 117

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Während Personalwesen, mit dem sich keine eindeutige theoretische Richtung verbindet ⁷⁴ , eher "verwaltungstechnische Perspektiven beinhaltet" ⁷⁵ , stellt die Personalwirtschaft einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre dar und betont die orga-nisatorischen Aspekte personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen. ⁷⁶ Personalmanagement wiederum beinhaltet die Gestaltung, Implementierung und Weiterentwicklung aller auf die humanen Ressourcen einer Unternehmung gerichteten Aktivitäten und betont die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Diese Aktivitäten werden in einem integrativen Ansatz unter Berücksichtigung auch instrumenteller und institutioneller Aspekte so koordiniert, dass das geeignete Humanpotential unter Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Faktoren bereitgestellt, geführt und entwickelt werden kann. 77

Human Resource Management ist die Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel, 'weiche' Erfolgsfaktoren wie etwa die Qualität der Führung, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter Mitarbeiter zu stärken. Es stellt damit eine spezifische Sichtweise des Personalmanagements dar, die die erfolgskritische Bedeutung des Humankapitals konsequent aufgreift und dieses als einen zentralen Wettbewerbsfaktor definiert. Weitere wichtige Punkte sind die Integration der Personalwirtschaft in ein Gesamtkonzept sowie die Einbindung in die Unternehmensstrategie. 78

"Trotz der skizzierten Abgrenzungen werden die Begriffe meist synonym, […] nicht hinreichend differenziert gebraucht. Auch ein Blick in die Lehrbuchliteratur zeigt, dass unter verschiedenen Bezeichnungen gleiche oder zumindest ähnliche Inhalte betrachtet werden […]". 79

⁷⁴ vgl. Scherm/Süß, S. 1; Schmeisser/Clermont, S. 1

⁷⁵ Mudra, S. 117

⁷⁶ vgl. Mudra, S. 105 ff.; Schmeisser/Clermont, S. 1; Scherm/Süß, S. 1

⁷⁷ vgl. Schmidt, S. 24; Mudra, S. 117; KGSt (1999), S. 6 ff.; Schmeisser/Clermont, S. 2; Scherm/Süß,

S. 2; Hentze, S. 20

⁷⁸ vgl. Mudra, S. 5 ff., 117; Scherm/Süß, S. 1 f.

⁷⁹ Scherm/Süß, S. 2

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Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung der Funktionen oder Aufgabenfelder der Personalwirtschaft. Diese aus den Zielen der Personalwirtschaft abgeleiteten Teilbereiche lassen in der Literatur recht heterogene Strukturierungsansätze erkennen. ⁸⁰ Beispielhaft seien hier lediglich einige Ansätze kurz erwähnt (vgl. Tabelle 1). Während Hentze ⁸¹ die Personalwirtschaft in 6 Teilbereiche differenziert, identifiziert Stopp ⁸² 7 Kernfunktionen betrieblicher Personalwirtschaft. Mudra ⁸³ seinerseits stellt mit 10 Teilfunktionen einen noch breiteren Gliederungsansatz vor. Aufbauend auf den Erkenntnissen von Scholz gliedert die KGSt ⁸⁴ in 9 Teilbereiche. Von dieser eher chronologischen Betrachtungsweise weichen Schmeisser/Clermont ⁸⁵ ab. Sie fassen den Begriff 'Personalplanung' sehr weit und identifizieren daraus ableitend lediglich 4 Haupt-Funktionsfelder, u.a. die Personalplanung, unter die wiederum z.B. Personalbeschaffung, -einsatz und -entwicklung subsumiert werden. Scherm/Süß ⁸⁶ strukturieren ebenfalls nicht nach dem "Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen" ⁸⁷ , sondern berücksichtigen darüber hinaus "enge Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aufgaben" ⁸⁸ bei ihrer Gliederung.

⁸⁰ vgl. Wunderer/Kuhn, S. 104; Scherm/Süß, S. 4

⁸¹ vgl. Hentze (1992)

⁸² vgl. Stopp, S. 20

⁸³ vgl. Mudra, S. 115

⁸⁴ vgl. KGSt (1999), S. 6-14; Scholz, Ch. (2000), S. 83 ff.

⁸⁵ vgl. Schmeisser/Clermont, S. 5 ff.

⁸⁶ vgl. Scherm/Süß, S. 4 f und S. 23 ff.

⁸⁷ Scherm/Süß, S. 4

⁸⁸ Scherm/Süß, S. 4

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⁸⁹ Tabelle 1: Funktionen der Personalwirtschaft

Unstrittig ist jedoch, dass Personalentwicklung als ein Funktionsfeld der Personalwirtschaft betrachtet wird und innerhalb der Personalwirtschaft eine zentrale Stellung einnimmt ⁹⁰ bzw. als zentrale Begrifflichkeit angesehen wird. ⁹¹ Thom/Zaugg bezeich-

⁸⁹ eigeneDarstellung

⁹⁰ vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 406

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nen sie als Prozessfunktion, die mit anderen Funktionen des Personalmanagements eng verknüpft ist (z. B. mit der Personalbeschaffung oder -erhaltung). 92

2.1.2 Personalentwicklung und seine Ausprägungen

Die Personalentwicklung als interdisziplinärer Forschungsgegenstand ist ein Gebiet mit einem vielfältigen Begriffsverständnis und "von großer Heterogenität und Unschärfe gekennzeichnet." ⁹³ In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen, ⁹⁴ die den jeweiligen Blickwinkel der Betrachtungsweise wiedergeben und sowohl analytisch-deskriptive als auch normative ⁹⁵ Aspekte umfassen. ⁹⁶ Neuberger sagt hinsichtlich ihrer Unterschiede bzw. Einheitlichkeit:

"Unterschiedlich sind sie, weil sie aus der Gesamtmenge der Definitionsbestandteile jeweils andere Kombinationen zusammenstellen. Übereinstimmend sind sie, weil sie in einigen Aspekten konvergieren: Meist wird die Entwicklung von (Einzel-)Personen oder sogar nur von Qualifikationen hervorgehoben, es werden der systematische, gezielte, absichtliche Gestaltungsprozeß und die Verantwortung des Managements oder der Personalabteilung betont; häufig wird auch auf den Zielkonflikt zwischen organisationalen und individuellen Interessen hingewiesen und die Möglichkeit seiner konstruktiven Lö-

sung behauptet." 97

⁹¹ vgl. Hentze (1994), S. 31 f.

⁹² vgl. Thom/Zaugg, S. 4 f.

⁹³ Becker (2002), S. 2

⁹⁴ Eine Zusammenstellung verschiedener Definitionen findet sich in Neuberger, S. 4 f. sowie Mudra, S.

137 ff.

⁹⁵ Deskriptiv bezeichnet das wissenschaftliche Vorgehen der Beschreibung und Erläuterung ohne Be-

wertung oder Ableitung von Handlungsempfehlungen oder Normen; deskriptive Aussagen sind Sätze

über die Realität und können somit überprüft und gegebenenfalls auch widerlegt werden (Falsifikati-

on). Normativ ist das Gegenstück zu deskriptiv (beschreibend) als Beschreibung für Theorien und

Begriffe; normative Sätze geben vor, wie etwas sein soll, also wie etwas zu bewerten ist, ob es gut

oder böse ist oder welche Handlungen moralisch geboten sind.

Erst im 18. Jahrhundert wies David Hume darauf hin, dass es diesen logischen Unterschied zwischen

wertenden und beschreibenden Sätzen gibt (Humes Gesetz). (Quelle: wikipedia (URL:

http://de.wikipedia.org/wiki/Normativ#Sozialwissenschaften , Stand: 02.01.2008)

⁹⁶ vgl. Münch, S. 14

⁹⁷ Neuberger, S. 3

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Er definiert anhand seiner Literaturanalyse sechs abgrenzbare Kategorien von PE-Definitionen, die das jeweils zugrunde liegende Konzept verdeutlichen: der kontin-genztheoretische Ansatz, der Problemlösungsansatz, der Job-Man-Fit-Ansatz, der Evaluationsansatz, der Ansatz der symbol-orientierten Legitimation der PE und die systemische PE. 98

Unter systemischer PE wird im Sinne der zugrunde liegenden Systemtheorie ⁹⁹ ein "komplexes und dynamisches Netzwerk" ¹⁰⁰ verstanden, deren Aufgabe die Einbindung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation ist und dabei berücksichtigt, dass eine steuernde Einwirkung von außen auf das Gesamtsystem nur begrenzt möglich ist. Interventionen, die auf eine Veränderung abzielen, wirken lediglich indirekt, indem das System angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. 101

"Warnke […] kategorisiert - ausgehend von einer breiten Literaturrecherche - die verschiedenen Ansätze der Personalentwicklung in: systematisierende und beschreibende, informationsorientierte, planungsorientierte, methodenorientierte, mitar-beiterorientierte und partizipative sowie strukturorientierte und inhaltsorientierte Konzepte." 102

Becker hingegen systematisiert nach Kontext-, Ziel-, Inhalts-, Methoden- und Ak-teursorientierung der Forschung, weist aber ebenfalls auf die Varianz anhand des

⁹⁸ Neuberger, S. 56 ff.; zusammenfassend vgl. hierzu Mudra, S. 142-144

⁹⁹ Der Begriff Systemtheorie bzw. Systemlehre stammt von Ludwig von Bertalanffy; Bertalanffy spricht

von offenen Systemen und entwickelte den Begriff der organisierten Komplexität, der den dynami-

schen Austausch mit der Umwelt beschreiben soll. Offene Systeme, die im Austausch mit ihrer Um-welt Dynamik entfalten, ohne dabei ihre Systemstrukturen vollständig ändern zu müssen. Sie zeich-nen sich dadurch aus, dass sie nicht kausal von außen beeinflusst werden, sondern ihre interne Or-

ganisation bei Umweltveränderungen selbst umstellen ("Black Box"-Theorem). Dies wird als Selbstor-

ganisation bezeichnet und kann als Paradigma organisierter Komplexität gelten. Systemdenken ist in

Anlehnung an Willke (S. 220-227) gekennzeichnet durch ein Denken in Zusammenhängen, ein Den-

ken versus klare Ursache-Wirkungsbeziehungen, Komplexitätsreduzierung durch Konzentration auf

notwendige Variablen und organisierte Komplexität.

¹⁰⁰ Mudra, S. 144

¹⁰¹ vgl. Becker (2002), S. 31 ff.

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gesetzten Fokus hin ¹⁰³ und definiert PE inhaltsbezogen wie folgt: "Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden." 104

Ausgehend von der Vielfalt an Definitionen zur Personalentwicklung konstatieren sowohl Becker als auch Mudra, dass in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Inhalt der PE existiert ¹⁰⁵ ; es kann unterschieden werden zwischen PE im engen und weiten Sinne.

PE im engen Sinne bedeutet Bildung (betriebliche Aus- und Weiterbildung ¹⁰⁶ - vgl. Abbildung 3; primär geregelt im Berufsbildungsgesetz BBiG), wozu im Sinne der Integrationsthese ¹⁰⁷ heutzutage auch die Persönlichkeitsbildung gerechnet wird. ¹⁰⁸ Hiervon abzugrenzen ist jedoch die Allgemeinbildung, die mit der beruflichen Bildung aber in konsekutivem Zusammenhang zu sehen ist. 109

¹⁰² Warnke, D. (1996), zitiert nach Mudra, S. 144

¹⁰³ vgl. Becker (2002), S. 2 f.

¹⁰⁴ Becker (2002), S. 4

¹⁰⁵ vgl. Becker (2002), S. 4; Mudra, S. 142

¹⁰⁶ Der Begriff 'Weiterbildung' ist nicht einheitlich definiert; die Literatur unterscheidet teilweise zwi-

schen Fortbildung und Weiterbildung (z.B. Rosenstiel), teilweise werden die Bezeichnungen synonym

verwendet - vgl. Becker (2002), S. 151 f.; Mudra, S. 31 f.

Nach einer Definition des Deutschen Bildungsrates von 1970 (S. 197) bedeutet Weiterbildung die

"Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich aus-

gedehnten ersten Bildungsphase bestimmt. Das Ende der ersten Bildungsphase und damit der Beginn

möglicher Weiterbildung ist in der Regel durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit gekennzeich-net. […] Das kurzfristige Anlernen oder Einarbeiten am Arbeitsplatz gehört nicht in den Rahmen der

Weiterbildung." Berufliche Weiterbildung schließt damit Fortbildung und Umschulung ein.

Auf die Definition des deutschen Bildungsrats wurde zurückgegriffen, da es keine neuere offizielle De-finition gibt. Die Definition wird bildungspolitisch jedoch seit mehreren Jahren kritisch diskutiert, da sie

nicht mehr der gängigen Praxis entspricht, die immer mehr durch eine zunehmende Überschneidung

von beruflicher und allgemeiner Bildung gekennzeichnet ist (vgl. BMBF, S. 9 f.).

¹⁰⁷ Im Kontext der Berufspädagogik wird davon ausgegangen, dass auch zweckorientiertes Lernen die

Persönlichkeit entwickeln kann, wenn dieses Lernen in Selbstorganisation und "lebendigen" Lernfor-

men geschieht. Abgeleitet von der Integrationsthese besteht in Deutschland das bildungspolitische

Ziel, die Gleichstellung von Berufs- und Allgemeinbildung zu gewährleisten. - vgl. Mudra, S. 21 f.

¹⁰⁸ vgl. Arnold, S. 16; in der amerikanischen Literatur wird hierzu unterschieden zwischen personal de-

velopment und personnel development

¹⁰⁹ vgl. Becker (2002), S. 123

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¹¹⁰ Abbildung 3: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung

PE im erweiterten Sinne umfasst Bildung und Förderung, wobei unter Förderung Aktivitäten zur Aneignung von zusätzlichen bzw. neuen Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen (Qualifikationen und Kompetenzen) im betrieblichen Kontext und einem sich daran anknüpfenden beruflichen Fortkommen (aufgaben- oder stellenbezogen) des Mitarbeiters zu verstehen sind. Zentrale Aspekte hierbei sind der Ent-wicklungsstand und das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters sowie die zu ergreifenden Fördermaßnahmen. 111

PE im weiten Sinne erweitert dies inhaltlich noch um zusätzliche Bereiche, so z.B. die OE ¹¹² als "apersonaler Aspekt". 113

Neuberger definiert PE als "Umformung unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens" und vertritt die Auffassung, dass grundsätzlich die Zielsetzung des Unternehmens und nicht die der Mitarbeiter im Vordergrund stehen sollte. ¹¹⁴ Damit wirkt PE unmittelbar auf die Produktivität ein. Neben diesen unternehme-

¹¹⁰ Becker(2002), S. 123

¹¹¹ vgl. Mudra, S. 303 f.; Becker (2002), S. 247; Schmeisser, S. 10 f.; Stopp, S. 246 ff.

¹¹² vgl. Becker (2002), S. 4

¹¹³ Scholz, Ch. (2000), S. 410

¹¹⁴ Neuberger, S. 3

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rischen Zielvorstellungen der PE ergeben sich aber auch eigenständige Ziele im Sinne der Mitarbeiter, u.a. durch die Steigerung der Qualifikation, verbunden mit der Möglichkeit der Übernahme qualifizierterer Aufgaben und einer Verbesserung der persönlichen und beruflichen Perspektiven. 115

Müller-Vorbrüggen ergänzt in seinem 3-Säulen-Modell Bildung + Förderung mit dem Bereich der Arbeitsstrukturierung und versteht hierunter die inhaltliche Gestaltung, das Arbeitsumfeld und die Bedingungen der Arbeit auf der Ebene des Arbeitssystems. Er konstatiert, dass Menschen entwickelt werden können durch eine Veränderung der Struktur der Arbeit und des Arbeitsplatzes per se und so neue Fertigkeiten und Fähigkeiten erlernen, die nicht nur für den jeweiligen Arbeitsplatz von Bedeutung sein werden. 116

Becker ergänzt in seinem Modell (vgl. Abbildung 4) der weiten PE Bildung + Förderung um den Bereich der Organisationsentwicklung (OE). Organisationsentwicklung, ein Ansatz aus der Organisationstheorie, bedeutet nach einer Definition der Deutschen Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme. 117

Nach Richter ist OE ein sozialer Wandelprozess, der das Gesamtsystem mit dem Ziel der Steigerung der Leistungsfähigkeit umfasst und versucht, durch aktive Mitgestaltung der Mitarbeiter deren individuelle Entwicklung und persönliche Bedürfnisse mit den Zielen und Strukturen der Organisation in Einklang zu bringen. Ziel dieses ganzheitlichen Prozesses (in der OE werden Organisationen als offene Systeme betrachtet, in denen Umwelt, Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation

¹¹⁵ vgl. Frank, S. 240

¹¹⁶ vgl. Müller-Vorbrüggen, S. 8

¹¹⁷ GOE 2007 (URL: http://www.goe.org/ueber_uns_allgemein.htm ), recherchiert 28.12.2007

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der Organisationsmitglieder voneinander abhängig sind) ist eine Veränderung sowohl der Organisation als auch der Mitarbeiter, da sich zuerst die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern müssen, bevor sich die Organisation als Ganzes verändern kann.

¹¹⁸ Abbildung 4: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker

Voraussetzung hierfür ist, dass der Prozess bewusst gestaltet, methodisch, planmäßig und gesteuert von statten geht. ¹¹⁹ Die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter erhöht zudem die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderungen von ihnen akzeptiert und umgesetzt werden. ¹²⁰ Die PE ist dabei im umfassenden Sinn Teil des integrativen und aufeinander abgestimmten Gestaltungsprozesses und konzentriert sich sowohl auf den Mensch als auch auf das Zusammenspiel von OE und PE. Die Umsetzung des Zusammenwirkens erfolgt unter einer ganzen Reihe von unterschiedlichen Begrifflichkeiten, wie z.B. Organisationsentwicklung, change management, business

¹¹⁸ Becker (2002), S. 6

¹¹⁹ vgl. Richter, S. 20 ff.

¹²⁰ vgl. Thom/Zaugg, S. 16.

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reengineering oder process optimizing. ¹²¹ Scholz sieht bei dieser weit gefassten Interpretation der PE sogar jede Veränderung von Organisationen als Bestandteil der PE, da "derartige Veränderungen immer Reaktionen aller Systemkomponenten und damit deren Entwicklung bedingen." 122

Mudra nimmt in seinem heuristischen Modell einer ganzheitlichen PE ¹²³ sowohl Bezug auf organisationstheoretische als auch systemtheoretische Ansätze und definiert PE "als Gesamtsystem alle[r] Informationen, Institutionen, Entscheidungen und Maßnahmen in einem Unternehmen, die Bildungs- und Förderprozesse bei den Mitarbeitern bewirken, um diese hierdurch in die Lage zu versetzen und zu motivieren, gegenwärtige und zukünftige berufliche Anforderungen zu erfüllen." ¹²⁴ Nach seinem Verständnis hat sich PE auf die Wissens-, Fähigkeits- und Motivstrukturen in der Unternehmung zu beziehen (vgl. Abbildung 5) und erfordert aufgrund der komplexen Aufgaben- und Problemstellung der PE eine Gesamtbetrachtung aller Beziehungen und Abhängigkeiten innerhalb derselben. 125

Ebenso wie Mudra bezeichnen Gebert/v. Rosenstiel Personalentwicklung als einen sehr weiten Begriff ¹²⁶ . Holling/Liepmann verstehen unter Personalentwicklung „alle planmäßigen personen-, stellen- und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung, Erhaltung oder Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation“ ¹²⁷ und betonen den Ausgleich von Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen, um so die Konfliktsituation zwischen Mensch und Organisation - v. Rosenstiel spricht hier von typischer Grundspannung zwischen Individuum und Organisation ¹²⁸ - auszugleichen. Auch Schuler spricht von einer 'Ausweitung' des PE-Begriffs, welche die Weiterentwicklung

¹²¹ vgl. Frank, S. 244

¹²² Scholz, Ch. (2000), S. 410

¹²³ vgl. Mudra, S. 152

¹²⁴ vgl. Mudra, S. 145

¹²⁵ vgl. Mudra, S. 146 f.

¹²⁶ Gebert/v. Rosenstiel, S. 236

¹²⁷ Holling/Liepmann, S. 286

¹²⁸ vgl. v. Rosenstiel, S. 63

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und Förderung aller Arten von Humanresourcen umfasst. 129

¹³⁰ Abbildung 5: Grundlagen der PE nach Mudra

In der Literatur wird aber auch die strategische Dimension der Personalentwicklung, nach Klimecki in Form eines langfristig angelegten Gestaltungskonzeptes zur Unterstützung des Entwicklungsprozesses ¹³¹ , erwähnt. Personalentwicklung - als Teil der Unternehmensstrategie ¹³² - unterstützt diese durch Humanressourcen und maßgebliche Gestaltung der Unternehmenskultur ¹³³ und orientiert sich am Potential der im Unternehmen tätigen Personen. Hierbei gilt es jedoch zwischen strategischer, strate-gieorientierter und strategisch orientierter PE zu unterscheiden. 134

Becker sieht die strategische Personalentwicklungsplanung als Komponente der Personalplanung hinsichtlich ihrer zukunftsbezogenen Langfristplanung u.a. bei der Auswahl der Führungskräfte zur Bestimmung der künftigen Ziele, erforderlichen Stra-

¹²⁹ Schuler,S. 213

¹³⁰ Mudra, S. 146

¹³¹ vgl. Klimecki (1998b), S. 56

¹³² vgl. u.a. Scholz, Ch. (2000), S. 90; Herzig, S. 78 ff.

¹³³ vgl. Thom/Zaugg, S. 9; Müller-Vorbrüggen, S. 15; Mudra, S. 225 ff.

¹³⁴ vgl. Berthel/Becker, S. 544 f.; Becker (2002), S. 84 f.

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tegien und der hierfür notwendigen Mittel bzw. Umsetzungen und bezeichnet sie als proaktive Anpassung von Qualitätsstrukturen ¹³⁵ (Berthel/Becker sprechen in diesem Zusammenhang von Präventiventwicklung ¹³⁶ ). Scholz sieht die Aufgabe des Personalentwicklungsmanagements im Schluss der Deckungslücke zwischen "gruppenspezifischen Fähigkeitsprojektionen und zukünftigen gruppenspezifischen Anforderungsprofilen, die beispielsweise beim Übergang auf andere Produktionsverfahren oder durch demographische Verschiebungen des Personalbestandes entstehen." 137

PE als Unterstützungsinstrument bereits formulierter Strategien fokussiert dabei auf Implementierungsaspekte und sieht strategische PE-Aktivitäten auf der Grundlage der Unternehmensstrategie z.B. als Aus- und Weiterbildungsstrategie und in Bezug auf OE. ¹³⁸ Strategisch orientierte PE als integraler Bestandteil der Personal- und Unternehmenspolitik unterstützt sowohl präskriptive als auch deskriptive Strategieprozesse ¹³⁹ und besitzt als Oberziele u.a. den Erhalt, Förderung und Erweiterung strategisch orientierter Qualifikationen sowie die Motivation der Mitarbeiter. ¹⁴⁰ Berthel/Becker sprechen in diesem Zusammenhang von einer zweiseitigen Beziehung im Rahmen der strategisch orientierten Personalentwicklung: "Zum einen wirft die Umsetzung des strategischen Managements in der Realität Probleme auf, zu deren Bewältigung sich Maßnahmen der Personalentwicklung anbieten (strategische Personalentwicklung). Zum anderen hängen Handlungsspielräume und Realisierbarkeit bei der Formulierung von Strategien vom vorhandenen Personal und dessen Entwicklungsmöglichkeit ab (Personalentwicklung für das strategische Management)". 141

Die strategische Ausrichtung der PE ist jedoch nach Sattelberger nur möglich, wenn der Mitarbeiter als das wichtigste Kapital bzw. als Investitionsgröße und nicht nur als

¹³⁵ vgl. Becker (2002), S. 84

¹³⁶ vgl. Berthel/Becker, S. 545

¹³⁷ Scholz, Ch. (2000), S. 91

¹³⁸ vgl. Becker (2002), S. 83

¹³⁹ vgl. Mudra, S. 248

¹⁴⁰ vgl. Berthel/Becker, S. 546

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