Geleitwort

Die Nutzung der Informationstechnologien zur Unterstützung betrieblicher Informationssysteme ist mittlerweile weit verbreitet und eine Selbstverständlichkeit. Unternehmen tätigen erhebliche Ausgaben für den Aufbau und den Unterhalt einer angemessenen IT-Infrastruktur. Die Rechtfertigung der daraus resultierenden Kosten ist nicht unproblematisch. Dies rührt letztlich daher, dass Informationen ein immaterielles Gut darstellen, deren Auswirkungen auf die Qualität von betrieblichen Handlungen sich in vielen Fällen nicht ohne weiteres bestimmen lässt. Damit ist es nicht einfach, einen Zusammenhang zwischen der IT-Infrastruktur und den durch sie verursachten Kosten einerseits und den durch sie generierten Nutzen andererseits herzustellen. Damit droht die Gefahr, dass die IT innerhalb eines Unternehmens primär als (zu teures) Cost Center wahrgenommen und ihr Wertbeitrag, weil wenig greifbar, vernachlässigt wird. Diese mentale Einstellung kann negative Konsequenzen für die Rolle der IT in einem Unternehmen haben. So droht eine Fehlallokation der betrieblichen Mittel mit mittel- bis langfristig erheblichen Folgen für die vitale Funktion der Informationsversorgung innerhalb eines Unternehmens.

Die Frage des betrieblichen Wertbeitrages der IT sollte schon aus Gründen der Selbst-Rechtfertigung eines der zentralen Anliegen sowohl in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit als auch der praktischen Anwendung von Informationstechnologien sein. Überraschenderweise scheint dieses Thema jedoch in beiden Bereichen tendenziell eher vernachlässigt zu werden. In der betrieblichen Praxis äussert sich dies darin, dass Systeme der Kostenrechnung im IT-Bereich in vielen Fällen relativ wenig ausgebaut erscheinen und schon gar nicht auf die besonderen Probleme und Aufgaben bei der Bewertung von IT abstellen. Die geschilderte Problemlage und die bisher vielfach nur anekdotisch und teilweise widersprüchliche empirische Evidenz hat Ulrich Egle bewogen, sich in seiner Dissertation spezifisch mit den Erscheinungsformen der Kostenrechnung im IT-Bereich auseinanderzusetzen. Die Arbeit gibt einen fundierten Überblick über das Kostenmanagement bei Schweizer Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Informationstechnologie. Die effektive Stichprobe von 539 Fragebogen erlaubt interessante deskriptive Auswertungen und bildet die Basis für die Durchführung von Kausalanalysen.

Neben der skizzierten Relevanz der Fragestellung stellt die empirisch angelegte Untersuchung auch wissenschaftlich gesehen einen Erkenntnisfortschritt dar, da es bisher kaum derart breit angelegte Untersuchungen gibt und schon gar nicht mit dem besonderen Bezug zur Schweiz. Bern, im März 2009 Prof. Dr. Thomas Myrach

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik, Abteilung Informationsmanagement an der Universität Bern. Die Arbeit wurde im Frühjahr 2008 von der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern als Dissertation angenommen.

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse des IT-Kostenmanagements zur Unterstützung der wertorientierten Unternehmensführung. Die empirisch fundierte Entwicklung dieses Themengebiets ist vorrangiges Ziel dieser Arbeit. Als Ergebnis resultiert daraus die erste umfassende Studie zum Kostenmanagement in der Schweiz.

Der Entstehungsprozess dieser Arbeit ist mit einer Reihe von Personen verknüpft, die direkt oder indirekt zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben.

Bedanken möchte ich mich zunächst bei meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. Thomas Myrach, der mir die Bearbeitung des Themas ermöglicht hat und mich im Laufe der Jahre stets unterstützt hat. Herrn Professor Dr. Klaus Möller danke ich vielmals für die Übernahme des Zweitgutachtens.

Ein herzliches Dankeschön gilt Imke Keimer, David Weibel und Thomas Gubelmann. Ihre ständige Diskussionsbereitschaft und ihre kritischen Anregungen haben erheblich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Wir werden die Sushi-Tradition fortsetzen! Weiterhin möchte ich mich bei Bernd Hochholdinger für die kritischen Anmerkungen bedanken. Tatkräftige Unterstützung leisteten auch Carsten Unger, Ingo Cassack, Sebastian Meyer und Christian Marx.

Ganz besonders danke ich Nicole und Kenji für die Freundschaft, die Abwechslung und die unzähligen Kaffeedegustationen.

Abschliessend gilt ein herzliches Dankeschön meinen Eltern Gisela und Anton Egle, meiner Schwester Dorothea und meinem Bruder Stefan für ihre uneingeschränkte Unterstützung. Diese Arbeit ist euch gewidmet. Bern, im März 2009 Ulrich Egle

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

1  Einführung  1

1.1  Einleitung  1

1.2  Problemstellung  1

1.3  Zielsetzung  5

1.4  Forschungsdesign  5

2  Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU  8

2.1  Motivation zur Durchführung der Studie  8

2.2  Elektronischer Geschäftsverkehr  8

2.2.1  Einordnung des elektronischen Geschäftsverkehrs  8

2.2.2  Umfang des elektronischen Geschäftsverkehrs  9

2.2.3  Kosten und Nutzen des elektronischen Geschäftsverkehrs  10

2.3  Eckdaten zur Methodik der vorliegenden Studie  12

2.4  Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs  14

2.4.1  Gründe für den Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs  14

2.4.2  Gründe für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr  15

2.5  Intensität des Datenaustausches mit Geschäftspartnern  16

2.5.1  Durchdringung der Informationstechnologie  16

2.5.2  Kommunikationsmittel zum Dokumentenaustausch  16

2.5.3  Elektronischer Austausch von Dokumenten  17

2.5.4  Elektronische Beschaffungs- und Vertriebslösungen  19

2.6  Elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen  20

2.6.1  Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs  20

2.6.2  Elektronischer Geschäftsverkehr in der Beschaffung  20

2.6.3  Elektronischer Geschäftsverkehr im Vertrieb  20

2.7  Rahmenbedingungen in der Beschaffung  21

2.7.1  Lieferantenstruktur  21

2.7.2  Transaktionen  22

2.7.3  Bearbeitungskosten pro Transaktion  23

2.8  Rahmenbedingungen im Vertrieb  25

2.8.1  Kundenstruktur  25

2.8.2  Auftragsstruktur  26

2.8.3  Bearbeitungskosten pro Auftrag  27

2.9  Wirtschaftlichkeit des elektronischen Geschäftsverkehrs  28

Inhaltsverzeichnis II

2.9.1  Erfüllung von Wirtschaftlichkeitskriterien  28

2.9.2  Investitionen in den elektronischen Geschäftsverkehr  28

2.9.3  Ermittlung der Bearbeitungskosten  29

2.10  Erkenntnisse der explorativen Studie und Forschungsbedarf  30

3  Kostenmanagement  33

3.1  Definition und Abgrenzung  33

3.1.1  Kostenrechnung vs. Kostenmanagement  35

3.1.2  Ziele des Kostenmanagements  36

3.2  Kostenanalyse  38

3.2.1  Dimension der Kostensituation  38

3.2.2  Kostenstruktur-Management  38

3.2.3  Kostenverlaufsmanagement  39

3.2.4  Kostenniveaumanagement  40

3.3  Analyse der Kostentreiber  41

3.3.1  Überblick über die Kostentreiber  41

3.3.2  Klassifikation der Kostentreiber  43

4  Konzeptionelles Kostenmanagement in der IT  46

4.1  Herausforderungen der IT an das Kostenmanagement  46

4.2  Informationstechnologie  48

4.3  IT als Bestandteil der Unternehmensstrategie  49

4.4  Kosten der IT und Kostenmanagement  51

4.4.1  Bedeutung der IT-Kosten  51

4.4.2  Kategorisierung der IT-Kosten  52

4.5  Instrumente des IT-Kostenmanagements  54

4.5.1  Anforderungen der IT-Kosten an die Instrumente des  

Kostenmanagements   54

4.5.2  Wertkettenanalyse  56

4.5.3  Benchmarking  58

4.5.4  Balanced Scorecard  59

4.5.5  Nutzwertanalyse  61

4.6  Prozesskostenrechnung in der IT  63

4.6.1  Entwicklung der Prozesskostenrechnung  63

4.6.2  Prozesse als Objekte des Kostenmanagements  63

4.6.3  Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung  64

Inhaltsverzeichnis III

4.6.4  Anwendung der Prozesskostenrechnung  66

4.6.5  Prozessorientiertes Kostenmanagement in der IT  68

4.7  Investitionen in Informationssysteme  69

4.7.1  IT-Investitionen und Beteiligte  69

4.7.2  Bewertungsansätze zur Rechtfertigung der IT  70

5  Wertorientierte Unternehmensführung  73

5.1  Wertbeitrag der Informationstechnologie  73

5.1.1  Wertmanagement  73

5.1.2  Bestimmung des Wertbeitrags der IT  73

5.1.3  Analyseebene der Wertbestimmung  75

5.2  Modell zum Wertbeitrag der IT  77

5.2.1  Ausgangslage  77

5.2.2  Fokales Unternehmen  78

5.2.3  Wettbewerbsumfeld  79

5.2.4  Makroökonomisches Umfeld  79

5.3  IT-Portfoliomanagement  80

5.3.1  Unternehmensziele und IT-Portfolio  80

5.3.2  Infrastrukturziele  81

5.3.3  Transaktionsziele  81

5.3.4  Informationsziele  82

5.3.5  Strategische Ziele  82

5.4  TOE-Ansatz zur Klassifizierung der IT-Kosten  83

5.4.1  Überblick zum TOE-Ansatz  83

5.4.2  Technologiekontext  84

5.4.3  Organisationskontext  85

5.4.4  Umfeldkontext  86

5.5  Kontingenztheorie  87

5.5.1  Überblick zur Kontingenztheorie  87

5.5.2  Rahmenwerke zur wertbasierten Unternehmenssteuerung  89

5.6  Wertorientierte Ergebniskennzahlen  92

5.6.1  Return on Investment  93

5.6.2  Economic Value Added  94

5.6.3  Cash Value Added  95

5.6.4  Ansatzpunkte für wertsteigernde Massnahmen  95

Inhaltsverzeichnis IV

6  Konzeption von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen  99

6.1  Überblick zu den Strukturgleichungsmodellen  99

6.2  Ableitung der Hypothesen  101

6.3  Operationalisierung  106

6.4  Hypothetisches Modell  107

7  Studie zum Kostenmanagement und zur IT in der Schweiz  110

7.1  Untersuchungsdesign  110

7.1.1  Beschreibung der Stichprobe  110

7.1.2  Funktion der Antwortenden im Unternehmen  112

7.2  Deskriptive Auswertung des Kostenmanagements  112

7.2.1  Darstellung der Ergebnisse  112

7.2.2  Unternehmensstrategie  113

7.2.3  Wertorientierte Unternehmensführung  114

7.2.4  Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen  115

7.2.5  Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten  117

7.2.6  Ziele des Kostenmanagements  119

7.2.7  Eingesetzte Instrumente des Kostenmanagements  121

7.2.8  Prozesskostenrechnung  123

7.2.9  Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung im Unternehmen  125

7.2.10  Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung  126

7.2.11  Probleme bei der Einführung der Prozesskostenrechnung  128

7.2.12  Probleme des Kostenmanagements  129

7.3  Deskriptive Auswertung zur Informationstechnologie  130

7.3.1  Anteil der IT-Kosten im Unternehmen  130

7.3.2  Bestimmung der IT-Kostenarten  134

7.3.3  Steuerung der IT-Kosten  135

7.3.4  Verrechnung der IT-Kosten  136

7.3.5  Instrumente bei IT-Investitionen  137

7.4  Zusammenhang zwischen Zielen und Kosten im IT-Kostenmanagement  139

7.4.1  Ziele des Kostenmanagements und IT-Kostenarten  139

7.4.2  Regressionsanalyse  140

7.4.3  Vorgehensweise bei der Regressionsanalyse  141

7.4.4  Zusammenhang zwischen Zielen des Kostenmanagements und IT-  

Kostenarten   141

Inhaltsverzeichnis V

7.4.4.1  Zusammenhang zwischen Zielen und Hardwarekosten  141

7.4.4.2  Zusammenhang zwischen Zielen und Softwarekosten  142

7.4.4.3  Zusammenhang zwischen Zielen und Personalkosten  142

7.4.4.4  Zusammenhang zwischen Zielen und Kommunikationskosten  142

7.4.4.5  Zusammenhang zwischen Zielen und Betriebskosten  143

7.4.5  Diskussion der Zusammenhänge  144

7.5  Überprüfung des Strukturgleichungsmodells  145

7.5.1  Vorläufige Modellstruktur  145

7.5.2  Modifiziertes Strukturgleichungsmodell  147

7.5.3  Beurteilung der Gesamtstruktur des modifizierten Modells  149

7.5.3.1  Kriterien zur Anpassungsgüte von SE-MModellen  149

7.5.3.2  Beurteilung der Anpassungsgüte  151

7.5.4  Diskussion der Zusammenhänge  152

8  Fazit und Ausblick  154

8.1  Zusammenfassung der Arbeit  154

8.2  Diskussion der Ergebnisse  155

8.3  Weiterer Forschungsbedarf  158

Anhang A:  Umfrage zum elektronischen Geschäftsverkehr  160

Anhang B:  Umfrage zum Kostenmanagement  164

Anhang C:  Literaturverzeichnis  171

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Forschungsprozess  

Abbildung  2: Nachrichten im Verlaufe der Transaktion  

Abbildung  3: Gründe für elektronische Beschaffung  

Abbildung  4: Gründe für elektronischen Vertrieb  

Abbildung  5: Einwände gegen die elektronische Beschaffung respektive gegen den  

elektronischen  Vertrieb  

Abbildung  6: Einsatz von Medien zum Austausch von Geschäftsdokumenten  

Abbildung  7: Elektronischer Austausch von Dokumenten  

Abbildung  8: Einkaufslösungen für Beschaffung und Vertrieb  

Abbildung  9: Anzahl der Lieferanten pro Unternehmen  

Abbildung  10: Anzahl der Lieferanten mit elektronischer Bestellmöglichkeit  

Abbildung  11: Anzahl der Kunden pro Unternehmen  

Abbildung  12: Anteil der Kunden mit elektronischer Geschäftsbeziehung  

Abbildung  13: Anteil der B2B-Aufträge  

Abbildung  14: Investitionen in elektronischen Geschäftsverkehr  

Abbildung  15: Ermittlung der Bearbeitungskosten in Beschaffung und Vertrieb  

Abbildung  16: Value-Map  

Abbildung  17: Zusammenspiel zwischen IS, IT und IM  

Abbildung  18: IT-Balanced Scorecard  

Abbildung  19: Ablauf der Nutzwertanalyse  

Abbildung  20: Zusammenfassung zu Hauptprozessen  

Abbildung  21: Process approach to IT organizational impact  

Abbildung  22: IT-Business-Value-Model  

Abbildung  23: Unternehmensziele und IT-Portfolio  

Abbildung  24: TOE-Modell  

Abbildung  25: Grundlegendes Rahmenwerk zur Kontingenztheorie  

Abbildung  26: Rahmenwerk zur wertbasierten Unternehmenssteuerung  

Abbildung  27: Werttreiberhierarchie  

Abbildung  28: Hypothetisches Modell zu den Relationen zwischen Wertbeitrag der IT und  

Instrumente   

Abbildung  29: Funktion der Antwortenden im Unternehmen  

Abbildung  30: Unternehmensstrategie  

Abbildung  31: Wertorientierte Unternehmensführung  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  32: Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen  

Abbildung  33: Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten  

Abbildung  34: Ziele des Kostenmanagements  

Abbildung  35: Eingesetzte Instrumente des Kostenmanagements  

Abbildung  36: Einführungsjahr der Prozesskostenrechnung  

Abbildung  37: Einsatz der Prozesskostenrechnung im Unternehmen  

Abbildung  38: Gründe für die Einführung der Prozesskostenrechnung  

Abbildung  39: Probleme bei der Implementierung und Pflege der Prozesskostenrechnung  

Abbildung  40: Probleme des Kostenmanagements  

Abbildung  41: IT-Kostenanteil nach Unternehmensgrösse  

Abbildung  42: Anteil der IT-Kosten bei ausgewählten Branchen  

Abbildung  43: IT-Kostenarten nach Unternehmensgrösse  

Abbildung  44: Steuerung der IT-Kosten nach Unternehmensgrösse  

Abbildung  45: Verrechnung der IT-Kosten nach Unternehmensgrösse  

Abbildung  46: Instrumente zur Bewertung von IT-Investitionen nach Unternehmensgrösse  

Abbildung  47: Zusammenhang zwischen den Zielen des Kostenmanagements und Erfassung  

der  IT-Kosten  

Abbildung  48: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den  

Hardwarekosten  als abhängige Variable und den Zielen des  

Kostenmanagements  als unabhängige Variable  

Abbildung  49: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den  

Softwarekosten  als abhängige Variable und den Zielen des  

Kostenmanagements  als unabhängige Variable  

Abbildung  50: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den  

Kommunikationskosten  als abhängige Variable und den Zielen des  

Kostenmanagements  als unabhängige Variable  

Abbildung  51: Zusammenfassung der schrittweisen Regressionsanalyse mit den  

Betriebskosten  als abhängige Variable und den Zielen des  

Kostenmanagements  als unabhängige Variable  

Abbildung  52: Vorläufiges standardisiertes Strukturgleichungsmodell mit allen Pfaden  

Abbildung  53: Modifiziertes standardisiertes SEM nach entfernen der nicht signifikanten  

Pfade   

Tabellenverzeichnis VIII   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Beschreibung der Stichprobe  13

Tabelle 2:  Anzahl der Transaktionen pro Jahr  23

Tabelle 3:  Bearbeitungskosten pro Transaktion  23

Tabelle 4:  Anzahl der Aufträge pro Jahr  26

Tabelle 5:  Bearbeitungskosten pro Auftrag.  27

Tabelle 6:  Traditionelle Kostenrechnung vs. Kostenmanagement.  36

Tabelle 7:  Beteiligte an IT-Investitionen  70

Tabelle 8:  Ex-ante-Evaluationstechniken  71

Tabelle 9:  Beispiele für Erfolgskennzahlen  93

Tabelle 10:  IT-Investitionsentscheidung  105

Tabelle 11:  Beschreibung der Stichprobe  112

Tabelle 12:  Varianzanalysen für die Kostenmanagementziele nach Unternehmensgrösse  120

Tabelle 13:  Varianzanalysen für die eingesetzten Instrumente nach Unternehmensgrösse  123

Tabelle 14:  Signifikanz der Zusammenhänge  147

Tabelle 15:  Anforderung an globale Gütemasse  151

Abkürzungsverzeichnis IX

Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity Based Costing ABM Activity Based Management ACM Association for Computing Machinery AMOS Analysis of Moment Structures B2B Business-to-Business B2B-E-Commerce Business-to-Business-Electronic-Commerce B2C Business-to-Consumer BfS Bundesamt für Statistik bzw. beziehungsweise CD-ROM Compact Disc Read Only Memory CEO Chief Executive Officer CF Cashflow CFO Chief Financial Officer CFROI Cash Flow Return on Investment CHF Schweizer Franken CIO Chief Information Officer CMA Canadian Society of Management Accountants CVA Cash Value Added e Messfehlervariable E-Business Electronic Business EBPP Electronic Billing Presentment and Payment EDI Electronic Data Interchange EGV Elektronischer Geschäftsverkehr EIS Executive Information System EK Eigenkapital ERP Enterprise Ressource Planning EVA Economic Value Added F + E Forschung und Entwicklung Fax Telefax FK Fremdkapital GLS Generalised Least Squares H Hypothese HMD Handbuch der modernen Datenverarbeitung

Abkürzungsverzeichnis X

IKT Informations- und Kommunikationstechnologien IM Information Management IOS Interorganizational Information System IS Information Systems IT Informationstechnologie IUC Institut für Unternehmensrechnung und Controlling IV Informationsverarbeitung IWI Institut für Wirtschaftsinformatik JIT Just-in-Time KMU Kleinere und Mittlere Unternehmen KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler krp Kostenrechnungspraxis lmi leistungsmengeninduziert lmn leistungsmengenneutral min. mindestens N Häufigkeit NET Netto NPV Net Present Value o. S. ohne Seitenangabe o. V. ohne Verfasser PwC PricewaterhouseCoopers RBV Resource Based View ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment RONA Return on Net Assets SEM Structural Equation Modeling SME Small and Medium sized Enterprises SVA Shareholder Value Added swissDIGIN swiss Digital Invoice t Periode TCO Total Cost of Ownership TOE Technology Organization Environment

Abkürzungsverzeichnis XI

TQM Total Quality Management UK United Kingdom URL Uniform Ressource Locator WKWI Wissenschaftliche Kommission Wirtschafts-informatik XML Extensible Markup Language ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft zfbf Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZP Zeitschrift für Planung und Unternehmens- steuerung

Einführung 1

1 Einführung

1.1 Einleitung

In Unternehmen werden Informationssysteme auf der Basis von Informationstechnologien (IT) mittlerweile weitgehend flächendeckend für die Unterstützung betrieblicher Funktionen und Prozesse eingesetzt. Die Verfügbarkeit und Funktionsfähigkeit einer leistungsfähigen IT-Infrastruktur hat damit für viele Unternehmen eine zentrale Bedeutung gewonnen. Ohne sie können viele betriebliche Tätigkeiten nicht oder nur eingeschränkt durchgeführt werden. Trotz der prinzipiell unbestrittenen, hohen Abhängigkeit der Geschäftsabläufe vom IT-Einsatz, werden die Rolle der IT und insbesondere die mit ihr verbundenen Kosten vielfach kritisch gesehen. Infolge der hohen Verbreitung sind oftmals erhebliche finanzielle Mittel in der IT-Infrastruktur gebunden bzw. müssen für deren Betrieb aufgewendet werden. Auf der anderen Seite sind die durch den Einsatz der IT erzielten Nutzen zu einem Gutteil intangibel und intransparent. Zudem wird die Grundeinstellung zur strategischen Bedeutung der IT zunehmend hinterfragt, auch infolge wiederholter Enttäuschungen durch den mangelnden Erfolg bei der Umsetzung von IT-getriebenen Innovationen.

Angesichts der beschriebenen Spannungslage steht der IT-Bereich unter erheblichem Rechtfertigungsdruck. Der Einsatz von IT darf nicht (mehr) kosten, was er will, sondern muss seine Wirtschaftlichkeit im Dienste der unternehmerischen Zielerfüllung belegen können. Zudem wird erwartet, dass die IT ihre Leistungen wirtschaftlich erbringt. Das latente Misstrauen bezüglich der Effizienz der IT ist der Nährboden für Forderungen nach einer verbesserten Quantifizierung der Kosten des IT-Einsatzes. Bisher sind die IT-Bereiche oftmals eher schlecht darauf eingestellt, detaillierte Informationen bezüglich Kostenverursachung und Leistungsentstehung zu liefern. Offenbar ist in vielen Fällen das Kostenmanagement bezüglich der IT noch nicht in einer Weise entwickelt, wie es notwendig wäre, um eine differenzierte Steuerung des IT-Einsatzes nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu ermöglichen. Die genutzten kostenrechnerischen Instrumente sind offenbar eher einfacher Natur. Dies soll durch die hier vorgestellte empirische Untersuchung zum IT-Kostenmanagement bei Schweizer Unternehmen näher untersucht werden.

1.2 Problemstellung

Die Motivation der Unternehmen zur Adoption der IT ist vielfältig und umfasst die Steigerung der Produktivität, die Verbesserung der Geschäftsprozesse, die Erhöhung der

Einführung 2

Servicequalität und damit die Steigerung der Unternehmensrentabilität. ¹ Dem grossen Interesse stehen Zweifel hinsichtlich des Mehrwerts der Informationstechnologie und deren Beitrag zum Unternehmenswert gegenüber. Die Rechtfertigung der Informationstechnologie leidet unter einem Produktivitätsparadoxon: Es gibt bisher keine ausreichenden empirischen Belege dafür, dass Unternehmen, die mit Nachdruck in die Informationstechnologie investieren, ihre vermehrten Anstrengungen in Wettbewerbsvorteile oder höhere Unternehmenserträge umzuwandeln vermochten. Gäbe es entsprechende Korrelationen, bliebe zudem zu klären, ob die Informationstechnologie Ursache des Erfolges oder nur abhängige Variable erfolgreichen Handelns ist. Es bestehen mithin sowohl vonseiten der Wissenschaft als auch der betrieblichen Praxis deutliche Bedarfe nach leistungsfähigen Instrumenten, die es gestatten, das Potenzial und das Ergebnis der Informationstechnologie umfassend zu bewerten. 2

Unternehmen haben Defizite, relevante Instrumente zur Evaluation der Informationstechnologie einzusetzen. ³ Eine Wirtschaftlichkeitsanalyse wie bei anderen Objekten ist nicht trivial. Erschwernisse ergeben sich aus Ungewissheits-, Quantifizierungs-, Systemabgrenzungs-, Zeitrestriktions- und Komplexitätsproblemen. ⁴ So zeigt sich beispielsweise beim seit Langem eingesetzten elektronischen Geschäftsverkehr (EGV), dass Unternehmen die Wirtschaftlichkeit nur grob bestimmen können. ⁵ Detaillierte Angaben über die Kostenstruktur, den Kostenverlauf und die Kostenhöhe elektronischer Transaktionen sind in Theorie und Praxis selten vorzufinden. Die verfügbaren Angaben variieren stark oder es wird ganz allgemein auf die Potenziale verwiesen. 6

Das Ziel von Kostensenkungsmassnahmen umfasst jedoch zunehmend die IT. Bislang jedoch scheinen im Rahmen der gezielten Planung, Steuerung und Kontrolle von IT-Kosten noch weitgehende Defizite vorzuherrschen. Aus diesem Grund wird über den Einsatz des Kostenmanagements in der IT diskutiert. Unter Kostenmanagement definiert man

¹ Vgl. Love/Irani (2004), S. 236.

² Vgl. Als Folge davon wird die Thematik unter dem Begriff „IT-Produktivitätsparadoxon“ diskutiert, z. B. Brynjolfsson (1993), S. 67; Hitt/Brynjolfsson (1996), S. 121. Stratopoulos/Dehning (2000), S. 103, schlussfolgern, dass weniger die Höhe der IT-Investitionen entscheidend ist, als vielmehr das Management der IT-Ressourcen. Dehning et al. (2005), S. 989, entwickeln ein Modell, um die multiplen Effekte der Informationstechnologie auf den Unternehmenswert transparent zu machen.

³ Vgl. Ross et al. (1999), S. 215. Diese kommen zum Ergebnis, dass nur bei vier von zehn untersuchten Unternehmen IT-Chargeback einen signifikanten Einfluss auf IT-Investitionsentscheidungen hat.

⁴ Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1988), S., 42.

⁵ Vgl. Buxmann et al. (2005), S. 419; Egle et al. (2005), S. 80 ff., zu den Kosten und Nutzen bei EBPP. Im Rahmen einer qualitativen Untersuchung bei sieben Schweizer Finanzinstituten zur Einführung von EBPP wurde aufgezeigt, dass überwiegend keine Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden, höchstens grobe Kalkulationen.

⁶ Vgl. Helmke (2001), S. 203.

Einführung 3

Steuerungsmassnahmen zur frühzeitigen, antizipativen Beeinflussung von Kostenstruktur und Kostenverhalten und folglich zur Senkung des Kostenniveaus. 7

Die Kostenentstehung wird insbesondere durch die Unternehmensstrategie begründet und ist deshalb durch kurzfristige Massnahmen nicht beeinflussbar. Gegenstand des Kostenmanagements sind deshalb langfristige Massnahmen zur Kostenbeeinflussung. ⁸ Von hohem Stellenwert sind im Kostenmanagement die Kosteninformationen aus den Querschnittsfunktionen. Über das Kostenmanagement bei Querschnittsfunktionen wurden bereits umfassende theoretische Untersuchungen durchgeführt, wie beispielsweise im Kontext von Innovationskosten, ⁹ Logistikkosten, ¹⁰ Qualitätskosten ¹¹ oder zum interorganisationalen Kostenmanagement. ¹² Ausserdem sind zahlreiche branchenspezifische wissenschaftliche Ab-handlungen zum Kostenmanagement publiziert, beispielsweise zur Automobilindustrie, ¹³ zur chemischen Industrie ¹⁴ oder zum Bergbau. 15

Einen Überblick zur empirischen Controllingforschung im deutschsprachigen Raum geben Weissenberger/Löhr (2007). Sie untersuchen den Zusammenhang zwischen der Planung als wichtiger Controllingtätigkeit und dem Unternehmenserfolg. ¹⁶ Es werden 15 Studien in die Untersuchung einbezogen, wobei der durchschnittliche Rücklauf 164 Unternehmen beträgt. Ein Grossteil der Studien wurde ab 2001 publiziert. Als Auswertungsmethodik sind vorwiegend deskriptive Analysen verbreitet. Mehrere Kausalanalysen wurden auf der Basis einer Erhebung durchgeführt. ¹⁷ Allerdings zeigt sich, dass die empirische Controllingforschung noch nicht den Stellenwert hat wie beispielsweise die empirische Forschung im Marketing. Auch sind bisher keine umfassenden Studien zu Schweizer Unternehmen verfügbar. Wagenhofer (2006) identifiziert im Zeitraum von 1998 bis 2004 in deutschsprachigen Zeitschriften einen Anteil an empirischen Studien von 14 Prozent, davon stellt die Mehrheit Fallstudien

⁷ Dellmann/Franz (1994), S. 17. Definition und Abgrenzung von Kostenmanagement erfolgt ausführlich im Abschnitt 3.1.

⁸ Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 255.

⁹ Vgl. Coenenberg et al. (1992), S. 767 ff.

¹⁰ Vgl. z. B. Weber (1995); Weber (2002).

¹¹ Vgl. Wildemann (1992), Kandaouroff (1994), S. 765 ff.; Tomy (1995), S. 31 ff., und Sasse (2000), S. 43. ff.

¹² Vgl. Schoppmann (2005).

¹³ Vgl. Kajüter (2000).

¹⁴ Vgl. Murjahn (2005).

¹⁵ Vgl. Weiss (2005).

¹⁶ Vgl. Basis dieser Untersuchung stellen Sammelbänder, Monografien und Fachzeitschriften dar.

¹⁶ Vgl. Weissenberger/Löhr (2007), S. 11. In englischsprachigen Beiträgen sind Kausalanalysen stärker verbreitet. Vgl. z. B. Bisbe et al. (2007), zur Definition von Konstrukten im Management Accounting. Vgl. z. B. Anderson et al. (2002), zur Untersuchung der Einflussgrössen auf die Performance von ABC-Teams,

¹⁷ Vgl. Weienberger/Löhr (2007), S. 11.

Einführung 4

dar. Nur zwei Beiträge beinhalten eine quantitative Befragung. Es besteht insbesondere ein Defizit an Studien mit einer grossen Stichprobe. 18

Das Kostenmanagement in Verbindung mit der Informationstechnologie ist in der Literatur bislang kaum präsent. Einzelne Studien zu den IT-Kostenarten in der betrieblichen Praxis sind in der Literatur verfügbar. ¹⁹ Es beschäftigen sich einige Arbeiten mit spezifischen Instrumenten des Kostenmanagements in der IT. ²⁰ Eine umfassende Analyse der Kostensituation und Kostenbeeinflussung in der Informationstechnologie, insbesondere bei Schweizer Unternehmen, ist bisher nicht erfolgt. Diese Anforderungen sind in der Theorie noch nicht ausgeprägt diskutiert worden. Folglich soll mit dieser Arbeit ein Beitrag zur Schliessung dieser Forschungslücke geleistet werden. Die Informationstechnologie als klassische Querschnittsfunktion mit hohem Gemeinkostencharakter führt zu speziellen und komplexen Aufgaben an das Kostenmanagement. ²¹ Kostenmanagement kann nur dann erfolgreich eingesetzt werden, wenn die vorhandenen Kostenrechnungssysteme eine vollständige Analyse der Kosten und deren Beeinflussbarkeit erlauben. ²² Für kostenstellenübergreifende Strukturen ist insbesondere der Einsatz der Prozesskostenrechnung zu prüfen. ²³ Allerdings weist Reichmann (2006) explizit darauf hin, dass sich die Literatur bis heute kaum mit der wirtschaftlichen Beurteilung von IT-Instrumenten und dem Einsatz des Kostenmanagements beschäftigt hat. ²⁴ Im Rahmen der Arbeit soll deshalb die Anwendung der Instrumente des Kostenmanagements zum Beitrag der Informationstechnologie zur wertorientierten Unternehmensführung untersucht werden. Daraus leitet sich folgende Forschungsfrage ab:

¹⁸ Vgl. Wagenhofer (2006), S. 16.

¹⁹ Vgl. Love/Irani (2004), S. 238, untersuchen in einer explorativen Studie bei Australischen KMU im Baugewerbe die direkten und indirekten IT-Kosten. Wendler (2004) entwickelt ein Kostenmodell am Beispiel des Server-based Computing, um Investitionen und Kosten für Installation und Betrieb analysieren und bewerten zu können. Love et al. (2006) untersuchen die indirekten Informations- und Kommunikationskosten durch strukturiere Interviews bei australischen Bauunternehmen.

²⁰ Vgl. Baumöl (1998). Er stellt ein Instrumentarium zur effizienten Softwareentwicklung vor. Als übergreifendes betriebswirtschaftliches Verfahren wird das Target Costing gewählt und zu einem Software Target Costing erweitert. Neumann et al. (2004) analysieren den Einsatz der Prozesskostenrechnung in der Informationstechnologie. Schmid-Kleemann (2004) untersucht den Einsatz der Balanced Scorecard systematisch auf den IT-Bereich zu übertragen. Auch befassen sich einige Sammelbände mit dem Einsatz der Instrumente in der Informationstechnologie (vgl. z. B. Krcmar et al. (2000), von Dobschütz et al. (2000)).

²¹ Vgl. Reichmann (2006), S. 699.

²² Vgl. Maltry/Strehlau-Schwoll (1997), S. 553.

²³ Vgl. Kilger et al. (2002), S. 20.

²⁴ Vgl. Reichmann (2006), S. 703.

Einführung 5

1.3 Zielsetzung

Das Kostenmanagement muss einerseits Lösungsansätze für neuartige Fragestellungen im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnologie entwickeln und anderseits die Angemessenheit der Instrumente aufgrund einer sich verändernden Realität prüfen. Grundsätzlich besteht der Anspruch, dass der Untersuchungsgegenstand nicht durch den Enthusiasmus der Wirtschaftspresse motiviert sein darf, sondern aufzeigen muss, warum die Problemstellung vom theoretischen Standpunkt aus interessant ist. ²⁵ Die Untersuchungsmethoden sind hierbei nicht beliebig, sondern sollten dem Status der wissenschaftlichen Frage Rechnung tragen. Die Wahl der Untersuchungsart richtet sich deshalb zunächst nach dem in der Literatur dokumentierten Kenntnisstand. 26

Im Rahmen der empirisch verstandenen Arbeit sollen Aussagen über Zusammenhänge zwischen ausgewählten Instrumenten des IT-Kostenmanagements und der wertorientierten Unternehmensführung systematisch geprüft werden. 27

1.4 Forschungsdesign

Auf die Problemstellung und das Forschungsziel ist die Forschungsmethodik abzustimmen. Die Beschreibung des methodischen Vorgehens ist ein zentraler Bestandteil empirischer Untersuchungen. ²⁸ Der Nachweis von theoretisch vermuteten Zusammenhängen erfolgt auf Ebene beobachtbarer Indikatoren. Dazu müssen Entscheidungen getroffen werden, deren Gesamtheit als Untersuchungsanordnung oder Forschungsdesign bezeichnet wird. ²⁹ Jeder Forschungsprozess beginnt damit, dass eine Untersuchungsfrage formuliert wird, die das weitere Vorgehen determiniert (vgl. Abbildung 1). Die Forschungsfrage muss in einen Untersuchungsplan übersetzt werden. Dazu muss der Stand der Forschung bekannt sein. Der Forschungsprozess verfolgt ein lineares Modell. Aus den Erkenntnissen einer explorativen Studie wird der Forschungsbedarf ermittelt. Es folgt die Aufarbeitung der Theorie, die Ableitung der Hypothesen, deren Operationalisierung sowie die Erhebung, Auswertung und Überprüfung der Stichprobe. 30

²⁵ Vgl. Ittner/Larcker (2001), S. 395. Dabei wird auf den Forschungshype zum E-Commerce Bezug genommen. Solange die Theorie nicht überzeugend artikulieren kann, wie E-Commerce zur Theorieentwicklung oder Theorieprüfung beiträgt, ist es eher unwahrscheinlich, dass Studien zum E-Commerce einen dauerhaften Einfluss auf die Kostenrechnung haben.

²⁶ Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 53.

²⁷ Vgl. Schnell et al. (1999), S. 7, zu den Zielen der empirischen Sozialforschung.

²⁸ Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 91.

²⁹ Vgl. Schnell et al. (1999), S. 203.

³⁰ Vgl. Flick (2004), S. 68.

Einführung 6

Abbildung 1: Forschungsprozess

Die explorative Studie erfolgt durch eine quantitative Umfrage. Exploration umfasst die Erkundung, Erforschung oder das Auffinden von Sachverhalten und ist folglich durch eine grundlegende Auseinandersetzung mit der Problemstellung gekennzeichnet. ³¹ Die Exploration spielt damit eine wichtige Rolle im Rahmen eines Theoriebildungsprozesses, dessen Ergebnis ein Bündel von Hypothesen und Konstrukten ist, das durch übergreifende Ideen und Annahmen zusammengehalten wird und im positiven Fall richtungsweisend für weitere Überlegungen, Explorationen und Hypothesenprüfungen ist. 32

Das Ziel der explorativen Studie ist es, empirisch gesicherte, aktuelle Erkenntnisse über die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der IT im Rahmen des elektronischen Geschäftsverkehrs zu erhalten. Die erzielten Ergebnisse dienen als Entscheidungsvorbereitung für die Untersuchung des Kostenmanagements in der Informationstechnologie. ³³ Die Interpretation der gewonnenen Daten sollen den Untersuchungsgegenstand weiter einengen.

³¹ Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 355.

³² Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 359. Grundsätzlich lassen sich die vier Explorationsstrategien theoriebasierte Exploration, methodenbasierte Exploration, empirisch-quantitaitve und empirisch-qualitative Exploration unterscheiden.

³³ Vgl. Kromrey (2002), S. 104, zu den Zielen deskriptiver Untersuchungen.

Einführung 7

Nach der Auswahl des Forschungsproblems erfolgt die Phase der Theoriebildung. ³⁴ Die Phase der Theoriebildung ist durch eine umfassende Literaturanalyse geprägt, die mit einer Übertragung von Theorien verwandter Gegenstandsbereiche schliesst. ³⁵ Die Literaturanalyse fokussiert sich dabei auf das Kostenmanagement, speziell auf die Informationstechnologie und die damit verbundenen IT-Kosten sowie auf adäquate Instrumente zur Messung und Analyse dieser Kosten. Ein weiterer Schwerpunkt der Literaturanalyse zielt auf den Wertbeitrag der Informationstechnologie sowie relevante Rahmenwerke, Konzepte und Modelle zur Darstellung.

Nach Aussagen über die Merkmalsausprägung in der Literatur erfolgt die Aufstellung der Hypothesen und deren Operationalisierung zu einem hypothetischen Modell. Die theoretische Fragestellung umfasst einige nicht beobachtbare Variablen (hypothetische Konstrukte oder latente Variablen). Daraus leitet sich die Möglichkeit ab, die Analyse von Strukturgleichungsmodellen anzuwenden. ³⁶ Lineare Strukturgleichungsmodelle stellen Weiterentwicklungen der Pfadanalyse dar. ³⁷ Es werden nicht nur Annahmen hinsichtlich der wechselseitigen Kausalbeziehungen der untersuchten Merkmale überprüft, sondern zusätzlich Hypothesen, die sich auf latente, nicht direkt beobachtbare Merkmale respektive deren Beziehungen untereinander und zu den untersuchten Merkmalen beziehen. ³⁸ Auf Basis einer repräsentativen Stichprobe bei Schweizer Unternehmen erfolgt die deskriptive Auswertung der Daten. Es folgt die Annahme oder Verwerfung der Hypothesen im Rahmen des Strukturgleichungsmodells. Die kausalen Abhängigkeiten umfassen den Einfluss der Instrumente des IT-Kostenmanagements zur Unterstützung der wertorientierten Unternehmensführung. Sachlogische Überlegungen aus der Theorie zum Wertbeitrag der IT und dem Kostenmanagement sowie den Ergebnissen der explorativen Studie bilden die Grundlage, um Beziehungen zwischen den Variablen aufzustellen. Auf Basis eines theoretisch fundierten Hypothesensystems wird mit Unterstützung der Kausalanalyse überprüft, ob die theoretisch aufgestellten Beziehungen mit dem empirisch gewonnenen Datenmaterial übereinstimmen. Die Kausalanalyse hat damit einen konfirmatorischen Charakter. 39

³⁴ Vgl. Schnell et al. (1999), S. 9. Einen Überblick über die Vorgehensweise bei der Literaturrecherche gibt Saunders et al. (2003), S. 50 ff., und Cooper (1998), S. 40 ff.

³⁵ Vgl. Schnell et al. (1999), S. 9.

³⁶ Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 11.

³⁷ Die Pfadanalyse ist ein Verfahren zur Prüfung oder Widerlegung komplexer Kausalmodelle und basiert auf Arbeiten von Wright (1923), S. 239 ff.

³⁸ Vgl. Bortz/Döring (2002), S. 523.

³⁹ Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 338.

Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU 8

2 Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU

2.1 Motivation zur Durchführung der Studie

Durch die starke Exportorientierung der Schweizer Wirtschaft und die zunehmende internationale Vernetzung der Geschäftstätigkeit sind auch Schweizer Unternehmen verstärktem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Deshalb sind zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen unerlässlich. Ein zentraler Ansatz ist die Optimierung von intra- und interorganisationalen Geschäftsprozessen. Während in den letzten Jahren der Fokus auf den innerbetrieblichen Prozessen lag, verlagern sich die Anstrengungen zur Effizienzsteigerung immer stärker auf zwischenbetriebliche Abläufe. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Automatisierung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen.

Im Oktober 2004 wurden 1'213 Schweizer Unternehmen zum elektronischen Geschäftsverkehr allgemein sowie zur Nutzung von Informationstechnologie in der Beschaffung respektive im Vertrieb schriftlich befragt. Die vorliegende Studie mit explorativem Charakter gibt einen Überblick über die Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs in Schweizer KMU. ⁴⁰ Es soll mit einer deskriptiven Bestandsaufnahme die aktuelle Situation wiedergegeben und weiterer Forschungsbedarf identifiziert werden.

2.2 Elektronischer Geschäftsverkehr

2.2.1 Einordnung des elektronischen Geschäftsverkehrs

Die Informationstechnologie wird bereits über einen längeren Zeitraum zur Unterstützung von Beschaffung und Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen sowie zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb und zwischen Organisationen eingesetzt. Die Informationstechnologie hat damit einen weitreichenden Einfluss auf die effiziente inner- und zwischenbetriebliche Abwicklung von elektronischen Geschäftsprozessen. Entsprechend der Typologie von Burton Swanson (2002) können IT-Innovationen in drei Kategorien eingeteilt werden: ⁴¹ • Type I: IT-Innovationen, die auf den funktionalen Einsatz der IT begrenzt sind. • Type II: IT-Innovationen zur Unterstützung administrativer Prozesse im Unternehmen.

⁴⁰ Unter KMU werden im Folgenden Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern verstanden.

⁴¹ Vgl. Burton Swanson (1994), S. 1076.

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• Type III: IT-Innovationen zur Integration der IT in das Kerngeschäft, wodurch das ganze Geschäftsmodell betroffen ist und die IT strategische Bedeutung für das Unternehmen erlangt.

Anhand dieser Typologie lässt sich der elektronische Geschäftsverkehr als Typ II klassifizieren, da der EGV in die gesamte Wertschöpfung vom Lieferanten bis zum Kunden eingebettet ist. Der elektronische Geschäftsverkehr hat seinen Ursprung im Electronic Data Interchange (EDI). Durch hohe Investitionen und hohe Unterhaltskosten blieb EDI häufig grossen Unternehmen innerhalb einer Branche vorbehalten. 42

2.2.2 Umfang des elektronischen Geschäftsverkehrs

Eine Geschäftstransaktion umfasst den Prozess, welcher der Herbeiführung und Abwicklung eines Leistungsaustausches zwischen (mindestens) zwei Geschäftspartnern dient. In den Unternehmen gehören Beschaffungs- und Verkaufsprozesse zu den Geschäftstransaktionen. Ein zentrales Element ihrer Durchführung ist die Kommunikation, die im zwischenbetrieblichen Bereich überwiegend auf Basis formalisierter Dokumente erfolgt. Der Austausch dieser Dokumente bildet den Geschäftsverkehr zwischen den Unternehmen ab. Für die ablaufenden Teilprozesse hat der elektronische Geschäftsverkehr eine koordinierende Funktion. Traditionell erfolgt der Austausch von Geschäftsdokumenten auf gedrucktem Papier, welches postalisch oder via Fax an den Geschäftspartner übermittelt wird. Beim elektronischen Geschäftsverkehr werden die Dokumente, typischerweise in Form von Daten, über ein Computernetz ausgetauscht. ⁴³ Abbildung 2 zeigt die einzelnen Nachrichten im Verlauf der Transaktion.

⁴² Vgl. Tumolo (2001), S. 56. Hier ist insbesondere die Automobilindustrie, Luftfahrtindustrie und chemische Industrie zu nennen.

⁴³ Vgl. Myrach/Egle (2005), S. 1184. Im weiteren Verlauf wird der Begriff „Elektronischer Geschäftsverkehr“ verwendet, der synonym für die Begriffe EDI, IOS und B2B-E-Commerce steht.

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Abbildung 2: Nachrichten im Verlaufe der Transaktion

Die Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs zwischen Unternehmen beginnt gewöhnlich mit der Ausführung einzelner Teilprozesse, womit allerdings nicht die gesamten Potenziale des elektronischen Geschäftsverkehrs ausgeschöpft werden. Durch eine zunehmende Vertrautheit mit der Technologie werden aufbauend weitere Transaktionen in den elektronischen Geschäftsverkehr konvertiert. Dies wird auch als Skaleneffekt der Diffusion bezeichnet. 44

2.2.3 Kosten und Nutzen des elektronischen Geschäftsverkehrs

Unternehmen müssen permanent die Investitionen in die IT überprüfen. Erschwerend wirken sich insbesondere der schnelle Technologiewechsel und die damit verbundene Unsicherheit aus. ⁴⁵ Damit gewinnt insbesondere die Informationstechnologie an Bedeutung, die komplexitätstreibend einen internen und externen Fokus besitzt. Neben der Optimierung interner Prozesse müssen im Rahmen einer unternehmensübergreifenden Prozessoptimierung auch

⁴⁴ Vgl. Ramamurthy et al. (1999), S. 256 f.

⁴⁵ Vgl. Peacock/Tanniru (2005), S. 416.

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Lieferanten und Kunden einbezogen werden. ⁴⁶ Massgeblich beeinflusst durch den zunehmenden Einsatz von E-Business-Technologien zur effizienten Transaktionsabwicklung von zwischenbetrieblichen Prozessen ist es von zentraler Bedeutung, die Kosten und Nutzen detailliert zu bestimmen, um sie als Grundlage für strategische Entscheidungen einsetzen zu können. 47

Durch die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs sollen vor allem die Koordinations-, Kommunikations- und Administrationskosten reduziert werden. Die Kosten des elektronischen Geschäftsverkehrs können dabei auf der Transaktions-, Kanal- und Kundenebene bestimmt werden. ⁴⁸ Zusätzlich gewinnt die unternehmensübergreifende Kostenanalyse der Lieferanten und Kunden an Bedeutung, da aus der engen Verzahnung zwischen Unternehmen der Wertschöpfungskette oft bedeutende Kostensenkungspotenziale resultieren. Kostenanalysen entlang der Wertschöpfungskette setzen jedoch eine kooperative Beziehung zwischen den Unternehmen voraus, um die Erhebung und den Austausch von Kosteninformationen zu ermöglichen. ⁴⁹ Wesentlichen Einfluss auf die Kosten haben dabei insbesondere die Anzahl der Transaktionen und Transaktionstypen. Die Adoption und Implementierung des elektronischen Geschäftsverkehrs ist mit einem entsprechenden Kapitalaufwand verbunden. Um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, muss deshalb die Ex-ante-Evaluation des elektronischen Geschäftsverkehrs ein integraler Bestandteil der IT-Strategie sein. ⁵⁰ Im Zentrum der Evaluation steht die Bestimmung der Nutzen für das Unternehmen. Realisiert ein Unternehmen nicht den erhofften Nutzen, ist der Prozess für die Rechtfertigung der Investition inadäquat und/oder das Unternehmen muss den Ansatz zur IT-Adoption überdenken, möglicherweise durch ein Reengineering der Geschäftsprozesse.

Der Nutzen durch den elektronischen Geschäftsverkehr lässt sich in operativen und strategischen Nutzen einteilen. Der operative Nutzen entsteht durch niedrigere Transaktions-und Produktionskosten, beispielsweise durch schnellere Rechnungserstellung und Zahlungsvereinbarungen, effizienteres Lagermanagement sowie Automatisierung und Rationalisierung von Geschäftsprozessen. Strategischer Nutzen lässt sich durch engere Kundenbeziehungen, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zwischen den Unternehmen

⁴⁶ Vgl. Kajüter (2002), S. 262.

⁴⁷ Vgl. Bertleff (2001), S. 57 ff.

⁴⁸ Vgl. Kulmala et al. (2002), S. 39.

⁴⁹ Vgl. Franz/Kajüter (2002), S. 14 f.

⁵⁰ Vgl. Love/Irani (2004), S. 234.

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realisieren. ⁵¹ Eine zunehmende Standardisierung und Modularisierung von Geschäftsprozessen im Kontext der IT erfordert zeit- und ressourcenintensive Anpassungen an die Organisation. Die Analyse der zu erwartenden Kosteneinsparungen kann einen entscheidenden Einfluss auf die Systemadoption haben. Die Verfügbarkeit eines umfassenden Kostenmanagements, das die Kosteneinsparungen durch die IT mehrdimensional erfasst, ist deshalb entscheidend für die Validierung der Kostenrechtfertigung von IT-Projekten auf dieser Ebene. 52

2.3 Eckdaten zur Methodik der vorliegenden Studie

Für die vorliegende Untersuchung zog das Bundesamt für Statistik (BfS) aus dem Betriebs-und Unternehmensregister eine Zufallsstichprobe von 1'500 Schweizer Unternehmen. Berücksichtigt wurden alle Unternehmen mit 10 bis 250 Mitarbeitern ⁵³ aus der Deutschschweiz und der Romandie. ⁵⁴ Je nach Sprachregion wurde der Fragebogen auf Deutsch oder auf Französisch verschickt. In der bereinigten Grundgesamtheit sind 1'213 Unternehmen enthalten. Der Rücklauf beträgt 12 Prozent. Tabelle 1 beschreibt detailliert die Zusammensetzung der Stichprobe der Studie.

⁵¹ Vgl. Subramaniam/Shaw (2004), S. 53.

⁵² Vgl. Kaefer/Bendoly (2004), S. 530 f.

⁵³ Mitarbeiter bezeichnet im Folgenden immer ein Vollzeitäquivalent.

⁵⁴ In den folgenden Auswertungen werden - wenn nichts anderes vermerkt ist - nur der zweite und der dritte Sektor berücksichtigt. Wie in den Sozialwissenschaften üblich, wird das Signifikanzniveau auf 5 Prozent gesetzt, d. h. die getroffenen Aussagen stimmen mit 95-prozentiger Wahrscheinlichkeit. Wird nichts anderes erwähnt, sind die beschriebenen Zusammenhänge signifikant.

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Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe

Beim Vergleich des Rücklaufs mit der Grundgesamtheit ist festzustellen, dass Unternehmen des zweiten Sektors überproportional oft geantwortet haben. Je nach Fragestellung kann dies zu einer leichten Verzerrung der Antworten führen. Das wurde in der vorliegenden Studie berücksichtigt und im Folgenden klar gekennzeichnet.

Zunächst werden Motive und Barrieren zum Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs näher analysiert. Die zu erzielenden Vorteile sowie allfällige Hinderungsgründe stellen zentrale Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs dar. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich dann mit der Intensität des Datenaustauschs mit Geschäftspartnern. Es folgen Auswertungen zur elektronischen Unterstützung von Geschäftsprozessen und der Rahmenbedingungen in der Beschaffung und im Vertrieb. Abschliessend wird der zentralen Frage bezüglich der Wirtschaftlichkeit des elektronischen Geschäftsver- kehrs nachgegangen.

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2.4 Einflussfaktoren auf die Diffusion des elektronischen Geschäftsverkehrs

2.4.1 Gründe für den Einsatz des elektronischen Geschäftsverkehrs

Ein bedeutendes Motiv für die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs stellen ökonomische Aspekte dar, speziell in der Beschaffung. Die Verbesserung der operativen Effizienz wird in diesem Bereich als wichtigstes Argument genannt (vgl. Abbildung 3); dies gilt besonders für Unternehmen des dritten Sektors.

Abbildung 3: Gründe für elektronische Beschaffung

Hingegen werden beim Vertrieb der operativen Effizienz, der Servicequalität sowie den Kundenforderungen gleiche Bedeutung beigemessen (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Gründe für elektronischen Vertrieb

Die unterschiedlichen Prozentzahlen bei der operativen Effizienz in der Beschaffung und im Vertrieb deuten auf eine stärkere Beachtung der Beschaffungskosten in den Unternehmen hin. Effiziente Beschaffungsprozesse führen zu niedrigen Herstellungskosten und damit zu einem Wettbewerbsvorteil. Andererseits zeigt sich, dass die Anforderungen und Ansprüche der Geschäftspartner im Vertriebsbereich offenbar eine höhere Bedeutung haben als im Be- schaffungsbereich.

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Viele Unternehmen haben die elektronische Beschaffung ohne Druck von aussen eingeführt. Doch es gibt auch einige Unternehmen, die sich gezwungen sehen, den Forderungen der Lieferanten nachzukommen. ⁵⁵ Vermutlich bieten vor allem grosse Unternehmen elektronische Bestellmöglichkeiten an und die Kunden sind oft Klein- und Mittelunternehmen. Da ein KMU in der Regel im Verhältnis zu einem Grossunternehmen einen eher marginalen Umsatz aufweist, kann es sich der umsatzstarke Partner leisten, die Bedingungen zu diktieren. Die Marktmacht liegt in diesem speziellen Fall klar beim Anbieter. Aber es gibt auch Unternehmen, die (noch) keine stichhaltigen Argumente gefunden haben, sich mit Lieferanten und Kunden zu vernetzen.

2.4.2 Gründe für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr

Bei den Gründen für den Verzicht auf den elektronischen Geschäftsverkehr bestehen Unterschiede zwischen Beschaffung und Vertrieb. Gut die Hälfte der Unternehmen, die auf den Einsatz der elektronischen Beschaffung verzichten, geben an, sich damit noch nicht beschäftigt zu haben. Ein weiter Grund ist, dass Geschäftspartner dazu nicht in der Lage sind (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Einwände gegen die elektronische Beschaffung respektive gegen den elektronischen Vertrieb Daneben werden aber auch die fehlende Wirtschaftlichkeit und der zu hohe Investitionsauf-wand als Argumente angeführt. Anders im Vertrieb: Dort werden diese beiden Gründe für einen Verzicht am häufigsten genannt. Das kann darauf zurückgeführt werden, dass sich der

⁵⁵ Vgl. Williams (1994), S. 180 f.; Iacovou et al. (1995), S. 465, und Soliman/Janz (2004), S. 703.

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elektronische Vertrieb in Schweizer KMU noch nicht etabliert hat und die Mengengerüste entsprechend gering ausfallen. Wahrscheinlich ist es noch nicht wirtschaftlich, Produkte und Dienstleistungen über das Internet zu vertreiben.

2.5 Intensität des Datenaustausches mit Geschäftspartnern

2.5.1 Durchdringung der Informationstechnologie

Ein weiterer Aspekt des elektronischen Geschäftsverkehrs - neben der Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs bei Schweizer KMU - betrifft die Durchdringung der Informationstechnologie zur Unterstützung von Geschäftsprozessen sowie die entsprechende Nutzungsintensität. Als mögliche Indikatoren können hier die verwendeten Kommunikationsmedien, die Vielfalt und Häufigkeit elektronisch ausgetauschter Dokumente sowie die realisierten Beschaffungs- und Vertriebslösungen herangezogen werden.

2.5.2 Kommunikationsmittel zum Dokumentenaustausch

Fax und Brief sind noch immer häufig verwendete Kommunikationsmittel (vgl. Abbildung 6). Ebenso oft wird das Internet eingesetzt und es hat damit den gleichen Stellenwert wie die beiden traditionellen Kanäle. Dennoch kann auf die beiden Kommunikationsmittel Fax und Brief - trotz höheren Transaktionskosten - nicht verzichtet werden, da dies einen empfindlichen Verlust von Kunden zur Folge haben könnte oder ein Wettbewerbsnachteil entstehen könnte. Wie in Abschnitt 2.4.2 aufgezeigt, sind noch nicht alle Unternehmen von den Vor- teilen des elektronischen Geschäftsverkehrs überzeugt.

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Abbildung 6: Einsatz von Medien zum Austausch von Geschäftsdokumenten

EDI sowie Datenträger, z. B. CD-ROMs, werden in Schweizer KMU nur selten zum inter-organisationalen Datenaustausch eingesetzt. Die geringe Verbreitung von EDI lässt sich durch McAfee/Oliveau (2002) erklären: 56

Da EDI voraussetzt, dass sowohl Sender als auch Empfänger Teilnehmer des EDI-Netzes sind, macht es eine Mindestanzahl an Nutzern erforderlich, denn der Wert des Netzes wächst überproportional zur Anzahl der Teilnehmer: Je weniger Unternehmen EDI einsetzen, desto unattraktiver wird der Einstieg für andere Unternehmen; zumal relativ hohe Anfangsinvestitionen notwendig sind.

2.5.3 Elektronischer Austausch von Dokumenten

Als ein weiterer aussagekräftiger Indikator zur Penetration der IT im Unternehmen kann die Anzahl respektive Häufigkeit ausgetauschter Dokumenttypen genannt werden. Allerdings ist das Spektrum elektronisch ausgetauschter Dokumente noch relativ schmal, so werden hauptsächlich Bestellungen und Offerten elektronisch übertragen (vgl. Abbildung 7).

⁵⁶ Vgl. McAfee/Oliveau (2002), S. 85.

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Abbildung 7: Elektronischer Austausch von Dokumenten

Unternehmen, die das Internet häufig nutzen, um Dokumente auszutauschen, übertragen Offerten und Bestellungen deutlich häufiger elektronisch als sporadische Internetnutzer. Hingegen ist bei Katalogdaten und Rechnungen kein Unterschied bei der Nutzungsintensität festzustellen. Das mag daran liegen, dass nur sehr wenige der befragten Unternehmen Rechnungen und Katalogdaten auf elektronischem Wege verschicken. Die geringe Nutzung der elektronischen Rechnung widerspricht der Erfahrung vieler Unternehmen, dass die Kosten der elektronischen Rechnung deutlich niedriger sind als die der postalischen Rechnung. Ein möglicher Hinderungsgrund könnte die Angst der Unternehmen vor schlechter Zahlungsmoral bei elektronischen Rechnungen sein. ⁵⁷ Weitere Gegenargumente betreffen finanzielle, gesetzliche und technologische Rahmenbedingungen. So verlangen die vielen Vorgaben des Gesetzgebers bei der elektronischen Rechnung (Mehrwertsteuer-Abzugsfähigkeit) erhebliche Investitionsmassnahmen und es fehlen weitverbreitete Standards zur elektronischen Rechnungsstellung. 58

⁵⁷ Skiera et al. (2003), S. 66 f.

⁵⁸ Die Initiative swissDIGIN (swiss Digital Invoice) verfolgt das Ziel, den elektronischen Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen in der Schweiz zu fördern. Ihren Ursprung hat die Initiative im Projekt zur Entwicklung des swissDIGIN-Inhaltsstandards. Dieser Standard ist das Resultat einer Harmonisierung der Inhaltsanforderungen unter Grossunternehmen (als Rechnungsempfänger) aus diversen Industrien an eine branchenunabhängige elektronische Rechnung (www.swissdigin.ch).

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2.5.4 Elektronische Beschaffungs- und Vertriebslösungen

Auch bei den gängigen Einkaufslösungen werden die Potenziale des elektronischen Geschäftsverkehrs bei Weitem nicht ausgeschöpft. So wird für die Beschaffung am häufigsten der Online-Shop des Lieferanten genutzt (vgl. Abbildung 8). Besonders Unternehmen des dritten Sektors schätzen diese Art der Beschaffung. Elektronische Marktplätze sowie eine eigene Beschaffungslösung spielen hingegen nur eine sekundäre Rolle. Da die Schweiz ein Land von Klein- und Mittelunternehmen ist, darf auch nicht erwartet werden, dass eine eigene Beschaffungslösung häufig eingesetzt wird. Denn hier sind Investitionen notwendig, die sich in der Regel erst für Grossunternehmen mit hohem Transaktionsvolumen rentieren.

Abbildung 8: Einkaufslösungen für Beschaffung und Vertrieb

Im Vertrieb bieten Schweizer KMU ihren Kunden am häufigsten einen Online-Shop als Einkaufsmöglichkeit an. Aber ebenso oft stehen elektronische Marktplätze zur Verfügung. Hier ist sicherlich die Dominanz des zweiten Sektors in der Studie zu berücksichtigen, da auf elektronischen Märkten vor allem im B2B-Bereich eingekauft wird. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die meisten Schweizer KMU Informationstechnologien nutzen. Allerdings täuscht die hohe Penetrationsrate. So ist die Nutzungsintensität relativ gering und der Integrationsgrad der Prozesse eher niedrig. Es gilt hier noch ein erhebliches Potenzial auszuschöpfen. Daher sollen im Folgenden die zentralen Aspekte in den Ge- schäftsprozessen Beschaffung und Vertrieb detaillierter untersucht werden.

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2.6 Elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen

2.6.1 Verbreitung des elektronischen Geschäftsverkehrs

Der elektronische Geschäftsverkehr ist je nach Geschäftsbereich unterschiedlich stark verbreitet. In der Beschaffung sind es 62 Prozent, im Vertrieb hingegen nur 26 Prozent der Unternehmen, die den elektronischen Geschäftsverkehr nutzen. Im Vergleich zu den Daten aus dem Jahr 2002 (Beschaffung 44 Prozent, Vertrieb 16 Prozent) hat die Durchdringung beim elektronischen Geschäftsverkehr relativ stark zugenommen. ⁵⁹ Die Einführung von Informationstechnologie im Unternehmen weckte grosse Hoffnungen, Kosten einzusparen, Durchlaufzeiten zu reduzieren sowie die Produktivität zu steigern. Gerade in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb wären durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie bei der Geschäftsprozessoptimierung signifikante Verbesserungen zu erwarten.

2.6.2 Elektronischer Geschäftsverkehr in der Beschaffung

Die Optimierung der Abläufe in der Beschaffung ist für Unternehmen von zentraler Bedeutung, weil sich ineffiziente Beschaffungsvorgänge nachteilig auf die Zahlungsströme und damit auf den Unternehmenserfolg auswirken. ⁶⁰ Ein äusserst wirkungsvoller Ansatz, Transaktionskosten zu senken, ist die elektronische Bestellung von Gütern und Dienstleistungen. Einschränkend gilt es, darauf hinzuweisen, dass zahlreiche Einflussfaktoren die Nutzenpotenziale der elektronischen Beschaffung limitieren können, wenn beispielsweise Kunden und Lieferanten nicht bereit sind, Geschäftsprozesse elektronisch zu unterstützen. Deshalb ist es unerlässlich, die Struktur der Lieferanten zu kennen.

2.6.3 Elektronischer Geschäftsverkehr im Vertrieb

Beim Vertrieb steht die Beziehung zwischen Produzent und Konsument im Mittelpunkt, wobei zwischen Geschäftskunden (B2B) und Privatkunden (B2C) differenziert wird. Die elektronische Unterstützung des Kaufprozesses ermöglicht schnelle und umfangreiche Informationen für den Kunden. Durch die kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsprozesse lässt sich zudem die Kundenzufriedenheit steigern. Daneben wird die Innovationsfreudigkeit und Fortschrittlichkeit des Anbieters dokumentiert. Um nachhaltige Entscheidungen über den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie treffen zu können, müssen die Lieferanten- und Kundenstruktur sowie das

⁵⁹ Bundesamt für Statistik (2004), o. S.

⁶⁰ Möhrstädt et al. (2001), S. 7.

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Mengengerüst der Transaktionen und Aufträge bekannt sein. Diese zentralen Einflussgrössen für Beschaffung und Vertrieb werden in den folgenden Abschnitten detailliert analysiert.

2.7 Rahmenbedingungen in der Beschaffung

2.7.1 Lieferantenstruktur

Die Transaktionskosten variieren in Abhängigkeit vom Beschaffungsvolumen und der Anzahl unterschiedlicher Lieferanten. Eine grosse Zahl von Lieferantenbeziehungen erfordert einen grossen Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Die Einführung des elektronischen Geschäftsverkehrs wird daher auch häufig zum Anlass genommen, um die Lieferantenstruktur zu bereinigen. Es ist folglich von grossem Interesse, welche Lieferantenstruktur bei den befragten Schweizer KMU anzutreffen ist. Dies ist allerdings von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich; so beschränken sich knapp ein Drittel der Unternehmen auf 1 bis 24 Lieferanten (vgl. Abbildung 9). Andererseits hat auch gut ein Drittel der Unternehmen 100 oder mehr Lieferanten.

Abbildung 9: Anzahl der Lieferanten pro Unternehmen

Generell ist die Möglichkeit, elektronisch zu bestellen, nur relativ eingeschränkt verfügbar (vgl. Abbildung 10).

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Abbildung 10: Anzahl der Lieferanten mit elektronischer Bestellmöglichkeit

Knapp 50 Prozent der Unternehmen geben an, dass sie bei einem Viertel der Lieferanten elektronische Bestellmöglichkeiten nutzen können. Speziell im dritten Sektor bieten relativ wenig Lieferanten eine elektronische Auftragsabwicklung an.

2.7.2 Transaktionen

Ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für die Bearbeitungskosten des elektronischen Geschäftsverkehrs stellt die Anzahl der Transaktionen und die Art der ausgetauschten Güter zwischen den Unternehmen dar. Im Durchschnitt führt ein Unternehmen für direkte Güter 2'167 Transaktionen pro Jahr durch, davon 706 elektronisch (vgl. Tabelle 2). ⁶¹ Diese Kennzahlen sind stark von Ausreissern geprägt. Der Median liegt bei 1'008 Bestellungen pro Jahr für direkte Güter. ⁶² Davon werden lediglich 180 elektronisch abgewickelt.

⁶¹ Direkte Güter gehen in die Leistungserstellung des Unternehmens ein, z. B. Rohstoffe, Halb- und Fertigfabrikate.

⁶² Beim Mittelwert werden alle Beobachtungen zusammengezählt und durch die Anzahl der Beobachtungen dividiert (vgl. Jann (2002), S. 37). Dieses Mass ist sehr anfällig für Extremwerte. Hingegen ist der Median robust gegen Extremwerte (vgl. Jann (2002), S. 33). Der Median teilt die Menge der Beobachtungen in zwei Teile: 50 Prozent sind grösser, 50 Prozent sind kleiner als der Median.

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Tabelle 2: Anzahl der Transaktionen pro Jahr

Zur Bestellung indirekter Güter werden im Durchschnitt nur 1'377 Transaktionen ausgelöst, davon 773 elektronisch. ⁶³ Auch hier ist zu beobachten, dass die Mittelwerte stark durch Extremwerte geprägt sind. Die Hälfte der Unternehmen führt mit indirekten Gütern 120 Transaktionen aus, davon sind 24 elektronisch. Auffallend ist, dass indirekte Güter relativ gesehen wesentlich öfter online bestellt werden als direkte Güter. Ein möglicher Erklärungsansatz sind die Produkteigenschaften. Indirekte Güter haben typischerweise einen tiefen Preis und werden in grösseren Mengen benötigt. Daher muss häufiger für einen relativ geringen Bestellwert Ware bezogen werden. Dieser Sachverhalt wird dadurch begünstigt, dass viele Bedarfsträger im Unternehmen Beschaffungsprozesse initiieren können und bei vielen indirekten Gütern eine grosse Auswahl an möglichen Herstellern - und somit Lieferanten - besteht.

2.7.3 Bearbeitungskosten pro Transaktion

Ein entscheidendes Argument für den elektronischen Geschäftsverkehr stellen die, gegenüber der manuellen Transaktion, deutlich geringeren Kosten dar. Über 50 Prozent der Unternehmen geben an, dass die Bearbeitungskosten einer manuellen Transaktion zwischen CHF 10 und CHF 50 liegen. Der Median liegt bei CHF 32, der Mittelwert beträgt CHF 75. Bei der elektronischen Bestellung liegt der Mittelwert wesentlich tiefer, nämlich bei CHF 32. Der Median liegt bei CHF 10 und damit erwartungsgemäss deutlich tiefer als bei der manuellen Abwicklung (vgl. Tabelle 3).

Tabelle 3: Bearbeitungskosten pro Transaktion

Damit resultiert eine durchschnittliche Kosteneinsparung von CHF 22 pro Transaktion, was eine nicht unerhebliche Grössenordnung darstellt. Unter Berücksichtigung der oben ermittelten niedrigen Anteile elektronischer Transaktionen werden die Einsparpotenziale bei der Beschaffung nur marginal ausgeschöpft. Dabei würde ein Vergleich der Bearbeitungskosten für Bestellungen ein deutliches Einsparpotenzial aufzeigen. Dieses Einsparpotenzial lässt sich, gerade bei verwaltungsintensiven Prozessen, mit niedrigen Kommunikations- und Ko-ordinationskosten sowie geringeren Personalkosten begründen.

⁶³ Indirekte Güter dienen der Aufrechterhaltung der Produktion, z. B. Betriebsstoffe oder Büromaterial.

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Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass nur sehr wenige Unternehmen die Fragen zu den Bearbeitungskosten beantwortet haben. Daher kann die Repräsentativität nicht gewährleistet werden. Dennoch geben die Zahlen wertvolle Hinweise auf Einsparpotenziale bei der elektronischen Beschaffung.

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2.8 Rahmenbedingungen im Vertrieb

2.8.1 Kundenstruktur

Ebenso wie die Lieferantenstruktur variiert die Anzahl der Kunden stark (vgl. Abbildung 11). Im Durchschnitt hat ein Unternehmen 1'426 Kunden, wobei der Median bei 115 Kunden liegt. Auf den ersten Blick erscheinen 115 Kunden als wenig. Bedenkt man jedoch, dass viele der antwortenden Unternehmen dem zweiten Sektor angehören und dass hier B2B-Geschäfte dominieren, dürfen die Ergebnisse als plausibel erachtet werden. Im B2B-Bereich bestehen wenige, dafür aber langfristige und intensive Beziehungen zu den Kunden. 64

Abbildung 11: Anzahl der Kunden pro Unternehmen

Elektronische Geschäftsbeziehungen im Vertrieb sind noch relativ selten, so geben 45 Prozent der befragten Unternehmen an, keine elektronischen Kundenbeziehungen zu unterhalten, weitere 27 Prozent haben 1 bis 10 Kunden, die online Aufträge erteilen (vgl. Abbildung 12). 14 Prozent nutzen den elektronischen Vertrieb hingegen intensiv und haben mehr als 91 Kunden, mit denen sie elektronisch Informationen austauschen. Die Anzahl elektronischer Geschäftsbeziehungen ist zwar unabhängig von der Unternehmensgrösse, doch Unternehmen des dritten Sektors haben deutlich mehr Kunden als Unternehmen des zweiten Sektors. Das kann auf die Kundenstruktur der befragten Unternehmen zurückgeführt werden, da Dienstleistungsunternehmen überdurchschnittlich oft Mikrounternehmen als Kunden haben.

⁶⁴ Vgl. Subramani/Walden (2001), S. 139.

Studie zum elektronischen Geschäftsverkehr bei Schweizer KMU 26

Abbildung 12: Anteil der Kunden mit elektronischer Geschäftsbeziehung

2.8.2 Auftragsstruktur

Erwartungsgemäss werden im B2C-Bereich mehr Aufträge abgewickelt als im B2B-Bereich (vgl. Tabelle 4). Das Endkundengeschäft ist typischerweise ein Massengeschäft mit einer Vielzahl von Kunden. Hingegen ist das B2B-Geschäft gekennzeichnet durch eine eingeschränkte Anzahl von Kundenbeziehungen.

Tabelle 4: Anzahl der Aufträge pro Jahr

Bei der Verteilung der B2B-Aufträge wird ersichtlich, dass Unternehmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern relativ gesehen am meisten B2B-Aufträge abwickeln (vgl. Abbildung 13). Das lässt darauf schliessen, dass im B2B-Geschäft kleine Unternehmen oft die Rolle von Zulieferern einnehmen und ein Grossteil ihres Umsatzes im B2B-Bereich generiert wird. Ein Unternehmen mit mehr als hundert Mitarbeitern ist nur bei einem grossen Auftragsvolumen im B2B-Bereich tätig.