Kundenr  ückgewinnung - eine systematische Erfolgsstrategie für Kreditinstitute  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

1  Einleitung  3

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  3

1.2  Aufbau der Arbeit  4

2  Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbeziehung.  6

2.1  Die Loyalität  6

2.2  Die Kundenzufriedenheit  6

2.3  Kundenbindung und Wechselbarrieren.  7

3  Grundlagen der Kundenrückgewinnung  10

3.1  Begriffsbestimmung.  10

3.2  Kundenrückgewinnung als Säule des Kundenmanagements.  11

3.3  Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements  16

4  Elemente der Rückgewinnungsanalyse  21

4.1  Kundenwertanalyse.  21

4.2  Der Kundenabwanderungsprozess.  31

4.2.1  Prozessmerkmale der Kundenabwanderung.  32

4.2.2  Prozessphasen der Kundenabwanderung.  34

4.2.3  Prozesstypen der Kundenabwanderung  37

4.3  Gründe der Kundenabwanderung  40

5  Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung  48

5.1  Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen  48

5.2  Erfolgsfaktoren  50

5.3  Der Kundendialog  53

5.4  Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen.  58

5.5  Betreuung der zurückgewonnenen Kunden  62

Martin  Kohrt Seite  1

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6  Controlling der Kundenrückgewinnung  66

6.1  Messung des Kundenrückgewinnungserfolges.  66

6.2  Wirtschaftlichkeit des Rückgewinnungsmanagements.  68

7  Prävention  71

7.1  Optimierung der Kundenloyalität  71

7.2  Aktives Beschwerdemanagement  72

8  Zusammenfassung und Ausblick  77

9  Versicherung  80

10  Literaturverzeichnis.  81

Martin  Kohrt Seite  2

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Stellen Sie sich bitte einmal folgende Situation vor: Ihnen würde Ihre Geldbörse mit einem 500-Euro-Schein aus der Hosentasche fallen. Würden Sie, sofern Sie es bemerken, Ihre Geldbörse auf der Straße liegen lassen? Oder hoffen Sie, den gleichen Betrag kurze Zeit später woanders am Boden wieder zu finden?

Genau so verhalten sich leider noch zu oft Kreditinstitute, wenn ihnen profitable Kunden abhanden kommen. Kundenverluste werden vielfach tabuisiert oder als Bagatellschaden abgetan. Doch fehlt ein Computer bei der jährlichen Inventur, dann herrscht große Aufregung und großes Trara. Fehlt jedoch ein Kunde - und damit ein Vielfaches an Wert - schlichtes Schulterzucken, kann man halt nichts machen, passiert eben, wir werden bestimmt neue Kunden finden. Verlorene Kunden werden daher auch als die ungeliebten Kinder des Vertriebs bezeichnet. ¹ Sie führen den Banken persönliches Versagen vor Augen und haben unangenehme Wahrheiten parat. Aber dem Kündiger noch nachzulaufen hat einen entwürdigenden Beigeschmack. So wird sich teilweise für mittelmäßige Neukunden mächtig ins Zeug gelegt. Der ehemals hochprofitable Bestandskunde wurde einfach ziehen gelassen, ohne auch nur einen Finger krumm zu machen - nach dem Motto „Reisende soll man nicht aufhalten.“ Solche Gegebenheiten spielen sich leider alltäglich in der Bankenpraxis ab. Dabei verlieren manche Finanzdienstleistungsunternehmen jährlich heute bereits 20 bis 30 Prozent ihrer Kunden. ² Erschreckenderweise haben viele Entscheidungsträger noch keinen einzigen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzugewinnen und ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement einzuführen. Die Wiedergewinnung von Kunden scheint für Mitarbeiter ungewohnt und häufig unangenehmer als die Akquisition neuer Kunden. Die Bank ist gezwungen, sich mit den eigenen Fehlern und Schwächen auseinander zu setzen. Zahlreichen Kreditinstituten ist nicht bekannt, wie viele Kunden Monat für Monat abwandern und was

¹ Vgl. Schüller (2007), S. 2

² Vgl. Schüller (2007), S. 9 Martin Kohrt Seite 3

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jeder einzelne dieser Kunden für einen Kundenwert hatte.

Das Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, dass Kundenrückgewinnungsmanagement als dritte Säule des Kundenmanagements - neben der Kundenakquisition und der Kundenbindungsstrategie - umfassend und systematisch als eine Erfolgsstrategie für Kreditinstitute im Retail Banking zu untersuchen. Dabei stellt diese Arbeit den prozessualen Ansatz zur Kundenrückgewinnung und der Prävention von Kundenabwanderungen dar. Im Vordergrund der Betrachtung stehen insbesondere die Wiedergewinnung und der Erhalt von profitablen Geschäftbeziehungen im Privatkundengeschäft, so dass die Analyse, die Bewertung von Kundenbeziehungen und die Aktivitäten zur Kundenrückgewinnung mit die wichtigsten Heraus-forderungen im Kundenrückgewinnungsmanagement sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 der Arbeit werden die Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbeziehung dargestellt. Es werden hierzu die unterschiedlichen Einflussfaktoren näher erörtert. Dabei wird deutlich werden, dass die Kundenbindung durch eine Vielzahl von Wechselbarrieren gehalten wird und die Steigerung der Kundenloyalität ein wichtiges Nebenziel des Kundenmanagements ist.

Definitorische Grundlagen der Kundenrückgewinnung werden im Kapitel 3 vorgestellt. Des Weiteren erfolgt die Einordnung in die Systematik des Kundenmanagements. Zuletzt werden die einzelnen Ziele der systematischen Kundenrückgewinnung vorgestellt.

Das Kapitel 4 beschreibt die Kundenwertanalyse und den Prozessablauf einer Kundenabwanderung. Zuerst wird mithilfe des Kundenwertes versucht, eine Segmentierung der verlorenen Kunden im Retail Banking durchzuführen. Hierbei werden unterschiedliche Verfahren und Möglichkeiten aufgezeigt. Anschließend werden die Merkmale, Phasen und Typen des Abwanderungsprozesses ausführlich erarbeitet. Im Anschluss daran werden die relevanten Abwanderungsursachen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.

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Die internen Rahmenbedingungen und die Erfolgsfaktoren, die für ein effizientes Rückgewinnungsmanagement erforderlich sind, werden im Kapitel 5 analysiert. Nachfolgend werden der persönliche Kundendialog und die individuellen Rückgewinnungsmaßnahmen im Privatkundengeschäft erläutert. Schließlich folgen Aspekte der Kundenpflege und der Nachbetreuung der wiedergewonnenen Kunden. Den Kapiteln 4 und 5 wird besondere Aufmerksamkeit gewidmet, da diese beiden Abschnitte für den Erfolg der systematischen Kundenrückgewinnung ausschlaggebend sind.

Die Effektivität sowie die Wirtschaftlichkeit der Rückgewinnungsmaßnahmen werden im Kapitel 6 einer Erfolgskontrolle unterzogen. Dabei werden die Maßnahmen in rechnerischen Kenngrößen abgebildet, wobei die Effektivität der Maßnahmen im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Die Wirtschaftlichkeit der Wiedergewinnung wird durch den Kundenrückgewinnungserfolg (Return on Regain Management) ermittelt.

Kapitel 7 zeigt die präventiven Maßnahmen, die ein Kreditinstitut treffen sollte, um frühzeitig mögliche Kundenabwanderungen zu lokalisieren. Wichtige Faktoren stellen unter anderem die Steigerung der Kundenloyalität und die Einführung eines Beschwerdemanagements dar.

Im Kapitel 8 werden die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und bewertet.

Martin Kohrt Seite 5

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2 Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbeziehung

2.1 Die Loyalität

Die Kundenloyalität unterscheidet sich von der noch zu definierenden Kundenbindung durch den einseitigen Fokus auf die Nachfrager. Die Kundenloyalität beschreibt die positive Einstellung eines Kunden, welche eine geringere Wechselbereitschaft auf Seiten der Bankkunden zur Folge hat. ³ Demnach ist Loyalität die freiwillige Entscheidung zum dauerhaften Wiederkauf. Im Mittelpunkt dabei stehen subjektiv wahrgenommene Konstrukte wie Risiko, Sicherheit, Vertrauen, Prestigewert und Kundenwert. ⁴ Kundenloyalität resultiert im Wesentlichen aus Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Wechselbarrieren. Diese Determinanten einer Kundenbeziehung sollen im Folgenden erläutert werden.

2.2 Die Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit wird als positive Reaktion auf einen kognitiven Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen des Kunden und des von ihm wahrgenommenen Leistungsniveaus aufgefasst. ⁵ Der Kunde ist zufrieden, wenn die wahrgenommene Leistung mindestens seinen Erwartungen entspricht. ⁶ Kunden besitzen demnach Bedürfnisse, die sie mit den Produkten und Dienstleistungen von Banken befriedigen wollen. Diese Bedürfnisbefriedigung hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Die Wahrnehmung der Leistungen ist das eigentliche Problem. Nimmt der Kunde die Leistungen nicht wahr oder bemerkt er keine Bedürfnisbefriedigung, so erfüllen sich seine Erwartungen nicht. Eine positive Überraschung, ein Highlight auf der Kundenseite sowie die Begeisterung führen zu einem Schub an psychologischer Kundenbindung. Eine entsprechende Enttäuschung kann eine bereits bestehende Bindung reduzieren

³ Vgl. Kutter (2005), S. 33

⁴ Vgl. Bergmann (1998), S. 22

⁵ Vgl. Krafft/Götz (2007), S.334

⁶ Vgl. Gams (2002), S. 95

Martin Kohrt Seite 6

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oder das Entstehen einer neuen Bindung verhindern. ⁷ Für das zukünftige Kaufverhalten und die Loyalität des Kunden kann Kundenzufriedenheit als verhaltensnaher Frühindikator angesehen werden. Ergebnisse der Dienstleistungsforschung legen dar, dass Kundenzufriedenheit insbesondere durch die wahrgenommene Dienstleistungsqualität positiv beeinflusst wird. Tabelle 1 zeigt an folgenden Leistungssparten die kundenzufriedenheitsrelevante Dienstleistungsqualität im Fi-nanzdienstleistungssektor. 8

Tabelle 1: Kundenzufriedenheitsrelevante Dienstleistungsqualität in Kreditinstituten, Quelle: Sträter (2005), S. 113

2.3 Kundenbindung und Wechselbarrieren

Unter Kundenbindung wird die Bereitschaft von Folgekäufen bei einem Unternehmen oder einer Marke verstanden. Kundenbindungen werden durch verschiedene Indikatoren beeinflusst: 9

- Einstellungsrelevante Indikatoren

- Verhaltensrelevante Indikatoren

⁷ Vgl. Gams (2002), S.96

⁸ Vgl. Sträter (2005), S.112

⁹ Vgl. Kuttler (2005), S. 35 Martin Kohrt Seite 7

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Vertrauen und Zuversicht gegenüber dem Unternehmen beschreiben unter anderem einstellungsrelevante Indikatoren. Diese sind zukunftsgerichtet und beziehen verschiedene Aktivitäten bei der Bedürfnisbefriedigung nach sich. Als weiterer Indikator kennzeichnet Commitment die Treue zu einem Unternehmen. Diese Art der freiwilligen Kundenbindung kennzeichnet sich durch eine Opferbereitschaft und eine gewisse Resistenz. ¹⁰ Selbst bei negativen Erfahrungen sind die Kunden gewissermaßen resistent durch ihre positive Grundeinstellung gegenüber dem Unternehmen und den vergangenen Erfahrungen.

Nur zu einem gewissen Grad können die einstellungsrelevanten Indikatoren die Bindung von Kunden erklären. Bekannterweise besteht ein Unterschied zwischen Denken und Handeln von Kunden. Die verhaltensrelevanten Indikatoren ergänzen somit die einstellungsrelevanten Indikatoren. Die Wiederkaufabsicht und die Weiterempfehlungsabsicht der Kunden zählen zu den verhaltensrelevanten Indikatoren.

Auch Wechselbarrieren, denen ein Kunde gegenüber steht, wirken sich positiv auf das Loyalitätsverhalten und die Kundenbeziehung aus.

Man unterscheidet zwischen verschiedenen Wechselbarrieren: 11

- Situative Bindungsursachen (zum Beispiel Kundenzufriedenheit)

- Vertragliche Bindungsursachen (zum Beispiel Kreditverträge)

- Ökonomische Bindungsursachen (zum Beispiel Investitionen, Wechselkosten)

- Technisch-funktionale Bindungsursachen (zum Beispiel Prozessanpassung)

- Psychologisch-soziale Bindungsursachen (zum Beispiel persönlicher Kundenberater)

Zusammenfassend lässt sich nun sagen, dass die Loyalität, die Kundenzufrieden-

¹⁰ Vgl.Kuttler (2005), S. 35

¹¹ Vgl. Sträter (2005), S.115

Martin Kohrt Seite 8

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heit und die Kundenbindung beziehungsweise die Wechselbarrieren die Kundenbeziehung zwischen Bank und Kunde maßgeblich beeinflussen. ¹² Hinsichtlich dieses Zusammenhanges kann in einigen wissenschaftlichen Arbeiten eine positive Korrelation von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen werden. Dabei ist eine längere Kundenbindung mit höheren Umsätzen, häufigeren Empfehlungen beziehungsweise Empfehlungsabsichten und kürzeren Beratungszeiten zu erkennen. ¹³ Es gilt also, diese Faktoren im Rahmen der Kundenrückgewinnung - aber auch in der alltäglichen Geschäftsbeziehung - zu berücksichtigen und Strukturen, Prozesse und Instrumente gezielt einzusetzen, um die Verlängerung des Kundenlebenszyklus und die daraus resultierende Erhöhung der Kundenprofitabilität zum Ziel zu haben. 14

¹² Vgl. Bergmann (1998), S. 33

¹³ Vgl. Krafft/Götz (2007), S. 340 ff.

¹⁴ Vgl. Kuttler (2005), S. 38

Martin Kohrt Seite 9

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3 Grundlagen der Kundenrückgewinnung

3.1 Begriffsbestimmung

Die ersten Ansätze zur Kundenrückgewinnung (customer recovery) kann man bis in die frühen 90er Jahre zurückverfolgen. ¹⁵ Zunächst wurde damit in der USamerikanischen Literatur das Bestreben von (Dienstleistungs-)Unternehmen ver-standen, die im Rahmen der Leistungserstellung auftretenden Probleme möglichst schnell und umfassend zu beheben beziehungsweise durch Wiedergutmachungsleistungen zu kompensieren, um so die entstandene Unzufriedenheit der Kunden abzubauen und deren Bindung an das Unternehmen wiederherzustellen. ¹⁶ „While companies may not be able to prevent all problems, they can learn to recover from them. A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones.” 17

In der wissenschaftlichen Literatur findet der Begriff des Kundenrückgewinnungsmanagements (Recovery Management) keine einheitliche Verwendung. ¹⁸ Gemäß Bruhn/Michalski (2001, S. 112) werden unter dem Begriff Rückgewinnungsmanagement sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die darauf gerichtet sind, abwandernde und abgewanderte Kunden sowie deren Ab-wanderungsgründe zu identifizieren, um daraufhin einen Reaktivierungsprozess einzuleiten. Stauss (2000, S. 454) grenzt die Aktivitäten des Recovery Managements von dem Kundenbindungsmanagement ab. Die Abgrenzung erfolgt durch den Status der Kundenbeziehung. Während sich Kundenbindungsaktivitäten auf aktuelle Kunden richten, zielen Rückgewinnungsaktivitäten darauf ab, verlorene Kunden zu einer Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen. 19

In der jüngeren Vergangenheit wurde - insbesondere in der deutschsprachigen Forschung - mit Recovery Management vorrangig die (systematische) Kunden-

¹⁵ Vgl.Büttgen (2003), S. 60

¹⁶ ebenda

¹⁷ Hart/Heskett/Sasser (1990), S. 148

¹⁸ Vgl. Sieben (2002), S. 40

¹⁹ Vgl. Sieben (2002), S. 41 Martin Kohrt Seite 10

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rückgewinnung bezeichnet. ²⁰ Hierunter werden alle Planungs-, Umsetzungs- und Controllingaktivitäten subsumiert, die der Wiedergewinnung verlorener Kunden dienen.

3.2 Kundenrückgewinnung als Säule des Kundenmanagements

Das Recovery Management lässt sich konzeptionell in den Bereich des Kundenmanagements einordnen, wo es neben den bisherigen Betätigungsfeldern Neu-kundenakquisition und Kundenbindungsmanagement als weitere Säule stark an Bedeutung gewinnt (vgl. Abbildung 1). 21

Abbildung 1: Die drei Säulen eines professionellen Kundenmanagements Quelle: Büttgen (2003), S.61

Einem funktionalen Verständnis folgend, umfasst das Kundenmanagement alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle bei Aufbau, Gestaltung und Erhalt von Kundenbeziehungen. ²² Während sich das Recovery Management rein terminologisch durch die Fokussierung auf ehemalige Kunden eindeutig von der

²⁰ Vgl. Büttgen (2003), S. 61

²¹ ebenda

²² Vgl. Schöler (2007), S. 608

Martin Kohrt Seite 11

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Neukundenakquisition und dem Kundenbindungsmanagement abgrenzen lässt, sind die Grenzen zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung in der Praxis oft fließend. ²³ Bereits jetzt ist in vielen Branchen die Neukundengewinnung ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Das Wachsen des Unternehmens funktioniert oft nur noch zu Lasten der Mitbewerber. ²⁴ Demzufolge entdeckten viele Unternehmen die Vorzüge der Bestandskundenpflege. Studien bestätigen, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal profitabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden. ²⁵ Doch die Erwartungen der Bestandskunden steigen. Diese sind mittlerweile informierter, gewiefter und auch aggressiver geworden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt und die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert. ²⁶ Problematisch ist allerdings, dass nicht eindeutig definiert werden kann, wann ein Kunde als „abgewandert“ beziehungsweise als „verloren“ gilt. ²⁷ Einem tatsächlichen Kundenverlust geht oft ein längerer Zeitraum der „inneren Kündigung“ des Kunden voraus und umfasst mehrere Phasen einer psychischen und physischen Abwanderung, etwa durch die Aufnahme paralleler Geschäftsbeziehungen mit partieller Verlagerung von Aktivitäten (vgl. Kapitel 4.2.2). 28

Das Kundenmanagement wird ferner von dem Verständnis getragen, dass auch ein optimaler und konsequenter Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen keine hundertprozentige Sicherheit vor der Abwanderung von Kunden bietet und häufig erfolgen Kundenverluste schon zu einem Zeitpunkt, zu dem sich die hohen Akquisitionskosten für den Anbieter noch nicht amortisiert haben. ²⁹ In einer branchenübergreifenden empirischen Untersuchung in den USA gaben über 60% der abgewanderten Kunden in Befragungen an, dass sie zufrieden oder gar sehr zufrieden mit den Produkten und Dienstleistungen des jeweiligen Unternehmens seien. ³⁰ Über den Kundenlebenszyklus hinaus vervollständigt die Bestandskun-

²³ Vgl.Bruhn/Michalski (2001), S. 113

²⁴ Vgl. Schüller (2007), S. 11

²⁵ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 3

²⁶ Vgl. Schüller (2007), S. 12

²⁷ Vgl. Sieben (2002), S. 42

²⁸ Vgl. Büttgen (2003), S. 61

²⁹ Vgl. Büttgen (2003), S. 62

³⁰ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 3 Martin Kohrt Seite 12

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denpflege das Aufgabenspektrum des Kundenmanagements. Im Fokus der Bemühungen stehen nun die bisher vernachlässigten und verlorenen respektive abge-wanderten Kunden. 31

Als letztes Element des Kundenmanagements bleibt nun noch das Element der Kundenrückgewinnung oder des Kundenrückgewinnungsmanagements (KRM) zu erwähnen - ein noch weitestgehend unentdecktes Potenzial mit gewaltigen Ertrags-Chancen. ³² Aufgrund von grundlegenden strukturellen Veränderungen im Bankenmarkt und der stetig steigenden Markttransparenz sowie des hybriden Verhaltens vieler Kunden kann ein Kreditinstitut, das umfassende und ganzheitliche Kundenorientierung anstrebt, das Segment der „ehemaligen Kunden“ nicht länger außer Acht lassen. ³³ Die professionelle Rückgewinnung im Retail Banking muss somit stärker in den Blickwinkel der Kreditinstitute rücken, diese kann sich sogar zu einem zentralen strategischen Wettbewerbsvorteil entwickeln. ³⁴ Verlorene Kunden weisen nach ihrer Rückgewinnung eine oftmals höhere Loyalität und Profitabilität auf als ununterbrochen in Beziehung zum Kreditinstitut stehende Kunden. Nach ihrer Wiedergewinnung steigt die Profitabilität vor allem durch die Ausdehnung der Geschäftsbeziehung auf der Basis der gestärkten Kundenbeziehung, durch sinkende Transaktionskosten und durch die erhöhte Weiterempfehlungsbereitschaft (vgl. Abbildung 2). 35

³¹ Vgl. Schöler (2007), S. 609

³² Vgl. Schüller (2007), S. 13

³³ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 4

³⁴ Vgl. Schüller (2007), S. 13

³⁵ Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2

Martin Kohrt Seite 13

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Abbildung 2: Entwicklung der Loyalität und Profitabilität für permanent treue und zurückgewonnene Kunden, Quelle: Sicking - IC Consulting GmbH (http://www.marktstudie.de/studien/Kundenrueckgewinnung.php, zuletzt aufgerufen am 05.08.2008)

Reichheld/Sasser zeigten bereits in einer Studie im Jahr 1991, dass eine Reduzierung der Abwanderungsrate von 10% auf 5% über die gesamte durchschnittliche Kundenbindungsdauer hinweg zu einer 75-prozentigen Erhöhung des Kundenwertes und damit auch des langfristigen Unternehmensertrages führt. ³⁶ Die Durchschnittsdauer einer Kundenbindung beträgt demnach 20 Jahre (vgl. Abbildung 3). Untermauert wird dieses durch eine Studie des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim, die ebenfalls zeigte, dass sich je nach Branche Rückgewinnungsrenditen von 41% bis über 100% erzielen ließen. 37

³⁶ Vgl. Büttgen (2003), S. 62

³⁷ Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 56

Martin Kohrt Seite 14

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Abbildung 3: Migrationskurve am Beispiel einer Kreditkartengesellschaft Quelle: Reichheld/Sasser (1999), S. 142

In der Praxis sieht jedoch die Umsetzung eines Kundenrückgewinnungsmanagements im Retail Banking bei Banken und Sparkassen leider ernüchternd aus. Flächendeckend werden keine gezielten Maßnahmen zur Reaktivierung verlorener Kunden vollzogen. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter scheuen sich vor der Auseinandersetzung mit den verlorenen Kunden und das damit häufig verbundene Zugeständnis von Fehlern. ³⁸ Zudem fehlt bei den meisten Mitarbeitern die Sensibilisierung für die Wichtigkeit des Themas. Bruhn/Michalski fanden in einer Untersuchung bei Finanzdienstleistungsunternehmen im Jahre 2001 heraus, dass erst 20% der Unternehmen versuchen, abgewanderte Kunden systematisch zurückzuholen. Da die Finanzdienstleistungs- und Telekommunikationsbranchen in Sachen der Kundenrückgewinnung eine Vorreiterrolle spielen, ist der Nachholbedarf in anderen Branchen noch viel größer. ³⁹ Viele Manager haben die Chancen und die Notwendigkeit der Kundenrückgewinnung noch nicht (voll) erkannt oder führen isolierte und sporadische Einzelmaßnahmen durch, die wenig zum langfristigen

³⁸ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 5

³⁹ Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57 Martin Kohrt Seite 15

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Unternehmenserfolg beitragen. Unsystematische und unprofessionelle Maßnahmen bergen im Gegenteil nur besondere Risiken und die Gefahr einer Fehlinvestition, so dass die Kunden erst recht nicht zum Unternehmen zurückkommen und nun für immer und ewig verärgert sind. 40

3.3 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel einer systematischen Kundenrückgewinnung liegt darin, das maximale Ertragspotenzial von verlorenen oder abwanderungsanfälligen Kunden wiederzugewinnen. ⁴¹ Dies impliziert, dass die Abwanderungsquote generell gesenkt werden soll, indem Kunden nach ihrer Abwanderung erneut an das Kreditinstitut gebunden werden. ⁴² Neben diesem Ziel verfolgt das Recovery Management aber noch weitere in unmittelbarer Beziehung stehende Zielsetzungen:

• Schadensminimierung

• Informationsgewinnung

• Profitabilitätssteigerung

Wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen, so verursacht eine negative Mund-Propaganda des abgewanderten und unzufriedenen Kunden weitere Ertragseinbußen beziehungsweise einen immensen Imageschaden. ⁴³ Das Ziel der Schadensminimierung besteht darin, negative Erfahrungen ehemaliger Kunden zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren, und die häufig gestörte Beziehung soweit zu glätten, dass sie keinen weiteren oder einen möglichst geringen Marktschaden verursachen. ⁴⁴ Dieser Effekt ist durchaus nicht zu unterschätzen, denn negative Erfahrungen und Probleme mit Unternehmen werden in der Regel weitaus häufiger zum Gegenstand von Gesprächen mit der Familie, Freunden und Verwandten gemacht. Diese negative Wirkung wird durch

⁴⁰ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 5

⁴¹ Vgl. Büttgen (2003), S. 62

⁴² Vgl. Sieben (2002), S. 46

⁴³ Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7

⁴⁴ Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57 Martin Kohrt Seite 16