Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Seite   

Abbildungsverzeichnis   IV

Anhangsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangslage und Problemstellung.  1

1.2  Aufbau und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit.  2

2  Commitment als Bindeglied zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.  3

2.1  Allgemeine Begriffserklärung  3

2.2  Organisationales Commitment  4

2.2.1  Die affektive Ausprägung des Commitment  6

2.2.2  Die rationale Ausprägung des Commitment  7

2.2.3  Die normative Ausprägung des Commitment  8

2.2.4  Einflussfaktoren auf das Organisationale Commitment nach Mathieu und  

Zajac   10

2.3  Unterschiedliche Sichtweisen des Commitment-Konstrukts.  11

2.3.1  Die einstellungsbezogene Sichtweise des Commitment-Konstrukts.  11

2.3.2  Die verhaltensbezogene Sichtweise des Commitment-Konstrukts  13

2.4  Das 3-Komponenten Modell nach Meyer und Allen - ein leitendes Konzept in  

der  Commitment Forschung  14

2.4.1  Einflussfaktoren auf das affektive Commitment  16

2.4.2  Antezedenzien des rationalen Commitments  18

2.4.3  Ursachen des normativen Commitments.  19

3  Organizational Citizenship Behavior - Hilfsbereitschaft von Mitarbeitern  20

3.1  Abgrenzung der existierenden Begriffe  21

3.2  Entstehung des Begriffs Citizenship.  23

3.3  Ursprung des Organizational Citizenship Behavior Konzepts nach Chester I.  

Barnard.   24

3.4  Organizational Citizenship Behavior nach Dennis W Organ  25

Inhaltsverzeichnis II

3.5  Die verschiedenen Dimensionen des Organizational Citizenship Behavior  26

3.5.1  Die Hilfsbereitschaft (Altruism) als wichtigste Dimension des Organizational  

Citizenship  Behavior  28

3.5.2  Die Rücksichtnahme (Courtesy) - ein Verhaltendas Probleme verhindern  

kann   28

3.5.3  Die Gewissenhaftigkeit (Generalized Compliance, Conscientiousness) -  

besonderes  Verantwortungsbewusstsein im Unternehmensgeschehen  29

3.5.4  Die Unkompliziertheit (Sportsmanship) - Toleranz gegenüber  

Unanehmlichkeiten.   29

3.5.5  Die Eigeninitiative (Civic Virtue) als besonders proaktives Verhalten der  

Mitarbeiter   30

3.5.6  Weitere in der Literatur existierende Faktoren.  31

3.6  Determinanten des Organizational Citizenship Behavior und deren Wirkungen.  31

3.6.1  Der Einfluss der Gerechtigkeitswahrnehmung.  32

3.6.2  Der soziale Austausch  33

3.6.3  Die Rolle des Führungskräfte  34

3.6.4  Die Bedeutung von Vertrauen und Werten  35

3.6.5  Die Wirkung eines positiven Arbeitsklimas.  36

3.6.6  Persönlichkeitsmerkmale als Einflussfaktoren auf das Organizational  

Citizenship  Behavior  38

3.6.7  Weitere mögliche Einflussfaktoren auf das Organizational Citizenship  

Behavior   39

3.7  Folgen des Organizational Citizenship Behavior für das Unternehmen und  

seine  Mitarbeiter  40

3.7.1  Konsequenzen für das Individuum  41

3.7.2  Konsequenzen für die Organisation  42

3.8  Zusammenfassung der Erkenntnisse und Implikationen für zukünftige  

Forschungsfragen.   43

3.9  Handlungsempfehlungen für die Praxis - Förderung des Organizational  

Citieznship  Behavior in Unternehmen.  45

4  Der Einfluss des Commitments auf das Organizational Citizenship Behavior  47

4.1  Commitment als Determinante des Mitarbeiterverhaltens  48

Inhaltsverzeichnis III

4.2  Empirische Befunde zum Einfluss des Commitments auf das Organizational  

Citizenship  Behavior.  50

4.3  Förderung des Commitments zur Erreichung eines ausgeprägten  

Organizational  Citizenship Behavior.  53

4.4  Praxisbeispiele zur Verdeutlichung der Vorteilhaftigkeit von Organisationalem  

Commitment  und Organizational Citizenship Behavior.  54

4.5  Organizational Citizenship Behavior als Ergebnis von Organisationalem  

Commitment  - wichtige Einflussfaktoren  55

5  Handlungsempfehlungen für das Unternehmen  57

5.1  Implementierung des Organisationalen Commitments durch gezielte Human  

Resource  Management Praktiken  58

5.2  Kommunikation als weiterer wichtiger Faktor bei der Implementierung von  

Organisationalem  Commitment.  61

5.3  Förderung des Organisationalen Commitments und des Organizational  

Citizenship  Behavior durch den Führungsstil der Vorgesetzten  62

6  Schlussbetrachtung und Ausblick.  63

Literaturverzeichnis.   65

Anhang VIII   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abb.  1: Typologie des Organisationalen Commitments.  

Abb.  2: Einteilung des Commitment-Konstrukts nach Esch/Strödter  

Abb.  3: Determinanten und Folgen des Organizational Citizenship Behavior.  

Abb.  4: Einflussfaktoren auf das Organisationale Commitment und das OCB.  

Abb  5: HR-MPraktiken und Commitment in einem Prozessmodell  

Anhangsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Seite

Anhang 1: Studienübersicht zum affektiven Commitment.................................................VIII

Anhang 2: Studienübersicht zum rationalen Commitment ................................................... IX

Anhang 3: Studienübersicht zum normativen Commitment...................................................X

Anhang 4: Studienübersicht zum Organizational Citizenship Behavior Questionnaire ....... XI

Anhang 5: Studienübersicht zur Entwicklung und Validierung eines Messinstrument für das Organizational CitizenshipBehavior .................................................................XII

Anhang 6: Studienübersicht zum Einfluss der prozeduralen Gerechtigkeit auf das Organizational Citizenship Behavior ...............................................................XIII

Anhang 7: Studienübersicht zu Werten, Kooperation und Arbeitszufriedenheit.............. XIV

Anhang 8: Studienübersicht zum Extra Rollenverhalten....................................................XV

Anhang 9: Studienübersicht zur deutschen Version des OCBQ....................................... XVI

Anhang 10: Studienübersicht zur Korrelationen von Commitment und prosozialem

Verhalten........................................................................................................ XVII

Anhang 11: Studienübersicht zum Einfluss des Organisationalen Commitments auf das

OCB ..............................................................................................................XVIII

Anhang 12: Studienübersicht einer Meta-Analyse von Organisationaler Identifikation...... XIX

Anhang 13: Studienübersicht zum Einfluss von Organizational Identification auf das OCB

...........................................................................................................................XX

Anhang 14: Studienübersicht zu den Prädiktoren des OCB ................................................ XXI

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung ACS Affective Commitment Skala AOC Attitudinal Organizational Commitment Aufl. Auflage Bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise CCS Continuance Commitment Skala CEO Chief Executive Officer Comm. Commitment d.h. das heißt ERV Extra Rollenverhalten et al. und andere etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende gg.über gegenüber GOCBQ German version of the Organizational Citizenship Behavior Questionnaire H-AS Hrebiniak und Alutto Skala Hg. Herausgeber HR Human Resource HRM Human Resource Management Inc. Incorporation Jg. Jahrgang MA Mitarbeiter OC Organisationales Commitment OCQ Organizational Commitment Questionnaire OCBQ Organizational Citizenship Behavior Questionnaire OI Organizational Identification OIQ Organizational Identification Questionnaire o.ä. oder ähnliches

Abkürzungsverzeichnis

o.S. ohne Seitenangabe R-TS Ritzer-Trice Skala S. Seite SP Stichprobe techn. technisch u.a. unter anderem USA United States of America Unt. Unternehmen unterschiedl. unterschiedliche UV Unabhängige Variable versch. verschiedene vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis zit. zitiert zw. zwischen

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Globalisierung hat nachhaltig den Charakter der nationalen und internationalen Wirtschaftszweige verändert. Die Wirtschaftsentwicklung tendiert vermehrt in Richtung Dienstleistung, bei der die Bedürfnisse der Kunden im Vordergrund stehen. Der Wettbewerb der Unternehmen bezieht sich somit nicht mehr nur auf die Qualität der Produkte sondern vor allem darauf, wer die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt. Der Service steht im Vordergrund, denn ein ausgefeiltes Serviceangebot ist unerlässlich, um die Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Hier sind wiederum vor allem die Mitarbeiter gefragt, da diese die Schnittstelle zum Kunden darstellen und das Unternehmen repräsentieren. Gerade in Zeiten großer Veränderung, die durch Globalisierung, Fusionen, Tele- und Teilzeitarbeit entstanden sind, gewinnt das Gefühl der Mitarbeiter, sich dem Unternehmen verbunden zu fühlen, zunehmend an Bedeutung (vgl. van Dick, 2004, S. 7f.). Außerdem kommt es durch fortschreitende Rationalisierung, schlankere

Organisationsstrukturen und zunehmende Informationsvernetzung dazu, dass die Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen wächst. Erfüllt der Mitarbeiter die an in gestellten Erwartungen jedoch nicht so wie vom Unternehmen erwünscht, können Probleme auftreten. Dies war Grund genug, dass sich in den letzten drei Jahrzehnten vermehrt Forscher (Becker, 1960, Meyer/Allen, 1991) mit Organisationspsychologie befasst haben. Besonders die Bindung der Mitarbeiter an das jeweilige Unternehmen steht im Fokus der Untersuchungen. Aus den Ergebnissen wird deutlich, dass sich besonders diejenigen Mitarbeiter, die sich mit der Organisation verbunden fühlen, durch hohe Loyalität und Treue gegenüber dem Unternehmen auszeichnen.

Nach einer Studie von Gallup im Jahre 2006 haben jedoch 87 Prozent der Mitarbeiter kein Commitment, also keine emotionale Bindung, zu ihrem Unternehmen. Der Trend, dass Beschäftigte nur geringe oder keine Bindung an das Unternehmen haben, ist über die letzten Jahre stabil auf hohem Niveau ¹ . Die von Esch (2006) gestellte Frage: „leben die Mitarbeiter ihre Marke?“, zeigt die aktuelle Brisanz des Themas und ist für viele Unternehmen von besonderer Bedeutung. Denn die Folgen von mangelndem Commitment sind fatal: aufgrund von Fehlzeiten durch häufige Krankheit, mangelnde Leistungsbereitschaft etc. entstehen den

¹ Der Anteil der Beschäftigten, die sich durch keine oder nur geringe emotionale Bindung an ihren Job

auszeichnen, war in den letzten Jahren relativ konstant: 2005: 87%, 2004: 87%, 2003: 88%, 2002: 85%, 2001:

84% (vgl. Gallup Studie 2006).

1 Einleitung

betroffenen Unternehmen Schäden in Milliardenhöhe (vgl. Esch, 2006). In Deutschland schämen sich sogar 50 Prozent der Beschäftigten für ihren Arbeitgeber und fühlen sich peinlich berührt, wenn sie nach dem Namen ihres Arbeitgebers gefragt werden (vgl. Stepstone, 2003). Mitarbeiter mit einem solch niedrigen Commitment lassen sich kaum als Markenbotschafter einsetzen. Jedoch zeigen aktuelle Beispiele aus der Praxis auch die andere Seite auf. Die jährlich im deutschen Wirtschaftsmagazin Capital erscheinende Studie über die beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands zeigte auch im Jahre 2007 wieder, dass es trotz der vielen Probleme immer wieder Unternehmen gibt, die es schaffen, ihre Mitarbeiter vollends an das Unternehmen zu binden. Berufliche Identifikation von Mitarbeitern ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Unternehmen. Generell sind Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, zufriedener und vor allem produktiver. Die Vorteile der Mitarbeiterbindung zeigen sich zum einen im Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen, zum anderen aber auch gegenüber den Kunden. Um die Effektivität und auch das Wachstum des Unternehmens zu sichern, wird es zunehmend wichtiger, auch auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen (vgl. Friedlander/Pickle, 1968, S. 289). So können Mitarbeiter emotional an das Unternehmen gebunden werden, wodurch diese im Gegenzug ihr Unternehmen unterstützen. Dies schlägt sich dann letztlich auch auf die Konsumenten nieder (vgl. Mitchell, 2002, S. 99). Wie schaffen es also Unternehmen wie SAP, die Techniker Krankenkasse oder Boehringer Ingelheim Deutschland, die Top Drei der beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands im Jahr 2007, ihre Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und die daraus entstehenden Vorteile optimal zu nutzen? Auf diese und weitere Fragen soll im Verlauf der Arbeit eingegangen werden.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

Um die Vorteile der Mitarbeiterbindung an das Unternehmen deutlich machen zu können, ist es zunächst notwendig, Commitment als Bindeglied zwischen Unternehmen und Mitarbeitern näher zu beschreiben. Nur wenn die Einflussfaktoren und Wirkungen des Konstrukts klar und deutlich sind, lassen sich Empfehlungen für die Praxis ableiten. Daher soll im ersten Kapitel der Arbeit vor allem das Organisationale Commitment mit allen seinen Ausprägungen, Einflussfaktoren und Verhaltenswirkungen erläutert werden.

Das Organisationale Commitment äußert sich vor allem durch das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmensalltag. Außerdem wünscht sich jedes Unternehmen von seinen Mitarbeitern

2 Commitment

bestimmte Handlungsweisen, die sich häufig jedoch nicht vertraglich festlegen lassen. Dieses Verhalten soll im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit näher untersucht werden. Dazu wird das Konzept des Organizational Citizenship Behavior betrachtet, da dieses ein individuelles Verhalten beschreibt, welches nicht Bestandteil der formalen Arbeitsrolle und des Arbeitsvertrages darstellt. Bei der Beschreibung der beiden zu Grunde liegenden Konstrukte wird zunächst auf die Herkunft, also den Ursprung der Konzepte eingegangen. Jedoch sollen auch derzeitige Untersuchungen und aktuelle Ergebnisse nicht vernachlässigt werden.

Um letztendlich Handlungsempfehlungen für die Praxis geben zu können, werden im dritten Kapitel der Arbeit, beide Konstrukte kombiniert, um die jeweiligen Vorteile herauszustellen und für die Praxisimplikationen des vierten Kapitels nutzen zu können.

2 Commitment als Bindeglied zwischen Unternehmen und Mitarbeitern

2.1 Allgemeine Begriffserklärung

Im englischen Sprachgebrauch ist das Wort Commitment vielfältig belegt: Commitment entspricht einer Verbindlichkeit oder Bindung. Es kann aber auch Verpflichtung oder sogar Engagement bedeuten (vgl. Pons, 1998, S. 217). Commitment wird umgangssprachlich häufig dazu verwendet, das Gefühl zu beschreiben, durch das man sich emotional oder intellektuell an eine Handlung gebunden fühlt. Dies kann jedoch auch die Beziehung einer Person zu einer Gruppe, einer Organisation oder einem anderen Individuum betreffen (vgl. American Heritage Dictionary, 1992, S. 381).

Moser (1996, S. VII) sieht Commitment zum einen als Begleiterscheinung aufgrund rein struktureller Bindungen, die aus Umgebungsfaktoren resultieren, zum Beispiel wenn jemand einen Vertrag unterschreibt und sich dadurch bindet. Zum anderen betrachtet er Commitment als eine Art „psychologisches Band“, das zum Beispiel zwischen Organisationen und Personen besteht. Daneben existiert auch noch die Bindung zwischen Personen oder zwischen Personen und Produkten bzw. Marken. Diese Art der Bindung wird als Treue und im letzteren Fall als Produkt- oder Markentreue bezeichnet. ² In den meisten Ansätzen zum Thema Commitment taucht dieses psychologische Band, welches das Individuum mit einer

² In der vorliegenden Arbeit wird weder auf Treue noch auf Markentreue tiefer eingegangen, da dies nicht in den

Umfang der Arbeit passt. Zu weiteren Ausführungen zum Thema Markentreue bzw. -loyalität siehe Esch, 2005,

S. 45f., S. 77f. und S. 547f.

2 Commitment

Organisation verbindet, immer wieder als zentrales Thema auf (vgl. O’Reilly/Chatman, 1986, S.492). Schon 1968 definierte Kanter (1968, S. 499) Commitment als „consideration which arises at the intersection of organizational requisites and personal experiences”. Commitment entsteht demnach aus der Bereitschaft der Akteure, ihre ganze Energie und Loyalität dem sozialen Gefüge zu geben. Betrachtet man Commitment als die Beziehung eines Individuums zu einer Organisation bezieht sich dies auf die Beziehung des Mitgliedes zu der Organisation als Ganzes (vgl. Grusky, 1966, S. 489).

Außerdem steht Commitment dafür, dass Menschen bestimmte Verhaltensweisen beibehalten bzw. wiederholen, und auf andere Optionen verzichten (vgl. Moser, 1997, S. 160). Vor allem in der frühen Literatur wird Commitment häufig als solch konsistentes ³ Verhalten beschrieben. Bei Becker (1960, S. 35f.) entsteht Commitment dadurch, dass sich ein Individuum durch eine im Voraus eingegangene „Wette“ an die bestimmte Ausführung einer Handlung bindet. Eine solche Seitenwette würde negative Konsequenzen nach sich ziehen, würde man sich nicht an sie halten. Becker macht dies am Beispiel eines Hauskaufs deutlich. Der Interessent eines Hauses wettet im Vorfeld mit einem Freund um 5.000 Dollar, dass er nicht mehr als 16.000 Dollar für das Haus bezahlen wird. Verlangt der Verkäufer nun 20.000 Dollar für besagtes Haus, muss der Interessent ablehnen, da er einen zu hohen Verlust in Kauf nehmen müsste, weil er mehr als 16.000 Dollar zu zahlen hätte. Er hat sich durch die zuvor geschlossene Seitenwette daran gebunden, nicht mehr als sein ursprüngliches Gebot zu zahlen. Eine Inkonsistenz in seinem Verhalten würde zu teuer für ihn werden, wodurch er sich selbst bindet und andere Alternativen ablehnt. Auch weitere Wissenschaftler definieren Commitment über konsistentes Verhalten. Kiesler und Sakumura zum Beispiel beschreiben Commitment „as a pledging or binding of the individual to behavioral acts“ (Kiesler/Sakumura, 1966, S. 349). Wichtig ist hierbei noch, „dass Commitment nicht erst nach Entscheidungen entsteht bzw. von Bedeutung ist, sondern es bereits während Entscheidungen eine Rolle spielen kann“ (Moser, 1997, S. 163). Commitment kann demnach auch Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflussen.

2.2 Organisationales Commitment

Die psychologische Bindungsbeziehung zwischen Mitarbeiter und Organisationen bezeichnet man als Organisationales Commitment, im Folgenden nur noch OC genannt. „OC beschreibt,

³ „konsistent“ meint in diesem Zusammenhang das Andauern über die Zeit (vgl. Moser, 1997, S. 160).

2 Commitment

in wieweit sich Menschen ihrer Organisation oder Teilen der Organisation (z.B. der Abteilung oder Arbeitsgruppe) zugehörig und verbunden fühlen“ (van Dick, 2004, S. 3). Oft werden auch Begriffe wie Loyalität, Identifikation oder Involvement ⁴ als Bestandteile von OC verstanden oder sinngleich verwendet (vgl. Buchanan, 1974, S. 533). Porter und Kollegen (1974, S. 604) definieren Commitment als (a) starken Glauben an die Ziele und Werte der Organisation, (b) hohe Leistungsbereitschaft zum Wohle der Organisation und (c) die Absicht, die Mitgliedschaft in der Organisation aufrecht zu erhalten. In dieser Definition, die auch heute noch als Basis vieler Arbeiten in der Commitment-Forschung dient, lassen sich die Komponenten Identifikation, Leistungsbereitschaft und geringe Fluktuationsrate erkennen. Dadurch wurde die vorliegende Definition bereits gut operationalisiert ⁵ und diente auch als Grundlage der inzwischen wohl einflussreichsten Definition von OC nach Mowday et al. (1982, S. 26f.). „Mowday et al.`s (1982) division of commitment into attitudinal and behavioural types is one of the most widely used“ (Oliver, 1990, S. 19). Sie definieren Commitment als relative Stärke der Identifikation mit und des Involvements in eine(r) Organisation (vgl. Porter et al., 1974, S. 602, Mowday et al., 1982, S. 43). Ähnlich sehen dies auch Koch und Steers (1978), die herausfanden, dass Bindung an den Arbeitsplatz ein stärkerer Prädiktor für Fluktuation ist, als Zufriedenheit. „In attitudinal response to one’s job that is characterized by a congruence between one’s real and ideal jobs, an identification with one’s chosen occupation, and reluctance to seek alternate employment” (Koch/Steers, 1978, S. 120).

Organisationen stellen mindestens zwei Anforderungen an ihre Mitarbeiter. Zum einen sollen sie partizipieren und zum anderen sollen sie Leistung erbringen, die dem Nutzen der Organisation dient (vgl. March/Simon, 1958, S.6). Aus Sicht der Unternehmen besteht demnach ein Interesse daran, dass die Mitarbeiter gewisse Verhaltensweisen nicht wahrnehmen. Das bedeutet, dass sie das Unternehmen weder vorübergehend (Absentismus) noch dauerhaft (Fluktuation) verlassen, was die ersehnte Partizipation gewährleistet. Um die vom Unternehmen gewünschte Leistung zum Nutzen der Unternehmung sicherzustellen, soll seitens der Mitarbeiter auf Bummelei, Sabotage und andere nicht-produktive Verhaltensweisen verzichtet werden (vgl. Moser, 1997, S. 160).

⁴ „unter Involvement versteht man die Ich-Beteiligung bzw. gedankliches Engagement und die damit verbundene

Aktivierung, mit der sich jemand einem Sachverhalt oder einer Aktivität zuwendet“ (Kroeber-Riel/Weinberg,

2003, S. 345). Nach Moser (1996, S. 49) ist Involvement das Ausmaß, in dem sich Menschen mit ihrer Arbeit

identifizieren.

⁵ unter Operationalisierung versteht man den Prozess der Zuordnung von direkt beobachtbaren Größen zu

theoretischen Begriffen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 29).

2 Commitment

Da sich das Organisationale Commitment als ein emotionales Konstrukt bezeichnen lässt, lassen sich verschiedene Dimensionen beziehungsweise Ausprägungen erkennen. Diese sollen im Folgenden genauer beschrieben werden.

2.2.1 Die affektive Ausprägung des Commitments

In der oben aufgeführten Definition des Commitments von Porter et al. geht es vor allem um Gefühle, die mit der Organisation in Verbindung gebracht werden. Porter und seine Kollegen betrachten folglich die affektive Ausprägung des Commitments. Auch van Dick (2004, S. 3) versteht unter affektivem Commitment eine emotionale Bindung an das Unternehmen. Eine vergleichbare Ansicht lässt sich auch bei Buchanan (1974, S. 533) erkennen: „commitment is viewed as a partisan, affective attachment to the goals and values of an organization, to one’s role in relation to goals and values, and to the organization for its own sake, apart from its purely instrumental worth“. OC richtet sich demnach nicht nur nach dem instrumentellen Nutzen für die Person. Das affektive Commitment ist die bisher am häufigsten untersuchte Commitment-Ausprägung (vgl. Maier/Woschée, 2002, S. 127) und kann hauptsächlich, wie schon erwähnt, auf die Arbeiten von Porter et al. zurückgeführt werden. Es entsteht, wenn sich positive Gefühle, die im Organisationskontext erlebt werden, zu einer emotionsbetonten Bindung an die Organisation entwickeln. Der Mitarbeiter fühlt sich dann mit der Organisation verbunden. Auch anderer Wissenschaftler sehen hinter der Mitarbeiter-Organisations-Beziehung mehr als rein extrinsische ⁶ Anreize. So fokussieren zum Beispiel auch Hrebiniak und Alutto die affektive Ausprägung bei ihrer Definition von OC und beschränken sich nicht nur auf extrinsische Anreize: „the unwillingness to leave the organization for increments in pay, status, or professional freedom or for greater colleagueal friendship“ (vgl. Hrebiniak/Alutto, 1972, zit. nach: Buchanan, 1974, S. 533). Identifiziert sich der Mitarbeiter mit der Organisation, führt dies einerseits zu einer positiven Bewertung dieser, zum anderen zu dem Bestreben, im Sinne der organisationalen Ziele zu handeln (vgl. Sheldon, 1971, S. 143). Diese Erkenntnis deckt sich auch mit den Ergebnissen der Studie von Mowday et al. (1979) ⁷ . Die Autoren untersuchen den Zusammenhang zwischen Commitment und verschiedener verhaltens- oder einstellungsbezogener Faktoren, die sie auf Identifikation, Leistungsbereitschaft und geringe Fluktuationsrate beziehen. Sie kommen zu dem Ergebnis,

⁶ Anreize kommen entweder aus der Person selbst (intrinsisch, Bsp. Erfolgsgefühl) oder aus der Umwelt

(extrinsisch, Bsp. Geld, soziale Kontakte) (vgl. Klimecki/Gmür, 2005, S.275).

⁷ vgl. Anhang 1

2 Commitment

dass Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Fluktuation, Absentismus etc. im Zusammenhang mit der Stärke des Commitments stehen. Dies stellt wieder den affektiven Charakter des Commitments in den Vordergrund.

2.2.2 Die rationale Ausprägung des Commitments

Andere Autoren vernachlässigen den Aspekt der Affektivität und erklären Commitment eher anhand von Rationalität. So schreiben zum Beispiel Farrell und Rusbult (1981, S. 79f.), dass OC zwar Gefühle einer psychologischen Bindung beinhalte, diese jedoch nicht affektiver Natur seien. Ihrer Meinung nach setzt sich OC aus mehreren Teilen zusammen: Belohnung, Kosten, Investitionen und Alternativen. Kanter (1968, S. 504) sieht dies ähnlich: „for the actor there is a „profit“ associated with continued participation and a “cost” associated with leaving”. Unter rationalem Commitment, welches auch häufig als fortsetzungsbezogenes ⁸ Commitment bezeichnet wird, versteht man also die Bindung an die Organisation auf Grund von Kosten ⁹ , die mit dem Verlassen der Organisation verbunden wären (vgl. van Dick, 2004, S. 4). Diese wahrgenommenen Kosten beim Verlassen der Organisation begründet Stebbins (1970, S. 527) damit, dass eine Person seine soziale Rolle nicht einfach wechseln kann. Er definiert Commitment als: „the awareness of the impossibility of choosing a different social identity … because of the imminence of penalties involved in making the switch”. Des Weiteren setzt er die Aspekte Belohnung und Bestrafung in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Bei seiner Unterteilung in wertbezogenes und fortsetzungsbezogenes Commitment geht er davon aus, dass beim fortsetzungsbezogenen Commitment die gegenwärtige Position im Unternehmen mit weniger Bestrafungen verbunden ist, als eine alternative Position. Beim wertbezogenen Commitment hingegen ist die gegenwärtige Position mit höheren Belohnungen verbunden als eine alternative Position (vgl. Stebbins, 1970, S. 527). Organisationales Commitment entsteht folglich aus den drohenden Bestrafungen beim Wechsel der Organisation (vgl. Moser, 1996, S. 5). Nach Baruch und Winkelmann-Gleed (2002, S. 337) wird OC häufig auch als eine Art Austauschbeziehung angesehen. Demnach bindet sich ein Mitarbeiter an eine Organisation, um im Gegenzug bestimmte Belohnungen dafür zu erhalten. Diese können sowohl intrinsischer als auch

⁸ diese Bezeichnung resultiert aus der Definition: „commitment to continue a certain line of action“

(Meyer/Allen, 1984, S. 373).

⁹ die aufgrund von Standortwechsel, Verlust der erreichten Position oder der entstandenen sozialen Bindungen

entstehen können.

2 Commitment

extrinsischer Natur sein. OC liegt nach der rationalen Sichtweise vor, wenn ein Individuum in einem Unternehmen bleibt, obwohl es ein besseres Angebot von einem anderen Unternehmen hat. Vorreiter des rationalen Ansatzes war Becker (1960, S. 36), nach dem die Bindung an eine Organisation mit bereits getätigten Investitionen verknüpft wird, die auch als Seitenwetten betrachtet werden können. ¹⁰ Er beschreibt mehrere mögliche Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden sein können. Zum einen könnte aufgrund von allgemeinen kulturellen Erwartungen in einer Gesellschaft der Glaube entstehen, die Reputation einer Person würde leiden, wechselte diese zu oft den Job. Durch häufige Jobwechsel könnte die betreffende Person sprunghaft und unzuverlässig erscheinen, weswegen sie den Wechsel zu einer vermeintlich besseren Organisation unterlässt. Eine andere Art von Kosten entsteht durch bürokratische Arrangements. Eine Person könnte danach den Wechsel zu einer anderen Organisation unterlassen, da sie dann keine Ansprüche mehr auf betriebliche Altersvorsorge etc. haben würde. Im Vorfeld eingegangene Seitenwetten zwingen die Person demzufolge im Unternehmen zu bleiben. Ritzer und Trice (1969) basieren ihre Untersuchung auf dem Ansatz von Becker (1960) und messen das Bindungsverhalten von Mitarbeitern anhand von Faktoren, denen ebenfalls rationale Überlegungen zu Grunde liegen, wie zum Beispiel Gehalt, Verantwortung, Stellung im Unternehmen und Karrieremöglichkeiten. Auch Meyer und Allen (1984) basieren ihre Studie auf den Untersuchungen von Becker (1960). Sie testen seine Seitenwettentheorie unter verschiedenen methodologischen Gesichtspunkten. 11

2.2.3 Die normative Ausprägung des Commitments

Aufbauend auf den bereits erläuterten Erkenntnissen formulierte Wiener (1982) die dritte Ausprägung von OC, das normative Commitment. Er sieht Commitment als einen normativ motivierten Prozess und grenzt OC somit klar von den instrumentell-utilitaristischen Ansätzen ab: „Organizational Commitment is viewed as the totality of internalized normative pressures to act in a way that meets organizational goals and interests“ (Wiener, 1982, S. 418). Diese Definition wurde aus dem Identifikationsansatz abgeleitet, welcher den Prozess beschreibt, bei dem ein Individuum organisationale Ziele und Werte akzeptiert und sie als eigene übernimmt (vgl. Wiener, 1982, S. 418). Die moralische Bindung an das Unternehmen

¹⁰ vgl. Kapitel 2.1

¹¹ vgl. Anhang 2

2 Commitment

resultiert aus Sozialisationsprozessen, die sowohl vor dem Eintritt in die Organisation als auch danach entstehen können (vgl. Katz, 1964, S. 143). Wird zum Beispiel einem Kind bereits früh von seinen Eltern vermittelt, es sei wichtig, dem Arbeitgeber gegenüber loyal zu sein, so setzt dies bereits den Grundstein für eine spätere starke normative Bindung an das Unternehmen. Aber auch die kulturelle Sozialisation spielt eine Rolle, zum Beispiel durch die Übernahme allgemeiner Normvorstellungen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S.77). Die Sozialisationsprozesse, die nach Eintritt in die Organisation zum Zuge kommen, werden als organisationale Sozialisation bezeichnet. Diese beruhen auf Praktiken der klassischen Konditionierung ¹² und des instrumentellen Lernens (vgl. Wiener, 1982, S. 424f.). Wiener identifiziert zwei verschiedene Arten von Commitment. Basiert das Commitment hauptsächlich auf Loyalität und Pflichtgefühl, spricht er von „blinder Loyalität“. Spielen jedoch die Übereinstimmung von Werten die größte Rolle bei der Entstehung des Commitments, so bezeichnet er dies als „moralische Verpflichtung“ (vgl. Wiener, 1982, S: 423). Diese moralischen Verpflichtungen sieht auch van Dick (2004, S. 3) dem normativen Commitment zu Grunde liegen. Die Person sieht sich demnach aus moralisch-ethischen Gefühlen heraus der Organisation verbunden. ¹³ Die Internalisierung von normativen Werten, wie z.B. persönliche moralische Ansprüche, hat einen langfristigen positiven Effekt auf das Commitment, unabhängig von Belohnung oder Bestrafung. Mitarbeiter, die solche normativen Werte internalisiert haben, richten ihre Handlungen im Unternehmen nicht danach aus, ihren eigenen Nutzen zu maximieren, sondern handeln so, weil sie glauben, dass es das moralisch Richtige ist (vgl. Wiener, 1982, S. 421).

Zu ähnlichen Erkenntnissen kommen auch Marsh und Mannari (1977, S. 59) in ihrer Studie, in der sie sich mit Commitment in Japan und in den USA befassen. Demnach sieht es der Mitarbeiter als das moralisch Richtige an, in dem Unternehmen zu bleiben, unabhängig davon, was das Unternehmen ihm dafür gibt: „the worker considers it morally right to stay in the company, regardless of how much status enhancement or satisfaction the firm gives him over the years“. Sehr früh erkannte auch schon Lee (1971, S. 213ff.) den Zusammenhang zwischen der Identifikation eines Mitarbeiters mit der Organisation und OC. Je stärker OC bei den Mitarbeitern ausgeprägt ist, desto eher handeln diese im Sinne der Organisation. Diese

¹² Theorie der klassischen Konditionierung von Pavlow: wird ein neutraler Reiz eine Zeit lang zusammen mit

einem unbedingten Reiz dargeboten, so löst schließlich auch der ursprünglich neutrale Reiz diese Reaktion aus.

Das Individuum hat dadurch gelernt, auf den ursprünglich neutralen Reiz zu reagieren. Der Reiz wurde so

konditioniert (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 336).

¹³ Beispiele hierfür sind das Gefühl, dass man seinen Vorgesetzten nicht enttäuschen darf, da man von ihm

unterstützt wurde. Oder das Gefühl, dass man die Firma nicht einfach verlassen kann, da diese in die eigene

Ausbildung investiert hat.

2 Commitment

Aussage deckt sich auch mit der von Scholl (1981, S. 589), der sagt, dass bei hohem OC auch die Effektivität der Organisation ansteigt. Demnach ist es auch sinnvoll, Commitment bei den Mitarbeitern zu fördern. Auch Wiener und Vardi zeigten in ihrer 1980 veröffentlichten Studie zum normativen Commitment, dass es durchaus sinnvoll ist, Commitment als einen normativen Prozess anzusehen und dementsprechend zu handeln. ¹⁴ Viele verschiedene Faktoren haben Einfluss auf das Commitment. Im Folgenden sollen die von Mathieu und Zajac identifizierten Einflussfaktoren dargestellt werden.

2.2.4 Einflussfaktoren auf das Organisationale Commitment nach Mathieu und Zajac

Die verschiedenen Einflussfaktoren auf das OC lassen sich in unterschiedliche Kategorien einordnen. So haben Mathieu und Zajac (1990, S. 174) folgende Kategorien identifiziert: (1) personenbezogene Charakteristika, (2) jobbezogene Charakteristika, (3) Verhältnis zum Gruppenleiter, (4) organisationale Charakteristika und schließlich (5) Rollenstatus. Zu den personenbezogenen Merkmalen gehören, neben anderen Faktoren, vor allem Alter, Geschlecht, Bildung aber auch Fähigkeiten, Kompetenzen und Gehalt (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177ff.). Zu den jobbezogenen Charakteristika zählen Mathieu und Zajac die Tätigkeitsvielfalt, Autonomie bei der Erledigung von Aufgaben und die Herausforderung am Arbeitsplatz. Je stärker diese Faktoren ausgeprägt sind, umso höher ist auch das OC (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 179). Das Verhältnis zum Gruppenleiter definiert sich zum einen durch den Zusammenhalt in der Gruppe, denn die Bindekraft innerhalb der Gruppe führt auch zu einer stärkeren Bindung an das gesamte Unternehmen. Von hoher Bedeutung ist aber auch die Kommunikation mit dem Vorgesetzten, denn eine akkurate und rechtzeitige Kommunikation hat entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung eines hohen OC. Auch der Einfluss eines partizipativen Führungsstils darf nicht unterschätzt werden (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 179f.). Die Unternehmensgröße und der Grad der Zentralisation bestimmen die organisationalen Charakteristika. So sind zum Beispiel die Beziehungen in Unternehmen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern meist unpersönlicher, was es erschwert, OC aufzubauen. Der Grad der Dezentralisation steht in enger Verbindung mit dem bereits erwähnten partizipativen Führungsstil (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 180). Schließlich trägt auch noch der Rollenstatus zu der Stärke des OC bei. Die Rolle, die ein Mitarbeiter im Unternehmen einnimmt, wird geprägt durch Rollenambiguität, Rollenkonflikt und

¹⁴ vgl. Anhang 3

2 Commitment

Rollenüberlastung. Die gleichen Ausprägungen identifizierten auch schon Katz und Kahn (1978, S. 204ff.), sowie Batemann und Strasser (1984, S. 100) und bezeichneten sie als Stressfaktoren am Arbeitsplatz. Diese führen zu Spannungen und reduzieren auch das OC eines Mitarbeiters (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 180). Ist ein Mitarbeiter jedoch zufrieden mit seiner Rolle im Unternehmen, steigt sein OC und somit das Verlangen, im Unternehmen zu bleiben (vgl. March/Simon, 1958 S. 48f., Hrebiniak/Alutto, 1972, S.557). In späteren Kapiteln der Arbeit werden noch weitere Einflussfaktoren detailliert dargestellt werden.

2.3 Unterschiedliche Sichtweisen des Commitment-Konstrukts

Viele verschiedene Wissenschaftler haben sich mit den Commitment Konstrukt beschäftigt. Dies hat auch dazu geführt, dass unterschiedliche Sichtweisen entstanden sind, die im Folgenden genauer erklärt werden sollen.

In der Literatur lassen sich vor allem zwei verschiedene Sichtweisen in Bezug auf das Commitment erkennen. Diese sollen hier kurz vorgestellt werden. Zum einen kann zwischen einstellungsbasierten- und verhaltensbasierten Ansätzen unterscheiden werden. Eine weitere Unterteilung des Commitment-Konstrukts haben Angle und Perry (1983, S. 124) vorgenommen. Sie unterscheiden zwischen mitgliederbasierten und organisationsbasierten Commitment. Dieser Ansatz ist im Kern ähnlich der Aufteilung in verhaltensbasierte und einstellungsbasierte Sichtweise. Da jedoch beide Konzepte gemeinsam einen erheblichen Einfluss auf OC haben, verneinen die beiden Autoren die Überlegenheit eines der beiden Konzepte (vgl. Angle/Perry, 1983, S. 130). Die meisten Commitment-Studien lassen sich jedoch entweder einer einstellungsbezogenen oder einer verhaltensbezogenen Sichtweise zuordnen (vgl. Dunham/Grube/Castaneda, 1994, S. 370), weswegen im Folgenden auch diese Unterteilung genauer beschrieben werden soll.

2.3.1 Die einstellungsbezogene Sichtweise des Commitment-Konstrukts

Einstellungsbezogenes Commitment liegt vor, wenn die Identität einer Person an die Identität einer Organisation gebunden ist (vgl. Sheldon, 1971, S. 143), oder wenn die Ziele der Organisation und die des Mitarbeiters zunehmend ähnlich oder sogar kongruent werden (vgl. Hall/Schneider/Nygren, 1970, S. 176f.). Weitere Vertreter der einstellungsbezogenen

2 Commitment

Sichtweise sind Buchanan (1974), Steers (1977) sowie Mowday et al. (1982) (vgl. Oliver, 1990, S. 19). Mowday et al. (1982, S. 26) charakterisieren einstellungsbezogenes Commitment dadurch, dass Individuen ihr eigenes Wertesystem mit dem der Organisation vergleichen und so ihre Beziehung zu der Organisation prüfen. Einstellungsbezogenes Commitment resultiert jedoch auch aus der Kombination von Arbeitserfahrungen, Wahrnehmung des Unternehmens und persönlichen Merkmalen, die zu positiven Gefühlen gegenüber der Organisation und somit auch zu Commitment führen (vgl. Brown, 1996, S. 230f., Scholl, 1981, S. 589). Nach Oliver (1990, S. 20) betrachten die Theoretiker der einstellungsbezogenen Schule Commitment als eine Art black box, die durch die oben genannten organisationalen und individuellen Faktoren determiniert wird. Die so genannte Austauschtheorie von Angle und Perry (1983, S. 140) besagt, dass Commitment seitens der Mitarbeiter entsteht, um dieses im Austausch für zukünftige Belohnungen anzubieten. Personen mit positiven Einstellungen und Werten sind dabei eher geneigt einen solchen Austausch einzugehen. Umso stärker ist hier das Commitment gegenüber der Organisation (vgl. Angle/Perry, 1983, S. 141). Der Begriff des einstellungsbezogenen Commitments kann synonym verwendet werden mit OC, gemessen durch Organizational Commitment Questionaire (OCQ) (vgl. Reichers, 1985, S. 468). Meyer, Allen und Gellatly (1990, S. 710) fassen unter dem einstellungsbezogenen Commitment jedoch nur die Ausprägungen des affektiven und des rationalen Commitments zusammen.

Wie oben ¹⁵ bereits erläutert befasst sich das affektive Commitment mit Gefühlen, die mit der Organisation in Verbindung gebracht werden und so zu einer emotionsbezogenen Bindung an die Organisation führen (vgl. Porter et al., 1974, S. 604). Das rationale Commitment ¹⁶ hingegen entsteht durch die wahrgenommenen Kosten, die für den Mitarbeiter anfallen, würde er die Organisation verlassen (vgl. Kanter 1968, S. 504). Brown (1996, S. 232) greift ebenfalls beide Ausprägungen auf, und beschreibt einstellungsbezogenes Commitment sowohl als Zustand einer positiven Bindung an die Organisation als auch als Pflichtgefühl aufgrund vergangener Aktionen.

¹⁵ vgl. Kapitel 1.2.1

¹⁶ vgl. Kapitel 1.2.2