Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis.  IV

Einleitung   1

1.  Systematisierung des Personalcontrollings.  3

1.1.  Aufgaben des Personalcontrolling  3

1.2.  Ebenen des Personalcontrollings  3

1.3.  Strategisches und operatives Personalcontrolling.  5

1.4.  Instrumente des Personalcontrolling  5

1.4.1.  Instrumente des ergebnisorientierten Personalcontrolling  6

1.4.2.  Instrumente des prozessorientierten Personalcontrolling  7

2.  Personalcontrolling mit Humanvermögensrechnung.  11

2.1.  Kostenbasierte Verfahren (Outlay-based approach)  11

2.2.  Wertbasierte Verfahren (Inflow-oriented approach)  13

3.  Schlussbetrachtung  15

Literaturverzeichnis.   V

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung aktual. aktualisiert Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise d.h. das heißt ebd. ebenda engl. englisch ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel Jg. Jahrgang lat. Lateinisch S. Seite sog. so genannte Sp. Spalte u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

III

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildung  1: Die drei Ebenen des Personalcontrollings  4

Abbildung  2: Berechnung des "expected realizable value"  13

IV

EINLEITUNG

Einleitung

In Zeiten des sich weiter verschärfenden Wettbewerbs bei gleichzeitig steigendem Kostendruck durch z.B. die Globalisierung müssen alle Unternehmensbereiche laufend auf Wirtschaftlichkeit und mögliche Verbesserungen hin überprüft werden. Insbesondere die Personalkosten als in Abhängigkeit von der Branche gerade in einem Hochlohnland wie Deutschland wesentlichem Kos-tenfaktor rücken dabei in den Fokus. Potenziale zur Steigerung der Arbeitsproduktivität sollen aufgedeckt und ausgeschöpft werden. Das kann durch die klassische Personalabteilung allein nicht mehr geleistet werden. 1

Etwa seit den 80er Jahren findet deshalb das Personalcontrolling als Querschnittsfunktion des Personalmanagements Erwähnung und Beachtung. Zusammenfassend meint Berthel:

„Personalcontrolling ist die auf den Erfolg der Unternehmung ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Diese sollen damit einer konsequent ökonomischen, aber auch strategischen Ausrichtung unterzogen werden, und zwar auf allen Feldern des Personalmanagement.“ 2

Personalcontrolling soll also den Beitrag der Arbeit und der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten zum Unternehmenserfolg erfassen, beurteilen und die Steuerung proaktiv unterstützen. Es bedient sich dabei der Instrumente des konventionellen Controllings sowie der Personalarbeit.

Ein Teilbereich des Personalcontrollings beschäftigt sich dabei mit der Frage nach dem Humankapital. „Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.“ ist ein oft verwendetes Statement von Unternehmen. Daraus ergibt sich die Frage nach dem konkreten Wert dieses Kapitals als Voraussetzung für effizientes Management nach dem Motto: „What you can’t measure, you cannot manage.“ ³ Die Quantifizierung von qualitativen Größen, d.h. z.B. die monetäre Bewertung des Mitarbeiterpotentials oder der Gründe für Mitarbeiterfluktuation treffen jedoch bereits bei der Datenerhebung und darüber hinaus auf eine Reihe von Problemen. ⁴ Zur Lösung dieser Probleme wurden unterschiedliche Ansätze der Humanvermögensrechnung (engl. Human-Resource- ¹ Vgl.Oechsler (2000), S. 190.

² Berthel (2004), Sp. 1441.

³ Vgl. Bechtel (2007), S. 207.

⁴ Vgl. Berthel (2004), Sp. 1453.

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EINLEITUNG

Accounting) entwickelt, die unter Kapitel 2 unterteilt in den Outlay-based approach und den Inflow-oriented approach näher vorgestellt werden. ⁵ Aus diesen Ansätzen ergibt sich aber nicht nur (möglicherweise) die Lösung eines wirtschaftlichen Problems, sondern auch die Frage nach der ethischen Vertretbarkeit einer „Bilanzierung des Menschen“.

Kunden für die aus der Humanvermögensrechnung gewonnenen Informationen sind unternehmensintern das Linienmanagement und die Unternehmensführung sowie extern die Investoren, die sich über den Wert des Unternehmens informieren wollen. 6

Das Personalcontrolling kann i.d.R. als Stabsstelle der Unternehmensleitung, als Teil der Controllingabteilung, der Personalabteilung oder idealerweise als Stabsstelle der Personalabteilung eingeordnet werden. In der letztgenannten Form als der Personalabteilung ist die übergreifende Funktion gesichert und die Gefahr fehlender Akzeptanz weitgehend gebannt. 7

Systematisch kann Personalcontrolling einerseits in verschiedene Ebenen und andererseits hinsichtlich des Betrachtungszeitraumes in einen operativen und einen strategischen Abschnitt unterteilt werden. 8

⁵ Vgl. Papmehl (1998), S. 79.

⁶ Vgl. ebd.

⁷ Vgl. Scholz (2000), S. 149.

⁸ Vgl. Berthel (2004), Sp. 1444.

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