2

Inhaltsverzeichnis   

1.EinführungindasBenchmarking   3

1.1BegriffsdefinitionBenchmarking   

1.2UrsprungdesBenchmarking   

1.3ZieledesBenchmarking   

2.ArtendesBenchmarking   5

2.1M  öglicheReferenzobjekte  

2.2Benchmarkingobjekte   

3.VerfahrensschrittebeimBenchmarking   7

3.1Planung   7

3.1.1WassolldemBenchmarkingunterzogenwerden  ?  

3.1.2M  öglicheVergleichsHundBewertungskriterien  

3.1.3AuswahldergeeignetenBenchmarkingHPartner   

3.1.4KontaktaufnahmemitdemBenchmarkingHPartner   

3.1.5SammelnvonInformationenimeigenenUnternehmen   

3.1.6SammelnvonInformationenbeimBenchmarkingHPartner   

   3.1.7DerBenchmarkingHVerhaltenskodex

3.2Analyse   13

3.2.1FeststellenderLeistungsl  ücke  

3.2.2FestlegenvonZielen   

3.3IntegrationundKommunizierenderErgebnisse   14

3.4Aktion   15

3.4.1Aktionspl  äneentwickeln  

3.4.2Fortschrittskontrolle   

3.5Reife   16

4.ErfolgsfaktorenbeimBenchmarking   16

5.BenchmarkingmitUnterstützungdesFraunhoferInstituts   18

6.KritischeBetrachtungdesBenchmarking   19

7.Fallstudie:BenchmarkingbeiStatOil   22

Anhang 28   

Literaturverzeichnis   30

3

1.EinführungindasBenchmarking

1.1BegriffsdefinitionBenchmarking

DerehemaligeVorstandsvorsitzendevonXerox,DavidT.Kearns,beschreibtdasBenchmarkingals einen„kontinuierliche[n]Prozess,Produkte,DienstleistungenundPraktikenzumessengegenden stärkstenMitbewerberoderdieFirmen,diealsIndustrieführerangesehenwerden.“ ¹ BenchmarkingistalsoeinManagementansatz,derfortdauerndimUnternehmenzurAnwendung kommen muss, da sich Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Praktiken, ständig weiterentwickelnundverändern.

DieDefinitionvonKearnsbeinhaltetweiterhindie NotwendigkeitdesMessensderLeistungder Benchmarkingobjekte.Esistalsonotwendig,messbareEinheitenfestzulegenandenenmanseine eigenen Leistungen messen kann. Denn nur auf diese Weise lässt sich die Leistungslücke zum Referenzunternehmenrationalfeststellen.

KearnsbeziehtaußerdemsämtlicheimUnternehmendenkbarenObjekteinseinerDefinitionmit ein. Er betrachtet sowohl Produkte, Prozesse, Dienstleistungen als auch Praktiken als mögliche Objekte eines Benchmarking. Wichtig hierbei ist der Gedanke, dass sich sämtliche GeschäftstätigkeitenundAbläufealsProzessedefinieren,analysierenundverbessernlassen. Von grundlegender Bedeutung für das Benchmarking ist das klare Verständnis, dass Benchmarking nicht nur das Feststellen der besten Leistung in einer Branche oder bei einem Referenzunternehmen ist, sondern dass die Frage wie es zu dieser Bestleistung kommt im Mittelpunktsteht.BeimBenchmarkinggehtesdarumzuerkennen,welcheProzessedazuführen, dassdasReferenzunternehmenineinembestimmtenGebieteineBestleistungerreicht. Stellt man sich die Frage welches Unternehmen am Besten als Referenzunternehmen für Benchmarking geeignet ist, sollte man sich bewusst sein, dass nicht immer der direkte Wettbewerber als Vergleich hinzugezogen werden sollte. Vielmehr finden sich geeignete IndustrieführerhäufiginanderenBranchenalsdereigenen. ²

RobertC.CampführtinseinemStandardwerknocheineweitereDefinitiondesBenchmarkingan, diederpraktischenUmsetzunggerechtwird.Demnachist„Benchmarking[…]dieSuchenachden

Camp sieht hier wiederum die Industriepraktiken, sprich Prozesse, als HauptuntersuchungsgegenstanddesBenchmarkingundsetztdasErreichenvonSpitzenleistungen

¹ Siehe: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.13

² Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.13- 15

³ Siehe: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.16

4

indenMittelpunkt.Campmachtweiterdeutlich,dassdieseSpitzenleistungennichtausschließlich in der eigenen Branche zu suchen sind. BenchmarkingHPartner müssen auch außerhalb der eigenen Branche gesucht werden. Der partnerschaftliche BenchmarkingHProzess mit anderen Unternehmensolldazuführen,dassbeideSeitenprofitierenkönnen. ⁴

Es gibt eine Vielzahl von klassischen Missverständnissen und Fehldeutungen, wenn es um die FragegehtwasBenchmarkingeigentlichgenauist.FürdasbessereVerständnisdieserMethode hilftes,deutlichzumachenwasBenchmarkingebengeradenichtist.

Grundsätzlich bedeutend ist die Tatsache, dass man Benchmarking nicht als schlichtes Kopieren vonanderenauffassendarf.AuchdarfBenchmarkingnichtalseineMethodeverstandenwerden, die dazu dient anderen nachzuahmen. Ebenfalls ist es falsch davon auszugehen, dass BenchmarkingnurinGroßunternehmenanwendbarist,dieunbedingtBesterundGrößterinihrer Branche werden möchten. Weiterhin darf Benchmarking nicht als einfaches Sammeln von Informationenverstandenwerden.

Vielmehr ist ein erfolgreich eingeführtes Benchmarking eine ständige Analyse der eigenen Prozesse, die zu einem dauerhaften und fortwährenden Lernprozess bei Management und MitarbeiternführtunddurchdieOrientierungandenbestenMethodendazuführt,dasssichein UnternehmeneinenechtenVorteilverschaffenkann. ⁵ 1.2UrsprungdesBenchmarking

DieUrsprüngedesBenchmarkinggehenaufdieerstenAktivitätendieserArtbeimamerikanischen TechnologieunternehmenXeroxzurück.AufGrunddesgesteigertenWettbewerbs,vorallemauf demMarktfürKopiergeräte,sahsichXeroxgezwungen,systematischihreProzessezuverbessern undeffizienterzugestalten.

GenerelllässtsichBenchmarkingalsLernenvonanderenUnternehmenbeschreiben,dieineinem bestimmtenBereicherfolgreicherundeffektiverarbeitenalsdasEigene.ImFallvonXeroxEnde der siebziger Jahre war der Bechmarkingpartner das amerikanische Sportartikelversandhaus L.L. Bean.DieseswarzwarineineranderenBranchetätigalsXerox,hatteaberbeimVertrieb,primär beimLagersystem,einfürXeroxwünschenswertesSystem.DaherbotsichL.L.BeanalsPartnerfür dasBenchmarkingan.

ErstegrößereAufmerksamkeitvonderSeitenderbetriebswirtschaftlichenWissenschafterlangte Benchmarking durch die Veröffentlichung eines BenchmarkingH Standardwerks im Jahre 1989.

⁴ Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.16- 18

⁵ Siehe: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 11- 15

5

Autor war Robert C. Camp, einer der treibenden Kräfte hinter der Idee des Benchmarking im XeroxHKonzern. ⁶

1.3ZieledesBenchmarking

Benchmarking lässt sich als Zielsetzungsprozess verstehen. Benchmarks, also die Bestleistungen an denen man sich orientieren will, lassen sich als Ziele des eigenen Unternehmens für die Zukunftbegreifen. ⁷

Durch Benchmarking möchte man die eigenen Leistungen verbessern. Generell kann man zwischen zwei Arten von möglichen Leistungsverbesserungen unterscheiden. Abbildung 1 (Anhang) zeigt auf sehr anschauliche Weise die theoretischen Weiterentwicklungen im Zusammenhang mit Benchmarking. Grundsätzlich finden im Laufe der Zeit evolutionäre Verbesserungen statt. Diese unterliegen einem ständigen Weiterentwicklungsprozess, bei dem die einwirkenden Faktoren beibehalten werden und ständige, kleinere Entwicklungen enfließen. DieseunterscheidetmanvonrevolutionärenVerbesserungen.HierbeifließenvölligeNeuheitenin die Lösung eines Problems ein. Diese neuen Herangehensweisen oder Technologien können sowohl Produkte, als auch gerade auch Prozesse verbessern.Beim Benchmarking liegt der SchwerpunktaufderRealisierungvonrevolutionärenVerbesserungen. DerNutzendesBenchmarkingliegtimKennenlernenundAnalysierendereigenenProzesse,dem Feststellen der Bestleistung in der Industrie, im Lernen von diesen Bestleistungen und in der GewinnungvonWettbewerbsvorteilenaufgrundderImplementierungeinerBestPractice. ⁸ 2.ArtendesBenchmarking

2.1MöglicheReferenzobjekte

Beim Benchmarking kann man grundsätzlich zwischen internem und externem Benchmarking differenzieren.

Beim internen Benchmarking sind mögliche Referenzobjekte andere Filialen oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens. Internes Benchmarking dient der Verbesserung der eigenen, internen Leistung. Oftmals ist es das erste Benchmarking, das von Unternehmen durchgeführtwird.GerademultinationaleKonzernehabenvielfältigeMöglichkeitenzuminternen

⁶ Vgl.: Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2006, S.337- 338

⁷ Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.19

⁸ Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 16-18

6

Vergleich mit anderen Niederlassungen, Werken oder Filialen. Ein wesentlicher Vorteil des internenBenchmarkingist,dassdieInformationsbeschaffungeinfachundkostengünstigmöglich ist.

Beim externen Benchmarking lässt sich zwischen dem branchenbezogenen und dem branchenübergreifendenBenchmarkingunterscheiden.

Das branchenbezogene Benchmarking hat direkte Mitbewerber des eigenen Unternehmens als BenchmarkingH Referenzobjekt. Neben den direkten Mitbewerbern ist aber auch ein BenchmarkingmitZulieferernmöglich.DasZieldesexternen,branchenbezogenenBenchmarking ist das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen. Auch kann das branchenbezogene Benchmarking hilfreichsein,umdieMarktführerschaftindereigenenBranchezuerreichen.

DasbranchenübergreifendeBenchmarkingbedientsicheinesUnternehmensalsReferenzobjekt, das bei einem bestimmten Prozess oder einem bestimmten Produkten eine Bestleistung liefert. Dieses Referenzobjekt ist branchenextern. Sprich es ist ein Unternehmen, das nicht im Wettbewerbmitdemeigenensteht. ⁹ EinBeispielhierfüristdieeingangserwähnteKooperation beim Benchmarking zwischen dem Technologiekonzern Xerox und dem Sportartikelversand L.L. Bean.DieseUnternehmenstandennichtimWettbewerbmiteinander,hattenallerdingsdurchdas gemeinsam betriebene Benchmarking die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile in der jeweils eigenenBranchezugewinnen. 2.2Benchmarkingobjekte

GenerelllassensichvierArtendesBenchmarkingunterscheiden:

H Produktbenchmarking: Hier ist das Objekt des BenchmarkingHProzess ein Produkt des Unternehmens.DasHauptaugenmerkbeimBenchmarkingeinesProduktes,liegtaufderAnalyse von produktrelevanten Daten, wie beispielsweise der Messung der Kundenzufriedenheit oder demDeckungsbeitrag.

H Prozessbenchmarking: BeimProzessbenchmarking ist das Benchmarkingobjekt ein Prozess innerhalb des Unternehmens. Mögliche Objekte sind Geschäftsprozesse des Unternehmens, Dienstleistungsprozesse, Organisationsprozesse, sowie Arbeitsprozesse, die sich inGesamtprozesseundTeilprozesseunterteilenlassen.

⁹ Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 25- 26

7

H Organisationsbenchmarking: Bei dieser Form des Benchmarking werden insbesondere AufbauorganisationeninnerhalbdesUnternehmensanalysiert. H Strategiebenchmarking:HierbeigehtesumdieUntersuchungderstrategischenZieldes Unternehmens.

IstdasBenchmarkingvonProduktenundvorallemProzessengenerellePraxisimUnternehmen, so wird das Benchmarking von Strategie und Organisation noch relativ selten in Unternehmen durchgeführt. ¹⁰ WiespäternochnähererläutertkannvorallemdasBenchmarkingvonStrategien einigeGefahrenmitsichbringen.

3.VerfahrensschrittebeimBenchmarking

DerBenchmarkingHProzessbestehtnachRobertC.CampausfünfHauptverfahrensschritten:

- Planung

- Analyse

- Integration

- Aktion

- Reife 11

Auch in anderer Literatur zum Thema Benchmarking wird nach einem ähnlichen Schema vorgegangen(zumBeispielbeiKarlöfundÖstblom ¹² ).

3.1Planung

In der Planungsphase des Benchmarking sind grundsätzliche Fragen zu klären. An erster Stelle steht die Suche nach dem „Was“. Also welches Produkt, welche Dienstleistung oder welcher ProzesssolleinemBenchmarkingunterzogenwerden.DanachstelltsichdieFrage,mitwelchem Mitbewerber,anderemUnternehmenoderProduktmansichvergleichenmöchte.Schlussendlich muss in dieser Phase die Frage geklärt werden, auf welchem Weg das beste Datenmaterial zu erhaltenist. ¹³

¹⁰ Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 21-22

¹¹ Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.21

¹² Vgl.: Karlöf, Bengt; Östblom, Svante: Das Benchmarking- Konzept, München 1994, Vahlen, S. 86

¹³ Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.22

8

3.1.1WassolldemBenchmarkingunterzogenwerden?

Zuerst stellt sich die Frage was einem Benchmarking unterzogen werden soll. Wie bereits in Kapitel 2.2 beschreiben, können vor allem Produkte und Prozesse einem Benchmarking unterzogen werden. Bei der Auswahl des Objekts muss identifiziert werden, wo Probleme innerhalb des Unternehmens bestehen und ob eine Lösung dieser Probleme durch VerbesserungeneinerhöhteWettbewerbsfähigkeitzuerreichenist.DasObjektdesBenchmarking muss klar definiert seinH egal ob es sich dabei um einen Prozess oder ein Produkt handelt. Weiterhin sollte immer nur ein Prozess oder ein Produkt einem Benchmarking unterzogen werden,daderAufwandeinersolchenStudiemeistensrechthochist. ¹⁴

3.1.2MöglicheVergleichsæundBewertungskriterien

Selbstverständlich sind mögliche VergleichsH und Bewertungskriterien beim Benchmarking abhängig vom Objekt und der gewünschten Tiefe der Analyse. Dennoch lassen sich einige denkbareArtvonBenchmarksnennen.

Beim Produktbenchmarking, sind dies vor allem Zahlen des Kundennutzens und der Qualität. Beispielsweise Daten zur Leistung des Produkts, zur allgemeinen Zuverlässigkeit und der Lebensdauer, sowie Kennzahlen zu MaterialH und Energieverbrauch bei der Produktion des Produkts. Ebenso lassen sich aus dem Personaleinsatz bei der Herstellung des Produktes Benchmarks ableiten. Weitere Kennzahlen können monetärer Art sein: Selbstkosten, variable kosten, Fixkosten, ProzessH und Projektkosten oder Kosten für Forschung und Entwicklung. Interessante und nützlicheBenchmarkslassensich häufigauch auszeitlichenFaktorenableiten. Beispielsweise die benötigte Zeit bis zur Marktreife eines Produktes, die Dauer von neuen Produktentwicklungen, die Zeit bis zum Erreichen der Gewinnschwelle, Lieferzeiten, Durchlaufzeiten,Transportzeiten,MaschinenlaufHundStillstandszeiten.

Wichtig beim Benchmarking sind außerdem Kennzahlen zur Produktivität. Zum Beispiel der AusstoßinMengeneinheitenjeZeiteinheit,derUmsatzproMitarbeiteroderauchderUmsatzje MitarbeiterinForschungundEntwicklung.

Weiterhin sind Zahlen zur Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität von großer Relevanz für das Benchmarking.EinedenkbareKennzahlistzumBeispieldieAmortisationszeitvonProjektenoder Neuinvestitionen.

¹⁴ Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 21