Wissensmanagement  : die Bedeutung von individuellen und kollektiven Barrieren bei der Wissensteilung  III

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1.  Einführung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.1.  Motivation.  1

1.2.  Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen  3

2.  Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung.  5

2.1.  Einordnung des Wissensmanagements  5

2.2.  Ausrichtungen des Wissensmanagements  7

2.2.1.  Schwerpunkte nach Subkulturen  8

2.2.2.  Inhaltliche Schwerpunktperspektiven  9

2.3.  Über Wissen und Wissensarten  10

3.  Wissensbausteine und Wissens(ver)teilung.  17

3.1.  Vorstellung der Wissensbausteine von Probst/Raub/Romhardt.  18

3.2.  Die Strategien Kodizifierung oder Personalisierung.  21

3.3.  Der Baustein Wissens(ver)teilung.  25

3.4.  Voraussetzungen einer erfolgreichen interpersonellen Wissensteilung  26

3.4.1.  Fähigkeit zur Wissensteilung.  27

3.4.2.  Bereitschaft zur Wissensteilung.  28

3.5.  Arten von Wissensträgern  29

3.6.  Überblick über Wissens(ver)teilungsbarrieren  32

4.  Individuelle und kollektive Machtbarrieren bei der Wissensteilung.  38

4.1.  Erklärungsansätze für das bewußte Nichtteilen von Wissen  39

4.2.  Macht und Mikropolitik im Wissensteilungskontext.  42

4.2.1.  Überblick über Mikropolitik und Macht  42

4.2.2.  Verfolgte Ziele  46

4.2.3.  Techniken und Taktiken  48

4.2.4.  Beteiligte Akteure.  50

4.3.  „Aktive“ Machtbarrieren.  52

4.3.1.  Spezialisierung und Zentralisierung.  52

4.3.2.  Informationsfilter  53

4.3.3.  Kooperationskonflikte.  54

4.3.4.  Kulturelle Diversität  55

4.4.  „Passive“ Machtbarrieren  55

4.4.1.  Machtverteilung und Partizipationsregeln  56

4.4.2.  Superstitious Learning.  57

4.4.3.  Audience Learning  57

4.4.4.  Überbetonung einer Einheitskultur und  Binnenorientierung58

4.5.  Praktische Ansätze zur Verbesserung der Wissensteilung  58

5.  Schlußbetrachtungen und Ausblick  63

Wissensmanagement: die Bedeutung von individuellen und kollektiven Barrieren bei der Wissensteilung IV

Literaturverzeichnis .......................................................................................... LXVI Ehrenwörtliche Erklärung..............................................................................LXXII

Wissensmanagement  : die Bedeutung von individuellen und kollektiven Barrieren bei der Wissensteilung  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die konventionelle und die fortschrittliche Unternehmenskultur.  

Abb.  2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements.  

Abb.  3: Vergleich der Begriffe Daten, Information und Wissen.  

Abb.  4: Integrative Wissenstaxonomie nach KROGH/VENZIN.  

Abb.  5: Modi der Wissensgenerierung in Organisationen.  

Abb.  6: „Johari“-Fenster der innerbetrieblichen Information.  

Abb.  7: Bausteine des Wissensmanagements  

Abb.  8: Träger und Volatilität des Wissens  

Abb.  9: Personale Wissensträger und die Erreichbarkeit ihres Wissens.  

Abb.  10: Handlungsfelder und Gestaltungsdimensionen bei der  

Abb.  11: Umfrageergebnisse über Hindernisse für den Wissenstransfer  

Abb.  12: Barrieren beim Wissensmanagement aus Sicht der Industrie  

Abb.  13: Barrieren beim Wissenstransfer nach BENDT.  

Abb.  14: Schnittstellen der Wissens- und Lernbarrieren im Überblick  

Abb.  15: Unterschiedliche Wertdimensionen im Wertesystem eines  

Unternehmens   

Wissensmanagement: die Bedeutung von individuellen und kollektiven Barrieren bei der Wissensteilung VI

Abkürzungsverzeichnis

CSCW .........................................computer supported cooperative work DSS .....................................................................decision support system F&E............................................................. Forschung und Entwicklung IT ....................................................................... Informationstechnologie LO......................................................................... Lernende Organisation MIS...................................................... Managementinformationssystem WISU..........................................................................Wirtschaftsstudium WM..........................................................................Wissensmanagement ZfO ................................................................ Zeitschrift für Organisation

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit 1

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit

“To make knowledge work productive will be the great management task of this century, just as to make manual work productive was the great management task of the last century” 1

Peter Drucker, 1978

1.1. Motivation

Die strategische Bedeutung, welche viele Unternehmen im Wissensmanagement sehen, ist groß. Aus der Überlegung heraus, daß Produktionsfaktoren wie Boden, Kapital und die reine Arbeitskraft an Einfluß verlieren, zugunsten des intellektuellen Kapitals in Form von Wissen, wurden Anstrengungen unternommen, die Überlegungen des Wissensmanagements für die Praxis umzusetzen. Wissensmanagement wurde in den letzten Jahren zu einem weitverbreiteten Schlagwort, doch scheint im Hinblick auf die zu vermeldenden Erfolge bei vielen Unternehmen inzwischen eine gewisse Ernüchterung eingekehrt zu sein. Hier soll jetzt keineswegs die Behauptung aufgestellt werden, Wissensmanagement im Unternehmen wäre komplett gescheitert. Vielmehr soll darauf hingewiesen werden, daß teilweise überzogene Erwartungen nicht erfüllt werden konnten.

Nach einer in der Anfangszeit durchaus vorhandenen Machbarkeitseuphorie, gibt es inwischen einige wissenschaftliche Arbeiten, welche sich ganz oder zum Teil mit Hemnissen beim Wissensmanagement beschäftigen. Manche Beiträge liefern Statistiken über die Problempunkte, ohne aber genauere Lösungswege aufzuzeigen. Andere Beiträge analysieren die Probleme recht genau, wobei hier kaum Empfehlungen für die Praxis zu finden sind.

Dann gibt es noch Beiträge, die eine Lösung der Probleme beim Wissensmanagement in umfassendem Change Management sehen, wobei immer wieder Werte

¹ Gefunden bei Gentsch (1999, 5)

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit 2

wie Offenheit und Vertrauen in der neugestalteten Unternehmenskultur vermittelt werden sollen.

„(...) wird sich daher der Einsatz eines Online-Wissensmanagement-Systems nur erfolgreich gestalten, wenn dafür ein geeignetes Umfeld, konkret eine positive und fruchtbare Unternehmenskultur, vorhanden ist. Ansonsten sieht man sich unverhofft programmierten Konflikten gegenüber, die sich schnell als große Gefahrenherde entpuppen und sowohl das Arbeitsklima als auch die Arbeitsproduktivität ganz empfindlich stören können.“ 2

Von der Tendenz wird hier eigentlich suggeriert, daß die Einstellung des Mitarbeiters eben für das Unternehmen passend gemacht wird. Die folgende, einfach gehaltene, Abbildung verdeutlicht die verbreitete Vorstellung, wohin das Unternehmen sich hinsichtlich der Unternehmenskultur möglichst entwickeln soll.

Abb. 1: Die konventionelle und die fortschrittliche Unternehmenskultur

Quelle: Augustin (2000, 163)

PROBST, RAUB und ROMHARDT sprechen die Notwendigkeit einer eigenen Wissenskultur an, sind sich aber der Tatsache bewußt daß Wissen z.T. stark politisiert ist und als machtsichernde Ressource verwendet wird. Sie sprechen von einer Wunsch- und einer Ist-Kultur, wobei durchaus auch Brüche zwischen der Eigendarstellung und der Fremdwahrnehmung zu erkennen sind. ³ Folgende Paradoxie verdeutlicht den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit:

„Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, aber behalten Geheimnisse für uns.“ 4

² Görner (1998, 173)

³ Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 348)

⁴ Probst, Raub, Romhardt (1997, 349)

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit 3

Auch das Vorhandensein von vielen Beiträgen in der wissenschaftlichen und pra-xisorientierten Literatur, welche sich mit der Anreizproblematik ⁵ im Zusammenhang mit Wissensmanagement auseinandersetzen, belegt daß die Mitarbeiter von sich aus praktische Umsetzungen des Wissensmanagement nur unzureichend unterstützen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit und methodisches Vorgehen

Die vorliegende Diplomarbeit möchte die in der Literatur dargestellten Probleme des Wissensmanagement aufgreifen und eingehender auf eine bestimmte Untermenge davon eingehen. Der Schwerpunkt der Untersuchung wird dabei auf Personen und ihre Bereitschaft, Wissen zu teilen, gesetzt.

Wissensmanagement ist eigentlich nichts anderes als eine Institutionalisierung und Formalisierung des Umgangs mit Wissen im Unternehmen. Der Begriff des Wissensmanagements wird in Kapitel zwei genauer definiert, wobei besonderen Wert darauf gelegt wird, ihn von angrenzenden Schlagworten abzugrenzen. Die vorhandenen Ausrichtungen des Wissensmanagement werden vorgestellt und der Begriff des Wissens wird im organisatorischen Zusammenhang beleuchtet. Für das weitere Vorgehen wird das integrierte Konzept zum Wissensmanagment von PROBST, RAUB und ROMHARDT verwendet. ⁶ Dieser Ansatz des Wissensmanagement wird in Kapitel 3.1 genauer vorgestellt, mit der Absicht, die Teilaspekte des Wissensmanagement auszugrenzen, welche nicht im Hinblick auf ihre spezifischen Probleme untersucht werden. Die Wissensteilung, als ein Bestandteil des Ansatzes von PROBST, RAUB und ROMHARDT, wird in Kapitel 3.3 genauer herausgearbeitet. Am Ende von Kapitel drei wird dann ein Überblick über die speziellen Probleme bei der Wissensteilung gegeben.

Im Mittelpunkt der Arbeit steht dann in Kapitel vier die Frage, welche Umstände im Unternehmen dazu führen können, daß das Teilen von Wissen durch wissende Akteure bewußt unterlassen wird. Unter Teilen von Wissen wird dabei die Wei- ⁵ DieAnreizthematik soll keineswegs vertieft werden; dies würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Exemplarisch sei hier aber der Text von Zobel (2001) genannt. Darin wird ein Anreizsystem für WM vorgestellt, und im letzten Satz ist dann von einer geeigneten Wissenskultur die Rede. Es stellt sich die Frage, inwiefern ein Anreizsystem in der Lage ist, eine Kultur zu verändern?

⁶ Die Ausführungen beziehen sich auf Probst, Raub, Romhardt (1997).

1. Einführung und Zielsetzung der Arbeit 4

tergabe an andere Mitarbeiter auf einem beliebigen Wege verstanden. Als „bewußte Unterlassung“ wird die vom Mitarbeiter getroffene Entscheidung verstanden, das Wissen trotz der Möglichkeit dazu, nicht zu teilen. Die Gründe dafür sollen näher definiert werden, dabei wird schwerpunktmäßig auf die Aspekte Macht und Mikropolitik eingegangen.

Eine Hypothese dazu könnte lauten, daß die Gefährdung persönlicher Interessen eines wissenden Mitarbeiters den Wissensaustausch stört oder unterbricht. Anders formuliert, wäre das Ideal des Wissensmanagements - im Sinne eines offenen und vollständigen Austauschs von Wissen zwischen Mitarbeitern im Unternehmenimmer dann gefährdet, wenn persönliche Interessen zurückstehen müssen. Die Einführung des Begriffes „Interessen“, welcher dem mikropolitischen Vokabular entnommen ist, verdeutlicht die Grundsichtweise der Ausführungen in Kapitel 4.3. In Kapitels 4.5. werden noch die grundlegenden Ansätze für die Praxis aufgeführt, die eine Entschärfung der im selben Kapitel aufgeführten Probleme ermöglichen könnten. Durch die Komplexität dieser Thematik kann dies aus Platzgründen jedoch nur exemplarisch erfolgen. Keineswegs kann hier z.B. ein ganzes Change Management für die Unternehmenskultur dargestellt werden. Außerdem gilt daß Lösungen oft nicht von einem Unternehmen auf ein anderes transferierbar sind.

Die ganz spezielle Betrachtungsweise des Themas Wissensmanagement und seiner Probleme, die in Kapitel drei vorbereitet und in Kapitel vier vertieft wird, trifft mit Sicherheit einen wunden Punkt. Letztlich geht diese Arbeit dem vielzitierten „Wissen ist Macht“ ⁷ auf den Grund. Im letzten Kapitel dieser Arbeit wird abschließend versucht zu deuten, welche Konsequenzen sich aus den in Kapitel vier dargestellten Problemen für das Konzept des Wissensmanagement ergeben.

⁷ Das Zitat „Wissen ist Macht“ wird in vielen Veröffentlichungen zum Wissensmanagement ohne Quellenangabe genannt (bei Lullies, Bollinger, Weltz (1993, 153) zum Beispiel in einer Überschrift). Es stammt vom englischen Philosophen Francis Bacon (1561-1626).

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 5

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung

Die Unternehmen haben die steigende Bedeutung von Wissen erkannt, die große Verbreitung von Wissensmanagement ist auf den Wunsch zurückzuführen, den Anteil des tatsächlich genutzten organisatorischen Wissens zu steigern. Das „Managen“ des Wissens kann sich laut SCHÜPPEL auf folgende Aspekte beziehen: 8

• Versorgung einer Organisation mit Wissen, zielgerichtet und geplant

• Handhabung des Wissens als knappes Gut

• Kosten- und Leistungspotentiale von Wissen

• Wissensquellen

• Systeme zur Unterstützung der Produktion, Reproduktion, Distribution und Verwertung von Wissen, sowie Optimierung des Wissensflusses

Die Erwartungen an WM beziehen sich laut einer Unternehmensstudie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation auf Verbesserungen in den Bereichen Produktqualität, Innovationsfähigkeit, Kundennähe, Kostensenkung, Produktivität, Kreativität, Durchlaufzeiten und Wachstumssteigerung. 9

In gewisser Hinsicht ist Wissensmanagement nichts anderes als der organisierte und bewußte Umgang mit der in einer Organisation für das Wissen vorhandenen Arbeitsteilung. Die Wissenskapazität der Organisation übersteigt die jedes einzelnen Mitarbeiters, und nicht jeder Mitarbeiter muß über alles Bescheid wissen. 10

2.1. Einordnung des Wissensmanagements

In diesem Abschnitt geht es darum, zwei an das Wissensmanagement angrenzende Konzepte vorzustellen. Organisationales Lernen und Informationsmanagement bieten viele Überschneidungen zum Wissensmanagement, sind aber keineswegs damit zu verwechseln. Organisationales Lernen und Wissensmanagement sind deutlich miteinander verwandt, in dem Sinne daß beide mit dem Wissen in der

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 6

Organisation zu tun haben. Organisationales Lernen beschäfigt sich dabei mit der Generierung von neuem Wissen und auch der grundsätzlichen Reflexion, wie Wissen in der Organisation entsteht. ¹¹ Beide Ansätze werden in einem Beitrag von FRIED und BAITSCH miteinander verglichen, nachfolgendes Zitat bringt den Unterschied recht gut auf den Punkt:

Zielstellung von Wissensmanagement ist also die Optimierung des Bestehenden während Organisationales Lernen den Blick auch auf die strukturellen Grundlagen des eigenen Handelns richtet und entsprechende Veränderungen nicht ausschließt. In einer Kurzformel lassen sich die Unterschiede auf jene zwischen Steigerung der Effizienz und Prüfung auf Effektivität verkürzen. 12

Analog sehen PROBST, RAUB und ROMHARDT im Wissensmanagement ein integriertes Interventionskonzept zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis. Organisationales Lernen hat dagegen mit Veränderungsprozessen der organisationalen Wissensbasis zu tun. ¹³ Ein Veränderungsaspekt ist im Hinblick auf die Humanressourcen auch bei den Ansätzen zum Wissensmanagement vorhanden, doch wird dieser, besonders im Hinblick auf die individuelle Ebene, kaum ausgeführt. Es bleibt meist bei Appellen, ohne daß die praktische Umsetzung erläutert wird. ¹⁴ Laut HILSE, welcher im Wissensmanagement (Produkt „Wissen“) die Fortsetzung vom Organisationalen Lernen (Prozeß „Lernen“) sieht, ist dieser Unterschied auch am Sprachgebrauch zu erkennen:

„Während die verwendete Sprache zum organisationalen Lernen eher human- und prozessorientiert gewesen ist und damit stimmig an die Denk- und Handlungstradition der Organisationsentwicklung anschließen konnte, bedient man sich beim Wissensmanagement einer technik-, objekt- und produktorientierten Sprechweise, die der Welt der Manager und Ingenieure entstammt.“ 15

Diese von der Tendenz her mechanistische Sicht, welche durch den Sprachgebrauch beim WM bei vielen Veröffentlichungen zu erkennen ist, kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß der Mensch eine entscheidende Rolle innehat.

⁸ Vgl. Schüppel (1996, 186f.)

^{9 Vgl. Bullinger, Wörner, Prieto (1997, 17) 10} Vgl. Romhardt (1998, 237f.)

¹¹ Es ist im Rahmen dieser Arbeit kaum möglich in angemessener Weise auf den Begriff des Organisationalen Lernens einzugehen. An dieser Stelle sei nur auf die zentralen Konzepte des Anpassungs- Veränderungs- und Prozeßlernens hingewiesen, auch oft unter den Begriffen single-loop, double-loop und deutero learning zu finden [vgl. Schüppel (1996, 27f.].

¹² Fried, Baitsch (2000, 36)

¹³ Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1997, 45)

¹⁴ Exemplarisch an dieser Stelle Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 85): „Änderung der Denkweise, des Verhaltens und des Miteinanders“, „Selbstverantwortung und Veränderungsbereitschaft“.

¹⁵ Hilse (2000, 215)

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 7

Informationsmanagement ist keineswegs als Synonym für Wissensmanagement verwendbar, wenngleich es eindeutige Überschneidungen ¹⁶ gibt. Der Begriff ist in der Wirtschaftsinformatik angesiedelt, und beschäftigt sich mit der technischen Realisierung von Informationssystemen. ¹⁷ Aktuelle Beispiele solcher Systeme sind Dokumentenmanagementsysteme und Groupware-Anwendungen ¹⁸ , MIS und DSS ¹⁹ waren in den (frühen) neunziger Jahre häufige Schlagworte.

2.2. Ausrichtungen des Wissensmanagements

Für die Mehrzahl der Unternehmen stellt die Vielfalt der bei der Einführung von Wissensmanagement abzudeckenden Themen eine Hauptschwierigkeit dar. Viele glauben immer noch, der Einsatz von Informationstechnologien wäre bereits Wissensmanagement, doch es ist wesentlich mehr dafür erforderlich. Das untenstehende Zitat warnt vor einer simplistischen Sicht der Dinge und macht WM zu einer Aufgabe für das Top-Management.

„Um ein Knowledge Management-System zu realisieren, ist es mit Technologie nicht getan. Es bedarf der Kombination von Strategie, Methodologie und Technologie. Neben dem Wissen darüber, welches Problem eigentlich gelöst werden sollte, dürfen die Ängste und Widerstände sowie die vielfältigen Prozesse, die in Unternehmen beispielsweise zur Sicherung von Macht ablaufen, nicht unterschätzt werden. Die Zielsetzung, mit Informationen im Unternehmen effizienter umzugehen und daraus mehr Wissen bei mehr Mitarbeitern zu generieren, muss eine strategische Zielsetzung sein, die auch und insbesondere vom Top-Management unterstützt wird.“ 20

In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll die vielfältigen Ausrichtungen des WM, sowie die daran beteiligten Personenkreise, einmal genauer vorzustellen. Dies erfolgt in den beiden folgenden Unterkapiteln, indem Subkulturen beim Wissensmanagement identifiziert werden, sowie die sich z.T. daraus ableitenden inhaltlichen Schwerpunktperspektiven.

¹⁶ Die technische Ausrichtung wird unmißverständlich klar durch die verwendete Ausdrucksweise. Als Anwendungsbezug für Informationsmanagement nennt Schoop (1999, 566) u.a. „Aufbau von unternehmensinternen und -übergreifenden Wissensstrukturen durch die Unterstützung organisationalen Lernens, indem organisatorisches Wissen nicht nur aus Datenbanken, sondern auch aus Dokumentationen extrahiert, expliziert und damit einer größeren Anzahl an Bedarfsträgern zugänglich gemacht wird (...)“.

¹⁷ Vgl. Schoop (1999, 556)

¹⁸ Vgl. Schoop (1999, 566)

¹⁹ Schneider (1990); in „Kulturbewußtes Informationsmanagement“ wurden bereits vor über einem Jahrzehnt viele Probleme vorweggenommen, deren Lösung beim heutigen Wissensmanagement immer noch aussteht.

²⁰ Kuppinger, Woywode (2000, 93-94)

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 8

2.2.1. Schwerpunkte nach Subkulturen

HILSE sieht in der Wissensmanagementbewegung das Vorhandensein von drei großen Subkulturen. ²¹ Es handelt sich dabei um die Subkulturen der Manager, der Ingenieure und die der Ausbilder und Berater.

Die Subkultur der Manager hat das höhere Ziel, die Organisation durch den Einsatz von Wissensmanagement erfolgreicher im Wettbewerb zu machen. Die Rolle von Menschen in der Organisation wird als die von „Human Resources“, Leistungserbringern und Innovatoren gesehen. Wissen wird als Produktionsfaktor angesehen.

Die Subkultur der Ingenieure sieht in den Menschen innerhalb der Organisation eher unberechenbare Einflußfaktoren. Wissen wird als diskret, bündelbar und elektronisch übertragbar angesehen. Diese Subkultur strebt nach einer perfekten Organisation der Prozesse, insbesondere im Hinblick auf die IT-Infrastruktur. Als Gemeinsamkeit mit der Subkultur der Manager fällt die lineare und quantitative Denklogik - nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip - auf. Folgendes Zitat faßt exemplarisch die Ansicht der Subkultur der Ingenieure zusammen:

„Wissen wird über moderne Informations- und Kommunikationstechnologien gespeichert, verteilt und intelligent durch automatische Verknüpfung vermehrt. Intranet und Internet sind die geeigneten Architekturen, um den Wissensprozess zu befördern. Diese Netze sind unumgänglich wenn ein persönlicher Austausch nicht mehr greift.“ 22

Immer noch laut HILSE, ist die Subkultur Bildung und Beratung die dritte zentrale Subkultur. Im Hinblick auf die Denklogik ist hier eine deutliche Abkehr von den beiden anderen feststellbar, sie ist zyklisch, vernetzt und qualitativ. Die Organisation wird als ein komplexes soziales System verstanden und das Entwickeln von Menschen und der besagten Systeme ist das angestrebte Ziel.

Eine ähnliche Unterteilung wie bei HILSE findet sich ebenfalls bei ROEHL, wobei dieser von „Entwicklungslinien und Exponenten“ des WM schreibt. Unterschieden wird hier zwischen Ingenieurwissenschaften, Wirtschaftswissenschaften und

²¹ Vgl. Hilse (2000, 214-218)

²² Weibler (2000, 180)

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 9

Soziologie“ ²³ Zwischen diesen Subkulturen beim Wissensmanagement gibt es durchaus Mißverständnisse und Verständigungsprobleme. Im Extremfall wird von zwei Subkulturen etwas grundlegend Verschiedenes unter WM verstanden. 24

2.2.2. Inhaltliche Schwerpunktperspektiven

In der Literatur zum Wissensmanagement finden sich Ansätze mit Schwerpunkt auf I&K, Asset, Innovation, Prozess, Human Resources, Organisationales Lernen, Kompetenzen, sowie einige Integrationsversuche und Überblicksarbeiten. HILSE ordnet den in Kapitel drei vorgestellten Ansatz von PROBST, R AUB und ROMHARDT unter den Integrationsversuchen ein. ²⁵ Folgende Abbildung zeigt die Säulen eines ganzheitlichen Wissensmanagements, worunter letztlich das Berücksichtigen und Zusammenspiel mehrerer Schwerpunktperspektiven zu verstehen ist.

²³ Vgl. Roehl (2000, 88-142)

²⁴ Vgl. Hilse (2000, 214)

²⁵ Hilse (2000, 236)

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 10

Abb. 2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Quelle: Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 80)

BULLINGER, WAGNER und OHLHAUSEN sehen in einem zielorientierten Human Resource Management einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützt. Der Prozeß des WM ist in einem hohen Maße von der frühzeitigen Einbindung und Bereitschaft der Mitarbeiter abhängig. 26

2.3. Über Wissen und Wissensarten

Wissen ist als Begriff nicht ohne weiteres zu definieren, doch ist es nicht zulässig das Thema Wissensmanagement in irgendeiner Weise zu behandeln, ohne einige grundlegende Begriffe und Konzepte vorzustellen. Dieses Unterkapitel erhebt in keinster Weise den Anspruch, eine endgültige Definition des Wissensbegriffes zu bieten. Ziel ist es vielmehr, seine Komplexität auch im unternehmerischen Kontext aufzuzeigen. In einem ersten Schritt sollen die Begriffe Daten, Information

²⁶ Vgl. Bullinger, Wagner, Ohlhausen (2000, 79)

2. Wissensmanagement: Überblick und Abgrenzung 11

und Wissen voneinander unterschieden werden. Folgende Abbildung faßt die Unterschiede recht gut zusammen:

Abb. 3: Vergleich der Begriffe Daten, Information und Wissen

Quelle: Willke (1998, 13)

WILLKE postuliert daß der Austausch von Informationen zwischen zwei Systemen (Personen, Gruppen, Teams, Abteilungen, Organisationen usw.), so ähnlich sie sich auch hinsichtlich ihrer Relevanzkriterien sein mögen, unmöglich ist. Ein Austausch geschieht immer über den Umweg von Daten, in Form von codierten Beobachtungen. Der Empfänger bewertet anschließend diese Daten anhand seiner eigenen Relevanzen, und konstruiert anschließend eventuell eine Information daaus. Diese wird niemals identisch sein mit der Information in der Herkunftsquelle. 27

„Information verliert nicht selten an Wert - bekanntlich ist nichts so alt wie die Zeitung von gestern. Wissen dagegen steigt mit seiner Nutzung und Erfahrung im Wert, da es vielfach verwendet, kombiniert und dabei weiterentwickelt wird.“ 28

Obiges Zitat deutet an daß Information nicht mit Wissen gleichzusetzen ist. Bei technokratisch orientiertem Wissensmanagement wird Wissen weitgehend mit Information gleichgesetzt und es wird davon ausgegangen, daß das Wissen von Personen abrufbar ist und verlustfrei in Informationssystemen gespeichert werden kann. Laut WILLKE besteht der Unterschied zu Informationen in dem Vorhandensein bei Wissen von bedeutsamen Erfahrungsmustern, welche in einem dafür notwendigen Gedächtnis gespeichert werden. Anders ausgedrückt, entsteht Wissen „durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte, die sich in Ge-

²⁷ Vgl.Willke (1998, 8 -10); die systemtheoretisch geprägten Ausführungen von Willke verdeutlichen wie unbekümmert manche andere Autoren mit diesen Begriffen umgehen.

²⁸ Picot, Scheuble (2000, 21); in dem Beitrag wird der Unterschied zwischen Wissen und Information nur kurz ausgeführt; für die ausführliche akademische Diskussion wird auf andere Autoren verwiesen.