I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis III   

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Schwerpunktsetzung der Arbeit.  1

2  Definitorische Abgrenzungen.  3

2.1  Management  3

2.2  Controlling  3

2.3  Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling.  4

2.4  Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling, Strategisches Projekt-controlling  8

3  Erfordernis zur Etablierung eines Multiprojektcontrollings.  10

3.1  Merkmale, Aufgaben und Ziele des Multiprojektcontrollings.  13

3.2  Projektportfoliosteuerung im Multiprojektcontrolling.  15

3.2.1  Methodenklassifizierung  15

3.2.2  Projektportfoliosteuerung.  17

3.2.2.1  Semiquantitative Methoden  22

3.2.2.1.1  Die Dringlichkeits-Portfoliomatrix  22

3.2.2.1.2  Strategieabgleich anhand der Nutzwertanalyse.  26

3.2.2.1.3  Terminplanung und Abhängigkeitsuntersuchung  

mittels  Balkendiagrammen  31

3.2.2.2  Qualitative Methode des Paarvergleichs  34

3.2.2.3  Quantitative Methoden.  37

3.2.2.3.1  Kapitalwertberechnung.  37

3.2.2.3.2  Kennzahlenanalyse  42

3.2.2.3.3  Die Earned Value Analyse  48

4  Zusammenfassung und Ausblick.  53

Literaturverzeichnis   VI

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Magisches Dreieck  

Abbildung  2: Dimensionen des Projektcontrollings.  

Abbildung  3: Organisationale Anbindung des Multiprojektcontrollings, Schnittstellen  

und  Wirkungsfelder.  

Abbildung  4: Klassifizierung der Methoden nach ihrer quantitativen Ausprägung.  

Abbildung  5: Schritte der Projektbewertung in der Projektportfolio-steuerung  

Abbildung  6: Portfoliomatrix.  

Abbildung  7: Balkenplan  

Abbildung  8: Paarvergleich in einer Interdependenz-Matrix  

Abbildung  9: Kapitalwertformel  

Abbildung  10: Grafische Darstellung der Earned Value Analyse  

Abbildung  11: Cost Variance (CV)  

Abbildung  12: Schedule Variance (SV)  

III

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Zielsetzung der Portfoliosteuerung  20

Tabelle 2:  Nutzwertanalyse zum Strategieabgleich des Projektportfolios  28

Tabelle 3:  Kapitalwertberechnung eines Multiprojekts  39

Tabelle 4:  Klassifizierung der Methoden in der Projektportfoliosteuerung  53

Abkürzungsverzeichnis

1

Abzinsungsfaktor in Zeitperiode t mit dem Zins- t + i) 1 (

satz i [in Prozent]

∆ T [d] Terminabweichung in Tagen

∆ K [€] Kostenabweichung in Euro

∆ L [€] Leistungsabweichung in Euro

P A 0 Projektaufwand A des Projektes P X zu Beginn X

des Planungszeitraums in der Zeitperiode t = 0 P A kumulierte Ausgaben A des Projekts P X in der X

t

Zeitperiode t Abb. Abbildung Aufl. Auflage BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht bspw. beispielsweise CPI Cost Performance Index CPM Critical Path Methode CV Cost Variance P E kumulierter Ertrag des Projekts P X in der Zeitpe- X

t

riode t d. h. das heißt EK Eigenkapital etc. et cetera f. / ff. folgende / fortfolgende F&E Forschung und Entwicklung FK Fremdkapital i EK / i FK Eigenkapitalzinssatz [in Prozent] / Fremdkapitalzinssatz [in Prozent] inkl. inklusive i. S. im Sinne MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanage- ment

MPM ^° Metra Potential Methode o. g. oben genannte(r) / oben genannten PERT Program Evaluation and Review Technique S. Seite S 1 ...S n Strategien des Unternehmens mit der Anzahl n sog. so genannte(n) / so genannter SPI Schedule Performance Index SV Schedule Variance t Zeitperiode u. a. unter anderem / unter anderen Vgl. Vergleiche Z. B. Zum Beispiel

1 Schwerpunktsetzung der Arbeit

In Unternehmen sind eine zunehmende Komplexität der Projektlandschaft sowie eine wachsende Anzahl von strategischen Projekten festzustellen. Mit verstärkter Einbindung des Projektmanagements besteht die Gefahr der Bearbeitung typischer Linienaufgaben in Projekten. ¹ Ohne ein steuerndes, dem Projektmanagement übergeordnetes Gremium steigt die Intransparenz im Projektgeschehen mit zunehmender Projektanzahl. Als Folge daraus resultieren inhaltliche Redundanzen während der Projektarbeit oder steigende Projektabbruchsraten. ² Dies wiederum führt verstärkt zu einem ineffizienten Einsatz vorhandener Unternehmensressourcen (Budgets, Maschinen, Personal, Arbeits- und Betriebsmittel) und belastet die Kapazitäten, im Sinne der maximalen Auslastung von Ressourcen. ³ Es folgen insbesondere in auftretenden Engpasssituationen Konflikte bei der Zuteilung knapper Ressourcen. Die wirtschaftliche Situation im Unternehmen kann sich dadurch insgesamt verschlechtern. ⁴ Dies sei bereits Grund genug, die Etablierung eines Multiprojektcontrollings im Unternehmen, als übergeordnetes Steuerungsorgan im Projektmanagement zu hinterfragen. Der Multiprojektcontroller benötigt spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit mehreren Projekten innerhalb der sog. Portfoliosteuerung ⁵ . Anhand von regelmäßigen Projektpriorisierungen, der Harmonisierung des Portfolios mit den Unternehmenszielsetzungen, Gewichtungen nach Dringlichkeiten, Risikobetrachtungen sowie Synergie- und Abhängigkeitsuntersuchungen der Projekte untereinander, soll gestaltend eine effektive und effizient ⁶ zu bearbeitende Projektlandschaft im Unternehmen zur Erzielung eines maximalen Unternehmenserfolgs geschaffen werden. 7

Der Multiprojektcontroller benötigt Fachkenntnisse über den Inhalt und die Vorgehensweise anzuwendender Instrumente ⁸ und Methoden ⁹ . In dieser Arbeit werden grundle-

¹ Vgl. Dillerup (1998), S. 150.

² In Anlehnung an Lappe (2004), S. 5.

³ In Anlehnung an Lindenberg (1998), S. 98; Freisl (1998), S. 121.

⁴ Vgl. Madeja (2006), o. S.

⁵ In einem „Portfolio“ sind eine Vielzahl von Projekten zusammengefasst, die einer einheitlichen Steuerung und Koordination zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels unterliegen (Beispiel: Kostensenkung, Gewinnmaximierung).

⁶ „Effektivität“ ist umsatzbezogen und meint im übertragenen Sinne: ‚die richtigen Projekte bearbeiten’; „Effizienz“ bedeutet: ‚die Projekte richtig tun’, d. h. mit minimalen Kosten; Vgl. Balzer (1998), S. 26.

⁷ In Anlehnung an Lappe (2004), S. 3f.

⁸ Unter einem „Instrument“ sind Werkzeuge für die planende, koordinierende, steuernde, kontrollierende und informationsaufbereitende Tätigkeit des Controllers zu verstehen, denen eine bestimmte Methode bzw. eine Verfahrensregel zu Grunde liegt.

⁹ Unter einer „Methode“ ist allgemein eine gebräuchliche Verfahrensweise oder Schrittfolge zur Erzielung eines bestimmten Zweckes zu verstehen. Als Teil der „Methodik“ ist sie eine Arbeitsweise im Sinne der Ablauforganisation, in der Modelle, Standards, Verfahren, Instrumente, Hilfsmittel, Prozeduren und Regeln enthalten sind. Im Multiprojektcontrolling regelt sie folglich die Abwicklung von Projek- ten und Projektportfolios. Sie unterstützt das Systemdenken zur Beschreibung, Analyse und Abgren-

gende Methoden des Multiprojektcontrollings vorgestellt, und es soll ein Beitrag geleistet werden, die meist nur unzureichend in der Fachliteratur beschriebenen und kritisch darzustellenden Methoden für das Multiprojektmanagement bzw. das Multiprojektcontrolling transparent zu machen, unter Einbezug der jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen. Die Methoden können oft gleichzeitig im Projektcontrolling und im Projektgesamt-portfolio verwendet werden. ¹⁰ Auf der Projektcontrollingebene kann bspw. die zeitliche Inanspruchnahme der einzelnen Arbeitspakete oder Meilensteine eines Projekts in einem Balkendiagramm visualisiert und überwacht werden, während die gleiche Visua-lisierungsform im Multiprojektcontrolling über alle Projekte hinweg erfolgt. ¹¹ Weitere in dieser Arbeit behandelte Methoden sind u. a. der Strategieabgleich aller Projekte an-hand der Nutzwertanalyse ¹² , eine Variante der Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten und Projektportfolios (Kapitalwertrechnung ¹³ ) als auch eine erweiterte Methode der Plan-Ist-Kostenkontrolle (Earned Value Analyse ¹⁴ ). Nicht behandelt wird hingegen die grafische und rechnerische Methode der Kapazitätenplanung bei vorliegendem Ressourcenengpass ¹⁵ , sowie einzelne Methoden des Risikomanagements ¹⁶ . Es wird auf die Fachliteratur verwiesen.

Der Organisationsaspekt, die Personalplanung und das Qualitätsmanagement sollen nicht direkt den originären Aufgaben des Controllings, sondern denen des Managements zugewiesen werden. Insofern wird auf die ausführliche Behandlung der Themengebiete verzichtet. Einige Anmerkungen sind dennoch in dieser Arbeit enthalten.

zung von Projekten und Projektportfolios; Vgl. Kessler/Winkelhofer (2004), S. 176; In Anlehnung an Schmidt (2000), S. 23.

¹⁰ Vgl. Lachnit (1994), S. 52.

¹¹ Zu weiteren Ausführungen vgl. Kapitel 3.2.2.1.3

¹² Vgl. Kapitel 3.2.2.1.2

¹³ Vgl. Kapitel 3.2.2.3.1

¹⁴ Vgl. Kapitel 3.2.2.3.3

¹⁵ Ausführlich im Zusammenhang mit dem Projektmanagement (auf eine Anzahl von Arbeitsvorgängen bezogen) beschrieben und entsprechend auf das Multiprojektcontrolling mit einer Anzahl von Projekten übertragbar, vgl. bspw. Corsten (2000), S. 190ff.; Lachnit (1994), S. 52ff.

¹⁶ Die Risikobewertung lässt sich unter anderen Methoden qualitativ auch über die im Kapitel 3.2.2.1.2 vorgestellte Nutzwertanalyse vornehmen; Auch zu anderen Methoden vgl. Fischer (2004).

2 Definitorische Abgrenzungen

In der Literatur werden zahlreiche Fachbegriffe im Projekt- oder Multiprojektcontrolling verwendet, die ohne Bezug zu einer gewählten Definition oder Schwerpunktsetzung kaum voneinander abzugrenzen sind. Die gleichzeitige Verwendung von Synonymen erleichtert das Verständnis bei einem ersten Überblick über die publizierte Fachliteratur zum gewählten Thema nicht. Einige Autoren greifen dieses Problem auf, analysieren die gewählten Fachbegriffe und stellen Gemeinsamkeiten und Unterschiede heraus, und schaffen folglich Transparenz über die einzelnen Ansichten und Auffassungen. ¹⁷ Daher sind auch für diese Arbeit Begriffsabgrenzungen und einige Definitionen relevanter Begriffe notwendig.

2.1 Management

Im Begriff des Managements ist die Führungstätigkeit der leitenden Personen eines Unternehmens enthalten; zudem wird in der Literatur „Unternehmensführung“ auch synonym verwendet. ¹⁸ Für den Begriff des Managements soll die folgende Definition gelten.

Die Prozesse der Willensbildung und Willensdurchsetzung implizieren, dass Entscheidungen in diesem Zusammenhang grundsätzlich von der Unternehmensführung zu treffen sind.

2.2 Controlling

Der Begriffsinhalt des Controllings hat sich, ausgehend von einem verstärkten Bezug auf das Rechnungswesen (in der Bilanzierung) in den fünfziger und sechziger Jahren

¹⁷ Zum Begriff des Multiprojektmanagements vgl. Hiller (2002), S. 35ff.; Grübler (2005), S. 42; Zur abgrenzenden Darstellung von Managementtypen siehe ebenda, S. 93f.

¹⁸ Vgl. Steinle (2005), S. 3ff.

¹⁹ Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 28; Grübler (2005), S. 23.

ständig fortentwickelt. Eine einheitliche Definition in der Literatur ist nicht festzustellen. ²⁰ Es soll folgende Arbeitsdefinition gelten.

2.3 Projektmanagement, Multiprojektmanagement, Multiprojektcontrolling

Im Begriff des „Projektmanagements“ ist der Teilbegriff „Projekt“ enthalten, den es auf-grund der zahlreichen Diskussionen und Abgrenzungen in der Literatur für das Projektmanagement zu definieren gilt. Dies kann insbesondere anhand der Wesensmerkmale erfolgen. 22

Projekte können nach zahlreichen Kriterien gegliedert werden. Nach dem Kriterium ‚inhaltliche Zielsetzung’ werden Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte unterschieden. 24

Im Vergleich sind Prozesse hingegen (aus Sicht des Bestimmtheitsgrades und bei geringer Komplexität) häufig wiederholte, eher sequentiell verkettete Aktivitäten. ²⁵ Neben einer bereits feststehenden Ausgangslage und einem definierten Ergebnis sind die

²⁰ Zur beispielhaften Analyse von Aufgaben und Funktionen im Controlling vgl. Horváth (2006), S. 59ff.

²¹ Vgl. Reichmann (2006), S. 1ff.

²² Zu Inhalten möglicher Projekt-Definitionen vgl. DIN 69901, bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 56; Ahlemann (2006), S. 38; Jantzen-Homp (2000), S. 7f.; Lachnit (1994), S. 20f.; Zu Ausführungen einer möglichen Unterteilung der Projektmerkmale in konstitutive (i. S. von „unbedingte“) und differenzierende (i. S. von „abgrenzende“) Merkmale als auch zu weiteren Literaturhinweisen vgl. George (1999), S. 11.

²³ Unter „Ressourcen“ werden Einsatzmittel verstanden, die sich in Personal- und Sachmittel (z. B. Maschinen, Werkzeuge, Softwaresysteme) untergliedern lassen und zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten benötigt werden, vgl. DIN 69902, S. 1; Nenoglu/Kurbel (1997), S. 5.

²⁴ Vgl. zu weiteren Beispielen möglicher Gliederungskriterien Fiedler (2005a), S. 4; Schreckeneder (2005), S. 19.

²⁵ Vgl. Fischer (2004), S. 53.

erforderlichen Maßnahmen spezifiziert. Unsicherheiten über die Zielerreichung können daher als relativ gering angesehen werden. 26

Das Projektmanagement definiert die DIN 69901 als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“. ²⁷ Da Controlling, wie im Kapitel 2.3 definiert, teilweise die Aufgaben unterstützend für die Führungsebene übernimmt, soll die folgende Arbeitsdefinition für das Projektmanagement gelten.

Die Zielkomplexe sind nicht unabhängig voneinander und weisen demnach eine konfliktäre Eigenschaft auf. ³⁰ Die folgende Abbildung soll den Sachverhalt als „magisches Dreieck“ verdeutlichen.

Abbildung 1: Magisches Dreieck 31

²⁶ Für eine weitere begriffliche Abgrenzung zur „Aktion“ und „Funktion“ siehe Ausführungen und Beispiele in Kühn (2006b), S. 47f.

²⁷ DIN 69901 bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 56.

²⁸ Vgl. Demleitner (2006), S. 20f.

²⁹ Als Meilensteine werden Kontrollpunkte nach oder innerhalb wichtiger Prozess- bzw. Projektabschnitte bezeichnet, bei denen der IST- mit dem SOLL-Zustand des Projekts verglichen wird unter Abschätzung, ob das Projekt termingerecht abgeschlossen werden kann; vgl.

Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S. 485.

³⁰ Vgl. Fiedler (2005a), S. 7.

³¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Heckel (2005), S. 403; George (1999), S. 20; Litke (2007), S. 55f.

Der Begriff des Multiprojektmanagements wird in der Literatur ebenfalls vielfach diskutiert. ³² So unterscheiden sich Ansätze auf Basis unterschiedlicher inhaltlicher Schwerpunktsetzungen, und es werden Abgrenzungen zu sachverwandten Begriffen vorgenommen. Auch die flexible Verwendung von Synonymen und Begriffsvariationen in unterschiedlichen Auflagen einzelner Fachliteratur tragen anfänglich schwer zum Verständnis bei. 33

Auf Basis der zeitgeschichtlichen Entwicklung des Multiprojektmanagements ist diesem seit 1985 eine strategische Ausrichtung nachweisbar. ³⁶ Die Anwendung des Multiprojektmanagements ist auch innerhalb der Forschung und Entwicklung an einem einzelnen Projekt denkbar, sofern aufgrund von regionalen Vorteilen oder Merkmalen das Projekt an unterschiedlichen Standorten bearbeitet wird. Beispielsweise könnte es sich anbieten, unterschiedlich hohe Förderleistungen durch das jeweilige [Bundes-] Land bei internationalen [nationalen] Projekten auszunutzen, so dass die gleichzeitige Fertigung entsprechend in verschiedenen [Bundes-] Ländern sinnvoll wäre. Oder die Ressourcen (z. B. Fachkräfte, Ingenieure, Material) für die Fertigung sind im Land A flexibler und kostengünstiger zu beschaffen als im Land B. Die Projektbearbeitung teilt sich folglich in Projektsegmente auf, die unter einem einheitlichen Management gesteuert werden. 37

Ein (Projekt-)Programm ³⁸ hingegen besteht aus einem oder mehreren Projektbündeln, die jeweils mehrere, unter einer gemeinsamen sowie komplexen Aufgabenstellung und

³² Vgl. Dillerup (1998), S. 150; Vgl. auch Kapitel 2.

³³ Vgl. Grübler (2005), S. 42ff.; Beispielhafte synonyme Begriffe für das Multiprojektmanagement sind „Projektportfolio-Management“ [vgl. Harms (2006), S. 459f.] und „Portfolio-Management“ [vgl. Craw-ford (2002), S. 233ff.]; Zur beispielhaften Verwendung von Synonymen bei ein und dem selben Autor in neu gefassten Artikeln, vgl. Kühn (2002), S. 258ff. und Kühn (2006a), S. 261ff.

³⁴ Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. VII; Balzer (1998), S. 32.

³⁵ In Anlehnung an Pleuger (2006), S. 259.

³⁶ Vgl. Kunz (2007), S. 15.

³⁷ Vgl. Bürgel (1991), S. 131, der dieses Phänomen an einem multinational tätigen Unternehmen beschreibt; Vgl. auch Literaturverweise zur Anwendung des Multiprojektmanagements auf Einzelprojektebene in Kunz (2007), S. 20.

³⁸ „(Projekt-) Programm“ wird im weiteren Text zu „Programm“ vereinfacht.

Zielsetzung stehender Einzelprojekte enthalten. ³⁹ Die Projekte können darin je nach Sachzugehörigkeit in Projektgruppen zusammengefasst sein. Der unsicheren Zielerreichung wird mit Steuerungsmaßnahmen im Sinne von weiteren festzulegenden Projekten begegnet. ⁴⁰ Als komplexe Aufgabenstellung für ein Programm können beispielhaft Bau- und Anlagenprojekte als auch die Erforschung und Entwicklung eines neuen Kraftfahrzeugmodells mit innovativem Antrieb zur Energieeinsparung genannt werden. Wie aus diesen Beispielen ableitbar, kann ein Programm alle o. g. inhaltlichen Projektzielsetzungen gleichzeitig verfolgen: Forschungs- und Entwicklungsprojekte im Sinne der Innovation für die Energieeinsparung, Investitionsprojekte für die Beschaffung neuer Maschinen und IT für die neu zu fertigende Serie als auch Organisationsprojekte für den Aufbau eines neuen Fertigungsbetriebes und für die Beschaffung und Zuteilung von Ressourcen (Personal, Arbeitsmittel, etc.).

Aus Sicht der Aufbauorganisation bezeichnet „Multiprojektmanagement“ die Elemente des Projektorganisationssystems auf Einzelprojektebene: die jeweilige Projektleitung, Projektmitarbeiter, die gewählte Projektorganisationsform ⁴¹ als auch die Steuerung des Projektportfolios durch das Multiprojektcontrolling. ⁴² Daraus zeichnet sich ab, dass das Multiprojektcontrolling eine Teildisziplin des Multiprojektmanagements ist und gleichzeitig Bindeglied zum Projektcontrolling. ⁴³ Es soll daher die folgende Definition gelten.

³⁹ Karnovsky (2004), S. 13.

⁴⁰ Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 18.; Im Weiteren soll bei Verwendung des Begriffs „Programm“ das Voranstellen von „(Projekt-)“ entfallen.

⁴¹ Zu den Formen der Projektorganisation vgl. Kremer (2005), S. 81ff.; Als Organisationsformen gelten neben der reinen Projektorganisationsform insbesondere die Matrixorganisation und die Produktorga-nisationsform.

⁴² Vgl. Rickert (1995), S. 17f.

⁴³ In Anlehnung an Müller/von Thienen (o. J.), S. 5.

⁴⁴ In Anlehnung an Lachnit (1994), S. 51f.

2.4 Projektcontrolling, Multiprojektcontrolling, Strategisches Projekt-controlling Wie bereits ausgeführt, kann das Projektcontrolling allgemein als Führungsinstrument im Projektmanagement eingeordnet werden.

Das Projektcontrolling bezieht sich unabhängig vom Kalenderjahr auf die gesamte Laufzeit eines Projektes. Folglich nimmt es die Aufgabe einer projektbezogenen Ergebnis- und Finanzrechnung wahr. 45

Der Begriff des Projektcontrollings lässt sich je nach Betrachtung in drei Dimensionen klassifizieren: 46

Der Fokus des Einzelprojektcontrollings ist auf den Erfolg eines bestimmten einzelnen Projektes gerichtet. In der Literatur wird auch die Bezeichnung „operatives Projektcontrolling“ verwendet. ⁴⁷ Für die Definition des Projektcontrollingbegriffs wird für diese Arbeit die Definition von Lachnit für aussagekräftig gehalten:

Beim Multiprojektcontrolling werden, wie bereits im Kapitel 2.4 definiert, mehrere Projekte oder/und Projektgruppen koordiniert als auch deren Verhältnisse zueinander bzw.

⁴⁵ Vgl. Lachnit (1994), S. 51.

⁴⁶ Vgl. Demleitner (2006), S. 23ff.

⁴⁷ Vgl. Lange (2005), S. 23; Im Weiteren Text der Arbeit wird der Begriff „Einzelprojektcontrolling“ auf den Begriff „Projektcontrolling“ vereinfacht.

⁴⁸ Vgl. Lachnit (1994), S. 25; Der Autor unterscheidet Projektcontrolling ‚im engeren Sinne’ (Controlling auf Sicht des Einzelprojekts) und ‚im weiteren Sinne’ (als übergeordnetes Controllingsystem für Projektgruppen oder die Projektegesamtheit im Unternehmen); Ein Vergleich von Definitionen des Projektcontrollingbegriffs siehe in Möhrsdorf (1998), S. 114ff.; Vgl. DIN 69903, S. 2, bspw. in Bechler/Lange (2005), S. 71; Zu einem Vergleich der Aufgabenzuordnungen im Projektcontrolling bei un- terschiedlichen Autoren siehe Fiedler (2005a), S. 10f.