ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

WB Weiterbildung

VHS Volkshochschule/n

PBL Programmbereichsleiter

HPM hauptamtlich pädagogische Mitarbeiter

KL Kursleiter

TN Teilnehmer

II | S E I T E

INHALT

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

SPRACHLICHE  GLEICHSTELLUNG DER GESCHLECHTER  III

INHALT   IV

1  EINLEITUNG  1

2  VOLKSHOCHSCHULE.  3

2.1  Wandel der Anforderungen an Volkshochschulen.  4

2.2  Veränderte Berufsbilder durch die neue Wirtschaftlichkeit der  

Volkshochschulen.........................................................................................................   6

2.3  Umriss über die Personalstrukturen innerhalb der Volkshochschule.  7

2.4  Probleme der personellen Strukturen der Volkshochschule.  8

2.5  Das Berufsbild des Programmbereichsleiters.  10

2.5.1  Die Ausbildung des Programmbereichsleiters  11

2.5.2  Über die Handlungsfelder des Programmbereichsleiters  12

2.6  Das Berufsbild des Kursleiters  17

2.6.1  Die Beschäftigungsverhältnisse von Kursleitern.  17

2.6.2  Die Ausbildung der Kursleiter.  18

2.6.3  Motive für die Arbeit der Kursleitenden  20

2.7  Zusammenfassende Darstellung der Arbeit von Programmbereichsleitern und  

Kursleitern   22

3  KOMMUNIKATION.  24

3.1  Die Bedeutung der internen Kommunikation in Wirtschaftsbetrieben im  

Vergleich  zu sozialen Organisationen  24

3.2  Herausforderungen der internen Kommunikation in Unternehmen am Beispiel  

der  Arbeit des Programmbereichsleiters.  25

3.3  Ziele der internen Kommunikation  28

3.3.1  Ökonomische Kommunikationsziele.  29

IV  S E I T E  

3.3.2  Außerökonomische Kommunikationsziele.  30

3.4  Gestaltungsmöglichkeiten der Kommunikation  31

3.4.1  Schriftliche Kommunikation  32

3.4.2  Mündliche Kommunikation.  33

3.5  Der Kommunikationsauftrag des Programmbereichsleiters : Das Aufbauen und  

Pflegen  von anspruchsvollen Beziehungen zu den Kursleitern.  34

3.6  Genauere Betrachtung von Situationen zwischen Programmbereichsleiter und  

Kursleitern   35

3.6.1  Gewinnung neuer Kursleiter und dabei auftretende strukturelle Probleme  

aufgrund  kommunikativer Differenzen  36

3.6.2  Einführungsgespräch und strukturelle Herausforderungen  37

3.6.3  Alltagssituationen zwischen Programmbereichsleiter und Kursleitern als  

t  ägliche kommunikative Herausforderung  39

3.6.4  Zu Planungskonferenzen und den darin aufkommenden  

Kommunikationsproblemen   40

3.6.5  Zu Wirkungskontrollen vom Programmbereichsleiter über die Arbeit der  

Kursleiter  und dabei auftretenden Konflikten  43

3.6.6  Zusammenfassung: Kompakte Problemdarstellung der Kommunikation  

zwischen  Programmbereichsleiter und Kursleiter  44

3.7  Fazit: Bewusste Kommunikation als anspruchsvolle Aufgabe der  

Programmbereichsleiter   46

4  QUELLENVERZEICHNIS  48

V  S E I T E  

1 EINLEITUNG

Volkshochschulen stehen bedingt durch den permanenten gesellschaftlichen Wandel vor der immerwährenden Aufgabe, den Erwartungen ihrer Kunden gerecht zu werden. Die erhöhte Anzahl von Mitbewerbern auf dem WB-Markt und „neue Förderungsbedingungen, verschärfter Wirtschaftlichkeitsdruck“ ¹ kennzeichnen den organisatorischen Wandel an VHS. ² Um diesem Druck gerecht zu werden, aber auch um wirtschaftliche Effizienz staatlicher Förderung gegenüberzustellen, werden Maßnahmen entwickelt, die eine effektivere Arbeit möglich machen.

Interne Kommunikationsschulungen von Mitarbeitern sind in der Wirtschaft längst erforscht und durch Erfolge gekennzeichnet. Es gilt Gesprächskultur, Bindung und Integration der Mitarbeiter durch künstlich und bewusst geschaffene Maßnahmen zu halten beziehungsweise zu entwickeln. ³ Nur durch hochmotivierte, leistungsbereite und besonders gut informierte Mitarbeiter, die denen des Wettbewerbs überlegen sind, können Unternehmen auf dem Markt bestehen. ⁴ Die in der Wirtschaft erfolgreich erprobten Strategien, zum Beispiel für interne Kommunikationsmodelle ⁵ , können auch WB-Instituten wie der VHS in der komplizierten Phase der Neuorganisation helfen. Die bloße Kopie solcher Modelle lässt sich jedoch nicht nahtlos an dieses weiterbildnerische Konzept der VHS, das dem Allgemeinwohl dient, anschließen. Damit die wirtschaftliche Steuerung nicht die Qualität des Lehrens beeinträchtigt, ist es wichtig den sozialen Auftrag der VHS bei jedem Schritt zu beachten. 6

In der folgenden Arbeit wird zunächst aufgezeigt, dass sich die VHS als wirtschaftliches Unternehmen am WB-Markt etabliert hat und wie sich ihre Struktur und die damit verbundenen neuen Herausforderungen darstellen. Da der Ablauf des Programmes in VHS vordergründig von PBL und KL geplant und durchgeführt wird und diese Personen somit markante Schnittstellen in der VHS bilden, werden deren Aufgabenfelder und Arbeitsbedingungen genauer beleuchtet.

¹ [Meise1997], S. 5.

² [Meise1997], Titel.

³ Vgl. [Meie2002], S. 52.

⁴ Vgl. [DeFi1999], S. 5.

⁵ Vgl. [Herbs1999]

⁶ Vgl. [Zech2008], S. 127f.

Diese Darstellung macht deutlich, welcher weiteren Herausforderungen sich der PBL und die KL neben den pädagogischen Arbeitsfeldern stellen. Anschließend wird genauer auf die interne Kommunikation eingegangen, um unter anderem die Bedeutung der Kommunikation in sozialen Organisationen und die damit verbundenen Herausforderungen zu skizzieren. Außerdem werden die Ziele und die Gestaltungsmöglichkeiten interner Kommunikation beschrieben. Damit im Kern der Ausführungen die Bedeutsamkeit erfolgreicher Kommunikation zwischen PBL und KL zur Überwindung ihrer heiklen Beziehungen aufgezeigt wird, wird die Bedeutung der Kommunikation in der Arbeit des PBL wird zunächst allgemein beschrieben und schließlich in einzelnen Gesprächssituationen zum KL charakterisiert. Jede Situation mündet schließlich in der Darstellung der heiklen Beziehung zwischen PBL und KL. Schlussfolgernd aus den vergangenen Kapiteln werden im Fazit beispielhaft Kommunikationsmodelle genannt, die aufgrund des Aufwandes in der Theorieaneignung und der Umsetzung als Langzeitlösung beurteilt werden aber aufgrund des Umfanges der Arbeit werden diese nicht näher betrachtet werden. Als weiterer Vorschlag für eine kurzfristige Lösung der heiklen Beziehungen zwischen PBL und KL wird auf das Verständnis füreinander hingewiesen.

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2 VOLKSHOCHSCHULE

967 Einrichtungen und 2790 Außenstellen im Jahr 2007 ⁷ und ein erhebliches Kursangebot von 15,0 Millionen Unterrichtsstunden für rund neun Millionen Teilnehmer ⁸ machen die VHS seit 20 Jahren in Deutschland zum „Marktführer in der Weiterbildung“ ⁹ . Durch die hohe kommunale und staatliche Förderung von 40% in 2007 ¹⁰ ist es den VHS möglich, günstige bis kostenfreie Kurse anzubieten, um damit ein flächendeckendes Kursangebot zu arrangieren welches einen Großteil der Bevölkerung erreicht. ¹¹ Das Kursangebot aller deutschen VHS unterstützt die „Persönlichkeitsentfaltung, eine gesunde Lebensführung, die berufliche und soziale Kompetenz, baut Bildungsbenachteiligung ab, fördert den beruflichen Aufstieg und die berufliche Mobilität des Einzelnen.“ ¹² Mit einem ausgebauten Sprachangebot, leisten die VHS ebenfalls einen Beitrag für die Verständigung aller europäischen Staaten aber auch über die Kontinente hinaus reichen die Kursangebote für die Teilnehmer. 13

Um dem Bildungsauftrag der VHS „der allgemeinen, politischen, beruflichen und kulturellen Weiterbildung“ ¹⁴ nachzukommen, gibt es vielfältige Angebote. Sämtliche Kursangebote sind in Programmbereiche unterteilt. Den größten Anteil der Unterrichtstunden nimmt der Fachbereich ‚Sprachen‘ ein. Weitere Bereiche sind ‚Politik-Gesellschaft-Umwelt‘, ‚Kultur-Gestalten‘, ‚Gesundheit‘, ‚Arbeit-Beruf‘ und

‚Grundbildung-Schulabschlüsse‘. 15

In den folgenden Abschnitten wird zunächst das neue Verständnis der VHS als wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen skizziert. Nachstehend wird auf die sich durch veränderte Bedingungen in VHS wandelnden Berufsbilder eingegangen.

Schließlich werden die Personalstrukturen innerhalb der VHS grob beschrieben, um

⁷ [VHS2007], S 25.

⁸ [VHS2007], S.25.

⁹ [DVVVHS]

¹⁰ [VHS2007], S. 67.

¹¹ Vgl. [Mäme2002], S. 9.

¹² [DVVVHS]

¹³ [DVVVHS]

¹⁴ [Schulg2008], S. 113.

¹⁵ Vgl. [VHS2007], S. 33.

anschließend auf damit zusammenhängende Probleme in der Kommunikation einzugehen. Nachfolgend werden die Berufsbilder des PBL und des KL erläutert. Dabei werden sowohl die jeweiligen Ausbildungen, die Tätigkeitsbeschreibungen und die Herausforderungen der Berufe beschrieben. Die Ausübung des Berufes der KL wird zusätzlich mit Motiven begründet. Schließlich endet dieser erste Abschnitt mit einer kompakten Problemdarstellung der Zusammenarbeit zwischen PBL und KL.

2.1 Wandel der Anforderungen an Volkshochschulen

Durch die starke örtliche Verbreitung und dem damit verbundenen Bekanntheitsgrad, ist die Abkürzung VHS zu einem bekannten Begriff für ständige Weiterbildung geworden. Zusätzlich gestärkt durch ihr langes Bestehen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts ¹⁶ haben VHS den Vorteil in der Gesellschaft als kompetente, zuverlässige Einrichtungen akzeptiert zu werden, den sich neue Bewerber auf dem Mark erst durch teure Werbemaßnahmen erkämpfen müssen. ¹⁷ Meisel nennt beispielhaft Spracheninstitute, EDV-Schulungszentren, Gesundheitsschulen und Arbeitslosenbildungszentren als Konkurrenten, die sehr aufwändig durch Prospekte, Mediennutzung und persönliche Bemühungen für neue TN werben müssen. 18

Durch vielfältige Veränderungen in der Technik, der Wirtschaft und schließlich der Gesellschaft stehen die VHS jedoch vor neuen Aufgaben. Denn sie sind so Sauberzweig „wie in einem Spiegelbild“ ¹⁹ durch die Veränderungen der Gesellschaft bestimmt. ²⁰ Die Bevölkerung fordert, geführt von schlechten Ergebnissen in der PISA-Studie, hohen Arbeitslosenzahlen und einem verstärkten Druck den ständigen Veränderungen entsprechen zu können, eine ausdifferenzierte Programmvielfalt, die die VHS vor neue Herausforderungen stellt. ²¹ Da der WB-Markt in den letzten 20 Jahren einen erheblichen Zuwachs verzeichnet, muss sich die VHS nun zusätzlich innerhalb eines stark ausdifferenzierten Marktes zu behaupten. Das bedeutet eine große Herausforderung, denn VHS müssen sich TN nun mit Mitbewerbern teilen, ihr Kursangebot erweitern, gleichzeitig aber auch den Rückgang der staatlichen Unterstützung kompensieren.

¹⁶ [DVV-VHS]

¹⁷ Vgl. [Mäme2002], S. 18.

¹⁸ Vgl. [Meise1994], S. 17.

¹⁹ [Sauber1989], S 161.

²⁰ Vgl. [Sauber1989], S 161.

²¹ Vgl. [Mäme2002], S. 18. 4 | S E I T E

Zusätzlich wird durch den Vergleich des Marktes von Kunden ein höherer Anspruch an alle Einrichtungen gestellt, der einen Professionalisierungsanspruch und Erweiterung des Angebotes, aber auch Serviceorientierung fordert. 22

Die sich daraus ergebende „Allzuständigkeit der VHS“ ²³ macht eine intensivere Ausrichtung auf innerbetriebliche Kommunikationsprozesse für effektivere

Arbeitsprozesse nötig, um allen Belangen entsprechen zu können. Mit einer verbesserten Kommunikationskultur können den Mitarbeitern der VHS die neuen Herausforderungen näher gebracht werden und gleichzeitig wird ihnen die Sicherheit gegeben, ein Teil der Institution zu sein. ²⁴ Dies stärkt die Gemeinschaft im Unternehmen und bringt den neuen Stand als „Bildungsdienstleister“ ²⁵ allen Mitarbeitern näher. 26

Neben aller Wirtschaftlichkeitsbestreben und Effizienzforderungen muss dennoch der soziale Nutzen der VHS verfolgt werden. Es wird darauf hingewiesen, dass sich die VHS als Unternehmen wirtschaftlich sogar nur bedingt rentieren kann, da sich ihr Programmangebot von Konsumgütern „durch den prozessualen interaktiven Charakter […] [der] sich am öffentlich mitfinanzierten Gemeinwohlinteresse orientiert“ ²⁷ , unterscheidet. WB ist ein Gut, was für jeden zugänglich gemacht werden soll und darf als solches von VHS nicht zur Gewinnerzielung eingesetzt werden. Der Bevölkerung soll vielmehr der „gesellschaftliche Nutzen eines differenzierten Bildungsmix-Angebotes“ ²⁸ nähergebracht werden den die VHS umsetzt. Die maximale Auslastung der Ressourcen für qualitativ hochwertige Bildung muss dafür verstärkter angestrebt werden. ²⁹ Dabei sollen die VHS keine Konkurrenz in den Mitbewerbern am erweitern. ³⁰ Markt sehen, sondern deren Angebot unterstützen und

²² Vgl. [Mäme2002], S. 9f.

²³ [Meise1997], S. 13.

²⁴ Vgl. [Herbs1999], S. 16f.

²⁵ [Mäme2002], S. 43.

²⁶ Vgl. [Mäme2002], S. 18.

²⁷ [Schöll1996]. Hier aus: [Meise1997], S. 106.

²⁸ [Schöll1996]. Hier aus: [Meise1997], S. 106.

²⁹ Vgl. [Mäme2002], S. 45.

³⁰ Vgl. [Meise1997], S. 40. 5 | S E I T E

2.2 Veränderte Berufsbilder durch die neue Wirtschaftlichkeit der Volkshochschulen

Seit 20 Jahren als Monopolist in der WB anerkannt, befinden sich die VHS im 21. Jahrhundert vor der Aufgabe sich neu zu behaupten. ³¹ Neue Kursmodelle, Abbau der Hierarchien und der Bürokratieebene, aber auch ständige Anpassung an gesellschaftliche Veränderungen sind nötig geworden und führen zu einem Wechsel der Aufgabengebiete der Mitarbeiter. Ehemals gegründet durch „Bürgerengagement“ ³² , steht sie nun vor der Aufgabe sich zu einem „Wirtschaftsbetrieb“ ³³ zu entwickeln. Die damit verbundenen Berufseigenschaften der VHS-Mitarbeiter wandelten sich von den einst pädagogischen Schwerpunkten hin zu von Management und Controlling geprägten

Unternehmensstrategien. Mitarbeiter werden nun unter veränderten Professionalitäts- und Qualitätsansprüchen beurteilt, ihre Kommunikation zu Kunden wird bewertet und eine Serviceorientierung wird erwartet. Diese Ansprüche entstanden erst durch den neuen Anspruch der Volkshochschulen und erfordern eine neue Sicht auf die bisherigen Berufsbilder. ³⁴ Die eigentlichen Ergebnisse der Arbeit der pädagogischen Mitarbeiter werden unter dem Aspekt „Einnahmen zu tätigen“ ³⁵ beurteilt und entsprechen damit nicht ihrem ursprünglichen Berufsbild. 36

Vor diesen Herausforderungen, die VHS einerseits strukturell dem Markt anzupassen zum Beispiel durch noch vielfältigere und innovative Programme und andererseits die Rentabilität als Unternehmen zu gewähren zum Beispiel durch maximal ausgelastete Kurse, stehen neben der Volkshochschulleitung auch der PBL und die KL. ³⁷ Das Expertenwissen eines KL beispielsweise ist nun nicht unbedingt ausreichend für eine Anstellung in der VHS. Zu seinem Fachwissen (ausführlicher in Abschnitt 2.5.2), welches ohnehin ständig aktuell sein sollte und seinen didaktischen Kompetenzen ist zunehmens auch das Marketing der eigenen Arbeitskraft nötig. Besonders durch eine hohe Konkurrenz in den Städten, müssen sich KL durch äußerst kreative eigene Konzepte hervorheben oder aber durch besondere Ausbildungen und mit dieser müssen sie entsprechend für sich

³¹ Vgl. [Mäme2002], S. 9f.

³² [Meise1997], S. 13.

³³ [Meise1997], S. 13.

³⁴ Vgl. [Meise1997], S. 13.

³⁵ [Meise1997], S. 39.

³⁶ Vgl. [Meise1997], S. 39.

³⁷ Vgl. [Meise1997], S. 39. 6 | S E I T E