Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

Symbol  - und Abkürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Struktur  2

2.  Grundlagen  4

2.1  Logistik  4

2.2  Supply Chain  7

2.3  Controlling.  11

3.  Logistikcontrolling.  15

3.1  Logistikcontrolling in der Praxis  15

3.1.1  Stufen des Logistikcontrolling  16

3.1.2  Besonderheiten im Logistikcontrolling.  17

3.1.3  empirische Situation.  18

3.2  Zieldimensionen des Logistikcontrolling  21

3.3  Aufgaben und Instrumente im Logistikcontrolling  23

Exkurs  : Bereichscontrolling  24

3.3.1  Beschaffungscontrolling  25

3.3.2  Produktionscontrolling  26

3.3.3  Distributions- oder Marketingcontrolling.  27

3.3.4  Entsorgungscontrolling  29

3.3.5  Logistik- und Supply Chain Controlling.  30

4.  Kennzahleneinsatz im Logistikkennzahlensystem  33

4.1  Kennzahlen (-systeme) im Allgemeinen.  33

4.2  Einzelkennzahlen der Logistikbereiche.  36

4.2.1  Kennzahlen im Beschaffungscontrolling  38

4.2.2  Kennzahlen im Produktionscontrolling.  43

4.2.3  Kennzahlen im Distributionscontrolling  47

4.2.4  Kennzahlen im Entsorgungscontrolling.  53

4.2.5  Kennzahlen für Lager und Transport.  54

4.2.6  Kennzahlen im Supply Chain Controlling  59

Inhaltsverzeichnis II

4.3  Logistikkennzahlensysteme.  60

4.3.1  nach Schulte  61

4.3.2  nach Reichmann  62

4.3.3  Verbindung der Systeme und Einzelkennzahlen  63

4.3.3.1  Vorbereitungen zum zusammenführenden System.  64

4.3.3.2  Aufbau des Systems  66

4.3.3.3  Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen  67

4.3.3.4  Beurteilung des Systems  68

5.  Kennzahleneinsatz in der logistikorientierten  

Balanced  Scorecard  70

5.1  Grundlagen einer Balanced Scorecard  70

5.2  Aufbau der Balanced Scorecard  72

5.3  Die Supply Chain Scorecard  75

6.  Zukunftsaussichten  78

7.  Zusammenfassung  80

Anhang. V   

A  : Logistikkennzahlensystem nach Schulte  V

B  : Logistikcontrolling-Kennzahlensystem nach Reichmann  VIII

C  : verbindendes Logistikkennzahlensystem.  XII

Literaturverzeichnis   XIV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Logistikbereiche  

Abbildung  2: Wertkette und Integration in das Wertsystem  

Abbildung  3: strategische Ebene  

Abbildung  4: operative Ebene  

Abbildung  5: Entwicklungsstufen im Logistikcontrolling  

Abbildung  6: Organisatorische Verankerung des Logistikcontrolling.  

Abbildung  7: Aufgaben des Logistikcontrolling.  

Abbildung  8: Konzeptionspyramide  

Abbildung  9: Dimensionen der Ziel-Konkretisierung  

Abbildung  10: Arten von Kennzahlen  

Abbildung  11: DuPont-Kennzahlensystem.  

Abbildung  12: Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffungs- und in der  

Distributionslogistik.   

Abbildung  13: Logistikkennzahlensystem nach Schulte.  

Abbildung  14: Logistikkennzahlensystem nach Reichmann.  

Abbildung  15: Zusammenhang der Kennzahlen  

Abbildung  16: verbindendes Logistikkennzahlensystem  

Abbildung  17: Balanced Scorecard.  

Abbildung  18: Ursache-Wirkungskette.  

Abbildung  19: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling.  

Abbildung  20: Supply Chain Scorecard  

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Beschaffungscontrolling.......................................26 Tabelle 2: Übersicht Produktionscontrolling.........................................27 Tabelle 3: Übersicht Distributions- oder Marketingcontrolling ................28 Tabelle 4: Übersicht Entsorgungscontrolling ........................................30 Tabelle 5: Übersicht Logistikcontrolling...............................................31 Tabelle 6: Übersicht Supply Chain Controlling .....................................32 Tabelle 7: Kennzahlenbeispiele im Supply Chain Controlling..................59 Tabelle 8: Zuordnung Struktur- und Rahmenkennzahlen ......................65

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Ø durchschnittlich % Prozent BSC Balanced Scorecard EU Europäische Union KEP-Dienste Kurier-, Express- und Paket-Dienste KMUs kleine und mittlere Unternehmen PIMS Profit Impact of Market Strategies RoI Return on Investment (Gesamtkapitalrentabilität) SCC Supply Chain Controlling SCM Supply Chain Management SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TUL Transport, Umschlag, Lagerhaltung

1. Einleitung

Was verdeutlichen der Bau der Pyramiden von Gizeh vor über 4.500 Jahren oder Hannibals Feldzug über die Alpen vor über 2.200 Jahren oder auch die Berliner Luftbrücke 1948/49? Mindestens eines: logistische Leistungen wurden schon immer benötigt und sind in vielen verschiedenen Bereichen ein wichtiger Bestandteil. Denn sobald die Entstehung und die Verwendung von Objekten, zum Beispiel von Sachgütern, räumlich und/oder zeitlich auseinander fallen, werden logistische Aktivitäten ausgelöst - und das über Land, zu Wasser und in der Luft.

Im Bereich der Logistik kommt dabei dem Controlling, verstanden als ziel-orientierte Planung, Steuerung und Koordination, eine immer höhere Bedeutung zu. Nachfolgend werden kurz die Problemstellung sowie die Zielsetzung und Struktur der vorliegenden Diplomarbeit über den Einsatz des Controlling in der Logistik - insbesondere in Form von Kennzahlen - erläutert.

1.1 Problemstellung

Primär ist jedes Unternehmen auf Gewinn ausgerichtet, der entweder durch Steigerung des Umsatzes oder durch Senkung der Kosten erreicht werden kann, um das langfristige Überleben zu sichern. Doch stellt dies viele Unternehmen vor Schwierigkeiten: Da die Märkte zum größten Teil gesättigt sind, können Umsatzsteigerungen meist nur auf Kosten der Wettbewerber erfolgen, was allerdings oft einen höheren Bedarf an Ressourcen erfordert.

Auf der Kostenseite hingegen müssen kontinuierlich Einsparungspotentiale aufgedeckt werden, um dauerhaft mit niedrigeren Preisen am Markt bestehen zu können - hier bietet die Logistik jedoch vielseitige Möglichkeiten zur Kostensenkung für Unternehmen aus fast jeder Branche.

Logistikleistungen zählen dabei zu den Dienstleistungen und sind somit heterogen. Hinzu kommt, dass sich diese Leistungen auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems erstrecken und nicht auf eine ausgewählte Unternehmensfunktion. ¹ Eine explizite Steuerung und Koordination der Logistik

¹ Vgl. Göpfert 2000, S. 52

ist daher mit einigen Herausforderungen verbunden. Mit einem sowohl effektiven als auch effizienten Controlling können jedoch Steuerbarkeit und Koordinationsfähigkeit erreicht werden.

Die Notwendigkeit besteht also darin, für die Logistik aufgrund von gewachsenen Leistungsanforderungen und gestiegener Komplexität der Logistiksysteme eine genaue Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination einzusetzen. Dazu müssen permanent Wirtschaftlichkeitskontrollen durchgeführt und relevante Informationen bereitgestellt werden. Diese Aufgaben übernimmt das Logistikcontrolling.

Zur Erfüllung der genannten Aufgaben sind insbesondere Kennzahlen von existentieller Bedeutung. Denn Kennzahlen erfassen quantitative Sachverhalte in konzentrierter Form und können vor allem innerhalb von Kennzahlensystemen entscheidungsrelevante Sachverhalte übersichtlich abbilden.

Doch hat sich das Logistikcontrolling in der Praxis noch nicht weiträumig durchgesetzt - zu häufig ist das Controlling nur unzulänglich auf die Logistik ausgerichtet. ² Dabei schläft die Entwicklung weder im Controlling noch in der Logistik (Stichwort Supply Chain Management) und schon gar nicht bei der Konkurrenz.

1.2 Zielsetzung und Struktur

Die Herausforderung besteht in der Erreichung der Logistikziele: Nach der Seven-Rights-Definition von Plowman gilt die Forderung, „die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern“. 3

Durch den aktiven Einsatz von Controlling sollen dazu Logistikprozesse optimiert und die Leistungen quantifiziert werden. Um diese Ziele zu erreichen, ist der nachhaltige Einsatz von Controlling-Instrumenten sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene erforderlich.

² Vgl. Weber, 2002a, S. 16 ff.

³ Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL, Hrsg.) 2008, in: http://www.bvl.de/68_1, Stand 1.4.2008

Die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit besteht darin, insbesondere die Möglichkeiten des Kennzahleneinsatzes im Logistikcontrolling aufzuzeigen. Dies soll im Rahmen eines Logistikkennzahlensystems sowie in Betrachtung einer logistikorientierten Balanced Scorecard geschehen.

Dazu wird zu Beginn der Arbeit ein Überblick über die theoretischen Grundlagen in den Bereichen Logistik, Supply Chain und Controlling gegeben (Kapitel 2).

Daraufhin erfolgt eine kurze Betrachtung des Logistikcontrolling (Kapitel 3). Dabei wird unter anderem eine Übersicht möglicher Controllinginstrumente in den Logistikbereichen gegeben.

Im weiteren Hauptteil der Diplomarbeit wird dann zum einen der derzeitige und in Zukunft mögliche Einsatz von Kennzahlen in der Logistik aufgezeigt (Kapitel 4) und zum anderen die Balanced Scorecard in Bezug auf die Logistik angewandt (Kapitel 5).

Eine große Rolle im vierten Kapitel spielen dabei insbesondere die bekannten Logistikkennzahlensysteme von Reichmann und Schulte sowie deren Verbindung. Daneben wird im fünften Kapitel mit der Balanced Scorecard, entwickelt von Kaplan und Norton, ein modernes strategisches Instrument behandelt.

Abschließend werden eine Aussicht auf die Zukunft des Logistikcontrolling sowie eine Zusammenfassung der Arbeit das Thema abrunden (Kapitel 6 und 7).

2. Grundlagen

Die Logistik und das Controlling sind zwei „schillernde“ ⁴ Begriffe - in diesem Abschnitt werden beide näher erläutert: Als erstes wird ein Überblick über die Logistik mit ihren Funktionsebenen gegeben, bevor im zweiten Punkt Vorteile der Supply-Chain-Betrachtung behandelt werden. Der Blick fällt dabei vor allem auf Kooperationen und Dienstleister im Logistikbereich. Im dritten Unterpunkt wird dann auf das Controlling eingegangen, insbesondere auf dessen Aufgabenbereiche und Instrumente im Überblick.

2.1 Logistik

Für den Begriff der Logistik existiert eine Vielzahl von Definitionen, nach Baumgarten zum Beispiel umfasst die Logistik „die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material- und Informationsflüsse innerhalb und zwischen Unternehmen vom Kunden bis zu den Lieferanten.“ 5

Ähnlich sieht Göpfert die Logistik als Führungslehre: Diese ist ein „spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Gelder, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“ ⁶ Auch hier wird die Wichtigkeit der Flussorientierung, also der Sicht auf die gesamte Supply Chain (siehe Abschnitt 2.2), deutlich.

Die Logistikbranche boomt dabei und schafft neue, zukunftsfähige Arbeitsplätze in ganz Deutschland. Zudem wird die Logistik als Motor für Wachstum und Innovation angesehen, was auch Mecklenburg-Vorpommern zu Gute kommt. Dem Bundesland zwischen der Metropolregion Hamburg und den Ostseeanrainerstaaten kommt zudem durch die Erweiterung der Europäischen Union (EU) eine immer größere Rolle zu, durch die mit Ausnahme von Russland jetzt alle dieser Staaten EU-Mitglieder sind. 7

⁴ Weber 2002a, S. 8

⁵ Baumgarten 2003, S. 3

⁶ Göpfert 2000, S. 19

⁷ Vgl. Biebig; Prause 2007, S. 1

Aber obwohl die Logistik mit 170 Milliarden Euro Umsatzvolumen und knapp 2,5 Millionen Beschäftigten (Stand 2004) ⁸ zu den Top-Wirtschaftsbranchen in Deutschland zählt, wird sie in der amtlichen Statistik nicht explizit als Branche aufgeführt. 9

Dabei entwickelte sich die Logistik inzwischen von einer technologieorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementphilosophie weiter. ¹⁰ Gründe für die wachsende Bedeutung der Logistik liegen in acht sogenannten Megatrends, die weltweit wirken.

Trends, die dabei die Logistiknachfrage bestimmen, sind

• die Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs,

• der Übergang zur postindustriellen Gesellschaft,

• die Beschleunigung der Taktraten wirtschaftlicher Aktivität und

• die wachsende Umweltsensibilität.

Trends, die dagegen das Logistikangebot verändern, sind

• die Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation,

• die Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste,

• die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie

• die Konzentration und Differenzierung der Branchenstruktur. 11

Die Funktionen beziehungsweise Bereiche der Logistik können unterschiedlich modelliert werden, die nachfolgende Abbildung 1 zeigt beispielsweise die in der Literatur weit verbreitete Einordnung der logistischen Funktionen in die betrieblichen Funktionen. So werden die nachstehend beschriebenen Bereiche der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik voneinander differenziert. Diese Bereiche bilden darüber hinaus einen Kreislauf zwischen dem Beschaffungs- und dem Absatzmarkt.

⁸ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 76

⁹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 16

¹⁰ Vgl. Baumgarten 2003, S. 2

¹¹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 18

Abbildung 1: Logistikbereiche (angelehnt an Vahrenkamp 2007, S. 7)

Die Beschaffungslogistik ist dabei „das Planen, Durchführen und Kontrollieren aller notwendigen Abläufe zur bedarfsgerechten Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen.“ ¹² Dieser Logistikbereich gestaltet somit den Materialfluss von den Lieferanten bis in das Unternehmen hinein sowie im Unternehmen selbst. Die Beschaffung ist außerdem - ebenso wie die Produktion und der Absatz - von einer steigenden Internationalisierung gekennzeichnet. Nationale Unternehmen entwickeln sich zusehends zu Unternehmen mit globalen Netzwerken. Diese weltweit koordinierte Beschaffung wird auch Global Sourcing genannt. 13

Auf der nächsten Ebene umfasst die Produktionslogistik „alle Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der Versorgung der Produktionsvorgänge stehen.“ ¹⁴ Diesem Bereich der Logistik obliegt die Planung, Steuerung und Überwachung des Materialflusses vom Beschaffungslager über die Stufen des Fertigungsprozesses bis in das Absatzlager. ¹⁵ Hier befinden sich zudem die Kernkompetenzen der Unternehmung und eine hohe Komplexität der Prozesse besteht. Dadurch werden produktionslogistische Leistungen seltener als die der anderen Logistikfunktionen von speziellen Dienstleistern (siehe auch Abschnitt 2.2) fremdbezogen. 16

¹² Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 544

¹³ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 203 ff.

¹⁴ Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 549

¹⁵ Vgl. Pawellek 2004, S. 414 f. / Vgl. Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 549

¹⁶ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 384

Bestandteile der Distributionslogistik sind die physischen, dispositiven sowie administrativen Prozesse der Warenverteilung eines Unternehmens zur jeweils nachgelagerten Wirtschaftsstufe. Diese Stufe wird von den Kunden des Unternehmens gebildet, also von Herstellern, Handelsunternehmen beziehungsweise direkt von den Konsumenten. ¹⁷ Der Lieferservice bildet dabei den Maßstab für die Durchführung der Distribution, die für die kostengünstige Überbrückung von Raum und Zeit zuständig ist. Ziel ist eine bedarfs- und zeitgerechte Lieferung der richtigen Güter in geforderter Qualität zu minimalen Kosten. 18

Wird die Logistik als Management durchgängiger Objektflüsse beziehungsweise -kreisläufe verstanden, so kann die Entsorgungslogistik als spezifische Managementkonzeption bezeichnet werden, die einen effektiven und effizienten Fluss von Entsorgungsobjekten unternehmensübergreifend entwickeln, gestalten, lenken und realisieren soll. ¹⁹ Wichtiger Impulsgeber für die Entsorgungswirtschaft war die Einführung gesetzlicher Grundlagen mit der Verpackungsverordnung 1991 und dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz 1996. Zudem werden die Konsumenten immer kritischer in Bezug auf die Umweltaspekte von Produkten. 20

Logistische Optimierung sollte sich aber nicht nur auf das eigene Unternehmen und dessen Wertkette beschränken, sondern vielmehr auf die Logistikkette im Ganzen. Mit diesem Thema befasst sich der nächste Abschnitt. Synonym zur Logistikkette werden auch die Begriffe Lieferkette, Versorgungskette, Wertsystem (insbesondere bei Porter), Wertschöpfungskette oder der englische Begriff Supply Chain verwendet. Die Wertschöpfungskette wird allerdings in der Literatur teilweise mit Porters Wertkette gleichgesetzt.

2.2 Supply Chain

Die Logistikkette ist die ganzheitliche Betrachtung eines logistischen Netzwerks, dessen Teilnehmer unter anderem Zulieferer, Produzenten und Speditionen sind. ²¹ Der Weg von den Zulieferern bis zu den Endabnehmern wird durch Schnittstellen miteinander verbunden, die Grenzen im logistischen Fluss

¹⁷ Vgl. Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 583 / Vgl. Gleißner 2004, S. 105

¹⁸ Vgl. Gleißner 2004, S. 105

¹⁹ Vgl. Göpfert 2004, S. 133

²⁰ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 235 ff.

²¹ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 24 f.

darstellen. Das Ziel der Logistikkette ist dabei, diese Schnittstellen in Nahtstellen umzuwandeln, um eine Integration und gegenseitige Abstimmung der Objektflüsse zu gewährleisten. 22

Das Management solch einer Kette (Supply Chain Management, kurz SCM) ist die „Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses […] innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“ 23

Ein Vorteil des SCM ist die gleiche Zielstellung der gesamten Logistikkette auf die Ausrichtung am Nutzen für den Endkunden durch kooperatives Verhalten. Die traditionelle Sichtweise der Unternehmen, im Wettbewerb Vorteile zu Lasten von Lieferanten oder Abnehmern zu erlangen, erhöht hingegen nicht den Kundennutzen. ²⁴ Denn dem gegenüber ermöglichen Verknüpfungen zwischen der unternehmenseigenen Wertkette und denen der Lieferanten und Abnehmer den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Durch gemeinsame Optimierung können beide Seiten von der Beziehung profitieren. 25

Mit Hilfe der Wertkette (nach Porter, siehe Abbildung 2) kann ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden. Wie in der Abbildung ersichtlich, zählen Logistikleistungen zu den primären Aktivitäten. Doch sollte der Blick nicht allein auf die eigene Wertkette gerichtet sein, sondern auch auf die Integration dieser Kette in das Wertsystem (die Supply Chain). Bei Kooperationen muss die Wertkette mit der des Partners abgestimmt werden, wodurch ein erweiteter Wirkungsbereich erreicht wird. 26

²² Vgl. Pfohl 2004, S. 325

²³ Hahn 2000, S. 12

²⁴ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 27

²⁵ Vgl. Porter 2000, S. 83 f.

²⁶ Vgl. Porter 2000, S. 63 ff.

Abbildung 2: Wertkette und Integration in das Wertsystem (Vgl. Porter 2000, S. 66)

Das Kooperationsmodell der Just-in-Time-Beschaffung zum Beispiel ist eines der ältesten der modernen Logistikkonzepte. Dieses behandelt die Integration von Lieferanten und hat einen großen Beitrag zum Verständnis von logistischen Prozessen geleistet. Im Just-in-Time-Grundmodell wird in der Logistikkette die Lagerhaltung auf Seiten des Abnehmers gestrichen. Das benötigte Material wird stattdessen vom Zulieferer produktionssynchron angeliefert. ²⁷ Bei Just-in-Time und anderen Kooperationen zwischen Unternehmen auf Folgestufen der Logistikkette wird auch von vertikaler Kooperation gesprochen.

Die Kooperation allgemein ist „ein zielgerichtetes und gemeinsames Wirken von mindestens zwei Partnern, das auf die Optimierung einzelner Funktionen beschränkt und auf eine längere Dauer ausgerichtet ist.“ ²⁸ Die Stärken der Partner sollen gemeinsam besser genutzt und die Schwächen kompensiert werden. Vorteile von Kooperationen bestehen zum Beispiel in der Vermeidung einer unnötigen Duplizierung logistischer Aktivitäten, in der Möglichkeit einer Koordination logistischer Entscheidungen und in der besseren Realisierung technologischer Möglichkeiten bei der Güterfluss-Rationalisierung. 29

²⁷ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 342 ff.

²⁸ Vahrenkamp 2007, S. 16

²⁹ Vgl. Pfohl 2004, S. 319 ff.

Die vertikale Kooperation, dessen Hauptziel die Rationalisierung ist, stellt dabei die Basis der Tätigkeiten von logistischen Dienstleistern dar und beinhaltet unter anderem das Supply Chain Management. Neben dieser Art der Kooperation bestehen noch die diagonale Kooperation, also die Zusammenarbeit von Unternehmen verschiedener Branchen, und die horizontale Kooperation, bei der Wettbewerber der gleichen Wirtschaftsstufe miteinander verbunden sind. 30

Im Rahmen des SCM spielen Kooperationen also eine wichtige Rolle - dort insbesondere mit neutralen Logistikdienstleistern. Von den zuvor genannten 170 Milliarden Euro Umsatz in der Logistikbranche im Jahre 2004 entfallen allein auf die Logistikdienstleister 79 Milliarden Euro. ³¹ Dazu gehören unter anderem Speditionen, sogenannte KEP-Dienste (Kurier-, Express- und Paket-Dienste), LKW-, Bahn-, Schifffahrts- und Luftfrachtunternehmen.

In jedem Unternehmen muss die Frage beantwortet werden, ob Leistungen und Produkte selbst erzeugt oder zumindest teilweise von außen bezogen werden sollen. Diese Make-or-Buy-Entscheidungen betreffen auch die Logistikleistungen. Werden Logistikdienstleister eingesetzt, kann sich das Unternehmen auf seine Kerngeschäfte konzentrieren und durch die Vergabe von Randkompetenzen erfolgreicher wirtschaften. Die Fremdvergabe von Leistungen wird als Outsourcing bezeichnet. Allerdings geht dabei ein Teil der eigenen Logistikkompetenz verloren und eine Abhängigkeit vom Dienstleister entsteht. Outsourcing ist eine Frage von Vertrauen, Organisation und Infrastruktur. 32

Logistikdienstleister lassen sich auf drei Stufen verteilen. So beschränken sich auf der ersten Stufe Einzeldienstleister auf die sogenannten TUL-Aktivitäten (Transport, Umschlag, Lagerhaltung). Verbunddienstleister auf der zweiten Ebene bieten hingegen integrierend mehrere logistische Einzelleistungen an. Die nächste Ebene wird von Systemdienstleistern gebildet, die ein am Kunden ausgerichtetes Logistiksystem entwickeln und realisieren - sie übernehmen dabei die Verantwortung für Leistung, Qualität und Kosten und ihre Leistung beruht meist auf langfristigen Verträgen (Kontraktlogistik). 33

³⁰ Vgl. Czenskowsky 2004, S. 134

³¹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 61

³² Vgl. Gudehus 2004, S. 971 / Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 383 ff.

³³ Vgl. Gudehus 2004, S. 979 ff.

2.3 Controlling

Auch für den Controlling-Begriff existiert eine Reihe von Definitionen. Dabei veränderte sich dieser kontinuierlich in seiner Entwicklung und immer mehr Tätigkeiten werden unter Controlling zusammengefasst. So gehörte vor fünfzig Jahren noch die Bilanzierung zu den primären Aufgaben eines Controllers, die inzwischen um viele Aspekte wie das strategische Controlling erweitert wurden. 34

Nach Reichmann ist Controlling „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient.“ ³⁵ Für Horváth hilft das Controlling „durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Infor-mationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern.“ 36

Ebenso, wie in diesen beiden Definitionen ersichtlich, sehen auch andere Autoren die Aufgaben des Controlling vorwiegend in der

• Planung,

• Steuerung,

• Kontrolle,

• Koordination sowie in der

• Informationsversorgung. 37

Controller können als eine Art unternehmensinterne Berater angesehen werden. Preißler vergleicht den Controller auch mit einem Lotsen oder Navigator eines betrieblichen Schiffes, der vor allem für die Steuerung zuständig ist. Aufgrund der begrifflichen Nähe zum deutschen Wort Kontrolle werden Controller jedoch nicht selten mit Kontrolleuren gleichgesetzt. Eine Aufgabe von Controllern ist zwar auch, wie eben aufgezeigt, die Kontrolle, allerdings nur insoweit, dass die angesteuerte Richtung des Schiffes (die Zielsetzung des Unternehmens) nicht gefährdet wird. Zudem ist die Kontrolle auf die Vergangenheit ausgerichtet, das Controlling hingegen ist gegenwarts- und zukunftsbezogen. 38

³⁴ Vgl. Reichmann 2001, S.1 f.

³⁵ Reichmann 2001, S. 13

³⁶ Horváth 2006, S. 68

³⁷ Vgl. Horváth 2006, S. 61 ff.

³⁸ Vgl. Preißler 2007, S. 15 f.

Im Mittelpunkt der Controller-Tätigkeit stehen Instrumente und Methoden, die in der Regel nach definierten Schritten ablaufen. Von einem Controller wird eine fundierte Kenntnis der vielfältigen Methoden erwartet, genauso wie die korrekte Anwendung des jeweils passenden Instruments zur Lösung betrieblicher Probleme. Auf diese Art werden die strategischen und operativen Entscheidungen des Managements vorbereitet. 39

Die nachfolgenden zwei Abbildungen geben einen Einblick in eine mögliche Toolbox. Die strategische Seite wird in Abbildung 3, die operative Seite in Abbildung 4 dargestellt, zudem werden beide Seiten nachstehend erläutert. Jedoch sollte beachtet werden, dass nur einige ausgewählte Instrumente abgebildet sind und jedes Unternehmen für sich entscheiden muss, welche Instrumente die Toolbox für einen sinnvollen Einsatz enthalten soll.

Abbildung 3: strategische Ebene (Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004,

S. 59)

Die beiden Analysen über die Stärken/Schwächen (Strengths/Weaknesses) und Chancen/Risiken (Opportunities/Threats) werden in der SWOT-Analyse mit-einander verbunden. Weitere strategische Instrumente im Controlling sind unter anderem die Portfolioanalyse, die Lücken- oder Gap-Analyse und das Benchmarking. Zudem existieren Techniken wie die PIMS-Studie und die Erfahrungskurvenanalyse, die auf empirischen Studien beruhen und Aussagen mit gesetzesähnlichem Charakter enthalten. 40

³⁹ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 19

⁴⁰ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 66 ff.

Folgende Merkmale zeichnen das strategische Controlling aus:

• Orientierung an der Umwelt und der Unternehmung (Adaption),

• Stufe der strategischen Planung,

• Dimensionen => Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen,

• Zielgrößen => Existenzsicherung und Erfolgspotential. 41

Abbildung 4: operative Ebene (Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004,

S. 59)

Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden in Bezug auf die Logistik ausführlich im vierten Kapitel behandelt. Daneben ist ein weiteres, für den Controller bedeutendes, operatives Instrumentarium das Kostenrechnungssystem, vor allem in Form einer Teilkostenrechnung, sowie in Ergänzung dazu die Prozesskostenrechnung und das Target Costing. 42

Folgende Punkte bilden die Merkmale des operativen Controlling:

• Orientierung am Unternehmen (Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse),

• Stufe der taktischen und operativen Planung, Budgetierung,

• Dimensionen => Aufwand/Ertrag und Kosten/Leistungen,

• Zielgrößen => Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität. 43

Eine Übersicht über strategische und operative Instrumente im Logistikcontrolling wird in Kapitel drei wiedergegeben. Die Zuordnung der Controlling-Instrumente zur strategischen oder operativen Seite erfolgt jedoch eher objektiv, so können manche Instrumentarien sowohl der einen als auch der anderen Seite zugeordnet werden, beispielsweise die Prozesskostenrechnung und das Target Costing. 44

⁴¹ Vgl. Horváth 2006, S. 236

⁴² Vgl. Preißler 2007, S. 171 ff.

⁴³ Vgl. Horváth 2006, S. 236

⁴⁴ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 57 f.

Auf der Seite des strategischen Controlling, das längerfristig ausgerichtet ist, dreht sich dabei alles um Effektivität („doing the right things“ - Werden die richtigen Dinge getan?) als qualitatives Maß der Wirtschaftlichkeit. Hingegen steht beim kurz- bis mittelfristig ausgerichtetem operativen Controlling die Effizienz („doing things right“ - Werden die Dinge richtig getan?) als quantitatives Maß für die Zielerreichung im Vordergrund. 45

Das Controlling verstanden als Toolbox beziehungsweise Instrumentenbaukasten ist dabei nur einer von vier Ansätzen zur Interpretation des Controlling-Konzepts. Ferner kann das Controlling als eine zukunftsorientierte Denkweise oder als Unterstützung im Managementprozess sowie als beeinflussender Faktor des Wertschöpfungsprozesses angesehen werden. Letztgenannten Prozess will das Controlling gestalten und vor allem transparent machen. 46

⁴⁵ Vgl. Kloss 2003, S. 24

⁴⁶ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 29

3. Logistikcontrolling

Die Bedeutung der Logistik als Wettbewerbsfaktor nimmt stetig zu. In Verbindung mit dem Controlling ist dadurch eine gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle von Logistikleistungen unerlässlich. Die Teilbereiche der Logistik müssen immer besser koordiniert werden. Dabei unterstützt das Logistikcontrolling die Führungsebene und stellt auch ein Teilsystem des Unternehmenscontrolling dar. 47

Dieses Kapitel behandelt das Themengebiet Logistikcontrolling näher. Dabei wird zuerst auf dessen Stand in der Unternehmenspraxis eingegangen, bevor die Ziele, Aufgaben und Instrumente eines Logistikcontrolling übersichtlich wiedergegeben werden. Diese Informationen werden dazu den Funktionsbereichen des Logistikcontrolling zugeordnet sowie kurz und prägnant in Tabellenform wiedergegeben.

3.1 Logistikcontrolling in der Praxis

Auf die Frage, welche Wirkung die Logistik auf den Unternehmenserfolg habe, würden wohl viele Antworten die Reduzierung der Logistikkosten beinhalten. Denn je professioneller die Logistik, desto niedriger die Logistikkosten und desto höher der Erfolg. Jedoch wird damit, obwohl dieser Zusammenhang gegeben ist, nicht die Gesamtwirkung abgedeckt, denn das Hauptpotential liegt im Bereich der Logistikleistungen wie Lieferservice und Lieferzeit, somit sollte die Logistik nicht nur als reine Servicefunktion angesehen werden.

Trotzdem sollten beide Bereiche beachtet werden: Auf der einen Seite wirken Kostenreduzierungen schnell und unmittelbar, jedoch in begrenztem Ausmaß. Auf der anderen Seite ist eine Steigerung der Leistungsfähigkeit eher mittel- und langfristig angelegt, dafür jedoch mit weitaus größerer Erfolgswirkung. 48

⁴⁷ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 416

⁴⁸ Vgl. Weber 2002a, S. 28 f.