i

Inhaltsübersicht

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

TABELLENVERZEICHNIS.   VI

SYMBOLVERZEICHNIS   VII

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  X

FORMALIA.   XI

SYMBOLE  UND INDIZES  XI

ZEITPUNKT  DES CASH-FLOW-ANFALLS UND DER BEWERTUNG.  XI

DELTA  -GRÖßEN.  XII

1.  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.1  ENTSTEHUNGSZUSAMMENHANG UND ZIEL DER ARBEIT.  1

1.2  FORSCHUNGSPROZEß UND AUFBAU DER ARBEIT.  16

1.3  WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN.  19

2.  GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN  

GESCH  ÄFTSBEREICHSCONTROLLING  31

2.1  ÜBERBLICK  31

2.2  CONTROLLING  32

2.3  GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING.  37

2.4  WERTORIENTIERTES GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING.  41

2.5  ERFOLGSKENNZAHLEN  63

2.6  ZUSAMMENFASSUNG.  66

3.  DAS SPEKTRUM DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  67

3.1  ÜBERBLICK  67

3.2  SYSTEMATIK DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  69

3.3  BUCHWERTKENNZAHLEN  87

3.4  MODELLWERTKENNZAHLEN.  105

3.5  PLANWERTKENNZAHLEN.  113

3.6  ZUSAMMENFASSUNG.  116

ANHANG ZU  KAPITEL 3.  118

4.  DER PROZESS DES WERTORIENTIERTEN  

GESCH  ÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS  120

4.1  ÜBERBLICK  120

4.2  GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTPROZESSES  121

4.3  ELEMENTARER MANAGEMENTPROZESS: PLANUNG, REALISATION, KONTROLLE.  129

4.4  ENTSCHEIDUNGSEBENEN.  138

4.5  BESONDERHEITEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTPROZESSES  142

4.6  IDEALTYPISCHER PROZESS WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS  149

5.  BEURTEILUNG DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  157

5.1  ÜBERBLICK  157

5.2  EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE PLANUNG.  160

5.3  EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE KONTROLLE.  205

ANHANG ZU  KAPITEL 5.  225

6.  SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNG  227

LITERATURVERZEICHNIS   234

ii

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

TABELLENVERZEICHNIS.   VI

SYMBOLVERZEICHNIS   VII

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  X

FORMALIA.   XI

SYMBOLE  UND INDIZES  XI

ZEITPUNKT  DES CASH-FLOW-ANFALLS UND DER BEWERTUNG.  XI

DELTA  -GRÖßEN.  XII

1.  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.1  ENTSTEHUNGSZUSAMMENHANG UND ZIEL DER ARBEIT.  1

1.1.1  Wertorientiertes Konzernmanagement als aktuelle Herausforderung.  1

1.1.1.1  Megatrends der Konzernorganisation.  1

1.1.1.2  Herausforderung I: Maximierung des Unternehmenswertes.  5

1.1.1.3  Herausforderung II: Schaffung eines Konzernmehrwertes  6

1.1.1.4  Gestaltungsfelder des wertorientierten Konzernmanagements  7

1.1.2  Vom wertorientierten Konzernmanagement zur Frage der richtigen Erfolgskennzahl  9

1.1.2.1  Aktueller Schwerpunkt Beteiligungsmanagement  9

1.1.2.2  Herausforderung Wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling  12

1.1.2.3  Konkurrierende Erfolgskennzahlen: "Metric Wars"  14

1.1.3  Ziel der Arbeit.  15

1.2  FORSCHUNGSPROZEß UND AUFBAU DER ARBEIT.  16

1.2.1  Forschungsprozeß  16

1.2.2  Aufbau der Arbeit  17

1.3  WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN.  19

1.3.1  Idealtypischer betriebswirtschaftlicher Forschungsprozeß.  19

1.3.1.1  Die Theorie im Sinne Poppers als Ausgangspunkt  19

1.3.1.2  Die Technologie als Umformulierung der Theorie  21

1.3.1.3  Die Technologie als Synthese aus Entscheidungstheorie und Theorie im Sinne Poppers  22

1.3.2  Forschungsprozeß Shareholder Value Controlling  25

1.3.2.1  Technologisches Grundmodell  25

1.3.2.2  Fragen der Hypothesengenerierung  26

1.3.2.3  Fragen der Hypothesenüberprüfung  30

2.  GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN  

GESCH  ÄFTSBEREICHSCONTROLLING  31

2.1  ÜBERBLICK  31

2.2  CONTROLLING  32

2.2.1  Controlling als betriebliche Funktion  32

2.2.2  Controlling als betriebliche Institution.  36

2.2.3  Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin  36

2.3  GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING.  37

2.4  WERTORIENTIERTES GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING.  41

2.4.1  Ergänzung um Wertorientierung  41

2.4.2  Wertansätze  42

2.4.3  Bewertungszwecke  45

2.4.4  Barwert als Entscheidungsregel des wertorientierten Managements.  46

2.4.4.1  Konkretisierung des Formalmodells I: Abgrenzung der Eigenkapital-Cash-flows.  46

2.4.4.2  Konkretisierung des Formalmodells II: Aggregation der Eigenkapital-Cash-flows  50

2.4.4.3  Konkretisierung des Formalmodells III: Bestimmung der Eigenkapitalkosten.  54

2.4.4.4  Konkretisierung des Formalmodells IV: Berücksichtigung der Kapitalstruktur.  56

2.5  ERFOLGSKENNZAHLEN  63

2.6  ZUSAMMENFASSUNG  66

iii

3.  DAS SPEKTRUM DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  67

3.1  ÜBERBLICK  67

3.2  SYSTEMATIK DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  69

3.2.1  Zwei Achsen zur Systematisierung.  69

3.2.2  Senkrechte Achse: Kennzahlentyp  70

3.2.2.1  Gewinn  70

3.2.2.2  Residualgewinn  71

3.2.2.3  Rendite  72

3.2.2.4  Residualrendite  73

3.2.2.5  Inkongruente und abgeleitete Kennzahlen.  74

3.2.3  Wagrechte Achse: Wertansatz  75

3.2.3.1  Buchwert  75

3.2.3.2  Modellwert  77

3.2.3.2.1  Rentenwert  78

3.2.3.2.2  Konvergenzwert  81

3.2.3.3  Planwert.  85

3.3  BUCHWERTKENNZAHLEN  87

3.3.1  Überblick  87

3.3.2  Nettobuchwertkennzahlen.  89

3.3.2.1  Net Operating Profit after Taxes (NOPAT)  89

3.3.2.2  Economic Value Added (EVA)  93

3.3.2.3  Return-on-Investment (roi)  95

3.3.2.4  spread  96

3.3.2.5  Abgeleitete Kennzahlen.  96

3.3.3  Alternative Zeitpunkte der Buchwert-Erfassung.  96

3.3.4  Erweitertes Anlagevermögen.  97

3.3.5  Alternative Wertansätze für Anlagevermögen und Abschreibungen  98

3.3.5.1  Durchschnittlich gebundenes Kapital  99

3.3.5.2  Bruttoinvestitionsbasis  100

3.3.5.3  Progressive Abschreibung  102

3.4  MODELLWERTKENNZAHLEN.  105

3.4.1  Überblick  105

3.4.2  Kennzahlen auf Basis des Rentenwertes.  106

3.4.2.1  Shareholder Value Added (SVA)  106

3.4.2.2  Delta Economic Value Added (DEVA)  109

3.4.2.3  cror  110

3.4.3  Kennzahlen auf Basis des Konvergenzwertes  112

3.4.3.1  Model Value Added (MOVA)  112

3.4.3.2  Total Business Return (TBR)  112

3.5  PLANWERTKENNZAHLEN.  113

3.5.1  Überblick  113

3.5.2  Ökonomischer Gewinn  113

3.5.3  Plan Value Added (PVA)  114

3.5.4  DCF-Rendite (dcfr)  115

3.6  ZUSAMMENFASSUNG.  116

ANHANG ZU  KAPITEL 3  118

iv

4.  DER PROZESS DES WERTORIENTIERTEN  

GESCH  ÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS  120

4.1  ÜBERBLICK  120

4.2  GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTPROZESSES  121

4.2.1  Entscheidung  121

4.2.2  Entscheidungsdelegation  123

4.2.3  Beteiligung des Konzernmanagements an Entscheidungen.  125

4.2.4  Anreize.  127

4.2.5  Entscheidungsprozess und Anreizprozess.  128

4.3  ELEMENTARER MANAGEMENTPROZESS: PLANUNG, REALISATION, KONTROLLE.  129

4.3.1  Teilprozesse  129

4.3.2  Funktionen im Entscheidungs- und Anreizprozess  130

4.3.3  Planung  132

4.3.4  Kontrolle.  136

4.4  ENTSCHEIDUNGSEBENEN.  138

4.5  BESONDERHEITEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTPROZESSES  142

4.5.1  Umfassende Zielgröße „Geschäftsbereichswert“  142

4.5.2  Durchgängigkeit der Zielfunktion „Geschäftsbereichswert“  144

4.5.3  Mangelnde Operationalität der Zielgröße.  145

4.5.4  Konzentration auf Zwischenziele  147

4.5.5  Anreizprobleme.  148

4.6  IDEALTYPISCHER PROZESS WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS  149

4.6.1  Geschäftspolitische Planung  150

4.6.2  Strategische Planung und Kontrolle.  152

4.6.3  Operative Planung und Kontrolle  154

4.6.4  Bedeutung der drei Entscheidungsebenen für wertorientiertes  

Gesch  äftsbereichscontrolling.  156

5.  BEURTEILUNG DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  157

5.1  ÜBERBLICK  157

5.2  EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE PLANUNG.  160

5.2.1  Verwendungskontext der Erfolgskennzahlen  160

5.2.2  Eignung für die Strategieauswahl mit Planwertbestimmung.  161

5.2.2.1  Eignung zur Ableitung des FCF  161

5.2.2.2  Eignung zur Diskontierung.  163

5.2.2.3  Zusammenfassung  178

5.2.3  Eignung für die Strategieauswahl ohne Planwertbestimmung  182

5.2.3.1  Eignung für den Strategievergleich  183

5.2.3.2  Eignung für den Anspruchsniveauvergleich  197

5.3  EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE KONTROLLE.  205

5.3.1  Verwendungskontext der Erfolgskennzahlen  205

5.3.2  Anforderungen an eine Anreizbasis.  205

5.3.3  Verwendung des Planwertes als Anreizbasis.  208

5.3.4  Verwendung eines Mischwertes als Anreizbasis.  209

5.3.5  Erfolgskennzahlen als Anreizbasis  210

5.3.6  Residualgewinne als Anreizbasis.  211

5.3.6.1  Äquivalenz zu „Mischwert“-Ansatz  211

5.3.6.2  Vorraussetzungen für Fehlentscheidungen auf Basis von Residualgewinnen  213

5.3.6.3  Fehlentscheidungen durch unterschiedliche Residualgewinne  216

5.3.6.4  Anreizkompatibilität der Residualgewinne in „Standardsituationen“  217

5.3.6.5  Situationsspezifische Eignung der Residualgewinne.  221

5.3.7  Zusammenfassung.  223

ANHANG ZU  KAPITEL 5.  225

6.  SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNG  227

LITERATURVERZEICHNIS   234

v

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1-1: LANGFRISTIGE TRENDS IN DER KONZERNORGANISATION  

ABBILDUNG  1-2: KONZERNMEHRWERT UND PARENTING ADVANTAGE  

ABBILDUNG  1-3: RESTRUCTURING-PENTAGON  

ABBILDUNG  1-4: ENTWICKLUNGSTRENDS IM WERTORIENTIERTEN KONZERNMANAGEMENT.  

ABBILDUNG  1-5: AUFBAU DER ARBEIT  

ABBILDUNG  1-6: TECHNOLOGISCHER FORSCHUNGSPROZEß.  

ABBILDUNG  2-1: DAS ZWEITE KAPITEL IM KONTEXT DER GESAMTEN ARBEIT  

ABBILDUNG  2-2: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN MANAGEMENT UND CONTROLLING.  

ABBILDUNG  2-3: FORMALMODELL UND KAUSALMODELL DES BARWERTES  

ABBILDUNG  2-4: VERWENDUNG DES OPERATING FREE CASH-FLOW (BEFORE TAXES)  

ABBILDUNG  2-5: VARIANTEN DER APV-METHODE.  

ABBILDUNG  2-6: ZUSAMMENFASSUNG DER WESENTLICHEN DEFINITIONEN  

ABBILDUNG  3-1: DAS DRITTE KAPITEL IM KONTEXT DER GESAMTEN ARBEIT.  

ABBILDUNG  3-2: SYSTEMATIK DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  

ABBILDUNG  3-3: VIER KENNZAHLENTYPEN  

ABBILDUNG  3-4: NETTOBUCHWERT UND RENTENWERT ALS FUNKTION DES AKUELLEN ROI  

ABBILDUNG  3-5: KONVERGENZWERT ALS FUNKTION DES AKTUELLEN ROI  

ABBILDUNG  3-6: KONVERGENZWERT MIT UNTERSCHIEDLICHEN WACHSTUMSRATEN.  

ABBILDUNG  4-1: DAS VIERTE KAPITEL IM KONTEXT DER GESAMTEN ARBEIT.  

ABBILDUNG  4-2: SCHRITTE IM MANAGEMENTPROZESS UND IHRE FUNKTIONEN.  

ABBILDUNG  4-3: SCHRITTE IM PLANUNGSPROZESS  

ABBILDUNG  4-4: DER PLAN ALS AUSSCHNITT AUS DEM KAUSALNETZ "GESCHÄFTSBEREICH"  

ABBILDUNG  4-5: SCHRITTE IM KONTROLLPROZESS.  

ABBILDUNG  4-6: DER WERTORIENTIERTE PLAN  

ABBILDUNG  5-1: DAS FÜNFTE KAPITEL IM KONTEXT DER GESAMTEN ARBEIT  

ABBILDUNG  5-2: BEWERTUNG IM RAHMEN DER STRATEGISCHEN PLANUNG.  

ABBILDUNG  5-3: DER WEG VOM FCF ZUM EVA  

ABBILDUNG  5-4: ZAHLENBEISPIEL ZUR DISKONTIERBARKEIT DES EVA.  

ABBILDUNG  5-5: SCHRITTE ZUR BESTIMMUNG DES PLANWERTES.  

ABBILDUNG  5-6: EIGNUNG VON NOPAT ZUM STRATEGIEVERGLEICH  

ABBILDUNG  5-7: EIGNUNG DES ROI ZUM STRATEGIEVERGLEICH  

ABBILDUNG  5-8: EIGNUNG DES EVA ZUM STRATEGIEVERGLEICH  

ABBILDUNG  5-9: VIER MÖGLICHE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN  

ABBILDUNG  5-10: VORAUSSETZUNGEN FÜR FEHLENTSCHEIDUNGEN  

ABBILDUNG  6-1: DAS SECHSTE KAPITEL IM KONTEXT DER GESAMTEN ARBEIT  

vi

Tabellenverzeichnis   

TABELLE 2-1:  CASH-FLOW-SYSTEMATIK.  50

TABELLE 2-2:  ERWEITERTE CASH-FLOW-SYSTEMATIK.  57

TABELLE 3-1:  KOMPONENTEN DES BUCHWERTES.  77

TABELLE 3-2:  BUCHWERTKENNZAHLEN.  88

TABELLE 3-3:  ZUSAMMENHANG FCF UND NOPAT  90

TABELLE 3-4:  KOMPONENTEN DES ANLAGEVERMÖGENS.  92

TABELLE 3-5:  MODELLWERTKENNZAHLEN  105

TABELLE 3-6:  PLANWERTKENNZAHLEN  113

TABELLE 3-7:  ÜBERBLICK ÜBER DAS SPEKTRUM DER ERFOLGSKENNZAHLEN.  117

TABELLE 5-1:  EIGNUNG ZUR ABLEITUNG DES FCF.  162

TABELLE 5-2:  AUSGANGSDATEN FÜR ZAHLENBEISPIEL.  168

TABELLE 5-3:  EIGNUNG ZUR DISKONTIERUNG  178

TABELLE 5-4:  EIGNUNG FÜR DIE STRATEGIEAUSWAHL MIT PLANWERTBESTIMMUNG.  181

TABELLE 5-5:  EIGNUNG DER KENNZAHLEN FÜR DEN STRATEGIEVERGLEICH  196

TABELLE 5-6:  EIGNUNG DER KENNZAHLEN FÜR DEN ANSPRUCHSNIVEAUVERGLEICH.  204

TABELLE 5-7:  NOTWENDIGE BEDINGUNGEN FÜR FALSCHE ENTSCHEIDUNGEN.  216

TABELLE 5-8:  FEHLENTSCHEIDUNGSGEFAHREN IN STANDARDSITUATIONEN.  218

TABELLE 5-9:  EIGNUNG DER KENNZAHLEN ALS ANREIZBASIS  224

TABELLE 6-1:  BEURTEILUNGSKRITERIEN FÜR ERFOLGSKENNZAHLEN  230

TABELLE 6-2:  BEURTEILUNG DER ERFOLGSKENNZAHLEN  231

vii

Symbolverzeichnis

A

AP

AR

b

B

B TARGET β

BCF

c

c D

c E

c E‘

c TCF

c U

c WACC

cfrogi

cfroi

cr

C

CC

CC FA

CE

CE I

CF SH

CF E

CF D

cror

CVA

D

D I

D ECO

D PR

DCF

dcfr

DEVA Delta-EVA

DI

DI AD

DI GB

DI NB

EBIT

EP

EVA

EVA E

EVA FA/2

EVA PR

viii

evam

f

FA AD

FA E

FA NB

FA GB

FA PR

FA I

FCF

FCF E

FCF O

FCF T

FCF U

g

i

I

IB

IB TARGET

MOVA

n

N

NI

NOPAT

NOPAT E

NWC

OCF in

OCF out

P

P NB

P CO

P CV

P PLAN

PPR

PPP

PV

PVA

r

r CV

r M

rr Residualrendite

roi

roi E

roi FA/2

roi PR

ix

ros

RP

RP‘

RP CO

RP CV

RP GB

RP PLAN

S

SVA

SVA‘

t

t, τ

T Unternehmenssteuern

T

T M

T U

tbr

V

V D

V E

V CO

V CV

V GB

V M

V MIX

V NB

V PLAN

V T

vr Bewertungsrendite

x

Abkürzungsverzeichnis

APT

bzw.

BWL

CAPM

DCF

Fn. Fußnote

LBO

M&A

MM

SGE

u.a.

u.U. unter Umständen

Vgl.

WACC

z.B.

xi

Formalia

Symbole und Indizes

Den Symbolen liegt die folgende Systematik zugrunde: Kleinbuchstaben kennzeichnen relative Größen (z.B. roi für die Renditekennzahl Return-on-Investment), Großbuchstaben kennzeichnen absolute Größen (z.B. NOPAT für die Gewinnkennzahl Net Operating Profit After Taxes). Qualifizierende Indizes werden hochgestellt (z.B. V NB für den Wert auf Basis von Nettobuchwerten), zeitliche Indizes werden tiefgestellt (z.B. V 1 für den Wert am Ende der Periode 1). Der Zeitindex wird dann weggelassen, wenn offensichtlich ist, daß alle vorkommenden Größen zu einer Periode gehören. Erwartungswerte werden nicht extra als stochastische Größen ausgewiesen. X t kann somit für die in Periode t sicher bekannte Größe X oder für den

~ der für die Periode t erwarteten unsicheren Größe X ~ stehen. Erwartungswert [ ]

X E

Die jeweilige Bedeutung ergibt sich aus dem Sinnzusammenhang.

Für Cash-flows und Barwerte ist manchmal ein zusätzlicher Zeitindex zur eindeutigen Identifikation notwendig. Dieser Index wird links unten geschrieben und gibt das Jahr an, auf dessen Informationen der Cash-flow beruht. So ist zum Beispiel der 0 FCF 3 der im Jahr 0 für das Jahr 3 erwartete FCF, der 2 FCF 3 der im Jahr 2 für das Jahr 3 erwartete FCF usw. Der Index zeigt also das Informationsset, auf dem die Bewertung beruht, und wird auch für Barwerte verwendet: der 0 V 3 ist der Wert im Jahr drei, beruhend auf Informationen (Erwartungen) im Jahr 0. Entspricht das Informationsset dem Jahr der Bewertung, so wird der Index fallengelassen, der V 2 ist also der Wert im Zeitpunkt 2, basierend auf Informationen des Jahres 2. Ebenso ist der FCF 2 der Freie Cash-flow des 2. Jahres, basierend auf den Informationen im 2. Jahr.

Zeitpunkt des Cash-flow-Anfalls und der Bewertung

Es gilt grundsätzlich die Annahme, daß Cash-flows am Ende der Periode anfallen. FCF 1 bedeutet daher den Freien Cash-flow der 1. Periode, der am Ende der ersten Periode anfällt. Auch alle anderen Größen beziehen sich auf den Wert, den sie am

xii

Ende der Periode annehmen. V 0 bedeutet zum Beispiel den Wert am Ende der Periode 0. Bestände am Anfang einer Periode werden mit dem Index der Vorperiode als Endbestand der Vorperiode ausgewiesen. Zum Beispiel: der Wert am Anfang der Periode 1 wird als V 0 , also als Wert am Ende der Periode 0 geschrieben.

Barwerte werden, wenn nicht anders angegeben, für das Ende der Periode 0 berechnet. Unterjährige Diskontierungszeitpunkte sowie die Verteilung des Cash-flows über das Jahr werden vernachlässigt. Das heißt, daß die Cash-flows der ersten Periode einmal abgezinst werden, die Cash-flows der zweiten Periode zweimal usw. Das Jahr 0 ist eine historische Periode, die entsprechenden Cash-flows werden nicht zur Bewertung herangezogen. Als Diskontierungsterm für Größen der t-ten Periode wird zur Vermeidung der Bruchschreibweise der Term ( ) t ⁻ verwendet. 1 c +

Der Barwert berechnet sich somit für das Ende der Periode 0 als:

^∞ t FCF ( ) ⁻ 1 c V + =

0 t

1 t =

Allgemein für die Periode t errechnet er sich als:

^∞ t ^τ ( ) ⁻ 1 FCF c V + =

t τ

1 t τ + =

Delta-Größen

Für die mit einem Delta ausgewiesenen Größen gilt:

X − ≡ ∆

1 t −

Für die mit doppeltem Delta ausgewiesenen Größen gilt:

( ) X − = ∆ − ∆ ≡ ∆∆

2 1 t −

1

1. Problemstellung

2 1.1 Entstehungszusammenhang und Ziel der Arbeit

1.1.1 Wertorientiertes Konzernmanagement als aktuelle Herausforderung

1.1.1.1 Megatrends der Konzernorganisation

In ihrem klassischen Werk "The Modern Corporation and Private Property" ³ berichten Berle/Means 1932 von einer Umwälzung in der Organisation unternehmerischer Tätigkeit, deren Auswirkungen bis heute spürbar sind: die Trennung von Eigenkapital und Management. Während im 19. Jahrhundert große Unternehmen üblicherweise durch wenige, meist mit der Gründerfamilie des Unternehmens in Verbindung stehende, Aktionäre kontrolliert wurden und diese Aktionäre aktiv in die Führung des Unternehmens eingebunden waren, begann sich die Aktionärsstruktur zu Beginn des 20. Jahrhunderts zu fragmentieren. Die Folge war, so Berle/Means, eine zunehmende Distanzierung von Eigenkapitalgebern und Management. Professionelle Manager, meist mit geringem Anteil am Eigenkapital des Unternehmens, übernahmen die Führung des Unternehmens. ⁴ Weitgehend passive Kleinaktionäre nahmen nur mehr eine Aufsichtsfunktion wahr und gewährten somit dem Management weitgehende Entscheidungsfreiheit, die es nun nicht nur im Sinne der Aktionäre, sondern auch zur Verfolgung eigener Ziele nutzen konnte. 5

Eine Folge der von Berle und Means beobachteten Distanzierung ist bis heute eine Zweiteilung der Delegationskette vom Eigenkapitalgeber bis zum Mitarbeiter. Der externe Teil der Delegationskette, man könnte von der "externen Organisation" ⁶ sprechen, führt vom Eigenkapitalgeber zu einem Aufsichtsgremium, das die

² Dieses Kapitel dient der Einführung. Die Definition der wichtigsten verwendeten Begriffe erfolgt in

Kapitel 2.

³ Berle/Means (Corporation), S. 3ff

⁴ Vgl. Reichmann (Controlling), S. 720

⁵ Vgl. auch Johnson/Kaplan (Relevance), S. 94. Das Problem der Entscheidungsdiskretion

professionellen (d.h. eines nur in geringem Maße am Eigenkapital beteiligten) Managements

thematisierte bereits Adam Smith in seinen Ausführungen zu "joint stock companies": "The directors of

such companies, however, being the managers rather of other people's money than of their own, it

cannot well be expected, that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the

partners in a private copartnery frequently watch over their own." Smith (Inquiry), S. 741

⁶ Dieser Begriffswahl liegt ein sehr breites, volkswirtschaftlich inspiriertes Verständnis von

"Organisation" zugrunde. Vgl. Williamson (Transaction costs), S. 17.

2

Interessen der Aktionäre gegenüber dem Top-Management vertritt. Der zweite Teil der Kette, die "interne Organisation", beginnt mit dem Top-Management und führt über mehrere Stufen bis zum einzelnen Mitarbeiter. Seit der Analyse von Berle und Means haben sich in den beiden Teilen der Delegationskette Umwälzungen ereignet, die die aktuelle Herausforderung für das Konzernmanagement definieren. Es handelt sich um die Divisionalisierung im Bereich der internen Organisation und die Institutionalisierung der Eigenkapitalgeber im externen Bereich der Delegationskette.

Divisionalisierung

Während Berle und Means noch daran arbeiteten, die Trennung von Eigentum und Managament nachzuzeichnen, schuf Alfred Sloan mit der Neuorganisation von General Motors bereits ein Organisationsmodell ⁷ , das in den 60er Jahren eine erste Blütezeit erfuhr und bis heute in unterschiedlichen Variationen die Organisationsstruktur großer Konzerne dominiert: das multidivisionale

Unternehmen. ⁸ War es früher Aufgabe des obersten Managements, die im Unternehmen vereinten Wertschöpfungsstufen ("Funktionen") zu koordinieren, so entstand nun eine neue Managementebene, die vom Tagesgeschäft der Wertschöpfungskette weitgehend befreit war, und sich daher langfristigen, "strategischen" Fragen, etwa der Zusammensetzung des "Portfolios" oder der Entwicklung von "Kernkompetenzen" widmen konnte. Konzernmanagement als eigenständige Aufgabe war entstanden. Das klassische Management der Wertschöpfung auf den Produktmärkten hatte sich weitgehend auf eine hierarchische Ebene darunter, die der sogenannten "Divisions", "SGEs" ⁹ oder "Geschäftsbereiche" verschoben. 10

⁷ Vgl. Milgrom/Roberts (Economics), S. 3f.

⁸ So stieg der Anteil divisional organisierter Unternehmen an den Fortune 500 - Unternehmen von 24%

im Jahre 1949 auf 80% im Jahre 1969. Vgl. Goold (Strategy), S. 51. "Divisionalisierung" ist nicht zu

verwechseln mit "Diversifikation", der Vereinigung unverwandter Geschäfte unter einem Konzerndach.

Diese erreichte in den 60er Jahren einen Höhepunkt geht seither eher wieder zurück. Vgl. Goold

(Strategy), S. 70, Fußnote 30.

⁹ SGE=Strategische Geschäftseinheit. Das Konzept der Strategischen Geschäftseinheit wird

insbesondere mit der Reorganisation von General Electric 1970 in Verbindung gebracht. Vgl.

Hax/Majluf (Management), S. 31f.

3

Institutionalisierung

Die zweite, zeitlich später einsetzende, und für diese Arbeit entscheidende Entwicklung spielte sich im Bereich der externen Organisation ab. Die letzten Jahrzehnte zeigten eine von neuem zunehmende Konzentration des Eigenkapitals großer Unternehmen. Die Konzentration war jedoch anderer Natur als die, von deren Ende Berle/Means berichten: Aktien werden heute von individuellen Investoren zunehmend über Finanzintermediäre gehalten ¹¹ , die dank der bei ihnen entstehenden Konzentration von Anteilen und Stimmen einen weit stärkeren Einfluß auf die Unternehmensführung ausüben können als zahlreiche kleine Aktionäre. ¹² Durch den Wettbewerb, in dem diese institutionellen Investoren untereinander stehen und die sich allmählich durchsetzende Erkenntnis, daß durch aktive Portfolioumschichtungen in liquiden Finanzmärkten kein Mehrwert gegenüber einer "passiven", das heißt langfristig haltenden Strategie zu schaffen ist ¹³ , sind diese Finanzintermediäre auch zunehmend entschlossen, die mit dem Halten der Kapitalanteile verbundene Macht zu nutzen. ¹⁴ Corporate Governance, die Einflußnahme auf das Top-Management im Sinne der Eigenkapitalgeber ¹⁵ , ist zum (entscheidenden) Erfolgsfaktor im Kapitalverwaltungsgeschäft geworden. ¹⁶ Der Druck der Aktionäre auf das Management nimmt im Vergleich zu dem anderer Stakeholder des Unternehmens zu. Gemeinsamer Nenner der Interessen aller Eigenkapitalgeber ist die Maximierung des Unternehmenswertes, so wie er sich als Aktienkurs an der Börse widerspiegelt. 17

¹⁰ Vgl. Johnson/Kaplan (Relevance), S. 97

¹¹ Vgl. Günther (Controlling), S. 59

¹² Vgl. z.B. Rappaport (Creating), S. XIII, Günther (Controlling), S. 59ff.,

Klien (Wertsteigerungsanalyse), S. 1,

¹³ Vgl. Jensen (Eclipse), S. 317: "Fund managers are also realizing that trading is a tough discipline in

which they hold little comparative advantage. Trading is a zero-sum game played in a fairly efficient

market against equally talented rivals." Zur Kontroverse zwischen "aktiven" und "passiven" Investoren

vgl. Sharpe/Alexander/Bailey (Investments), S. 892.

¹⁴ Ein besonders prominentes Beispiel ist CalPERS, der Pensionsfonds der kalifornischen

Staatsangestellten. Vgl. CalPERS (Investments), CalPERS (Principles), Smith (Shareholder Activism).

¹⁵ Vgl. Sharpe/Alexander/Bailey (Investments), S. 507, CalPERS (Investments), S. 1. Statt Corporate

Governance werden oft auch die Begriffe "Relationship Investing" und "Shareholder Activism"

verwendet. Vgl. CALPERS (Investments), S. 4 und Smith (Shareholder Activism).

¹⁶ "Once again, corporate governance is one of the few active mechanisms that may be used to enhance

the indexed returns", vgl. CALPERS (Investments), S. 7.

¹⁷ In Abschnitt 2.3 grenzen wir das Thema auf börsennotierte Gesellschaften ein.

Abbildung 1-1: Langfristige Trends in der Konzernorganisation

Abbildung 1-1 zeigt die beiden Entwicklungen: Im ersten Schritt verwandelt sich die funktional orientierte in eine divisionale Organisationsstruktur. Im zweiten Schritt findet eine Konzentration des Eigenkapitals in den Händen institutioneller Kapitalgeber statt. Aus den beiden geschilderten Entwicklungen ergibt sich die folgende, doppelte Herausforderung für das Konzernmanagement: Durch die Institutionalisierung steigt einerseits der Druck auf das Konzernmanagement, die Maximierung des Unternehmenswertes als oberste Zielfunktion zu verfolgen. Andererseits steht ihm aufgrund der Divisionalisierung nur ein beschränktes Spektrum eigenständiger Gestaltungsmöglichkeiten zur Wertschaffung zur Verfügung. Das Geschäft wird in den Geschäftsbereichen abgewickelt, das Konzernmanagement hat die Aufgabe, darüber hinaus Wert zu schaffen.

Wir wenden uns erst der Maximierung des Unternehmenswertes, dann der Schaffung eines "Konzernmehrwertes" zu.

5

1.1.1.2 Herausforderung I: Maximierung des Unternehmenswertes

Wenn im Rahmen dieser Arbeit von Unternehmenswert die Rede ist, so ist der Wert als Barwert der zukünftig erwarteten Erträge des Unternehmens gemeint. Das Konzept der Bewertung aufgrund zukünftiger Erträge ist grundsätzlich nichts Neues. Schon in der Antike wurden unternehmerische Entscheidungen auf dieser Basis getroffen. ¹⁸ Die Grundlage für die aktuelle Praxis der Investitions- bzw. Entscheidungsrechnung legte Irving Fisher. Er betonte die ausschließliche Bedeutung zukünftiger Rückflüsse für den aktuellen Wert und beschrieb die Diskontierung mit dem Marktzinssatz zur Berechnung des Barwertes. ¹⁹ Während Fisher vor allem das Problem sicherer zukünftiger Cash-flows behandelte, bestand und besteht das Hauptproblem in der Unternehmenspraxis und auf den Kapitalmärkten darin, unsichere erwartete zukünftige Cashflows zu bewerten. ²⁰ Modigliani/Miller ²¹ sowie Sharpe ²² , Lintner ²³ und Mossin ²⁴ legten in den 60er Jahren die theoretischen Grundlagen für einen pragmatischen Ansatz, um mit dem Problem der Unsicherheit fertigzuwerden. Rappaport ²⁵ gelang es, die theoretischen Modelle zu einem praxisverständlichen Konzept zu integrieren und so zu popularisieren. ²⁶ Dieses DCF/WACC/CAPM-Bewertungsmodell ²⁷ kann als das Standardinstrument zur Bewertung von Investitionen, Strategien und Unternehmen bezeichnet werden. 28

¹⁸ So rechnet zum Beispiel Columella seinem Leser, bevor er ihn in die Geheimnisse des Weinbaus

einführt, auf Basis erwarteter Cashflows für anfängliche Investitionen (Weinreben, Sklaven etc.),

laufender Cashflows aus dem Weinverkauf und einer Alternativverzinsung des zu investierenden

Kapitals von 6% vor, daß sich der Einstieg in dieses Geschäft lohnt. Vgl. Columella (De re rustica), S.

247ff.

¹⁹ "The present worth of any article is what buyers are willing to give for it and sellers are ready to take

for it. In order that each man may logically decide what he is willing to give or take, he must have: (1)

some idea of the value of the future benefits which that article will yield, and (2) some idea of the rate

of interest by which these future values may be translated into present values by discounting." Vgl.

Fisher (Theory), S. 53

²⁰ Vgl. Modigliani/Miller (Cost), S. 263.

²¹ Vgl. Modigliani/Miller (Cost)

²² Vgl. Sharpe (Capital)

²³ Vgl. Lintner (Valuation)

²⁴ Vgl. Mossin (Equilibrium)

²⁵ Vgl. Rappaport (Shareholder Value), insbesondere S. 53-69

²⁶ Eine praxisorientierte Integration im Stil Rappaports findet sich auch bei Copeland/Koller/Murrin

(Valuation), S. 95-245.

²⁷ DCF = Discounted Free Cash Flow, WACC=Weighted Average Cost of Capital, CAPM = Capital

Asset Pricing Model

²⁸ Für eine Diskussion der idealisierten Kapitalmarktbedingungen, die sich hinter dem Konzept der

Marktwertmaximierung verbergen, vgl. z.B. Speckbacher (Shareholder Value), S. 631

6

Auch die Forderung nach einer Maximierung des Unternehmenswertes ist nicht neu. Sie unterscheidet sich nur graduell von der von Seiten der Betriebswirtschaftslehre seit langem geforderten oder zumindest als Handlungsmotiv unterstellten Gewinnmaximierung ²⁹ , das heißt einer Unternehmensführung im ausschließlichen Interesse der Eigenkapitalgeber. ³⁰ Während Gewinnmaximierung aufgrund der unklaren Definition des Gewinnbegriffs ein eher schwammiges Konzept ³¹ darstellt, steht zur Unternehmenswertmaximierung ein klar umrissenes Instrumentarium zur Verfügung, das die Auswahl zwischen zwei alternativen Vorgehensweisen zweifelsfrei ermöglicht. Auch wenn Details der Unternehmenswertrechung umstritten sind (z.B. Berechnung der Eigenkapitalkosten, Berücksichtigung der Kapitalstruktur, Behandlung von Steuern etc.), so ist doch die Grundbotschaft eindeutig: der Barwert der zukünftigen Rückflüsse an die Eigenkapitalgeber ist zu maximieren. So kann die Unternehmenswertmaximierung als aktuelle, präzisierte Formulierung des Gewinnmaximierungsprinzips aufgefaßt werden. 32

1.1.1.3 Herausforderung II: Schaffung eines Konzernmehrwertes

Folgen die Konzerne dem Grundsatz der Unternehmenswertmaximierung, so haben sie über den Wert der operativ tätigen Geschäftsbereiche hinaus einen eigenständigen Wertbeitrag zu leisten. Dabei müssen langfristig zwei Hürden überwunden werden, um die Existenz des Konzerns zu rechtfertigen. Die erste Hürde besteht darin, überhaupt zusätzlichen Wert im Vergleich zu einer Situation zu schaffen, in der alle Geschäftsbereiche als eigenständige Unternehmen agieren und selbständig mit dem Kapitalmarkt interagieren. ³³ Mit anderen Worten: das Ganze muß mehr wert sein als die Summe der Teile, ein Konzernmehrwert ist zu schaffen. Die zweite Hürde ist noch schwieriger zu nehmen. Langfristig muß es dem Konzern gelingen, mehr Zusatzwert als ein anderer Konzern für die Geschäftsbereiche zu schaffen. ³⁴ Man spricht in

²⁹ Für eine Diskussion des Gewinnmaximierungsprinzips vgl. Wöhe (Einführung), S. 41ff.

³⁰ Eine fundierte wirtschaftsethische Diskussion dieses Prinzips würde den Rahmen der Arbeit

sprengen. Für eine grundlegende, kritische Auseinandersetzung vgl. Ulrich (Wirtschaftsethik), S. 393ff.

³¹ Vgl. Wöhe (Einführung), S. 46

³² Vgl. Bodie/Merton (Finance), S. 11

³³ "The essence of corporate strategy is to figure out how the corporation, as an intermediary, can add

value to the businesses it oversees." Copeland/Koller/Murrin (Valuation), S. 24

³⁴ Goold etc. sprechen von einem "parenting advantage". Vgl Goold/Campbell/Alexander (Strategy),

S.12ff, auch der Begriff "corporate advantage" in Anlehnung an den "competitive advantage" auf

Geschäftsbereichsebene wird verwendet. Vgl. Collis/Montgomery (Advantage).

7

diesem Zusammenhang von einem "parenting advantage". ³⁵ Abbildung 1-2 zeigt die Wertschaffung im Konzern als Summe aus dem Wert einzelner Geschäftsbereiche und dem Konzernmehrwert, sowie den Parenting Advantage als Differenz zwischen dem Wert der Geschäfte im aktuellen Konzerngefüge und dem möglichen Wert in einem alternativen Konzern.

Abbildung 1-2: Konzernmehrwert und Parenting Advantage

Quelle: In Anlehnung an die Überlegungen bei Goold/Campbell/Alexander (Strategy),

S. 79

1.1.1.4 Gestaltungsfelder des wertorientierten Konzernmanagements

Die folgenden Gestaltungsfelder stehen dem Konzernmanagement für die Schaffung eines Konzernmehrwertes und eines Parenting Advantage zur Verfügung (siehe auch Abbildung 1-2): 36

• Portfoliomanagement

³⁵ Vgl. Gool/Campbell/Alexander (Strategy), S. 79

³⁶ Die Unterscheidung erfolgt in Anlehnung an Goold/Campbell/Alexander (Strategy), S. 79 bzw.

Goold/Campell/Alexander (Quest). Sie ist natürlich nicht überschneidungsfrei. Eine

überschneidungsfreie Abgrenzung betriebswirtschaftlicher Gestaltungsparameter ist nicht möglich, vgl.

8

• Synergienmanagement

• Beteiligungsmanagement.

Portfoliomanagement ist die klassische Aufgabe des Konzernmanagements. Es handelt sich um Entscheidungen über Kauf und Verkauf von Geschäftsbereichen, Einstieg in neue Geschäfte und Ausstieg aus bestehenden Geschäften und die Ressourcenzuteilung auf die unterschiedlichen Geschäftsbereiche. Durch die im Vergleich zu den Aktionären bessere Information des Konzernmanagements sollen diese Entscheidungen zu einem Mehrwert im Vergleich zu einer Situation führen, in der die Aktionäre selbst entscheiden würden.

Synergienmanagement zielt auf einen Mehrwert durch die Verbindung mehrerer Geschäftsbereiche unter einem organisatorischen Dach. Durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen sowie die aktive Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen soll das Ganze mehr wert sein als die Summe seiner Teile. 37

Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Beteiligungsmanagement 38 auf die einzelnen Geschäftsbereiche und ihren "Stand-alone"-Wert. Durch gezielte Beeinflussung des Managements der Geschäftsbereiche soll der Wert des Geschäftsbereichs gesteigert werden.

Die genannten Entscheidungsfelder überschneiden sich und müssen simultan optimiert werden, um eine Wertschaffung des Konzerns zu ermöglichen. ³⁹ Natürlich kann in den genannten Entscheidungsfeldern auch Wert vernichtet werden. Im Portfoliomanagement mag die Fähigkeit des Managements, Investitionsmöglichkeiten zu entdecken und Ressourcen zu ihrer besten Verwendung zu lenken, diejenige des Kapitalmarktes nicht wesentlich übersteigen. ⁴⁰ Im Synergienmanagement besteht die

Abschnitt 1.3.2.2.

³⁷ Unter Synergienmanagement haben wir die beiden Goold'schen Dimensionen "Services" und

"Linkage" zusammengefaßt. Vgl. Goold/Campell/Alexander (Strategy), S. 79ff. Für eine

synergienorientierte Sicht der Unternehmensstrategie vgl. auch Prahalad/Hamel (Competence).

³⁸ Goold et. al. bezeichnen dieses Gestaltungsfeld als "Stand-alone-influence". Vgl.

Goold/Campell/Alexander (Strategy), S. 78.

³⁹ So wird es zum Beispiel nicht sinnvoll sein, im Rahmen des Portfoliomanagements völlig

unabhängige Geschäftsbereiche zu kaufen und dann auf die Realisierung von Synergien zu drängen.

⁴⁰ Vgl. Porter (Advantage), S. 43ff.

9

Gefahr, daß die von oben verordnete Suche nach Konzernsynergien von den wichtigeren Erfordernissen des Geschäfts ablenkt, und keine Synergien gefunden werden, die die Geschäftsbereiche als eigenständige Unternehmen nicht in Form von Allianzen u.ä. ebenfalls realisieren würden. ⁴¹ Im Beteiligungsmanagement können schließlich Einmischungsversuche des vom operativen Geschäft weitgehend distanzierten Konzernmangagements mindestens so viel Schaden wie Nutzen anrichten. ⁴² Zu all dem kommt, daß die Aufrechterhaltung der Konzernzentrale selbst Kosten verursacht, die letztlich über die Umsätze der Geschäftsbereiche verdient werden müssen. 43

Goold et.al. zeigen, daß viele Konzerne an der Aufgabe, einen Konzernmehrwert oder gar einen Parenting Advantage zu schaffen, scheitern. Einigen jedoch gelingt es, mit unterschiedlichen Schwerpunkten Konzernstrategien zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, beide genannten Hürden zu überwinden.

1.1.2 Vom wertorientierten Konzernmanagement zur Frage der richtigen Erfolgskennzahl

1.1.2.1 Aktueller Schwerpunkt Beteiligungsmanagement

Der Schwerpunkt der theoretischen und praktischen Diskussion wertorientierten Konzernmanagements hat sich über die letzten 25 Jahre eindeutig verschoben. In den 80er Jahren fungierten feindliche Übernahmen und Leveraged-buy-outs (LBOs) als Impulsgeber für wertrorientiertes Konzernmanagement von Seiten des Kapitalmarktes. ⁴⁴ Mit dem Ende der LBO-Welle übernahmen in den 90er Jahren die bereits erwähnten Finanzintermediäre die Rolle der "aktiven Investoren".

Dementsprechend verschob sich der Schwerpunkt der Konzernmanagementdiskussion. In den 80er Jahren dominierte das Motto "Be your own raider". Copeland/Coller/Murrin vollzogen in ihrem "Pentagon Framework" das

⁴¹ Vgl. Goold/Campbell (Synergy)

⁴² Die genannten Probleme treten verschärft zu Tage, wenn die Beteiligung der Konzernzentrale an den

Geschäftsbereichen unter 100% liegt. Maßnahmen, die die Konzernzentrale im Sinne des

Gesamtkonzerns trifft, können den Interessen außenstehender Minderheitsaktionäre an einzelnen

Geschäftsbereichen zuwiderlaufen.

⁴³ Vgl. Goold/Campbell/Alexander (Strategy), S. 85f.

⁴⁴ Vgl. Jensen (Eclipse), S. 320

10

Wertsteigerungskalkül eines "Raiders" nach und forderten das Konzernmangement auf, sich diese Denkweise zueigen zu machen. ⁴⁵ Durch entsprechende Restrukturierungsmaßnahmen sollte das Konzernmangement potentiellen Raidern in der Entfaltung des Wertpotentials zuvorkommen und so eine feindliche Übernahme unattraktiv machen. Abbildung 1-3 zeigt das Restructuring Pentagon. Ausgehend vom aktuellen Börsenwert werden die Schritte gezeigt, die ein Raider zur Wertsteigerung unternehmen kann. Im ersten Schritt wird die Informationsbasis der Kapitalmarktteilnehmer verbessert, um eine Wertlücke, die ausschließlich auf Informationsdefiziten beruht, zu beseitigen. Den nächsten Schritten lassen sich die drei oben genannten Dimensionen des Konzernmangements zuordnen.

Abbildung 1-3: Restructuring-Pentagon

Quelle: In Anlehnung an Copeland/Koller/Murrin (Valuation), S. 35

Obwohl Copeland/Koller/Murrin in ihrer Analyse alle Dimensionen des Konzernmangements ⁴⁶ , wertorientierten insbesondere auch das

⁴⁵ Vgl. Copeland/Koller/Murrin (Valuation), vor allem Kapitel 2, S. 27ff.

⁴⁶ Vgl. ebenda, S. 24.

11

Beteiligungsmanagement erwähnten ⁴⁷ , konzentrierten sich ihre Ausführungen auf die Durchführung eines Restrukturierungsprogramms, das tendenziell einmaligen und radikalen Charakter hat und schwerpunktmäßig - ganz im Stil der Raider - auf externe Restrukturierungsmöglichkeiten (in der hier verwendeten Terminologie: Portfoliomanagement) abstellt.

Der Wechsel von der fallweisen Gefahr feindlicher Übernahmen zum permanenten Leistungsdruck durch institutionelle Investoren seit den 90er Jahren bewirkte auch eine Verschiebung des Schwerpunktes in der Diskussion wertorientierten Konzernmanagements. Zusätzlich zum wertorientierten Portfoliomanagement werden heute schwerpunktmäßig Möglichkeiten des wertorientierten Beteiligungsmanagements diskutiert. ⁴⁸ Diese Entwicklung kommt nicht überraschend: externe Restrukturierungen können ausgezeichnete Gelegenheiten zur Realisierung von Wertsteigerungen darstellen, aber sie sind selten. Dem Verkauf und der Schließung von Geschäftsbereichen sind Grenzen gesetzt, Wertschaffung durch den Kauf oder die Gründung neuer Geschäftsbereiche gehört zu den schwierigsten Feldern des wertorientierten Konzernmanagements. Letztlich beruht der Wert des Konzerns zu einem Großteil auf dem Wert seiner Geschäftsbereiche. Deren permanente strategische und operative Ausrichtung auf die Veränderungen im unternehmerischen Umfeld eröffnet laufend Potentiale zur Wertsteigerung. Zur Auffindung und Schließung dieser "internen Wertlücken" kann der Konzern durch wertorientiertes Beteiligungsmanagement einen wesentlichen Beitrag leisten.

Somit gilt auch weiterhin der Grundsatz: "Be your own raider". Allerdings bezieht sich der Satz nicht nur auf das einmalige Kalkül im Moment der Restrukturierung. Wie Jensen zeigt, zeichnen sich "Raider" auch durch einen spezifischen wertorientierten Führungsstil, vor allem wertorientierte Anreizprozesse aus. ⁴⁹ Das

⁴⁷ Vgl. ebenda, vor allem S. 55ff.

⁴⁸ Diese Akzentverschiebung zeigt sich sowohl in der neuen Auflage von Rappaport (vgl. Rappaport

(Creating), S. XIII.) als auch in der zweiten Auflage von "Valuation" (Vgl. Copeland/Koller/Murrin

(Measuring), S. IX. Auch empirisch zeigt sich, daß Unternehmen wertorientierte Konzepte zwar nach

wie vor am häufigsten zur Bewertung einsetzen, sich diese Instrumente aber auch zunehmend im

Rahmen von Managmenenprozessen wie z.B. Anreizsystemen durchsetzen. Für eine empirische

Untersuchung in mehr als 100 europäischen Unternehmen vgl. Horváth/Minning (Management), S.

273ff.

⁴⁹ Vgl. Jensen (Eclipse), S. 320 und 327

12

heißt: auf die feindliche Übernahme und Restrukturierung folgt wertorientiertes Beteiligungsmangement. Oder um es mit Graham/Dodd zu sagen: "The choice of a common stock is a single act; its ownership is a continuing process. Certainly there is just as much reason to exercise care and judgment in being as in becoming a stockholder." 50

1.1.2.2 Herausforderung Wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling 51 Die Verlagerung des Schwerpunktes wertorientierten Konzernmanagements von den fallweisen Entscheidungen des Portfoliomanagements zur laufenden

Entscheidungsbeeinflussung des Beteiligungsmanagements manifestiert sich in einer zunehmenden Durchdringung der Managementprozesse mit wertorientierten Überlegungen. ⁵² Die erwähnten Restrukturierungs- und Portfolioentscheidungen fanden vor allem in anlassbezogenen Planungen auf Unternehmensebene ihren Niederschlag. Man kann von "Wertorientierter Planung" sprechen. Der Frage "Welche Strategie weist den höchsten Unternehmenswert auf?" wurde mehr Gewicht beigemessen als den Fragen "Wurde der geplante Wert auch realisiert?" und "Wie können Manager überhaupt dazu motiviert werden, die wertmaximale Strategie auszuwählen und umzusetzen?". Dies ist heute anders. Zahlreiche Unternehmen versuchen, durch eine umfassende Umgestaltung der regelmäßigen Entscheidungs-und Anreizprozesse die Wertorientierung der Geschäftsbereiche zu verbessern. ⁵³ Wertorientiertes Gedankengut durchdringt Planungs- und Kontrollprozesse der Geschäftsbereiche und findet Eingang in die Prozesse der Zielsetzung und Leistungsbeurteilung des Geschäftsbereichsmanagements. Statt von "Wertorientierter Planung" kann man − umfassender − von wertorientiertem Controlling der Geschäftsbereiche sprechen.

⁵⁰ Vgl. Graham/Dodd (Security), S. 508. (Hervorhebung im Original) "Security Analysis" von Graham

und Dodd ist ein klassisches Werk der Finance-Literatur aus dem Jahre 1934, auf den "aktive

Investoren" im Rahmen der Shareholder-Value-Diskussion häufig Bezug nehmen, so zum Beispiel

CalPERS (Investments), S.1, aber auch Warren Buffet, vgl. Lowenstein (Buffet), S. 36ff.

⁵¹ Wir definieren den Begriff in Abschnitt 2.4.

⁵² Beteiligungsmanagement umfaßt natürlich neben den erwähnten Prozessen auch andere Dimensionen

wie die Entwicklung und Auswahl geeigneter Geschäftsbereichsmanager oder die Schaffung einer

wertschaffungsfreundlichen Unternehmenskultur. Sie stehen jedoch nicht im Fokus dieser Arbeit. Für

eine ausführliche Diskussion des Beteiligungsmangement vgl. Goold/Campbell/Alexander (Strategy), S.

90ff.

⁵³ Beispiele für Unternehmen, die im deutschen Sprachraum wertorientiertes Management einführen,

sind DaimlerChrysler, Siemens, VEBA, Bayer, Preussag, Haniel und Wienerberger. Vgl. König

(Controlling), Menn (Berichtswesen), von Below (Shareholder Value), Weber (Steuerung), Ohlms

(Controlling), Bausch (Investitionsentscheidungen), o.V. (Daimler Benz), Nölting (Hebel),

Abbildung 1-4: Entwicklungstrends im wertorientierten Konzernmanagement

Damit einhergehend mußten sich auch die Instrumente wertorientierten Managements weiterentwickeln. Im Zentrum des wertorientierten Geschäftsbereichscontrolling stehen Erfolgskennzahlen, die die Wertveränderung eines Geschäftsbereiches in einer bestimmten Periode wiederspiegeln sollen. Oft stehen sie an der Spitze von Kennzahlensystemen, die die Interpretation der Periodenerfolgskennzahl durch ihre Aufspaltung in bestimmte "Treiber" des Erfolgs erleichtern. Stand anfangs die Berechnung des Wertes des Unternehmens, einer bestimmten Strategie oder eines Akquisitionskanditaten im Zentrum der Shareholder-Value-Diskussion, so rücken im Laufe der Zeit mit der wertorientierten Ausgestaltung regelmäßiger Managementprozesse die periodische Erfolgsmessung, und damit Erfolgskennzahlen, in den Mittelpunkt. ⁵⁴ Abbildung 1-4 faßt die Entwicklung zusammen.

Donlon/Weber (Unternehmensführung), Bachmaier (Value), S. 2ff.

⁵⁴ Die betriebswirtschaftliche Litaratur hinkt lange Zeit hinter dieser Entwicklung her. Der Schwerpunkt

von wissenschaftlichen Arbeiten im deutschen Sprachraum und von Beraterschriften liegt eindeutig auf

Fragen der Unternehmensbewertung. Für eine Inhaltsanalyse und Sammelrezension vgl. Hachmeister

(Shareholder Value).

14

1.1.2.3 Konkurrierende Erfolgskennzahlen: "Metric Wars"

Zur periodischen Erfolgsmessung steht ein breites Spektrum unterschiedlicher Kennzahlen zur Verfügung. Beispielhaft seien einige bekannte Kennzahlen genannt . 55

Als klassische Kennzahlen der Wertsteigerung von Geschäftsbereichen finden der operative Gewinn und der Return on Investment (ROI) beinahe universelle Verbreitung. Der operative Gewinn fußt (wenn auch mit Anpassungen) auf den Konventionen der externen Rechnungslegung, wie sie seit Jahrhunderten Anwendung finden. ⁵⁶ Der ROI ist eine davon abgeleitete Kennzahl, die das Augenmerk auf das "investierte Kapital" richtet, indem sie den operativen Gewinn daran relativiert.

Die Kritik an den klassischen Kennzahlen zur Messung der "Wertsteigerung" stand am Anfang der Diskussion von Shareholder-Value-Ansätzen. Anhand von Beispielrechungen und empirischen Studien auf der Basis von Kapitalmarktdaten wurde gezeigt, daß operativer Gewinn und ROI die Wertsteigerung nicht adäquat widerspiegeln. ⁵⁷ Durch ihre Verwendung in Entscheidungs- und Anreizprozessen bringt dies die Gefahr mit sich, daß sich das Geschäftsbereichsmanagement nicht am Unternehmenswert orientiert. Als Antwort auf diese Mängel wurden neue Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die diese Mängel zu beheben trachten, entwickelt, aktiv vermarktet und auch in der Praxis umgesetzt. Angesichts der Härte, mit der die Diskussion um Vor- und Nachteile der einzelnen Kennzahlen teilweise geführt wird, ist sogar von einem Krieg der Kennzahlen, einem "Metrics War" die Rede. ⁵⁸ Beispiele für diese "neuen" Kennzahlen sind der Economic Value Added (EVA) ⁵⁹ , der Shareholder Value Added (SVA) und der Cash-flow-Return-on-Investment (cfroi). 60

⁵⁵ Eine umfassende Systematisierung und Beschreibung von Erfolgskennzahlen erfolgt in Abschnitt 3.2

dieser Arbeit.

⁵⁶ Die wesentlichen Prinzipien der heutigen Rechnungslegung bereits im Spätmittelalter bekannt. Vgl.

Accounting History. Vgl. Lee/Bishop/Parker (Accounting), S. 3ff. Die erste umfassende lehrbuchhafte

Zusammenfassung findet sich bei Pacioli 1494. Vgl. Pacioli (Buchhaltung).

⁵⁷ Vgl. Rappaport (Shareholder Value), S. 19ff., Copeland/Koller/Murrin (Valuation), S. 81ff.

⁵⁸ Vgl. Myers (Metric)

⁵⁹ Vgl. Stewart (Quest), EVA ist eine eingetragene Marke der Beratungsfirma Stern Stewart.

⁶⁰ Vgl. Lewis (Steigerung), S. 40ff.

15

1.1.3 Ziel der Arbeit

Bei der Einführung von wertorientiertem Geschäftsbereichscontrolling hat das Konzernmanagement eine Kennzahl aus dem angedeuteten breiten Spektrum auszuwählen. Ziel der Arbeit ist, dem Konzernmagagement eine Entscheidungshilfe für die Auswahl einer Erfolgskennzahl im Rahmen des wertorientierten Geschäftsbereichscontrolling zu bieten. Dazu werden die bekanntesten Ansätze der Wertsteigerungsmessung verglichen. Angesichts der Vielzahl vertretener Ansätze ⁶¹ muß eine Auswahl getroffen werden. 62

Wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling bedeutet aber mehr als nur den Einsatz wertorientierter Erfolgskennzahlen. Erfolgskennzahlen entfalten ihre Wirkung nur durch die Managementprozesse, in denen sie zum Einsatz kommen sowie durch die Konsequenzen, die aus ihrer Beobachtung und Interpretation im Zuge der Unternehmensführung gezogen werden. ⁶³ In einer 2001 durchgeführten, breit angelegten empirischen Studie konnte gezeigt werden, daß es für die Einführung von Wertmanagement erfolgskritisch ist, neue Kennzahlen in entsprechende Prozesse und eine entsprechende Organisation einzubetten. ⁶⁴ Wenn wir dennoch Erfolgskennzahlen ins Zentrum unserer Überlegungen stellen, so tun wir das, weil sie meist auch im Zentrum der Einführung von wertorientiertem Controlling in der Praxis stehen, auch wenn dies dann Veränderungen in den Prozessen, im Führungsstil etc. nach sich zieht. Offensichtlich gilt auch für wertorientiertes Geschäftsbereichsmanagement: "If you can't measure it, you can't manage it". In der vergleichenden Untersuchung unterschiedlicher Ansätze müssen wir allerdings berücksichtigen, daß Erfolgskennzahlen nicht per se auf ihre relative Eignung hin untersucht werden können. Vielmehr kann ihre Wirkung nur im Rahmen der sie umgebenden Managementprozesse und im Hinblick auf das Ziel der Förderung wertorientierter Entscheidungen analysiert werden.

⁶¹ Für eine Auflistung unterschiedlicher Ansätze vgl. zum Beispiel Günther (Controlling), S. 262

⁶² Für die Überlegungen zur Definition des relevanten Spektrums an Kennzahlen vgl. Abschnitt 2.5.

⁶³ Empirische Studien zeigen, daß allein die Tatsache, daß ein Unternehmen EVA als Erfolgskennzahl

verwendet, keinen am Kapitalmarkt messbaren positiven Effekt hat. Vgl. Cordeiro/Kent (EVA), S. 57ff,

Chen/Dodd (Income), S. 65ff.

⁶⁴ Vgl. Haspeslagh/Noda/Boulos (Wertmanagement), S. 46ff.

16

Knapp formuliert, ist das Ziel der Arbeit die Beantwortung der Frage:

"Welche Erfolgskennzahl ist als Instrument des wertorientierten

Geschäftsbereichscontrolling am geeignetsten?"

1.2 Forschungsprozeß und Aufbau der Arbeit

1.2.1 Forschungsprozeß

Grundlage der Arbeit bildet eine Beschreibung der Entscheidungssituation. Geeignete Begriffsbestimmungen von wertorientiertem Geschäftsbereichscontrolling sowie von Erfolgskennzahlen sind vorzunehmen. In der Modellierung der Entscheidungssituation müssen zwangsweise wichtige Aspekte vernachlässigt werden, um das Thema handhabbar zu machen. Wir werden versuchen, die Situation durch Annahmen so abzugrenzen, daß sie das Kernproblem zahlreicher praktischer Situationen trifft und für den Einzelfall bedarfsweise weiterentwickelt werden kann.

Ausgehend von diesem Begriffs-und Annahmengerüst wird das

Entscheidungsproblem in zwei Schritten "gelöst". Zuerst werden aus der relevanten Literatur Anforderungen an Erfolgskennzahlen abgeleitet. Diese Anforderungen sind als Eigenschaften zu verstehen, die eine wertorientierte Erfolgskennzahl aufweisen muß, damit die Prozesse, in die sie eingebunden ist, ihre beabsichtigte Wirkung mit Hinblick auf den Unternehmenswert entfalten können. Anschließend wird gezeigt, inwieweit die einzelnen Erfolgskennzahlen diesen Anforderungen genügen. Die Beurteilung der Anforderungsgerechtigkeit wird über die einzelnen Dimensionen zu einer Empfehlung aggregiert.

Es ist unwahrscheinlich, daß jeder Leser alle Anforderungen gleich gewichtet wie der Autor und allen Argumenten in Bezug auf die Anforderungsgerechtigkeit der Erfolgskennzahlen in gleicher Weise folgt. Umso wichtiger ist die Transparenz für den Leser über das Zustandekommen der Empfehlung. Im Aufbau der Arbeit und der Darstellung der Ergebnisse werden wir daher versuchen, die Argumentationslinie von

17

der Erfüllung einzelner Anforderungen zum Oberziel Unternehmenswert immer möglichst klar zu machen.

1.2.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel definieren wir schrittweise den Begriff "Wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling" sowie den Begriff „Erfolgskennzahlen“ und legen damit die Grundlage für die Arbeit. Durch die Definitionen wird die Entscheidungssituation, in der die Praxis durch diese Arbeit unterstützt werden soll, näher präzisiert, die nötigen Einschränkungen und Annahmen werden getroffen und begründet.

Das dritte Kapitel ist dem Spektrum der Erfolgskennzahlen gewidmet. Die gängigsten Erfolgskennzahlen werden definiert, und im Detail beschrieben. Besonderes Augenmerk wird auf eine saubere Systematisierung der Kennzahlen anhand des Kennzahlentyps und des unterstellten Wertansatzes gelegt. Das dadurch geschaffene Verständnis von Gemeinsamkeiten und Unterschieden der zahlreichen Kennzahlen ist eine wesentlich Voraussetzung für die dann folgende vergleichende Beurteilung der Kennzahlen.

Im vierten Kapitel wird ein idealtypischer Prozess wertorientierten Geschäftsbereichsmanagements entworfen, der als Rahmen für die darauffolgende Beurteilung der Erfolgskennzahlen dient.

Das fünfte Kapitel ist der Beurteilung der Erfolgskennzahlen gewidment. Ausgehend vom idealtypischen Prozess wertorientierten Managements wird der

Anwendungskontext der Kennzahlen in den einzelnen Teilprozessen geklärt, sodaß es möglich ist, Anforderungen an die Erfolgskennzahl abzuleiten. Daraufhin wird die Eignung der Erfolgskennzahlen für die einzelnen Teilprozesse beurteilt.

18

Das sechste Kapitel dient der Zusammenfassung der Ergebnisse der Beurteilung in Kapitel fünf. Schlußfolgerungen werden gezogen und eine Empfehlung bezüglich der geeignetsten Erfolgskennzahl wird ausgesprochen. Abbildung 1-5 zeigt Logik und Aufbau der Arbeit.

Abbildung 1-5: Aufbau der Arbeit

19

1.3 Wissenschaftstheoretische Überlegungen

In Abschnitt 1.3.1 wird ein idealtypischer betriebswirtschaftlicher Forschungsprozeß entworfen. Vor diesem Hintergrund werden in Abschnitt 1.3.2 spezifische Probleme des Forschungsprozesses dieser Arbeit besprochen.

1.3.1 Idealtypischer betriebswirtschaftlicher Forschungsprozeß

Wir sind der Ansicht, daß ein Endziel betriebswirtschaftlich-wissenschaftlichen Arbeitens das Aussprechen konkreter Handlungsempfehlungen an die Praxis sein sollte und stellen die vorliegende Arbeit in den Dienst dieses Ziels. ⁶⁵ Als wissenschaftstheoretische Legitimationsgrundlage für dieses praxisorientierte Verständnis des BWL läßt sich die Technologie auf Basis des kritischen Rationalismus heranziehen. 66

1.3.1.1 Die Theorie im Sinne Poppers als Ausgangspunkt

Theoretische Aussagen empirischer Wissenschaften folgen dem Grundmuster ⁶⁷ :

Allgemeine Sätze (Hypothesen, Gesetze)

Besondere Sätze (Randbedingungen, Explanans) Explanandum.

Aus der Kombination allgemeiner Sätze mit besonderen Sätzen wird ein weiterer besonderer Satz deduziert. Die allgemeinen Sätze werden auch als Hypothesen und Gesetze bezeichnet, die besonderen Sätze als Randbedingungen oder Explanans. Der abgeleitete (deduzierte) besondere Satz wird als Explanandum bezeichnet.

Systeme derartiger Aussagen bilden eine Theorie. ⁶⁸ Ausgangspunkt des theoretischen Forschungsprozesses ist das Kriterium der Falsifizierbarkeit von Popper, das der

⁶⁵ Alternative Ziele wären zum Beispiel die Formulierung allgemeiner Entscheidungsmodelle und

Problemlösungstechniken oder die wirtschaftsethische Diskussion betrieblicher Zielformulierungen.

⁶⁶ Bei dieser Wahl handelt es sich um eine vorwissenschaftliche Entscheidung. Wir wählen die

Technologie, weil wir sie für unser Vorhaben als zweckmäßig erachten. Vgl. Popper (Logik), S. 27:

"Nur aus den Konsequenzen unserer Definition der empirischen Wissenschaft (und den im

Zusammenhang mit dieser Definition stehenden methodologischen Beschlüssen) wird der Forscher

sehen können, ob sie dem entspricht, was ihm als Ziel seines Tuns vorschwebt."

⁶⁷ Vgl. Popper (Logik), S. 32

⁶⁸ Vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 87

20

Abgrenzung der empirischen Wissenschaften von anderen Satzsystemen dient. Es lautet: "Ein empirisch-wissenschaftliches System muß an der Erfahrung scheitern können." ⁶⁹ Daraus ergibt sich die Forderung, Hypothesen als All-Sätze aufzufassen, denn sie sind falsifizierbar, aber nicht verifizierbar, sie können also an der Erfahrung scheitern. ⁷⁰ Diese Sätze lauten in ihrer allgemeinsten Form: ⁷¹ "(Immer und überall) wenn A, dann B."

Popper zeigt aber auch, daß dieses Kriterium zur Abgrenzung des Vorgehens empirischer Wissenschaften nicht ausreicht. Denn jedes empirisch, d.h. falsifizierbar formulierte System kann auch konventionalistisch, das heißt als System von impliziten Definitionen der in der Theorie verwendeten Begriffe interpretiert werden. ⁷² Durch geeignete Definitionen bzw. ein Übermaß an realitätsfremden Annahmen ist es möglich, empirische Satzsysteme zu "immunisieren". ⁷³ Die empirische Methode zeichnet sich also zusätzlich zur Falsifizierbarkeit ihrer Satzsysteme dadurch aus, daß der Forscher auch bereit ist, die Hypothesen an der Erfahrung scheitern zu lassen. ⁷⁴ Diese Vermeidung der konventionalistischen Wendung erkauft man sich allerdings durch das sogenannte Basissatzproblem. Sind die Begriffe nicht implizit durch die Hypothese, in der sie vorkommen, definiert, so müssen sie explizit definiert werden, was im Prinzip zu einem unendlichen Regress führt. 75

Berücksichtigt man zusätzlich zu den methodologischen Festlegungen bezüglich der Überprüfung wissenschaftlicher Einfälle noch deren Entstehung ⁷⁶ , so ergibt sich ein Grundmodell des theoretischen Forschungsprozesses: es ist ein Kreislauf aus

⁶⁹ Vgl. Popper (Logik), S. 15

⁷⁰ Vgl. Popper (Logik), S. 37

⁷¹ Vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 92

⁷² Vgl. Popper (Logik), S. 44, S. 50 sowie das Blei-Beispiel in Fußnote 2, Seite 48

⁷³ Vgl. Albert (Modellplatonismus), S. 410

⁷⁴ Vgl. Popper, S. 50: "Wir können dem Konventionalismus nur durch einen Entschluß entgehen: Wir

setzen fest, seine Methoden nicht anzuwenden und im Falle einer Bedrohung des Systems dieses nicht

durch eine konventionalistische Wendung zu retten, …" (Hervorhebung im Original).

⁷⁵ Vgl. wiederum das Blei-Beispiel bei Popper (Logik), S. 48 sowie die Ausführungen zu den

Basisproblemen S. 60ff.

⁷⁶ Zur Unterscheidung von Erkenntnispsychologie und Erkenntnislogik vgl. Popper, (Logik), S. 6f.

Auch Lorenz weist auf die Notwendigkeit dieser Unterscheidung hin. Er stellt fest, daß die Generierung

von Hypothesen auf wahrnehmungsbasierter Intuition beruht. Erst anschließend setzt der Forscher die

Hypothese der potentiellen Falsifikation aus. Vgl. Lorenz (Rückseite), S. 255f.

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Hypothesengenerierung und Hypothesentest. ⁷⁷ Fällt der Hypothesentest für die Theorie günstig aus, so hat sich die Hypothese "bewährt". Fällt er ungünstig aus, so wird die Theorie nicht durch eine Immunisierung gerettet, sondern verworfen oder neu formuliert und wiederum getestet und nähert sich so der Wahrheit an, ohne sie jemals vollständig zu erreichen. 78

1.3.1.2 Die Technologie als Umformulierung der Theorie

Als technologisches Vorgehen bezeichnet man in seiner einfachsten Form die Umformulierung theoretischer Aussagen in Ziel-Mittel-Aussagen. ⁷⁹ Unterliegt die "Dann"-Komponente der Hypothese einer Wertung durch eine Person oder Institution und sind die Randbedingungen durch diese Person oder Institution beeinflußbar, so können die beeinflußbaren Randbedingungen als "Mittel", das Explanandum (in der bevorzugten Ausprägung) als "Ziel" bezeichnet werden. Die Wissenschaft kann dann auf der Basis der von ihr aufgestellten, bewährten Hypothesen eine Empfehlung aussprechen, das heißt: sie legt der das Ziel verfolgenden Person oder Institution die Wahl bestimmter Mittel nahe. ⁸⁰ Die Technologie erlaubt uns somit die Anknüpfung praxisorientierten wissenschaftlichen Vorgehens an die "Spielregeln" ⁸¹ empirischer Wissenschaften.

Aus der theoretischen Hypothese "Wenn A, dann B", wird die technologisch umformulierte Aussage: "Wenn B angestrebt wird, dann ist A ein zieladäquates Mittel". Als Empfehlung formuliert: "Wer B anstrebt, sollte A wählen."

Zurecht wurde darauf hingewiesen, daß sich eine betriebswirtschaftliche Technologie nicht darauf beschränken sollte, empirische Theorien zu formulieren und den "Schwarzen Peter" der Umformulierung dieser Theorien in technologische Aussagen den Praktikern zu überlassen. Die Umformulierung allein garantiert noch nicht die

⁷⁷ Riedl sieht in diesem Prozeß einen "allgemeinen Algorithmus schöpferischen Lernens", der sich im

genetischen (mutativen) wie im individuellen (somatischen) Lernen wiederspiegelt. Er beschreibt ihn

als Schraubenprozeß mit zwei Hälften: die eine Hälfte ist kreativer Natur (Hypothesengenerierung,

Gegenstand der Erkenntnispsychologie im Sinne Poppers), die andere Hälfte ist das logische Korrektiv

(Hypothesentest, Gegenstand der Erkenntnislogik im Sinne Poppers). Vgl. Riedl (Evolution), S. 84.

⁷⁸ Vgl. Popper (Logik), S. 223f

⁷⁹ Vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 11 und S. 182, Raffé (Grundprobleme), S. 68.

⁸⁰ Vgl. Prim/Tilman (Grundlagen), S.98f

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praxisorientierte Ausrichtung des Forschungsprozesses. ⁸² Zu groß wäre die Gefahr, Theorien zu produzieren, die dann niemand braucht. Praxisorientierte Forschung sollte proaktiv bei den Entscheidungsproblemen der Praktiker ansetzen und dafür - wo möglich gestützt auf empirische Theorien - Lösungsvorschläge erarbeiten.

1.3.1.3 Die Technologie als Synthese aus Entscheidungstheorie und Theorie im Sinne Poppers

Für eine praxisorientiertere Formulierung der Technologie läßt sich die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre heranziehen. In Anlehung an das Grundmodell der Entscheidungstheorie ⁸³ und in teilweiser Erweiterung desselben läßt sich die Technologie wie folgt formulieren:

Gestaltungszusammenhang

Eine "Zielperson" ⁸⁴ steht in einer Entscheidungssituation, in der sie von der Wissenschaft durch eine "Empfehlung" unterstützt werden soll.

"Situationsparameter" ⁸⁵ sind die Randbedingungen, die einen Einfluß auf die Lösung des Problems haben, von der Zielperson jedoch nicht beeinflußt werden können. "Gestaltungsparameter" ⁸⁶ sind die von der Zielperson gestaltbaren Randbedingungen der Situation. Ein Situationsparameter besteht aus mehreren

"Situationsausprägungen". Ein Gestaltungsparameter besteht aus mehreren "Gestaltungsoptionen". Eine bestimmte Kombination von Situationsausprägungen bezeichnen wir als "Situation", eine bestimmte Kombination von Gestaltungsoptionen als eine "Lösung". Die Liste aller möglichen Lösungen in einer bestimmten Situation bezeichnen wir als Lösungsraum. Der "Zielparameter" ⁸⁷ ist die für die Beurteilung

⁸¹ Vgl. Popper (Logik), S. 25

⁸² Für eine ausführlichere Argumentation vgl. Kühn (Entscheidungsmethodik), S. 29ff

⁸³ Darstellungen desselben finden sich in zahlreichen betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern, u.a. in

Bamberg/Coenenberg (Entscheidungslehre), S. 12ff, Laux (Entscheidungstheorie), S. 32ff,

Laux/Liermann (Grundlagen), S. 33ff, Wöhe (Einführung), S. 154ff.

⁸⁴ "Entscheidungsträger" in der Entscheidungstheorie, vgl. Wöhe (Einführung), S. 155

⁸⁵ "Zustand", "Umweltbedingung" in der Entscheidungstheorie, vgl. Wöhe (Einführung), S. 156

⁸⁶ "Handlungsmöglichkeiten", "Aktionen", "Alternativen" in der Entscheidungstheorie, vgl. Wöhe

(Einführung), S. 155

⁸⁷ "Ergebnisse", "Handlungskonsequenzen" oder "Aktionsresultate" in der Entscheidungstheorie, vgl.

Wöhe (Einführung), S. 158, zur Vereinfachung betrachten wir nur eine Größe, die der Beurteilung

durch die Zielperson unterliegt.

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einer bestimmten Lösung durch die Zielperson in einer bestimmten Situation relevante Größe. 88

Ursache-Wirkungs-Geflecht

Situationsparameter und Gestaltungsparameter sind durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit variablen "Ergebnisparametern", und letztlich einem besonderen Ergebnisparameter, dem Zielparameter, verbunden. Soweit sie nicht rein definitorischer Natur sind, werden über die Beziehungen zwischen diesen drei Parameterarten Hypothesen gebildet. Situationsparameter und Ergebnisparameter kommen immer nur in der Wenn-Komponente der Hypothesen vor, Ergebnisparameter können in der Wenn- und der Dann-Komponente vorkommen (außer dem Zielparameter, er kommt nur in der Dann-Komponente vor). Das Netz aus Situations-, Gestaltungs- und Ergebnisparametern nennen wir Ursache-Wirkungs-Geflecht.

In dieser praxisorientierten Terminologie lauten die Hypothesen nun:

Theoretisch: "Wenn in einer bestimmten Situation S eine bestimmte Lösung G gewählt wird, dann führt dies zu einer Zielgröße Z."

Technologisch: "Wenn in einer bestimmten Situation S die Zielgröße Z angestrebt wird, dann ist die Lösung G ein zieladäquates Mittel."

Als Empfehlung: "Wer sich in der Situation S befindet und die Zielgröße Z anstrebt, sollte die Lösung G wählen." bzw. verkürzt "Die Zielperson sollte die Lösung G wählen."

Somit erscheint die Technologie als Verknüpfung von entscheidungsorientierter BWL und empirischer Wissenschaft im Sinne Poppers. Während die Entscheidungstheorie den Gestaltungszusammenhang begrifflich strukturiert, das Ursache-Wirkungs- ⁸⁸ DieGesamtheit aus Zielparameter, Gestaltungsparameter und Situationsparameter wird in der

betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie als "Entscheidungsfeld" bezeichnet, vgl. Wöhe

(Einführung), S. 155

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Geflecht jedoch ignoriert ⁸⁹ , strukturiert der kritische Rationalismus das Ursache-Wirkungs-Geflecht ohne Rücksicht auf den Gestaltungszusammenhang. Die Technologie kann als Synthese dieser beiden Ansätze verstanden werden.

Abbildung 1-6: Technologischer Forschungsprozeß

Die verkürzte Empfehlung "Die Zielperson sollte die Lösung G wählen" gilt nur, wenn man unterstellt, daß sich die Zielperson in der geschilderten Situation befindet und die Zielgröße wirklich anstrebt. Für den praxisorientierten Forschungsprozeß bedeutet dies, daß nicht nur die Hypothesen generiert und kritisch hinterfragt werden müssen, sondern daß ebensogroße Sorgfalt darauf verwendet werden muß, den Gestaltungszusammenhang möglichst realistisch zu entwerfen und gegebenenfalls zu revidieren. Nur vor dem Hintergrund einer realistischen Situationsbeschreibung können praxisrelevante Empfehlungen formuliert werden. Dies bedeutet insbesondere

⁸⁹ Das Ursache-Wirkungs-Geflecht wird von der Entscheidungstheorie nicht beachtet. So heißt es zum

Beispiel bei Wöhe (Einführung), S. 158: "Sobald der Entscheidungsträger die Handlungsmöglichkeiten

und die Umweltbedingungen analysiert hat, faßt er im nächsten Schritt die Ergebnisse, die bei der Wahl

einer bestimmten Handlungsmöglichkeit und beim Eintreffen einer bestimmten Umweltbedingung

auftreten, in einer Ergebnisfunktion zusammen." Wie der Entscheidungsträger zu diesen Ergebnissen

kommt, bleibt offen. Vgl. auch Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 180

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den Verzicht auf allzu realitätsfremde Annahmen, die auf eine Immunisierung der Aussagen hinauslaufen. Mit anderen Worten: die Betriebswirtschaft sollte nicht nur das Problem richtig, sondern auch das richtige Problem lösen. ⁹⁰ Abbildung 1-6 faßt den technologischen Forschungsprozeß zusammen.

1.3.2 Forschungsprozeß Shareholder Value Controlling

Der Forschungsprozeß ist eine Serie von Entscheidungen. ⁹¹ Soweit diese Entscheidungen bereits durch die Formulierung der Fragestellung und der Definition der Vorgehensweise vorweggenommen wurden, werden wir sie hier behandeln. Zuerst formulieren wir die im ersten Abschnitt der Arbeit formulierte Fragestellung in der technologischen Terminologie. Dann gehen wir nacheinander auf besondere Probleme der Hyopothesengenerierung und des Hypothesentests ein.

1.3.2.1 Technologisches Grundmodell

Zielpersonen sind die für die Einführung von wertorientiertem

Geschäftsbereichscontrolling Verantwortlichen. Als Zielfunktion unterstellen wir das Streben nach einem möglichst hohem Unternehmenswert. Gestaltungsparameter sind Erfolgskennzahlen. Situationsparameter sind alle Einflußfaktoren, die die Wirkung von Erfolgskennzahlen im Hinblick auf den Unternehmenswert mitbestimmen, aber als nicht unmittelbar gestaltbar betrachtet werden. Dies sind insbesondere die gegebenen Prozesse des Geschäftsbereichscontrolling. Damit lautet das Thema in Empfehlungsform:

"Wer sich in der beschriebenen Situation befindet und den Unternehmenswert als Ziel angestrebt, der sollte die Erfolgskennzahl X im Rahmen des wertorientierten Geschäftsbereichscontrolling verwenden."

⁹⁰ Die Gefahr, das falsche Modell richtig zu lösen wird auch als Modellplatonismus bezeichnet. Vgl.

Raffé (Grundprobleme), S. 57 sowie Albert (Modellplatonismus), S. 417.

⁹¹ Vgl. Kromrey (Sozialforschung), S. 58ff

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1.3.2.2 Fragen der Hypothesengenerierung

Im Sinne eines möglichst praxisnahen Entwurfs des Gestaltungszusammenhangs werden wir versuchen, uns in der Definition von Zielfunktion und Situationsparametern möglichst an die in der Praxis zu vermutenden Ausprägungen zu halten. Ein besonderes Problem bei der Formulierung der Fragestellung dieser Arbeit stellt die geeignete Eingrenzung der Gestaltungsparameter dar. Sie muß auf das in betriebswirtschaftlichen Fragestellungen häufige Problem der Vernetzung und der Vielzahl möglicher Lösungen Rücksicht nehmen. Dem wird, soweit möglich, bereits in der Fragestellung Rechnung getragen werden.

Vernetzung

Einzelne Fragestellungen des Konzernmanagements sind immer mit anderen, wenn nicht sogar allen Fragestellungen des Konzenrmanagements im Hinblick auf eine verfolgte Zielfunktion irgendwie vernetzt. Das heißt: theoretisch ist es unmöglich, eine Empfehlung für eine Gruppe von Gestaltungsparametern auszusprechen, ohne ein Totalmodell aller Konzern-Entscheidungen zu entwerfen. ⁹² In diesem gedachten Totalmodell sind allerdings "Cluster" von Partialmodellen zu vermuten. Diese können zwar nicht unabhängig voneinander gelöst werden, aber in Anbetracht der Hypothesengenerierung ⁹³ Schwierigkeiten der für große, vernetzte

Kausalzusammenhänge behandelt man sie sinnvollerweise getrennt. Rund um diese Cluster gibt es sozusagen forschungsökonomisch motivierte "Sollbruchstellen" des betriebswirtschaftlichen Totalmodells. Diese Cluster zeichnen sich dadurch aus, daß die in ihnen enthaltenen Gestaltungsparameter vergleichsweise unbedeutende Beziehungen, also Independenz zu den Gestaltungsparametern anderer Cluster aufweisen, dafür im Inneren des Clusters ein hohes Maß an Interdependenz in Bezug auf die Zielfunktion vorherrscht. Independenz des Clusters heißt: die Zielfunktionswirkung der Wahl unterschiedlicher Gestaltungsoptionen innerhalb des Clusters kann bestimmt werden, ohne die Ausprägung von Gestaltungs- und Situationsparametern in anderen Clustern zu kennen.

⁹² Vgl. Ossadnik (Controlling), S. 20

⁹³ Die Entscheidungstheorie würde hier von Kosten der Entscheidungsfindung sprechen.

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An den Sollbruchstellen muß das Ursache-Wirkungs-Geflecht zerschnitten werden. Darunter leidet die Relevanz der Hypothesen: es entstehen zwei Typen von Problemen. Zum einen werden "Nebenwirkungen" von Gestaltungsparametern abgeschnitten (sinnvollerweise nur bei Gestaltungsparametern, die primär innerhalb des betrachteten Clusters auf die Zielfunktion wirken). Dadurch sinkt die Wahrscheinlichkeit, daß sich die Hypothese empirisch bewährt. Zum anderen werden Gestaltungsparameter als gegeben, das heißt als künstliche Situationsparameter, betrachtet (sinnvollerweise solche Gestaltungsparameter, die primär außerhalb des betrachteten Clusters auf die Zielfunktion wirken). Dadurch vergrößert sich die Wenn-Komponente der Hypothese und ihr empirischer Gehalt leidet. 94

Man muß also versuchen, möglichst genau einen solchen "Cluster" zu treffen. Eine optimale Lösung für das Problem des richtigen Bildausschnittes kann es natürlich nicht geben. Dazu bedürfte es bereits der Kenntnis des gesamten Zusammenhanges und eines Optimalitätskriteriums. ⁹⁵ Man kann sich an den optimalen Bildausschnitt nur herantasten. 96

Vielzahl möglicher Lösungen

Konzernmanagement ist nicht nur durch eine Vielzahl vernetzter

Gestaltungsparameter, sondern auch durch eine Vielzahl von Gestaltungsoptionen innnerhalb der einzelnen Gestaltungsparameter gekennzeichnet. Dies führt zu einem schwer überblickbaren Lösungsraum. Da es unrealistisch ist, alle Lösungen zu erarbeiten, dann zu beurteilen und die beste auszusuchen, stellt sich die Frage, wie man die Anzahl der betrachteten Lösungen zweckmäßig reduzieren kann. Zweckmäßig heißt: die Anzahl der betrachteten Lösungen wird handhabbar und die gewählte Lösung weicht nicht zu weit von der theoretisch optimalen Lösung ab.

⁹⁴ Man könnte auch sagen: "Die Allgemeinheit (Universalität) der Wenn-Komponente sinkt." Vgl.

Chmielewicz (Forschungskonzeptionen), S. 125

⁹⁵ Das geschilderte Problem wird in der Betriebswirtschaftslehre als Problem des optimalen

Komplexionsgrades des Entscheidungsmodells bezeichnet. Es scheint Konsens darüber zu bestehen,

daß die Lösung dieses Problems jeweils nur plausibel gemacht werden kann. Vgl. zum Beispiel Laux

(Entscheidungstheorie), S. 372ff, Bamberg/Coenenberg (Entscheidungslehre), S. 6, im Zusammenhang

mit Unternehmensbewertung Ballwieser (Komplexitätsreduktion), S. 12ff.

⁹⁶ Die Unterteilung der BWL in Teildisziplinen kann als solch ein Versuch interpretiert werden.

Betriebswirtschaftliche Teildisziplinen sind dann sich (notwendigerweise) überschneidende Mengen