Vorwort I

Vorwort

Für Unternehmen der Immobilienwirtschaft besteht eine schwierige Markt- und Wettbewerbssituation. Eine stetige Wandlung von Konjunktur, Marktumfeld undstrukturen, wachsende Kundenbedürfnisse an Produkte und Dienstleistungen sowie spezifische und komplexe Entwicklungsprozesse fordern die Immobilienunternehmen in zunehmendem Masse.

Auf der einen Seite sind die Immobilienunternehmen bzw. deren Organisations- und Ablaufgestaltungen den hohen Anforderungen an Flexibilität, Effektivität und Effizienz zur Bewältigung der schwierigen Situation häufig nicht gewachsen.

Auf der anderen Seite kann Unflexibilität, Ineffektivität und Ineffizienz in der Organisation und in den Abläufen zu Marktanteilsverlusten, Umsatz- und Ergebniseinbussen sowie Unternehmenskrisen und -schließungen führen.

Da die Immobilien-Projektentwicklung am Anfang des Lebenszyklus einer Immobilie steht, besitzt sie vergleichsweise einen enormen Stellenwert für den ökonomischen Erfolg eines Immobilienobjektes und somit für die Immobilienwirtschaft.

Folglich gewinnt eine Optimierung von Prozessabläufen in der Immobilienwirtschaft und insbesondere in der Immobilien-Projektentwicklung zunehmend an Bedeutung.

1

Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., München 1986, S. 110 ff. Vgl. Albach, H.:

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 326 ff.

Vorwort II

Die vorliegende Arbeit setzt genau hier an und befasst sich mit der Fragestellung einer unternehmensspezifischen Prozessoptimierung, resp. mit der methodischen Messung und Verbesserung von Prozessen der Immobilien-Projektentwicklung.

Darüber hinaus ist die vorliegende Arbeit ein inhaltlicher Bestandteil der vom Verfasser an der Czech Technical University Prague bereits eingereichten, angenommenen und zur Endverteidigung anstehenden Dissertation mit dem Titel „Strategisches Prozessmanagement der Immobilien-Projektentwicklung - Methodische Analyse und Verbesserung wertschöpfender Kernprozesse im Rahmen eines ganzheitlichen Modellkonzepts zur Ablauf- und Organisationsgestaltung“.

Bad Vilbel, 2008 Dipl.-Ing. Torsten Held

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   I

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   IV

1.  Problematik  1

2.  Theoretische Grundlagen  6

2.1.  Grundlagen der Prozessmessung  6

2.2.  Grundlagen der Prozessverbesserung  8

3.  Methodische Messung und Verbesserung von  

Projektentwicklungsprozessen   11

3.1.  Messung der Projektentwicklungsprozesse  13

3.1.1.  Definition der Prozessmessung  13

3.1.2.  Kontrolle des Prozesserfolges  17

3.2.  Verbesserung der Projektentwicklungsprozesse  21

3.2.1.  Auswahl der Prozesse  22

3.2.1.1.  Qualitative Prozessanalyse  22

3.2.1.2.  Quantitative Prozessanalyse  30

3.2.2.  Anwendung der spezifisch ablauforganisatorischen  

Ma  ßnahmen zur Prozesseffizienzsteigerung  32

4.  Zusammenfassendes Ergebnis  37

Literaturverzeichnis   39

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1-1: Extrahierter empirischer Ergebnisbericht zu  

Immobilienprozessanalyse  und -optimierung  

Abb.  2-1: Prozessorientierte Scorecard  

Abb.  2-2: Quantitative und qualitative Methoden der Prozessauswahl  

Abb.  3-1: Projektentwicklungsspezifische Gesamtprozessstruktur  

Abb.  3-2: Ablaufdiagramm- Notation am Beispiel des Teilprozesses  

Projektkonzeptionierung   

Abb.  3-3: Wirkungszusammenhänge der Prozessleistungsparameter  

Abb.  3-4: Messsystem der Prozessziele über Leistungskennzahlen  

Abb.  3-5: Methodische Datenerfassung am Beispiel des Teilprozesses  

Projektkonzeptionierung   

Abb.  3-6: Prozessreport mit Soll-Ist-Abgleich  

Abb.  3-7: Electre III - Bewertungs-Matrix mit Bewertungs-Relationen gk(an)  

Abb.  3-8: Electre III - Konkordanz-Matrix mit Konkordanz-Relationen ck(ai,aj)  

Abb.  3-9: Electre III - Abwärtsdestillierte Outranking-Matrix mit Outranking-  

Relationen  S(ai,aj)  

Abb.  3-10: Electre III - Aufwärtsdestillierte Outranking-Matrix mit Outranking-  

Relationen  S(ai,aj)  

Abb.  3-11: Electre III - Destillationsverfahren mit Vektorrangfolgen aus  

Outranking  -Relationen  

Abb.  3-12: Optimierungsdimensionen der Projektentwicklungsprozesse  

Abb.  3-13: Ablauforganisatorische Maßnahmen zur Prozesseffizienzsteigerung  

Abb.  3-14: Projektentwicklungsspezifische Anwendung ablauforganisatorischer  

Ma  ßnahmen  

1. Problematik 1

1. Problematik

Nach der allgemeinen Wirtschaftslehre können strategische Unternehmensziele monetärer Art wie Gewinnmaximierung oder Erfolgsorientierung sowie nicht monetärer Art wie Marktpositionierung oder Unternehmenspräsenz langfristig nur sichergestellt werden, wenn das Unternehmen die Fähigkeit besitzt, über Veränderungen oder Verbesserungen in der Organisation und in den Abläufen nachhaltige Wettbe-werbsvorteile aufzubauen. 2

Essentiell für eine Optimierung von Organisation und Abläufen sind in diesem Zusammenhang die systematische Messung und nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprozesse und hier die strategischen Wettbewerbsfaktoren, die eine differenzierte Messbarkeit erlauben. ³ In der aktuellen Diskussion haben sich Kosten, Qualität und Zeit als wesentliche Erfolgsfaktoren bzw. Leistungsparameter herauskristallisiert. ⁴ Die in einem Unternehmen vorhandenen zahlreichen Ineffizienzen sollen durch eine Verbesserung dieser Faktoren beseitigt werden, wobei die Erreichung bzw. Steigerung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit anzustreben ist. ⁵ Daher ist die kontinuierliche Optimierung der Prozesse ein wichtiges strategisches

2

Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl., München 1986, S. 110 ff. Vgl. Albach, H.:

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 326 ff.

3

Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre -ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 20.

Vgl. Binner, H. F.: Integriertes Organisations- und Prozessmanagement, 1. Aufl., München / Wien 1997, Kap. 1 - S. 14.

Binner geht davon aus, dass die Messgrössen Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität, Produktivität und Service zur Beurteilung

der Kernkompetenzfähigkeit und damit für den Wettbewerbserfolg prägend sind.

4

Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R.: Prozessorientiertes Management, Berlin / Heidelberg 1998, S. 8 ff. Vgl. Binner, H.

F.: Integriertes Organisations- und Prozessmanagement, 1. Aufl., München / Wien 1997, Kap. 1 - S. 14. Neben den

aufgeführten Erfolgsfaktoren wird in der Literatur zwar wiederholt die Flexibilität, Produktivität und Service als weitere

Erfolgsfaktoren gesehen. Nach Ansicht des Verfassers handelt es sich jedoch bei der Flexibilität weniger um einen Er-

folgsfaktor im Sinne einer quantitativen Messgrösse, sondern vielmehr um ein Ergebnis als Folge der Prozessoptimierung

des Unternehmens. Produktivität kann als Subfaktor von Kosten und Zeit und Service als Subfaktor von Kundenzufrie-

denheit deklariert werden. Infolgedessen werden die Flexibilität, Produktivität und Service in der vorliegenden Arbeit

entgegen der weit verbreiteten Annahme nicht als Erfolgsfaktoren geführt.

5

Vgl. Pieske, R:. Kundenzufriedenheit im Focus von Reengineering und lernender Organisation. In: Riekhof, H.-C. (Hrsg.):

Beschleunigung von Geschäftsprozessen: Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart 1997, S. 64.

1. Problematik 2

Element. 6

Doch was in der nicht-immobilienbezogenen Industrie, beispielsweise und insbesondere in der Automobilindustrie, als selbstverständliche Voraussetzung jeder rationellen Produktion angesehen wird, ist in der Immobilienwirtschaft scheinbar nicht ohne weiteres anwendbar. ⁷ Insgesamt befindet sich zwar die Immobilienwirtschaft, d. h. sowohl die Lehre als auch viele Unternehmen, in einer Phase der Neuorientierung, was nicht zuletzt Befragungsergebnisse zeigen. ⁸ Hierbei stellt die Restrukturierung und Anpassung der Unternehmensprozesse jedoch eine große Herausforderung dar.

Die Einsicht zur Notwendigkeit von Veränderung hinsichtlich Optimierung von Organisation und Prozessabläufen ist zwar vorhanden, jedoch ist eine nachhaltige Umsetzung noch nicht erkennbar, wie eine weitergehende empirische Untersuchung belegt. ⁹ Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass in der deutschen Immobilienwirtschaft im internationalen- sowie Branchenvergleich im Hinblick auf Restrukturierungs- und Prozessoptimierungserfolge ein massiver Rückstand existiert, der auf ein erhebliches Verbesserungspotential schließen lässt. 10

6

Vgl. Albach, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 333.

7

Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre -ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 17.

Insbesondere in der Automobilindustrie ist die Prozessorientierung mit dem Ziel der Qualitäts-, Kosten- und Zeitoptimie-

rung zur Erreichung höherer Kundenzufriedenheit selbstverständlich. Vgl. Grafmüller, M. H.: Prozessmanagement in der

Automobilindustrie - Betriebliche Umsetzung am Beispiel der Volkswagen AG, Wiesbaden 2000. Vgl. Brückner, C.; Klatt,

T. M.: QM-Systeme und Prozessmanagement in der Automobilzulieferindustrie (WEKA-Praxis-Lösungen), o. Jg. Vgl.

Meyer, R.; Sautter, K.; Westkämper, E.: Mehr Erfolg durch professionellen Methodeneinsatz : eine empirische Untersu-chung zum Methodeneinsatz in produzierenden Unternehmen (Ergebnisse der Studie Fraunhofer-Institut Produktions-technik und Automatisierung, REFA- Aus- und Weiterbildung), Jg. 10, Sonderausg., Darmstadt 1998.

8

Vgl. Gondring, H.: Die fehlende Etablierung des Fachs Immobilienwirtschaft in der deutschen Betriebswirtschaftslehre -ein Erklärungsversuch. In: Gondring, H.; Lammel, E. (Hrsg.): Handbuch Immobilienwirtschaft, Wiesbaden 2001, S. 3-21..

Vgl. Schulte, K.-W.: Immobilienökonomie Bd. 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 2. Aufl., München / Wien 2000, S. 99

ff.

9

Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A. (Hrsg.): Immobilien-Prozessmanagement (Immobilienwirtschaftliche Forschungen in Theorie

und Praxis, Bd. 1), Frankfurt/Main 2005, S. 227 ff. Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersu-

chung „Prozessmanagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immo-

bilien- Prozessmanagement und -optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg

2003.

10

Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der

Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und -

optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 7.

1. Problematik 3

Vorangegangene Thesen sollen durch die nähere Betrachtung, der auf die für Projektentwicklungsunternehmen relevanten Aspekte zusammengefassten Studie, im Rahmen der Abb. 1-1 weiter untermauert werden.

Abb. 1-1:

Den einzelnen Bewertungen der Abbildung ist zu entnehmen, ob und inwieweit eine nachhaltige Analyse und Optimierung von Prozessen in Projektentwicklungsunternehmen etabliert ist.

Im Rahmen der Analyse wird deutlich, dass in Bezug auf projektentwicklungsspezifische Hauptaufgaben, wie etwa der Projektinitiierung, -vorbereitung, -durchführung und -vermarktung, eine Bedeutung von 77% bei einem Verbesserungspotential von über 50% beigemessen wird. Die Ist-Ausprägung im Unternehmen wird bei 50%

11

Eigene Darstellung. In Anlehnung an Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessma-nagement & -optimierungen in der Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessma-

nagement und -optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 20 - 30.

In Anlehnung an Heyden, F.; Pfnür, A. (Hrsg.): Immobilien-Prozessmanagement (Immobilienwirtschaftliche Forschungen

in Theorie und Praxis, Bd. 1), Frankfurt/Main 2005, S. 252 - 266 sowie Anhang Fragebogen zu Status und Perspektive für

Immobilien-Prozessmanagement und -optimierungsverhalten deutscher Großunternehmen im Jahr 2003, S. 413 - 418.

1. Problematik 4

eingeschätzt, wobei zwar der Schwerpunkt im Management von Kosten, Qualität und Zeit sowie der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt, hingegen eine Prozessdokumentation und -messung gar nicht stattfindet.

Aus diesem Grunde können wohl auch weder mögliche Ursachen für geringe Prozessleistungen, noch die Bedeutung für Optimierungsziele erfasst bzw. eingeschätzt werden. Weiterhin haben 59% der befragten Projektentwicklungsunternehmen schon einmal verschiedene Optimierungsweisen, welche häufig auf eine eigene Optimierungsmethodik zurückgeführt wird, ausprobiert. ¹² Es wurden jedoch noch keine der in der Literatur zahlreich bestehenden allgemeinwissenschaftlichen Managementkonzepte angewendet. Die Einschätzung der mit den geringfügigen Optimierungsbemühen eingetretenen Veränderungen und hier insbesondere im Bereich der Kosten, Qualität, Zeit, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit liegt bereits bei 67%. Hingegen liegen die Anzahl bisherig durchgeführter und die Aussicht auf zukünftige Optimierungsprojekte deutlich im unteren Bereich.

Für etwaige Verhinderungsgründe von Optimierungsprojekten liegen keine projektentwicklungsspezifischen Werte vor.

Aus der Gesamtstudie der Immobilienmanagementunternehmen und der Spezifizierung für den Projektentwicklungsprozess lässt sich somit zusammenfassend ableiten, dass die Effizienz der Immobilienprozesse bei deutschen Unternehmen bislang vernachlässigt wird, wobei der Nachholbedarf u. a. in der Immobilien-Projektentwicklung am größten ist. 13

Tendenziell gewinnen somit in der Praxis der Immobilien-Projektentwicklung ablauf-organisatorische bzw. prozessorientierte Verbesserungsansätze zunehmend an

12

Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der

Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und -

optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 32.

13

Vgl. Heyden, F.; Pfnür, A.: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung „Prozessmanagement & -optimierungen in der

Immobilienwirtschaft 2003“, Status Quo und Perspektiven für Immobilien- Prozessmanagement und -

optimierungsverhalten, Empirische Studie bei deutschen Großunternehmen, Hamburg 2003, S. 4.

1. Problematik 5

Bedeutung.

In diesem Zusammenhang sollte den permanent wachsenden Anforderungen und der hiermit einhergehenden Komplexität nicht durch reaktive Beherrschung, sondern vielmehr durch proaktive Reduzierung bzw. Vermeidung im Vorfeld begegnet werden. 14

Die aufgeführten Aspekte sprechen daher für eine Auseinandersetzung mit der Thematik der Prozessoptimierung. Dies nicht zuletzt, um etwaigen Unternehmenskrisen entgegenzuwirken. 15

14

Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R.: Prozessorientiertes Management, Berlin/Heidelberg 1998, S. 23.

15

Vgl. Brunke, B.; Derks, K.: Restrukturierung als Chance: Der Weg aus der Unternehmenskrise. In: Zeitschrift Führung +

Organisation (zfo, 72. Jg., Heft 3), 2003, S. 145 - 149. Vgl. Wilhelm, R.: Prozessorganisation, München 2003. Vgl. Fi-

schermanns, G.; Liebelt, W.: Grundlagen der Prozessorganisation (Schriftenreihe Organisation, Band 9), 5. Aufl. Gießen

2000. Vgl. Bullinger, H.-J.: Wege aus der Krise: Geschäftsprozessoptimierung und Informationslogistik (Forschung und

Praxis, Bd. 41, Arbeitstagung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation), Berlin / Heidelberg / New

York / et al. 1993.