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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Tabellenverzeichnis   4

Abk  ürzungsverzeichnis  5

1  Einführung.  6

2  Managementerfolgsrechnung (MER)  7

3  Aufbau einer MER  8

3.1  Teil 1: Verkaufserfolgsrechnung  8

3.2  Teil 2: Abweichungsanalyse  11

3.3  Teil 3: Abstimmbrücke  12

4  Fallstudie  14

5  Aussagekraft einer MER.  19

Literaturverzeichnis   21

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Verkaufserfolgsrechnung.  

Abbildung  2 Abweichungsanalyse  

Abbildung  3 Abstimmbrücke  

4

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Verkaufserfolgsrechnung Fallstudie  15

Tabelle 2:  Abweichungsanalyse Fallstudie  16

Tabelle 3:  Abstimmbrücke Fallstudie  17

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise DB I Deckungsbeitrag I DB II Deckungsbeitrag II DB III Deckungsbeitrag III DB IV Deckungsbeitrag IV ff. folgende MER Management-Erfolgsrechnung ROI Return on Investment usw. und so weiter z.B. zum Beispiel

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1 Einführung

Controlling wurde zuerst für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt worden, dass ihren Ursprung aus den betrieblichen Rechnungswesen hat. Sie richtet das betriebliche Rechnungswesen an die Zukunft aus. Durch sie wird auf allen Teilbereichen der monetären Unternehmensplanung die Möglichkeit gegeben, ein auf Plan-und Istgrößen basierendes, gesamtunternehmensbezogenes

Rechnungswesen einzusetzen. Damit wird eine Form der Leistungsmessung undbeurteilung möglich, die im Rahmen der Unternehmensführung zur Steuerung von Aktivitäten benutzt werden kann.

Zusätzlich hat das Controlling eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion, indem es zur Lösung von Entscheidungsproblemen der Unternehmensführung beiträgt und die Bereitstellung der aus dem betrieblichen Rechnungswesen gewonnenen Informationen gewährleistet. 1

Im Allgemeinen ist das Controlling ein Führungsinstrument und „… ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche

-Planung -Kontrolle -Organisation -Personalführung -Information

so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreich werden.“ 2

Die Managementerfolgsrechung (MER) ist ein Teilbereich des Controllings und dient fürs Management als zentrale Informationsquelle. ³ Der zentrale Punkt der Managementerfolgsrechnung ist der, die Informationen von der Gewinn- und Verlustrechnung an die Investoren zu übermitteln als auch den Unternehmenserfolg zu analysieren. 4

¹ vgl. Johannes, N. Stelling, 2005, S.10

² Wöhe, Günther, 2008, S. 194

³ Rolf, Eschenbach, 1996, S. 499

⁴ vgl. Klaus, Schneider/ Georg Hauer, 2007, S. 252

7

2 Managementerfolgsrechnung (MER)

Der Management-Erfolg ist meist mit dem operativen Ergebnis oder Betriebsergebnis gleichzusetzen. Steuerrechtliche Vorschriften bzw. sonstige bilanzpolitische Veränderungen werden im Gegensatz zum Bilanzerfolg nicht berücksichtigt. Wichtig ist dabei, dass im Managementergebnis „nur die beeinflussbaren Umsätze und Kosten berücksichtigt“ ⁵ werden. Der Erfolg wird anhand einer Zielgröße gemessen, die die Deckung der Fixkosten als auch die Erreichung eines bestimmten ROI beinhalten kann.

Die dazugehörige Rechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Sie strukturiert den Gesamterfolg eines Unternehmens und ermöglicht die wichtigsten Quellen eines Verlustes oder Gewinnes zu identifizieren. ⁶ Außerdem ordnet sich die Managementerfolgsrechnung in das Gesamtsystem der Ergebnisplanung und -kontrolle ein. 7

Im Allgemeinen muss sie Antwort auf die folgenden Fragen geben können:

„Mit welchen produkten/Marktleistungen haben wir Erfolg am Markt?

Wie erfolgreich sind die einzelnen Sortimente, Produktgruppen und Sparten?

Aus welchen Erfolgskomponenten setzt sich der Erfolg der einzelnen

Sortimente, Produktgruppen und Sparten zusammen?“ 8

⁵ Hans-Jürgen Probst, 2000, S. 70

⁶ vgl. Johannes, Rüegg-Stürm, 1995 , S. 162

⁷ vgl. Peter, Horvarth, 2006, S. 469

⁸ Albrecht, Deyhle, 1980, S. 80

8

3 Aufbau einer MER

Die MER gliedert sich in drei Abschnitten:

-„die Verkaufserfolgsrechnung oder Artikelgruppen-Ergebnisrechnung;

-die Abweichungsanalyse bei Erlösschmälerungen, Kosten und Einkaufspreisen;

-die Abstimmbrücke zwischen Management-Erfolg und Bilanz-Erfolg…“ 9

3.1 Teil 1: Verkaufserfolgsrechnung

Die Verkaufserfolgsrechnung (Abb. 1) ist eine stufenweise

Deckungsbeitragsrechnung, die nach Artikelsparten gegliedert ist. Sie lässt sich aber auch auf eine Gebietserfolgsrechnung sowie eine Kundenerfolgsrechnung umsortieren. 10

Abbildung 1 Verkaufserfolgsrechnung

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch III, 1980, S. 98

⁹ Albrecht, Deyhle, 1980, S. 96

¹⁰ vgl. Albrecht, Deyhle, 1980, S. 96 ff.

9

Für die Artikelergebnisrechnung ausgewählt wird die Frage beantwortet, wie viel man an den Artikel verdient.

Die Kundenergebnisrechnung gibt darüber Auskunft, ob sich der Kunde lohnt. Die Gebietsrechnung informiert welche Verkaufsgebiete schlecht oder gut verdienen. Anhand des Deckungsbeitrags kann ermittelt werden, „… ob sich mit einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Gewinn machen lässt.“ 11

In Kapitel 2 ist bereits eingegangen worden, dass das Managementergebnis nur die beeinflussbaren Umsätze und Kosten berücksichtigt. Als nächstes folgt eine Erläuterung bezüglich der Beeinflussbarkeit der Positionen bis zum Deckungsbeitrag II:

die verkauften Einheiten werden durch den Preis oder Werbemaßnahmen bestimmt.

Die Rechnungspreise werden vom Management durch die Preis- bzw. Rabattpolitik reguliert.

Erlösschmälerungen entstehen wenn die Rabatthöhe beeinflusst wird.

Die Standard-Grenzkosten sind z.B. variable Material- und Personalkosten, die sich durch die Produktgestaltung, Einkaufskonditionen, Personalpolitik oder Motivationsfaktoren beeinflussen lassen.

Artikel-direkte-Fixkosten der Promotion werden durch das Management in Form eines Werbebudgets bestimmt.

Der nachfolgende Text erläutert den Vorgang in der Verkaufserfolgsrechnung. Dabei ist stets zu beachten, dass es nur um ein Schema handelt. Es gibt Unternehmen, die nur bis zum Deckungsbeitrag III rechnen und andere bis zum Deckungsbeitrag IV.

Als erstes wird der Erlös ermittelt und davon die Standard-Erlös-Schmälerungen abgezogen, um den Netto-Erlös zu erhalten. Anschließend werden die variablen/proportionalen Kosten bzw. Grenzkosten abgezogen. Das Ergebnis ist der Deckungsbeitrag I (DB I).

¹¹ Roman, Macha, 2004, S. 9

10

Im zweiten Schritt werden nur die Fixkosten entnommen, die als fixe Einzelkosten einem Kostenträger wie in diesem Fall der Sparte 1, Sparte 2 und Sparte 3 zugeordnet werden können. Diese Fixkosten können z.B. das Gehalt eines Produktmanagers oder die Kosten für Promotionsmaßnahmen eines Produkts sein. Zieht man nun diese Fixkosten von den bereits ermittelten DB I ab, so erhält man den Deckungsbeitrag II (DB II).

Durch den DB II kann man beispielsweise die Beurteilung der Promotionsmaßnahmen für jedes einzelne Produkt durchführen.

Im dritten Schritt werden vom DB II die Fixkosten subtrahiert, die nicht mehr einem einzelnen Produkt zuordenbar sind, sondern die einer bestimmten Produktlinie sinnvoll als Einzelfixkosten zugerechnet werden können. Dadurch wird er Deckungsbeitrag III (DB III) ermittelt.

Im vierten Schritt werden die Gemeinfixkosten abgezogen, die für das gesamte Unternehmen anfallen. Dies könnte beispielsweise das Gehalt des Pförtners sein. ¹² Durch den Abzug der Gemeinfixkosten erhält man den Deckungsbeitrag IV (DB IV).

Zum Schluss werden noch die Strukturkosten, die auch als allgemein Fixkosten genannt werden, und der ROI (Return on Investment) abgezogen. Der ROI gibt Auskunft darüber, um wie viel das Eigenkapital „… aus betriebsbedingter Tätigkeit durch das überlassene Vermögen insgesamt erwirtschaften werden konnte“. ¹³ Der ROI wird von der Managementebene als Ziel vorgegeben.

Das Ergebnis ist der Verkaufserfolg vor der Abweichung (Standard-Ergebnis). Die anschließende Rechnung wird in der Abweichungsanalyse fortgesetzt.

¹² vgl. Frank-Jürgen, Witt, 1990, S. 48 ff.

¹³ Thomas, Reichmann, 2006, S. 36

11

3.2 Teil 2: Abweichungsanalyse

Die Voraussetzungen um eine Abweichungsanalyse durchzuführen, ist die Existenz von Planwerten und Istwerten. 14

Ausgehend von diesen Voraussetzungen korrigiert die Abweichungsanalyse das Standardergebnis in der Verkaufserfolgsrechnung mit den tatsächlichen Werten. Daher wird die Verkauferfolgsrechnung nur mit den Sollkosten und nicht mit den Istkosten verrechnet. Die Abweichungsanalyse führt einen Soll-Ist-Vergleich durch und fügt dem Standardergebnis gewisse Abweichungen dazu bzw. zieht sie ab.

Abbildung 2 Abweichungsanalyse

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch III, 1980, S. 99

Der Grund der getrennten Rechnung des Ist- und Sollergebnisses besteht darin, dem Management zu ermöglichen, Konsequenzen von den Abweichungen ziehen zu können.

Die Gründe für eine Abweichung können erstens Erlösschmälerungen wie Boni oder Rückvergütungen sein, die erst später in Erscheinung treten. 15

¹⁴ vgl. Streitferdt, Lothar, 1983, S.11

¹⁵ vgl. Albrecht, Deyhle, 1980, S. 97 ff.

12

Ein weiterer Grund könnte sein, dass durch die geringere produzierte Stückzahl als geplant mehr Fixkosten pro Produkt zugerechnet werden müssen. Dadurch werden die Deckungsbeiträge der Produkte weniger. Solch ein Grund wäre in der Beschäftigungsabweichung aufzuführen.

3.3 Teil 3: Abstimmbrücke

Wie schon erwähnt ist der Managementerfolg das Ergebnis des internen (betriebswirtschaftlichen) Rechnungswesens und die Abstimmbrücke (Abb. 3) ist eine detaillierte „…Überleitung vom internen .. Rechnungswesen zur Finanzbuchhaltung..“. 16

Abbildung 3 Abstimmbrücke

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch II, 1980, S.99

Die Finanzbuchhaltung setzt sich aus der Bilanz, Erfolgsrechnung und den dazu gehörigen Kontenblättern zusammen.

In der Bilanz wird das Anlagevermögen (AV) und Umlaufvermögen auf der Aktivseite als Mittelverwendung und das Eigenkapital und Fremdkapital auf der Passivseite als Mittelherkunft wie in einer Kontenform ausgeführt.

¹⁶ Beat, Steigmeier/ Albrecht, Deyhle und Autorenteam, 1993, S. 43

13

Die Erfolgsrechnung wird durch die Differenz der Erträge und Aufwendungen innerhalb einer Periode ermittelt. 17

Erläuterungen zu den einzelnen Positionen:

Die Fixkosten in den Bestandsveränderungen treten erst dann auf wenn in der Ergebnisrechnung die „Grenzkosten des Umsatzes berücksichtigt werden“. Der Gesamterfolg wird durch Bestandserhöhungen verbessert und bei

Bestandsminderungen verringert.

Bewertungs-Abweichungen können z.B. durch „…die Bildung oder Auf-lösung von Rückstellungen in der Plan-Bilanz ..“ zurückgeführt werden . 18

Abschreibungen dienen der Ermittlung des Werteverzehrs von Wirtschaftsgütern wie Maschinen, maschinelle Anlagen, Fahrzeugen usw. und sind langfristig nutzbare Produktionsfaktoren.

Der Unterschied von der bilanziellen und der kalkulatorischen Abschreibung ist der, dass die buchhalterischen Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung angesetzt und durch handels- und steuerrechtliche Vorschriften bestimmt sind. Es dürfen nur die in der Bilanz aufgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten abgeschrieben werden. Die Nutzungsdauer beendet die bilanzielle Abschreibung. Es wird das Ziel der nominellen Kapitalerhaltung verfolgt.

Die kalkulatorische Abschreibung jedoch wird in der Kosten- und Leistungsrechnung aufgeführt mit dem Ziel der Substanzerhaltung. Sie soll die tatsächliche Wertminderung erfassen. Auch wird das Wirtschaftsgut solange abgeschrieben, bis sie aus der Leistungserbringung entfernt wird. 19

Zeitliche Abgrenzungen entstehen aus dem Ziel der genauen Erfolgsermittlung. Aufwendungen und Erträge werden ihren sachlichen und zeitlichen Zugehörigkeit auf das jeweilige Bilanzjahr verteilt. Einige Beispiele dafür sind Zinsen, Miete, Pacht, Versicherungsprämien, Beiträge, Wartungsverträge und Kfz-Steuern. 20

¹⁷ vgl. Wöhe, Günther, 2008. S.703 ff.

¹⁸ Hartmund, Barth, 1995, S.68

¹⁹ vgl. William Jorasz, 2008, S.72-73

²⁰ vgl. Adolf G. Coenenberg/ Axel Haller/ Gerhard Mattner/ Wolfgang Schultze, 2007, S.290

14

Im neutralen Ergebnis werden alle betriebsfremden sowie alle außerordentlichen Aufwendungen und Erträge berücksichtigt. Außerordentliche Erträge können z.B. Spenden oder neutraler Gewinn sein und außerordentliche Aufwendungen können kalkulatorische Wagnisse oder Zinsen sein.

Verrechnungsabweichungen fallen an, wenn „für sekundäre Kostenstellen direkt erfassbare Bezugsgrößen verwendet werden, sich der Istverbrauch in den

empfangenden Kostenstellen aber nicht messen lässt. In diesen Fällen stimmen Die Sollkosten der Sekundärstellen nicht mit den Summen der zugehörigen sekundären Kostenarten der empfangenden Stellen überein. Die Differenzen bezeichnet man als sekundäre Verrechnungsabweichungen. 21

4 Fallstudie

Die folgende Fallstudie stammt aus dem Controller Handbuch von Albrecht Deyhle. Sie handelt über ein Unternehmen, welches im Schokoladensektor tätig ist.

Das Unternehmen vermarktet die Artikel „Tafeln massiv“, „Gefüllte Tafeln“, „Riegel“, „Pralinen“, „Kakao-Sofort-Getränke“ und führt nun für das 1.Halbjahr eine Management-Erfolgsrechnung durch.

²¹ vgl. Wolfang, Kilger/ Jochen R. Pampel/ Kurt Vikas, 2007, S.376

15

Teil 1: Verkaufserfolgsrechnung (Tabelle 1)

Tabelle 1: Verkaufserfolgsrechnung Fallstudie

Quelle: Albrecht, Deyhle, Conroller Handbuch, 1980, S. 86-87

Die effektiven Erlösschmälerungen und proportionalen Kosten gehen aus der Fakturierung hervor und werden den verkauften Stückzahlen verrechnet. Die Fixkosten im Bereich des Marketings inkl. der Promotionskosten werden mit den Quartalsbudget und alle übrigen Fixkosten sowie Kosten des Kapitaldienstes mit der Hälfte der budgetierten Jahreskosten angesetzt.

16

Der Management-Erfolg ist am Ende des Halbjahres -862208 DM, damit wurde das Ziel nicht erreicht.

Der budgetierte Umsatz des Unternehmens für dieses Jahr liegt bei 12.000 t oder 105.000.000 DM. In den ersten sechs Monaten sollten laut Budget 5000 t und im zweiten Halbjahr 7000 t für den Umsatz eingeplant sein. Die Produktion kann nur 1000 t im Monat herstellen. Da aber schon im ersten Halbjahr ein mengenmäßiger Umsatz von 5610 t und ein wertmäßiger Umsatz von 46.008.652 DM erreicht wurde, fehlen dem Unternehmen am Ende der sechs Monate 390 t. Der Grund dafür ist, dass fürs 2.Halbjahr am 30.6. 1000 t Fertigerzeugnisse eingelagert werden müssen. Da eine Budgetüberschreitung von 610 t vorliegt und diesen Betrag von 1000 t abziehen nur noch 390 t übrig bleiben.

Teil 2: Abweichungsanalyse (Tabelle 2)

Tabelle 2: Abweichungsanalyse Fallstudie

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch, 1980, S. 86-87

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Nun erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich der das Standardergebnis von der Verkaufserfolgsrechnung in den Management-Erfolg überleitet.

Die Erlösschmälerungen im ersten Halbjahr betragen 56.622 DM und sind auf die Boni und Rückvergütungen zurückzuführen.

Die Verbrauchsabweisung wird durch die Analyse von SOLL und IST für jede Kostenstelle durchgeführt und detailliert nachgewiesen. Die Kostengruppen weisen starke unterschiedliche Abweichungen auf und wirken sich am Ende mit 35.749 DM positiv aus. Z.B. entstehen im Produktionsbereich ein minus von 462.223 DM, dass durch erhöhte Personalkosten, Reparaturen, Betriebsstoffe und Ersatzteile verursacht werden.

Die Preisschwankungen ergeben sich aus de Soll-Ist-Vergleich der in der Produktion eingesetzten Rohstoffe und Ausstattungen. Dieser beträgt im 1. Halbjahr + 1.343.239 DM.

Die Mengenabweichung beruht sich auf ein plus von 331.185 DM. Damit beträgt der Management-Erfolg nach der Abweichung -862.208 DM. Teil 3: Abstimmbrücke (Tabelle 3)

Tabelle 3: Abstimmbrücke Fallstudie

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch, 1980, S. 88

18

Der letzte Teil, die Abstimmbrücke, überführt den Management-Erfolg in den Bilanzgewinn über.

Die Fixkosten der Bestandsveränderung weisen ein plus von 361.647 DM aus. Dieses Plus ist auf die geringere eingelagerte Menge zurückzuführen. Die Abweichung des ROI-Ziels ist mit einem Betrag von + 1.966.877 weit über Plan verlaufen. Auch wurde bei den außerordentlichen Erlösen ein positiver Beitrag von 168.819 DM erreicht.

Nach dem Abzug der letzten negativen Abweichungen von den Differenzen der Sozialaufwendungen und kalkulatorischen Abschreibungen und der Addition der positiven Verrechnungsabweisung bleibt ein Bilanzgewinn von 1.202.275 DM übrig.

Ableitungen von Informationen

Durch die MER lassen sich verschiedene Informationen ableiten. Die Analyse der Informationen wird anhand der drei Produktgruppen „Tafeln“, „Riegel“ und Pralinen ausgeführt.

Die Produktgruppe „Tafeln“ zeigt, dass über 1300 t mehr verkauft wurde als erwartet. Dies ist ein Zeichen dafür, dass z.B. durch die gesunkenen Preise mehr Marktanteile gewonnen wurden. Auch wurde im DB II ein positiver Betrag erwirtschaftet, was für gelungene und zielorientierte Werbemaßnahmen hindeutet.

Die „Riegeln“, die kleine Schokoladestücke sind, werden über die Kioske und Tankstellen verkauft. Bei denen konnte die geplante Stückzahl nicht erreicht werden. Die Gründe könnten dafür sein, dass die Vertriebspartner nicht auf ihrer Soll-Stärke waren und die Maßnahmen des Personalbereichs, wie Einsatz von Außendienstmitarbeitern, zu spät eingesetzt haben.

Auch bei der Produktgruppe Pralinen konnten die Absatzziele nicht erreicht werden. Die Werbung hat nicht effektiv gewirkt oder sie tritt erst später ein. Eine Verbesserung der Lage wäre die Marketinginstrumente für dieses Produkt zu überarbeiten. Hinzu kommt, dass die Produktion der Pralinen gedrosselt wurde, aber nicht die Belegschaft der Pralinenfabrik. Die Mitarbeiter wurden nicht entlassen, da

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eine positive Auftragslage erwartet wird. Dies wirkt sich auf eine ungünstige Verbrauchsabweisung, deren Hintergrund eine schlechte Auslastung ist.

5 Aussagekraft einer MER

Die Managementerfolgsrechnung fängt mit der Deckungsbeitragsrechnung an. Der DB I zeigt, in wie weit die Produkte die Fixkosten decken. Der DB II widerspiegelt die Effektivität der getroffenen Promotionsmaßnahmen. Die anschließenden Stufen decken die Fixkosten der anderen Funktionen wie Verkauf, Produktion, Logistik, Forschung und Entwicklung. Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung kann sogar in viel mehrere Hierarchien untergliedert werden, vorausgesetzt die Einzelfixkosten für die jeweiligen Stufe können erfasst werden. Nach dem sämtliche Kosten berücksichtigt werden, muss ein positiver Restbetrag übrig bleiben, damit der Managementerfolg gemessen werden kann.

Die Messung erfolgt auf einen vorher gemeinsam verabredeten Planwert. Dieser Vergleich ermöglicht die zielgenaue Prüfung, ob die Verantwortlichen die Aufgabe gemeistert haben.

Ein positiver Aspekt an der Managementerfolgsrechnung ist der, dass für willkürliche, zufällige oder nicht verursachungsgerechte Ergebniseinflüsse wie z.B. nicht beeinflussbare Umlagen einer Zentralstelle in der Rechnung nicht berücksichtigt werden.

Der Managementerfolg kann aber auch ein Problem mit sich bringen. Der Erfolg wird anhand des erreichten Ziels ermittelt. Mit dem nachfolgendem Beispiel wird der Managementerfolg kritisch hinterfragt.

Angenommen ein Unternehmen führt eine MER durch. Im ersten Ansatz ergibt sich ein positives Managementergebnis. Der Managementerfolg wird anhand des Deckungsbeitrags II gemessen, Grund dafür ist, dass das Management nur bis dorthin die Kosten beeinflussen kann. Dieser liegt um 13 % über dem ausgewiesenen Plan.

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Allerdings muss man jetzt in die Analyse gehen. Der Deckungsbeitrag I liegt um 4 % unter Plan. Der Managementerfolg lt. Deckungsbeitrag II wurde „erkauft“ unter Verzicht auf Werbung und einen Teil der geplanten Entwicklung. Ob dies strategisch gesehen die richtigen Entscheidungen waren, ist fraglich.

Das Problem ist, dass nur ein positiver Managementerfolg gesehen wird aber nicht hinterfragt wird, ob das Management klug gehandelt hat. Da geht es nicht mehr darum, aus welchem Grund irgendetwas nicht geklappt hat, sondern es wird schlicht gefragt: Ziel erreicht oder nicht?

Deshalb müsste neben der Managementerfolgsrechnung eine gezielte Analyse durchgeführt werden, wie sich die einzelnen Entscheidungen in der Zukunft auswirken werden.

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Literaturverzeichnis

Adolf G. Coenenberg/ Axel Haller/ Gerhard Mattner/ Wolfgang Schultze (2007): Einführung in das Rechnungswesen, 2.Auflage, Augsburg, Jena, Regensburg 2007

Albrecht, Deyhle (1980): Controller Handbuch III, 2. Auflage, München 1980.

Beat, Steigmeier/ Albrecht, Deyhle und Autorenteam (1993): Controller und Controlling, Bern/Stuttgart/Wien 1993.

Frank-Jürgen, Witt (1990): Deckungsbeitrags-Management, München 1990.

Hans-Jürgen Probst (2000): Controlling leicht gemacht, Wien 2000.

Hartmund, Barth (1995): Controlling- ein Instrument zur Gewinnsteuerung, 2.Auflage, 1995 Stuttgart.

Johannes N. Stelling (2005): Kostenmanagement und Controlling,2. Auflage, 2005.

Johannes, Rüegg-Stürm (1995): Controlling für Manager, Coventry/UK 1995.

Klaus, Schneider / Georg Hauer (2007): Schnelleinstieg IFRS , 2007.

Peter, Horvarth (2006): Controlling, 10.Auflage, Stuttgart 2006.

Rolf, Eschenbach (1996): Controlling, 2. Auflage, Wien 1996

Roman, Macha (2004): Deckungsbeitragsrechnung, 2.Auflage, München 2004.

Streitferdt, Lothar (1983): Entscheidungsregeln zur Abweichungsauswertung, Frankfurt am Main 1983.

Thomas, Reichmann (2006): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten 7. Auflage, Dortmund 2006.

William Jorasz: Kosten- und Leistungsrechnung, 4.Auflage, Würzburg 2008.

Wöhe, Günther (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Lüneburg 2008.

Wolfang, Kilger/ Jochen, R. Pampel/ Kurt, Vikas (2007): Flexible Plankosten- rechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 2007