In Zeiten des demographischen Wandels gibt es eine erhebliche Veränderung der Altersstrukturen, auch auf dem Arbeitsmarkt. Durch die höhere Lebenserwartung und die sinkende Geburtenrate, die in der Bundesrepublik Deutscland schon seit den 60iger Jahren rückläufig ist, wird die Anzahl älterer Menschen steige. Eine Änderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen soll hauptsächlich von 2000 – 2020 geschehen, so dass es mehr über 50-Jährige als unter 30-Jährige Erwerbstätige geben wird.
Zurzeit liegt das Durchschnittsalter in Betrieben noch zwischen 38 und 42 Jahren, doch bei weiter schrumpfenden Märkten und steigender Produkti-vität wird die Zahl der Neueinstellungen weiterhin niedrig bleiben. Die „Baby-Boomer“-Generation altert, so dass sich die Unternehmen ab 2010 mit einem steigenden Durchschnittsalter konfrontiert sehen, das Erwerbspersonenpotenzial folglich alter. Eine deartige Veränderung der Altersstrukturen von Erwerbstätigen und Belegschaften ist in Unternehmen besonders problematisch, so dass es schon heute nötig ist, Konzepte im Umgang mit alternden Belegschaften zu entwickeln, um nicht an Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zu verlieren. Dennoch nehmen viele Unternehmen diese Entwicklung noch gar nicht richtig wahr und fokussieren sich auf kurzfristige Probleme wie eine zu hohe Lohnkostenbelastung, schwierige Fachkräftebeschaffung oder einen zu hohen Personalbestand
Ein anderer Aspekt, den man bedenken muss und der die genannte Entwicklung verstärkt, ist die Verlängerung der Lebensarbeitszeit durch Initiativen des Gesetzgebers, um die Rentenkassen zumindest ansatzweise zu füllen.
In Anbetracht der Tatsache, dass es nun bald immer mehr ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt geben wird und diese auch genötigt sind, länger zu arbeiten, ist es umso widersprüchlicher, dass eine Altersdiskriminierung vorhanden und gesellschaftlich weitläufig akzeptiert ist. Besonders problematisch daran ist, dass die Altersdiskriminierung in der Gesellschaft so ansässig ist, dass sie wesentlich schwerer zu entdecken ist. Man beachte allein schon den alltäglichen Sprachgebrauch.
Diese Arbeit beschäftigt sich nun mit dem Problem der Diskriminierung älterer Men-schen in Unternehmen; setzt somit voraus, dass die ältere Person schon beschäftigt ist. Es erfolgt eine Begriffsklärung, die typischen Probleme werden aufgezeigt, Studien dargestellt und letztlich Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement gegeben. Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1. Einleitung
1.2. Aufbau
2. Altersdiskriminierung
2.1. Begriffsbestimmung
2.1.1. Der „ältere Mitarbeiter“
2.1.2. Die Altersdiskriminierung
2.2. Ursachen
2.2.1. Vorurteile der Personalmanager
2.2.2.1. Mangelnde Qualifikation bzw. Leistung
2.2.2.2. Fehlende Motivation und Veränderungsbereitschaft
2.2.2.3. Hoher Kostenfaktor
2.2.2.4. Gesundheitliche Probleme
2.2.2. Früher vorherrschendes Verständnis im Sinne des Defizit-Modells
2.3. Problemfelder
2.3.1. Wertschätzung
2.3.2. Altersteilzeit/Frührente
2.3.3. Arbeitsumfeld
2.3.4. Fortbildungsmaßnahmen
3. Implikationen für das Personalmanagement
3.1. Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter
3.1.1. Kompensationsmodell
3.1.2. Humankapitaltheorie
3.1.3. Empirische Studienergebnisse
3.2. Handlungsempfehlungen im Rahmen eines altersbezogenen Diversity Managements
3.2.1. Änderung der Einstellung von Managern
3.2.2. Stärkung der Bedeutung des Mitarbeitergesprächs
3.2.3. Partizipatives Wissensmanagement und Kompetenzmanagement
3.2.4. Altersgemischte Arbeitsgruppen
3.2.4.1. Altersgemischte Gruppen im Allgemeinen
3.2.4.2. Zwei Ausgestaltungsformen
3.2.4.2.1. Know-how-Tandem
3.2.4.2.2. Reverse-Mentoring
3.2.5. Aufgaben- und Positionswechsel
3.2.6. Teilzeitarbeit anstatt Rente
3.2.7. Anpassung der Weiterbildungsmaßnahmen
4. Rechtslage
4.1. In anderen Ländern
4.2. In Deutschland
5. Zusammenfassung
5.1. Kritische Anmerkung
5.2. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Problem der Altersdiskriminierung gegenüber älteren Mitarbeitern in Unternehmen und erarbeitet Implikationen sowie Handlungsempfehlungen für ein altersbezogenes Diversity Management, um das Potenzial dieser Altersgruppe effektiv zu nutzen.
- Ursachen und Auswirkungen von Altersdiskriminierung im Arbeitsumfeld
- Analyse der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter anhand wissenschaftlicher Theorien
- Strategien des Diversity Managements zur Förderung einer altersgemischten Unternehmenskultur
- Methoden zur Wissensweitergabe und Kompetenzsicherung (z.B. Know-how-Tandems)
- Bedeutung der Rechtslage im Kontext der Altersdiskriminierung
Auszug aus dem Buch
3.2.1. Änderung der Einstellung von Managern
Unternehmen müssen vielfach erst das Bewusstsein dafür entwickeln, in welchem Ausmaß die demographische Entwicklung die Altersstruktur ihrer Belegschaft verändern wird (Adenauer, 2002). Dem älteren Mitarbeiter kommt in Zukunft eine größere Bedeutung zu, so dass es wichtig ist, die Personalmanager seinen Qualitäten zu überzeugen. Es ist wichtig dort anzufangen, wo die Vorurteile entstehen, nämlich im Kopf der Menschen. Die meisten Manager erwarten bekanntlich eher Negatives von einer alternden Belegschaft. Dies beinhaltet ein schlechteres Organisationsimage, Widerstandskraft gegenüber Veränderungen, etc. (Remery et al., 2003). Gerade diese Vorurteile sollten abgebaut werden (Buck, 2004b).
Ein schönes Beispiel für unterschiedliche Betrachtungsweise eines Mitarbeiters bietet MacVane Phipps (2006):
Take John there. Still old geezer, he’s been here since Noah was a lad. Does the same thing, day in, day out. Turns up everyday with his lunch box and leaves every day at five. It’s not worth sending him on the training course to learn that new computer program. The old fellow still prefers a slide rule.
You want to know about John? He’s one of our senior employees. Totally responsible, always punctual, I can’t remember when he last took a day off work. I wish some of the youngsters would learn his time management skills. He brings his own lunch, not like some of the lads who make an hour stretch as far as they can and then still hang around the coffee machine or spend hours on their mobile phones. I hope the calls are all job related! John works steadily and finishes his tasks every day on time. We’re sending him on that new computer course. It’s worth helping such a dedicated employee learn new skills. (p. 523)
Es gilt, die Personalmanager von letzterer Betrachtungsweise zu überzeugen und Vorstellungsbilder für ein bestimmtes Alter zu eliminieren (Rupp et al., 2006).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung und Aufbau der Arbeit: Diese Einführung thematisiert den demographischen Wandel und dessen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie den Aufbau der vorliegenden Studienarbeit.
2. Altersdiskriminierung: Das Kapitel definiert den Begriff des älteren Mitarbeiters, untersucht Ursachen für Vorurteile wie das Defizit-Modell und beleuchtet verschiedene Problemfelder wie Wertschätzung und Weiterbildung.
3. Implikationen für das Personalmanagement: Hier werden Leistungspotenziale älterer Arbeitnehmer analysiert und konkrete Handlungsempfehlungen, wie Diversity Management und Wissensmanagement, abgeleitet.
4. Rechtslage: Dieser Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über gesetzliche Regelungen gegen Altersdiskriminierung, sowohl international als auch spezifisch in Deutschland.
5. Zusammenfassung: Das abschließende Kapitel fasst die Ergebnisse kritisch zusammen und zieht ein Fazit über die Notwendigkeit des Umdenkens im Personalmanagement.
Schlüsselwörter
Altersdiskriminierung, ältere Mitarbeiter, Personalmanagement, demographischer Wandel, Diversity Management, Defizit-Modell, Humankapitaltheorie, Wissensmanagement, Know-how-Tandem, Altersgemischte Arbeitsgruppen, Weiterbildung, Beschäftigungsfähigkeit, Ageism, Arbeitsumfeld, Berufsleben.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Situation älterer Mitarbeiter in Unternehmen, den Problemen der Altersdiskriminierung und den daraus resultierenden Notwendigkeiten für ein modernes Personalmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Im Zentrum stehen die Auswirkungen der demographischen Entwicklung, die Widerlegung von Vorurteilen gegenüber älteren Arbeitnehmern sowie Strategien zur Integration älterer Fachkräfte.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, die Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern wissenschaftlich zu hinterfragen und Handlungsempfehlungen aufzuzeigen, wie Unternehmen deren Leistungspotenziale durch Diversity Management besser nutzen können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung empirischer Studienergebnisse, um die tatsächliche Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer objektiv zu bewerten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Ursachenanalyse der Altersdiskriminierung, die Vorstellung theoretischer Modelle zur Leistungsfähigkeit und die Darstellung praktischer Strategien zur Stärkung altersgemischter Teams.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Altersdiskriminierung, Diversity Management, Humankapitaltheorie und lebenslanges Lernen im Kontext der alternden Belegschaft.
Wie unterscheidet das Kompensationsmodell die Leistungsfähigkeit im Alter?
Das Modell differenziert zwischen körperlichen Fähigkeiten, die altersbedingt abnehmen können, und sozialen Kompetenzen sowie Erfahrungswerten, die stabil bleiben oder im Alter sogar zunehmen.
Welchen Zweck verfolgt das "Know-how-Tandem" im Unternehmen?
Es dient der systematischen Wissensweitergabe zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern, sichert den Transfer von Know-how und fördert gleichzeitig das gegenseitige Verständnis und die Akzeptanz zwischen den Generationen.
- Citation du texte
- Anonym (Auteur), 2007, Der ältere Mitarbeiter im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122043
