Ad  äquate Controllingkonzeptionen  II

Inhaltsverzeichnis:

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Abbildungsverzeichnis  :  III

1  Einführung  1

2  Einordnung des Controlling im System Unternehmen  1

3  Gegenstand und Anforderung einer Controllingkonzeption.  4

4  Darstellung adäquater Controllingkonzeptionen.  5

4.1  Informationsorientierte Konzeption.  6

4.2  Koordinationsorientierte Konzeptionen  7

4.3  Rationalitätsorientierte Konzeption.  9

5  Gegenüberstellung der Konzeptionen.  10

5.1  Gemeinsamkeiten  10

5.2  Unterschiede.  11

5.2.1  Unternehmenszielbezug.  11

5.2.2  Koordinationsumfang und Führungsbezug.  12

5.2.3  Hinreichende Abgrenzung und Eigenständigkeit.  12

5.2.4  Aufgabenumfang  13

5.2.5  Bewältigung asymmetrischer Informationsverteilungen.  14

6  Schlussbemerkung  16

Literaturverzeichnis   17

Ad  äquate Controllingkonzeptionen  

Abbildungsverzeichnis  :  

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Abb.  1: Controlling im Führungssystem eines Unternehmens  

Abb.  2: Systematisierung anerkannter Controllingkonzeptionen.  

Abb.  3: Der informationsorientierte Ansatz im Führungssystem  

Abb.  4: Der koordinationsorientierte Ansatz von Horváth im Führungssystem  

Abb.  5: Der koordinationsorientierte Ansatz von Küpper im Führungssystem  

Abb  6: Wesentliche Unterschiede herrschender Konzeptionen im Vergleich  

Adäquate Controllingkonzeptionen 1

1 Einführung

Der Ende der 60er Jahre überwiegend durch Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne übermittelte Controllingbegriff sorgte in Deutschland für die Notwendigkeit, die in der Praxis immer häufiger zum Einsatz kommende Tätigkeit des Controllers ebenfalls in der Theorie darzustellen. Da sich eine Definitionsübernahme wegen einer in amerikanischen Unternehmen fehlenden Trennung der Finanz- und Betriebsbuchhaltung ¹ als nicht zweckmäßig herausstellte, bemühte man sich um ein eigenes Verständnis dieses Begriffes. Sowie sich fortan das Tätigkeitsprofil des Controllers kontinuierlich veränderte ² , entwickelte sich in der einschlägigen Literatur auch die Auffassung, wie Controlling im System der Unternehmung organisatorisch einzuordnen war und welche Funktionen es wahrzunehmen hatte. Diese unterschiedlichen Auffassungen zur Ein-ordnung des Controlling im Unternehmen spiegeln sich in den Controllingkonzeptionen diverser namhafter Wissenschaftler wider. Je nach vorliegendem Verständnis kann es somit vorkommen, dass die Tätigkeiten von Controllern sehr stark von einander abweichen. Aufgrund dieser Diskrepanz zwischen dem in der Praxis schon selbstverständlichen Wort Controlling und der Unklarheit seiner Bedeutung in der Theorie fordern zahlreiche Vertreter ein in Praxis und Forschung gleichermaßen anerkanntes Controllingverständnis. 3

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es zunächst die in der Literatur herrschenden Controllingkonzeptionen näher vorzustellen, um sie dann im nächsten Schritt auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin vergleichen zu können. Dem Leser soll somit ein systematischer Überblick über die derzeit vertretenden Sichtweisen des Controllingverständnisses gegeben werden. Weiterhin soll es ihm eine Hilfestellung geben, die jeweils vorzufindende Konzeption im Gefüge des Unternehmens einordnen und im Hinblick auf andere vertretende Sichtweisen abgrenzen zu können.

¹ Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling [2002], S. 8.

² Vgl. hierzu die Erhebung von Weber, J./ Schäffer, U.: Einführung in das Controlling [2006], S. 8 die einen deutlichen Aufgabenwandel des Controllers Richtung strategischem Management aufzeigten.

³ Vgl. Küpper, H-U.: Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente [2001], S. 3.

Adäquate Controllingkonzeptionen 2

2 Einordnung des Controlling im System Unternehmen

Die zentrale Fragestellung der unterschiedlichen Konzeptionen zielt darauf ab, wie Controlling im System des Unternehmens (speziell in dessen Führungssystem) einzuordnen ist. Da sämtliche adäquate Controllingkonzeptionen inhaltlich jeweils (auf unterschiedlicher Weise) im Führungssystem integriert sind, soll der folgende Bezug zur Systemtheorie dem Leser aufgrund seines modellhaften Charakters einen ersten verständlichen Überblick über die Einordnung der anschließend dargestellten Konzeptionen geben. Trotz mehrerer theoretischer Einordnungsmöglichkeiten ⁴ wird hier explizit nach dem Verfahren der System-theorie vorgegangen, da es sich hervorragend dazu eignet, einen komplexen Betrachtungsgegenstand, wie das des Unternehmens, zu gliedern und auf seine Bestandteile hin zu analysieren. 5

Nach der Systemtheorie wird ein Unternehmen als ein System definiert, dass jeweils aus mehreren in Verbindung stehenden Elementen (Teilsystemen) zusammengesetzt ist. Dabei wird für gewöhnlich in einer inneren Betrachtung des Systems zwischen einem Führungs- und Leistungssystem unterschieden.

⁴ Andere beliebte Ordnungsversuche greifen auf Kenntnissen der Kybernetik oder der Ent-scheidungstheorie zurück. So z.B. insbesondere: Baum, H-G., Coenenberg, A., Günther, T.: Strategisches Controlling [2004], S. 4, die Controlling anhand des kybernetischen Regelkreislaufes im Unternehmen einordnen.

^{5 Vgl. Hoffmann, W./Niedermar, R./Risak, J.:Führungsergänzung durch Controlling [1996], S. 3. 6} In Anlehnung an Küpper, H.-U. [2001], S. 15.

Adäquate Controllingkonzeptionen 3

Der eigentliche Transaktionsprozess der Gütererstellung in Form von Beschaffung, Produktion, Absatz und die damit verbundene logistische Vernetzung dieser Teilkomponenten zu einer Wertschöpfungskette ist Gegenstand des Leistungs- bzw. Ausführungssystems. Die Aktivitäten innerhalb des Leistungssystems bedürfen jedoch aufgrund anhaltender Prozesse der Arbeitsteilung und -spezialisierung sowie der dadurch resultierenden Vielfalt und Komplexität von Prozessstufen der Koordination einer ihr übergeordneten Instanz. Diese Aufgabe kann nicht mehr alleine von einer Unternehmensführung bewältigt werden. Notwendig wird auf strategischer Ebene ein ganzes Instrumentarium zur gezielten Einflussnahme, d.h. zur Koordination des Leistungserstellungsprozesses ⁷ . Diese Aufgabe kommt dem Führungssystem zu. Die in ihr verankerten Teilsysteme, wie z.B. Planung/Kontrolle, Informationssystem, Organisation und Personalführung, bilden jeweils übergeordnete Managementinstrumente, die in ihrem Verbund gezielt auf das Leistungssystem einwirken und hinsichtlich eines über-geordneten Zielsystems steuern können. Anzumerken ist jedoch schon an dieser Stelle, dass die Teilsysteme nicht separat voneinander ihre gemeinsame Wirkung erzielen können. Aufgrund gegenseitiger Abhängigkeiten besteht die Notwendigkeit zur gezielten Koordination der einzelnen Führungsteilsysteme.

Weitgehende Einigkeit in der Controlling-Literatur besteht darin, dass Controlling bei allen Ansätzen jeweils im Führungssystem eines Unternehmens einge-ordnet ist ⁸ . Es besitzt also nach allgemeiner Deutung eine Führungsunterstützungs- bzw. Servicefunktion im Gefüge einer Unternehmung. Die eigentliche kontroverse Diskussion ergibt sich nun daraus, wie es dort konkret einzuordnen ist und welche Funktionen es dementsprechend ausüben soll. Ältere Denkschulen sehen Controlling als eine sich ausschließlich am Informationssystem und damit am Rechnungswesen orientierende Einrichtung, während neuere Ansätze darauf aufbauen, Controlling aber primär als koordinierendes Bindeglied einzelner oder aller Führungsteilsysteme sehen.

⁷ In der Literatur hat sich hierfür auch der Begriff „Primärkoordination“ manifestiert. Vgl. Horváth, P. [2006], S. 110.

⁸ Vgl. Horváth, P. [2006], S. 136.