Kennzahlen im Logistikcontrolling. Einsatz im Logistikkennzahlensystem und in der logistikorientierten Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Struktur

2. Grundlagen
2.1 Logistik
2.2 Supply Chain
2.3 Controlling

3. Logistikcontrolling
3.1 Logistikcontrolling in der Praxis
3.1.1 Stufen des Logistikcontrolling
3.1.2 Besonderheiten im Logistikcontrolling
3.1.3 empirische Situation
3.2 Zieldimensionen des Logistikcontrolling
3.3 Aufgaben und Instrumente im Logistikcontrolling
Exkurs: Bereichscontrolling
3.3.1 Beschaffungscontrolling
3.3.2 Produktionscontrolling
3.3.3 Distributions- oder Marketingcontrolling
3.3.4 Entsorgungscontrolling
3.3.5 Logistik- und Supply Chain Controlling

4. Kennzahleneinsatz im Logistikkennzahlensystem
4.1 Kennzahlen (-systeme) im Allgemeinen
4.2 Einzelkennzahlen der Logistikbereiche
4.2.1 Kennzahlen im Beschaffungscontrolling
4.2.2 Kennzahlen im Produktionscontrolling
4.2.3 Kennzahlen im Distributionscontrolling
4.2.4 Kennzahlen im Entsorgungscontrolling
4.2.5 Kennzahlen für Lager und Transport
4.2.6 Kennzahlen im Supply Chain Controlling
4.3 Logistikkennzahlensysteme
4.3.1 nach Schulte
4.3.2 nach Reichmann
4.3.3 Verbindung der Systeme und Einzelkennzahlen
4.3.3.1 Vorbereitungen zum zusammenführenden System
4.3.3.2 Aufbau des Systems
4.3.3.3 Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen
4.3.3.4 Beurteilung des Systems

5. Kennzahleneinsatz in der logistikorientierten Balanced Scorecard
5.1 Grundlagen einer Balanced Scorecard
5.2 Aufbau der Balanced Scorecard
5.3 Die Supply Chain Scorecard

6. Zukunftsaussichten

7. Zusammenfassung

Anhang
A: Logistikkennzahlensystem nach Schulte
B: Logistikcontrolling-Kennzahlensystem nach Reichmann
C: verbindendes Logistikkennzahlensystem

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Logistikbereiche

Abbildung 2: Wertkette und Integration in das Wertsystem

Abbildung 3: strategische Ebene

Abbildung 4: operative Ebene

Abbildung 5: Entwicklungsstufen im Logistikcontrolling

Abbildung 6: Organisatorische Verankerung des Logistikcontrolling

Abbildung 7: Aufgaben des Logistikcontrolling

Abbildung 8: Konzeptionspyramide

Abbildung 9: Dimensionen der Ziel-Konkretisierung

Abbildung 10: Arten von Kennzahlen

Abbildung 11: DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 12: Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffungs- und in der Distributionslogistik

Abbildung 13: Logistikkennzahlensystem nach Schulte

Abbildung 14: Logistikkennzahlensystem nach Reichmann

Abbildung 15: Zusammenhang der Kennzahlen

Abbildung 16: verbindendes Logistikkennzahlensystem

Abbildung 17: Balanced Scorecard

Abbildung 18: Ursache-Wirkungskette

Abbildung 19: Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abbildung 20: Supply Chain Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Beschaffungscontrolling

Tabelle 2: Übersicht Produktionscontrolling

Tabelle 3: Übersicht Distributions- oder Marketingcontrolling

Tabelle 4: Übersicht Entsorgungscontrolling

Tabelle 5: Übersicht Logistikcontrolling

Tabelle 6: Übersicht Supply Chain Controlling

Tabelle 7: Kennzahlenbeispiele im Supply Chain Controlling

Tabelle 8: Zuordnung Struktur- und Rahmenkennzahlen

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Was verdeutlichen der Bau der Pyramiden von Gizeh vor über 4.500 Jahren oder Hannibals Feldzug über die Alpen vor über 2.200 Jahren oder auch die Berliner Luftbrücke 1948/49? Mindestens eines: logistische Leistungen wurden schon immer benötigt und sind in vielen verschiedenen Bereichen ein wichtiger Bestandteil. Denn sobald die Entstehung und die Verwendung von Objekten, zum Beispiel von Sachgütern, räumlich und/oder zeitlich auseinander fallen, werden logistische Aktivitäten ausgelöst – und das über Land, zu Wasser und in der Luft.

Im Bereich der Logistik kommt dabei dem Controlling, verstanden als ziel- orientierte Planung, Steuerung und Koordination, eine immer höhere Bedeutung zu. Nachfolgend werden kurz die Problemstellung sowie die Zielsetzung und Struktur der vorliegenden Diplomarbeit über den Einsatz des Controlling in der Logistik – insbesondere in Form von Kennzahlen – erläutert.

1.1 Problemstellung

Primär ist jedes Unternehmen auf Gewinn ausgerichtet, der entweder durch Steigerung des Umsatzes oder durch Senkung der Kosten erreicht werden kann, um das langfristige Überleben zu sichern. Doch stellt dies viele Unternehmen vor Schwierigkeiten: Da die Märkte zum größten Teil gesättigt sind, können Umsatz- steigerungen meist nur auf Kosten der Wettbewerber erfolgen, was allerdings oft einen höheren Bedarf an Ressourcen erfordert.

Auf der Kostenseite hingegen müssen kontinuierlich Einsparungspotentiale auf- gedeckt werden, um dauerhaft mit niedrigeren Preisen am Markt bestehen zu können – hier bietet die Logistik jedoch vielseitige Möglichkeiten zur Kosten- senkung für Unternehmen aus fast jeder Branche.

Logistikleistungen zählen dabei zu den Dienstleistungen und sind somit heterogen. Hinzu kommt, dass sich diese Leistungen auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems erstrecken und nicht auf eine ausgewählte Unternehmensfunktion.¹ Eine explizite Steuerung und Koordination der Logistik ist daher mit einigen Herausforderungen verbunden. Mit einem sowohl effektiven als auch effizienten Controlling können jedoch Steuerbarkeit und Koordinations- fähigkeit erreicht werden.

Die Notwendigkeit besteht also darin, für die Logistik aufgrund von gewachsenen Leistungsanforderungen und gestiegener Komplexität der Logistiksysteme eine genaue Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination einzusetzen. Dazu müssen permanent Wirtschaftlichkeitskontrollen durchgeführt und relevante Informationen bereitgestellt werden. Diese Aufgaben übernimmt das Logistik- controlling.

Zur Erfüllung der genannten Aufgaben sind insbesondere Kennzahlen von existentieller Bedeutung. Denn Kennzahlen erfassen quantitative Sachverhalte in konzentrierter Form und können vor allem innerhalb von Kennzahlensystemen entscheidungsrelevante Sachverhalte übersichtlich abbilden.

Doch hat sich das Logistikcontrolling in der Praxis noch nicht weiträumig durchgesetzt – zu häufig ist das Controlling nur unzulänglich auf die Logistik ausgerichtet.² Dabei schläft die Entwicklung weder im Controlling noch in der Logistik (Stichwort Supply Chain Management) und schon gar nicht bei der Konkurrenz.

1.2 Zielsetzung und Struktur

Die Herausforderung besteht in der Erreichung der Logistikziele: Nach der Seven- Rights -Definition von Plowman gilt die Forderung, „die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern“.³

Durch den aktiven Einsatz von Controlling sollen dazu Logistikprozesse optimiert und die Leistungen quantifiziert werden. Um diese Ziele zu erreichen, ist der nachhaltige Einsatz von Controlling-Instrumenten sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene erforderlich.

Die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit besteht darin, insbesondere die Möglichkeiten des Kennzahleneinsatzes im Logistikcontrolling aufzuzeigen. Dies soll im Rahmen eines Logistikkennzahlensystems sowie in Betrachtung einer logistikorientierten Balanced Scorecard geschehen.

Dazu wird zu Beginn der Arbeit ein Überblick über die theoretischen Grundlagen in den Bereichen Logistik, Supply Chain und Controlling gegeben (Kapitel 2).

Daraufhin erfolgt eine kurze Betrachtung des Logistikcontrolling (Kapitel 3). Dabei wird unter anderem eine Übersicht möglicher Controllinginstrumente in den Logistikbereichen gegeben.

Im weiteren Hauptteil der Diplomarbeit wird dann zum einen der derzeitige und in Zukunft mögliche Einsatz von Kennzahlen in der Logistik aufgezeigt (Kapitel 4) und zum anderen die Balanced Scorecard in Bezug auf die Logistik angewandt (Kapitel 5).

Eine große Rolle im vierten Kapitel spielen dabei insbesondere die bekannten Logistikkennzahlensysteme von Reichmann und Schulte sowie deren Verbindung. Daneben wird im fünften Kapitel mit der Balanced Scorecard, entwickelt von Kaplan und Norton, ein modernes strategisches Instrument behandelt.

Abschließend werden eine Aussicht auf die Zukunft des Logistikcontrolling sowie eine Zusammenfassung der Arbeit das Thema abrunden (Kapitel 6 und 7).

2. Grundlagen

Die Logistik und das Controlling sind zwei „schillernde“⁴ Begriffe – in diesem Abschnitt werden beide näher erläutert: Als erstes wird ein Überblick über die Logistik mit ihren Funktionsebenen gegeben, bevor im zweiten Punkt Vorteile der Supply-Chain-Betrachtung behandelt werden. Der Blick fällt dabei vor allem auf Kooperationen und Dienstleister im Logistikbereich. Im dritten Unterpunkt wird dann auf das Controlling eingegangen, insbesondere auf dessen Aufgaben- bereiche und Instrumente im Überblick.

2.1 Logistik

Für den Begriff der Logistik existiert eine Vielzahl von Definitionen, nach Baumgarten zum Beispiel umfasst die Logistik „die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material- und Informationsflüsse innerhalb und zwischen Unternehmen vom Kunden bis zu den Lieferanten.“⁵

Ähnlich sieht Göpfert die Logistik als Führungslehre: Diese ist ein „spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Gelder, Personen) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen.“⁶ Auch hier wird die Wichtigkeit der Flussorientierung, also der Sicht auf die gesamte Supply Chain (siehe Abschnitt 2.2), deutlich.

Die Logistikbranche boomt dabei und schafft neue, zukunftsfähige Arbeitsplätze in ganz Deutschland. Zudem wird die Logistik als Motor für Wachstum und Inno- vation angesehen, was auch Mecklenburg-Vorpommern zu Gute kommt. Dem Bundesland zwischen der Metropolregion Hamburg und den Ostseeanrainer- staaten kommt zudem durch die Erweiterung der Europäischen Union (EU) eine immer größere Rolle zu, durch die mit Ausnahme von Russland jetzt alle dieser Staaten EU-Mitglieder sind.⁷

Aber obwohl die Logistik mit 170 Milliarden Euro Umsatzvolumen und knapp 2,5 Millionen Beschäftigten (Stand 2004)⁸ zu den Top-Wirtschaftsbranchen in Deutschland zählt, wird sie in der amtlichen Statistik nicht explizit als Branche aufgeführt.⁹

Dabei entwickelte sich die Logistik inzwischen von einer technologieorientierten Unternehmensfunktion zu einer Managementphilosophie weiter.¹⁰ Gründe für die wachsende Bedeutung der Logistik liegen in acht sogenannten Megatrends, die weltweit wirken.

Trends, die dabei die Logistiknachfrage bestimmen, sind

- die Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs,
- der Übergang zur postindustriellen Gesellschaft,
- die Beschleunigung der Taktraten wirtschaftlicher Aktivität und
- die wachsende Umweltsensibilität.

Trends, die dagegen das Logistikangebot verändern, sind

- die Erfolgswirkungen optimierter Struktur- und Prozessorganisation,
- die Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste,
- die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie
- die Konzentration und Differenzierung der Branchenstruktur.¹¹

Die Funktionen beziehungsweise Bereiche der Logistik können unterschiedlich modelliert werden, die nachfolgende Abbildung 1 zeigt beispielsweise die in der Literatur weit verbreitete Einordnung der logistischen Funktionen in die betrieb- lichen Funktionen. So werden die nachstehend beschriebenen Bereiche der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik voneinander differenziert. Diese Bereiche bilden darüber hinaus einen Kreislauf zwischen dem Beschaffungs- und dem Absatzmarkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Logistikbereiche (angelehnt an Vahrenkamp 2007, S. 7)

Die Beschaffungslogistik ist dabei „das Planen, Durchführen und Kontrollieren aller notwendigen Abläufe zur bedarfsgerechten Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen.“¹² Dieser Logistikbereich gestaltet somit den Materialfluss von den Lieferanten bis in das Unternehmen hinein sowie im Unternehmen selbst. Die Beschaffung ist außerdem – ebenso wie die Produktion und der Absatz – von einer steigenden Internationalisierung gekennzeichnet. Nationale Unternehmen entwickeln sich zusehends zu Unternehmen mit globalen Netzwerken. Diese weltweit koordinierte Beschaffung wird auch Global Sourcing genannt.¹³

Auf der nächsten Ebene umfasst die Produktionslogistik „alle Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der Versorgung der Produktionsvorgänge stehen.“¹⁴ Diesem Bereich der Logistik obliegt die Planung, Steuerung und Überwachung des Materialflusses vom Beschaffungslager über die Stufen des Fertigungsprozesses bis in das Absatzlager.¹⁵ Hier befinden sich zudem die Kernkompetenzen der Unternehmung und eine hohe Komplexität der Prozesse besteht. Dadurch werden produktionslogistische Leistungen seltener als die der anderen Logistikfunktionen von speziellen Dienstleistern (siehe auch Abschnitt 2.2) fremdbezogen.¹⁶

Bestandteile der Distributionslogistik sind die physischen, dispositiven sowie administrativen Prozesse der Warenverteilung eines Unternehmens zur jeweils nachgelagerten Wirtschaftsstufe. Diese Stufe wird von den Kunden des Unter- nehmens gebildet, also von Herstellern, Handelsunternehmen beziehungsweise direkt von den Konsumenten.¹⁷ Der Lieferservice bildet dabei den Maßstab für die Durchführung der Distribution, die für die kostengünstige Überbrückung von Raum und Zeit zuständig ist. Ziel ist eine bedarfs- und zeitgerechte Lieferung der richtigen Güter in geforderter Qualität zu minimalen Kosten.¹⁸

Wird die Logistik als Management durchgängiger Objektflüsse beziehungsweise -kreisläufe verstanden, so kann die Entsorgungslogistik als spezifische Managementkonzeption bezeichnet werden, die einen effektiven und effizienten Fluss von Entsorgungsobjekten unternehmensübergreifend entwickeln, gestalten, lenken und realisieren soll.¹⁹ Wichtiger Impulsgeber für die Entsorgungswirtschaft war die Einführung gesetzlicher Grundlagen mit der Verpackungsverordnung 1991 und dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz 1996. Zudem werden die Konsumenten immer kritischer in Bezug auf die Umweltaspekte von Produkten.²⁰

Logistische Optimierung sollte sich aber nicht nur auf das eigene Unternehmen und dessen Wertkette beschränken, sondern vielmehr auf die Logistikkette im Ganzen. Mit diesem Thema befasst sich der nächste Abschnitt. Synonym zur Logistikkette werden auch die Begriffe Lieferkette, Versorgungskette, Wert- system (insbesondere bei Porter), Wertschöpfungskette oder der englische Begriff Supply Chain verwendet. Die Wertschöpfungskette wird allerdings in der Literatur teilweise mit Porters Wertkette gleichgesetzt.

2.2 Supply Chain

Die Logistikkette ist die ganzheitliche Betrachtung eines logistischen Netzwerks, dessen Teilnehmer unter anderem Zulieferer, Produzenten und Speditionen sind.²¹ Der Weg von den Zulieferern bis zu den Endabnehmern wird durch Schnittstellen miteinander verbunden, die Grenzen im logistischen Fluss darstellen. Das Ziel der Logistikkette ist dabei, diese Schnittstellen in Nahtstellen umzuwandeln, um eine Integration und gegenseitige Abstimmung der Objekt- flüsse zu gewährleisten.²²

Das Management solch einer Kette (Supply Chain Management, kurz SCM) ist die „Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungs- flusses […] innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungs- kette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“²³

Ein Vorteil des SCM ist die gleiche Zielstellung der gesamten Logistikkette auf die Ausrichtung am Nutzen für den Endkunden durch kooperatives Verhalten. Die traditionelle Sichtweise der Unternehmen, im Wettbewerb Vorteile zu Lasten von Lieferanten oder Abnehmern zu erlangen, erhöht hingegen nicht den Kunden- nutzen.²⁴ Denn dem gegenüber ermöglichen Verknüpfungen zwischen der unternehmenseigenen Wertkette und denen der Lieferanten und Abnehmer den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Durch gemeinsame Optimierung können beide Seiten von der Beziehung profitieren.²⁵

Mit Hilfe der Wertkette (nach Porter, siehe Abbildung 2) kann ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden. Wie in der Abbildung ersichtlich, zählen Logistikleistungen zu den primären Aktivitäten. Doch sollte der Blick nicht allein auf die eigene Wertkette gerichtet sein, sondern auch auf die Integration dieser Kette in das Wertsystem (die Supply Chain). Bei Koopera- tionen muss die Wertkette mit der des Partners abgestimmt werden, wodurch ein erweiteter Wirkungsbereich erreicht wird.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertkette und Integration in das Wertsystem (Vgl. Porter 2000, S. 66)

Das Kooperationsmodell der Just-in-Time-Beschaffung zum Beispiel ist eines der ältesten der modernen Logistikkonzepte. Dieses behandelt die Integration von Lieferanten und hat einen großen Beitrag zum Verständnis von logistischen Prozessen geleistet. Im Just-in-Time-Grundmodell wird in der Logistikkette die Lagerhaltung auf Seiten des Abnehmers gestrichen. Das benötigte Material wird stattdessen vom Zulieferer produktionssynchron angeliefert.²⁷ Bei Just-in-Time und anderen Kooperationen zwischen Unternehmen auf Folgestufen der Logistikkette wird auch von vertikaler Kooperation gesprochen.

Die Kooperation allgemein ist „ein zielgerichtetes und gemeinsames Wirken von mindestens zwei Partnern, das auf die Optimierung einzelner Funktionen beschränkt und auf eine längere Dauer ausgerichtet ist.“²⁸ Die Stärken der Partner sollen gemeinsam besser genutzt und die Schwächen kompensiert werden. Vorteile von Kooperationen bestehen zum Beispiel in der Vermeidung einer unnötigen Duplizierung logistischer Aktivitäten, in der Möglichkeit einer Koordination logistischer Entscheidungen und in der besseren Realisierung technologischer Möglichkeiten bei der Güterfluss-Rationalisierung.²⁹

Die vertikale Kooperation, dessen Hauptziel die Rationalisierung ist, stellt dabei die Basis der Tätigkeiten von logistischen Dienstleistern dar und beinhaltet unter anderem das Supply Chain Management. Neben dieser Art der Kooperation bestehen noch die diagonale Kooperation, also die Zusammenarbeit von Unternehmen verschiedener Branchen, und die horizontale Kooperation, bei der Wettbewerber der gleichen Wirtschaftsstufe miteinander verbunden sind.³⁰

Im Rahmen des SCM spielen Kooperationen also eine wichtige Rolle – dort insbesondere mit neutralen Logistikdienstleistern. Von den zuvor genannten 170 Milliarden Euro Umsatz in der Logistikbranche im Jahre 2004 entfallen allein auf die Logistikdienstleister 79 Milliarden Euro.³¹ Dazu gehören unter anderem Speditionen, sogenannte KEP-Dienste (Kurier-, Express- und Paket-Dienste), LKW-, Bahn-, Schifffahrts- und Luftfrachtunternehmen.

In jedem Unternehmen muss die Frage beantwortet werden, ob Leistungen und Produkte selbst erzeugt oder zumindest teilweise von außen bezogen werden sollen. Diese Make-or-Buy-Entscheidungen betreffen auch die Logistikleistungen. Werden Logistikdienstleister eingesetzt, kann sich das Unternehmen auf seine Kerngeschäfte konzentrieren und durch die Vergabe von Randkompetenzen erfolgreicher wirtschaften. Die Fremdvergabe von Leistungen wird als Outsour- cing bezeichnet. Allerdings geht dabei ein Teil der eigenen Logistikkompetenz verloren und eine Abhängigkeit vom Dienstleister entsteht. Outsourcing ist eine Frage von Vertrauen, Organisation und Infrastruktur.³²

Logistikdienstleister lassen sich auf drei Stufen verteilen. So beschränken sich auf der ersten Stufe Einzeldienstleister auf die sogenannten TUL-Aktivitäten (Transport, Umschlag, Lagerhaltung). Verbunddienstleister auf der zweiten Ebene bieten hingegen integrierend mehrere logistische Einzelleistungen an. Die nächste Ebene wird von Systemdienstleistern gebildet, die ein am Kunden aus- gerichtetes Logistiksystem entwickeln und realisieren – sie übernehmen dabei die Verantwortung für Leistung, Qualität und Kosten und ihre Leistung beruht meist auf langfristigen Verträgen (Kontraktlogistik).³³

2.3 Controlling

Auch für den Controlling-Begriff existiert eine Reihe von Definitionen. Dabei veränderte sich dieser kontinuierlich in seiner Entwicklung und immer mehr Tätigkeiten werden unter Controlling zusammengefasst. So gehörte vor fünfzig Jahren noch die Bilanzierung zu den primären Aufgaben eines Controllers, die inzwischen um viele Aspekte wie das strategische Controlling erweitert wurden.³⁴

Nach Reichmann ist Controlling „die zielbezogene Unterstützung von Führungs- aufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informations- verarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient.“³⁵ Für Horváth hilft das Controlling „durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Infor- mationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern.“³⁶

Ebenso, wie in diesen beiden Definitionen ersichtlich, sehen auch andere Autoren die Aufgaben des Controlling vorwiegend in der

- Planung,
- Steuerung,
- Kontrolle,
- Koordination sowie in der
- Informationsversorgung.³⁷

Controller können als eine Art unternehmensinterne Berater angesehen werden. Preißler vergleicht den Controller auch mit einem Lotsen oder Navigator eines betrieblichen Schiffes, der vor allem für die Steuerung zuständig ist. Aufgrund der begrifflichen Nähe zum deutschen Wort Kontrolle werden Controller jedoch nicht selten mit Kontrolleuren gleichgesetzt. Eine Aufgabe von Controllern ist zwar auch, wie eben aufgezeigt, die Kontrolle, allerdings nur insoweit, dass die angesteuerte Richtung des Schiffes (die Zielsetzung des Unternehmens) nicht gefährdet wird. Zudem ist die Kontrolle auf die Vergangenheit ausgerichtet, das Controlling hingegen ist gegenwarts- und zukunftsbezogen.³⁸

Im Mittelpunkt der Controller-Tätigkeit stehen Instrumente und Methoden, die in der Regel nach definierten Schritten ablaufen. Von einem Controller wird eine fundierte Kenntnis der vielfältigen Methoden erwartet, genauso wie die korrekte Anwendung des jeweils passenden Instruments zur Lösung betrieblicher Probleme. Auf diese Art werden die strategischen und operativen Entscheidungen des Managements vorbereitet.³⁹

Die nachfolgenden zwei Abbildungen geben einen Einblick in eine mögliche Toolbox. Die strategische Seite wird in Abbildung 3, die operative Seite in Abbildung 4 dargestellt, zudem werden beide Seiten nachstehend erläutert. Jedoch sollte beachtet werden, dass nur einige ausgewählte Instrumente abgebildet sind und jedes Unternehmen für sich entscheiden muss, welche Instrumente die Toolbox für einen sinnvollen Einsatz enthalten soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: strategische Ebene (Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 59)

Die beiden Analysen über die Stärken/Schwächen (Strengths/Weaknesses) und Chancen/Risiken (Opportunities/Threats) werden in der SWOT-Analyse mit- einander verbunden. Weitere strategische Instrumente im Controlling sind unter anderem die Portfolioanalyse, die Lücken- oder Gap-Analyse und das Benchmarking. Zudem existieren Techniken wie die PIMS-Studie und die Erfahrungskurvenanalyse, die auf empirischen Studien beruhen und Aussagen mit gesetzesähnlichem Charakter enthalten.⁴⁰

Folgende Merkmale zeichnen das strategische Controlling aus:

- Orientierung an der Umwelt und der Unternehmung (Adaption),
- Stufe der strategischen Planung,
- Dimensionen => Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen,
- Zielgrößen => Existenzsicherung und Erfolgspotential.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: operative Ebene (Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 59)

Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden in Bezug auf die Logistik ausführlich im vierten Kapitel behandelt. Daneben ist ein weiteres, für den Controller bedeutendes, operatives Instrumentarium das Kostenrechnungssystem, vor allem in Form einer Teilkostenrechnung, sowie in Ergänzung dazu die Prozess- kostenrechnung und das Target Costing.⁴²

Folgende Punkte bilden die Merkmale des operativen Controlling:

- Orientierung am Unternehmen (Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse),
- Stufe der taktischen und operativen Planung, Budgetierung,
- Dimensionen => Aufwand/Ertrag und Kosten/Leistungen,
- Zielgrößen => Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität.⁴³

Eine Übersicht über strategische und operative Instrumente im Logistikcontrolling wird in Kapitel drei wiedergegeben. Die Zuordnung der Controlling-Instrumente zur strategischen oder operativen Seite erfolgt jedoch eher objektiv, so können manche Instrumentarien sowohl der einen als auch der anderen Seite zugeordnet werden, beispielsweise die Prozesskostenrechnung und das Target Costing.⁴⁴

Auf der Seite des strategischen Controlling, das längerfristig ausgerichtet ist, dreht sich dabei alles um Effektivität („doing the right things“ – Werden die rich- tigen Dinge getan?) als qualitatives Maß der Wirtschaftlichkeit. Hingegen steht beim kurz- bis mittelfristig ausgerichtetem operativen Controlling die Effizienz („doing things right“ – Werden die Dinge richtig getan?) als quantitatives Maß für die Zielerreichung im Vordergrund.⁴⁵

Das Controlling verstanden als Toolbox beziehungsweise Instrumentenbaukasten ist dabei nur einer von vier Ansätzen zur Interpretation des Controlling-Konzepts. Ferner kann das Controlling als eine zukunftsorientierte Denkweise oder als Unterstützung im Managementprozess sowie als beeinflussender Faktor des Wertschöpfungsprozesses angesehen werden. Letztgenannten Prozess will das Controlling gestalten und vor allem transparent machen.⁴⁶

3. Logistikcontrolling

Die Bedeutung der Logistik als Wettbewerbsfaktor nimmt stetig zu. In Verbindung mit dem Controlling ist dadurch eine gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle von Logistikleistungen unerlässlich. Die Teilbereiche der Logistik müssen immer besser koordiniert werden. Dabei unterstützt das Logistik- controlling die Führungsebene und stellt auch ein Teilsystem des Unternehmens- controlling dar.⁴⁷

Dieses Kapitel behandelt das Themengebiet Logistikcontrolling näher. Dabei wird zuerst auf dessen Stand in der Unternehmenspraxis eingegangen, bevor die Ziele, Aufgaben und Instrumente eines Logistikcontrolling übersichtlich wieder- gegeben werden. Diese Informationen werden dazu den Funktionsbereichen des Logistikcontrolling zugeordnet sowie kurz und prägnant in Tabellenform wieder- gegeben.

3.1 Logistikcontrolling in der Praxis

Auf die Frage, welche Wirkung die Logistik auf den Unternehmenserfolg habe, würden wohl viele Antworten die Reduzierung der Logistikkosten beinhalten. Denn je professioneller die Logistik, desto niedriger die Logistikkosten und desto höher der Erfolg. Jedoch wird damit, obwohl dieser Zusammenhang gegeben ist, nicht die Gesamtwirkung abgedeckt, denn das Hauptpotential liegt im Bereich der Logistikleistungen wie Lieferservice und Lieferzeit, somit sollte die Logistik nicht nur als reine Servicefunktion angesehen werden.

Trotzdem sollten beide Bereiche beachtet werden: Auf der einen Seite wirken Kostenreduzierungen schnell und unmittelbar, jedoch in begrenztem Ausmaß. Auf der anderen Seite ist eine Steigerung der Leistungsfähigkeit eher mittel- und langfristig angelegt, dafür jedoch mit weitaus größerer Erfolgswirkung.⁴⁸

3.1.1 S tuf e n d e s Logistikcontrolling

Beide Bereiche, sowohl Logistik als auch Controlling, sind Querschnittsfunktionen im Unternehmen und auf den Gesamterfolg ausgerichtet. Dabei wirken beide koordinierend, planend und steuernd auf alle Teilbereiche des Unternehmens.⁴⁹ Jedoch existiert – durch verschiedene Entwicklungsstände in der Logistik sowie auch im Controlling – kein einheitliches Logistikcontrolling, sondern vielmehr eines in verschiedenen Ausprägungen.

Die von Weber unterschiedenen vier Entwicklungsstufen werden in Abbildung 5 dargestellt sowie im Folgenden kurz erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklungsstufen im Logistikcontrolling (eigene Darstellung)

TUL-Controlling: für manche Unternehmen stehen die Aktivitäten Transport, Umschlag und Lagerhaltung im Vordergrund und damit die Optimierung dieser material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen. Das Controlling hat die Aufgabe, diese Aktivitäten unter anderem mengenmäßig und zeitlich zu erfassen und auszuweisen, also eine Logistikkosten- und -leistungsrechnung aufzubauen. Allerdings ist die Kostenrechnung in der Praxis noch nicht ausreichend auf die Logistik ausgerichtet.

Koordinationsbezogenes Logistikcontrolling: im Verlauf der Entwicklung sind irgendwann die Einflussgrößen auf den Material- und Warenfluss von zentraler Bedeutung. In diesem Fall sollen die Bereiche der Logistik besser koordiniert werden, wofür das Controlling unter anderem mit einer logistikgerechteren Produktkalkulation sorgt.

Flussbezogenes Logistikcontrolling: in der dritten Entwicklungsstufe wird bereits das ganze Geschäftsmodell des Unternehmens hinterfragt. Dies zeigt sich auch in der Arbeit des Controllers, die vorwiegend projektbezogen ist. Die interne Beratung des Logistikmanagements gehört nun zum Aufgabenfeld des Controlling.

Supply Chain Controlling: das logistische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen in einer Wertschöpfungskette ist die vorerst letzte Stufe in der Entwicklung im Logistikcontrolling. Nun sind Fragen nach Zusammenarbeit und damit nach Netzwerkfähigkeit, Vertrauen und Macht vorherrschend, jedoch sind die TUL- Problemstellungen noch genauso relevant. Jedes der Unternehmen muss zuerst die internen Strukturen optimieren, bevor die Herausforderungen einer Abstimmung mit den in der Supply Chain beteiligten Partnern in Angriff genommen werden können.⁵⁰

3.1.2 Be sond e rh e it e n i m Logistikcontrolling

Etwaige Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Controlling in der Logistik bestehen in verschiedenen Merkmalen, durch die sich das Logistikcontrolling von anderen Controlling-Teilsystemen unterscheidet. Neben einem Abgrenzungs- problem zu anderen Funktionsbereichen des Unternehmens muss insbesondere der Dienstleistungscharakter der Logistik dazu gezählt werden.⁵¹ Dienst- leistungen gehören zum stark wachsenden Tertiärsektor und haben folgende Eigenschaften:

Immaterialität: Dienstleistungen sind physisch nicht wahrnehmbar, was das wahrgenommene Kaufrisiko des Kunden erhöht. Daher sollten Logistikunter-

nehmen versuchen, die angebotenen Leistungen zum Beispiel durch den Einsatz von Symbolen zu tangibilisieren.

mangelnde Lager- und Transportfähigkeit: da Produktion und Nachfrage einer Dienstleistung zeitlich zusammen fallen (uno-actu-Prinzip), wird eine optimale Ausnutzung der Leistungskapazität erschwert.

Einbeziehung externer Faktoren: der Kunde stellt einen integralen Faktor im Leistungserstellungsprozess dar. Dies verursacht eine höhere Ausrichtung der Bemühungen auf die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Dabei kommt der Person des Dienstleisters und seinen Kompetenzen eine hohe Bedeutung zu.

Eingeschränkte Standardisierbarkeit: Dienstleistungen sind heterogen und werden häufig für jeden Kunden individuell gestaltet. Daher sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Dienstleisters zwei wichtige Faktoren. Sollten allerdings Standardisierungen möglich sein, können diese die Unsicherheiten des Kunden vermindern.⁵²

3.1.3 em pirisch e S itu a tion

Nachdem die Entwicklungsstufen und die Besonderheiten eines Logistik- controlling aufgezeigt wurden, verbleibt weiter die Frage nach der derzeitigen Lage dieses Controllingbereichs in der Empirie. Um sich diesem Thema zu nähern, stellen sich einige Fragen:

- Welche Elemente zählen zum Beispiel zu einem Logistikcontrolling?
- Wie intensiv wird die Logistik in der Praxis gemessen?
- Was lässt sich mit einer solchen Messung erreichen?
- Und wie sollte ein Logistikcontrolling organisatorisch eingegliedert werden?

Diese und weitere Fragen wurden allerdings in der Praxis bisher viel zu wenig durchleuchtet, da das Controlling noch zu häufig die Querschnittsfunktion Logistik vernachlässigt.

Die organisatorische Verankerung sowie die Aufgaben des Logistikcontrolling in der Praxis soll hier kurz mit einer Studie von Weber/Blum aus dem Jahre 1999 dargestellt werden.⁵³ Auch wenn die Studie bereits neun Jahre alt ist, dürfte sich an der Grundsituation wenig geändert haben. In deren Rahmen wurden 1.394 Fragebögen personalisiert versendet, von denen 316 auswertbar zurückgesandt wurden, was eine Rücklaufquote von 23 % ergibt.

Wie in der nachstehenden Abbildung 6 zu sehen, gaben so 19 % der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen an, keine Logistikcontrolling-Abteilung beziehungsweise -Funktion zu besitzen. Der Anteil von Unternehmen mit einer eigenen Abteilung Logistikcontrolling beläuft sich dagegen auf nur 6 %. Daneben stehen allerdings drei Viertel der Unternehmen, die diese Funktion der Logistik (12 %), dem Controlling (26 %), einer Kombination aus beidem (33 %) oder anders (4 %) zugeordnet haben. Jedoch sollten auch die unterschiedlichen Auffassungen von Logistikcontrolling bei der Auswertung der Ergebnisse berücksichtigt werden.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Organisatorische Verankerung des Logistikcontrolling (Vgl. Weber; Blum 2001, S. 18)

Die genannte Studie verdeutlicht außerdem, was die befragten Unternehmen zu den Aufgaben im Logistikcontrolling zählen (siehe Abbildung 7). Der Fokus liegt dabei derzeit auf Kosten und Budgetierungsaktivitäten, also vorwiegend auf der Bereitstellung von auf die Vergangenheit gerichteten Informationen – darauf beziehen sich vier der fünf führenden Nennungen. Zudem scheint die Erfassung von Logistikleistungen (158 Nennungen) gegenüber der von Logistikkosten (202 Nennungen) vernachlässigt zu werden, womit potentielle Erfolgsauswirkungen ungenutzt bleiben.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufgaben des Logistikcontrolling (Vgl. Weber; Blum 2001, S. 21)

Auch nach einer Studie von Küpper / Hoffmann liegt der Aufgabenschwerpunkt des Logistikcontrolling in der Planung und Kontrolle der Logistikkosten. Doch wird hier ebenfalls angemerkt, dass die Bedeutung des Koordinationsaspektes noch weitestgehend unterschätzt wird.⁵⁶

Im Rahmen der Studie von Weber / Blum wurde außerdem deutlich, welche Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung des Logistikcontrolling wirken: Dazu gehören vor allem die Bedeutung der Logistik für das Unternehmen, außerdem die Organisationsformen von Logistik und Controlling und zudem die unter- schiedlichen Sichtweisen auf die Logistik. Bei der Bedeutung der Logistik im Unternehmen spielt dabei eine Rolle, inwiefern diese geschätzt wird. Die Logistik sollte demnach auf keinen Fall als notwendiges Übel angesehen werden.

Letztendlich kommt die Studie zu dem Schluss, dass ein Logistikcontrolling den Unternehmenserfolg steigern kann. Der positive Einfluss auf den Logistikerfolg wurde somit empirisch nachgewiesen.⁵⁷

3.2 Zieldimensionen des Logistikcontrolling

Zur Veranschaulichung der Beziehungen zwischen den Zielen, Strategien und Maßnahmen in der Logistik, respektive im Logistikcontrolling, kann die Konzeptionspyramide von Becker heran gezogen werden (siehe Abbildung 8). Becker entwickelte diese im Rahmen einer Marketingkonzeption, verallgemeinert kann die Pyramide aber auch für andere Bereiche eingesetzt werden.

Aus der Konzeptionspyramide wird ersichtlich, dass die Wahl und der Einsatz von Instrumenten (Maßnahmen) auf der Festlegung von Zielen und Strategien beruht: Im ersten Schritt bestimmen die Ziele die angestrebten Positionen („Wunschorte“), die mit Hilfe von Strategien, also der festgelegten „Route“, im zweiten Schritt erreicht werden sollen. Der Maßnahmenmix bestimmt dann die einzusetzenden Instrumente beziehungsweise „Beförderungsmittel“, so werden im dritten Schritt die Instrumente zielgerichtet eingesetzt.⁵⁸

[...]

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¹ Vgl. Göpfert 2000, S. 52

² Vgl. Weber, 2002a, S. 16 ff.

³ Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL, Hrsg.) 2008, in: http://www.bvl.de/68_1, Stand 1.4.2008

⁴ Weber 2002a, S. 8

⁵ Baumgarten 2003, S. 3

⁶ Göpfert 2000, S. 19

⁷ Vgl. Biebig; Prause 2007, S. 1

⁸ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 76

⁹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 16

¹⁰ Vgl. Baumgarten 2003, S. 2

¹¹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 18

¹² Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 544

¹³ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 203 ff.

¹⁴ Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 549

¹⁵ Vgl. Pawellek 2004, S. 414 f. / Vgl. Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 549

¹⁶ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 384

¹⁷ Vgl. Brandenburg; Grell; Gutermuth et al. 2006, S. 583 / Vgl. Gleißner 2004, S. 105

¹⁸ Vgl. Gleißner 2004, S. 105

¹⁹ Vgl. Göpfert 2004, S. 133

²⁰ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 235 ff.

²¹ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 24 f.

²² Vgl. Pfohl 2004, S. 325

²³ Hahn 2000, S. 12

²⁴ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 27

²⁵ Vgl. Porter 2000, S. 83 f.

²⁶ Vgl. Porter 2000, S. 63 ff.

²⁷ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 342 ff.

²⁸ Vahrenkamp 2007, S. 16

²⁹ Vgl. Pfohl 2004, S. 319 ff.

³⁰ Vgl. Czenskowsky 2004, S. 134

³¹ Vgl. Klaus; Kille 2006, S. 61

³² Vgl. Gudehus 2004, S. 971 / Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 383 ff.

³³ Vgl. Gudehus 2004, S. 979 ff.

³⁴ Vgl. Reichmann 2001, S.1 f.

³⁵ Reichmann 2001, S. 13

³⁶ Horváth 2006, S. 68

³⁷ Vgl. Horváth 2006, S. 61 ff.

³⁸ Vgl. Preißler 2007, S. 15 f.

³⁹ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 19

⁴⁰ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 66 ff.

⁴¹ Vgl. Horváth 2006, S. 236

⁴² Vgl. Preißler 2007, S. 171 ff.

⁴³ Vgl. Horváth 2006, S. 236

⁴⁴ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 57 f.

⁴⁵ Vgl. Kloss 2003, S. 24

⁴⁶ Vgl. Czenskowsky; Schünemann; Zdrowomyslaw 2004, S. 29

⁴⁷ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 416

⁴⁸ Vgl. Weber 2002a, S. 28 f.

⁴⁹ Vgl. Fortmann; Kallweit 2000, S. 181

⁵⁰ Vgl. Weber 2002a, S. 13 ff.

⁵¹ Vgl. Vahrenkamp 2007, S. 416 f. / Vgl. Weber 2002a, S. 63 f.

⁵² Vgl. Auerbach 2000, S. 99 ff.

⁵³ Vgl. Weber; Blum 2001, S. 7

⁵⁴ Vgl. Weber; Blum 2001, S. 16 ff.

⁵⁵ Vgl. Weber; Blum 2001, S. 20

⁵⁶ Vgl. Küpper 2001, S. 430

⁵⁷ Vgl. Weber; Blum 2001, S. 25 ff.

⁵⁸ Vgl. Becker 2005, S. 3