Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Vorgehensweise.  2

2.  Die Organisation und Rollenverteilung bei Six Sigma  3

2.1  Rolle der Champions  3

2.2  Begriffsabgrenzung Master Black Belt und Black Belt  4

2.3  Bedeutung der Green Belt  5

3.  Der DMAIC-Kreislauf und seine Werkzeuge  6

3.1  Define-Phase.  6

3.2  Measure-Phase.  7

3.3  Analyze-Phase  10

3.4  Improve-Phase  12

3.5  Control-Phase  13

4.  Die Bewertung der Six-Sigma-Methode  15

4.1  Chancen von Six Sigma.  15

4.2  Häufige Management-Fehler.  15

5.  Fazit  17

Literaturverzeichnis   19

I

Abkürzungsverzeichnis

BB Black Belt bzw. beziehungsweise DMAIC define, measure, analyse, improve, control f. folgende ff. fortfolgende FMEA Failure Mode and Effects Analysis GB Green Belt KMU kleine und mittelständische Unternehmen MBB Master Black Belt S. Seite SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer Vgl. Vergleiche VoB Voice of Business VoC Voice of the Customer

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ishikawa-Diagramm .............................................................................................8 Abbildung 2: Anteile fehlerhafter und optimaler Prozesse in verschiedenen Six-Sigma-

Bereichen ....................................................................................................................................9 Abbildung 3: Pareto-Diagramm ...............................................................................................11 Abbildung 4: Box-Plot .............................................................................................................11

II

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Trotz der konjunkturell bedingten guten Auftragslage zwingt der verschärfte Wettbewerb auf zunehmend internationalisierten Beschaffungs- und Absatzmärkten die mittelständischen Unternehmen zu enormer Kostenreduzierung, Effizienzsteigerung der betrieblichen Prozesse und steigender Planungssicherheit. Später Reaktionen auf Marktveränderungen durch unzureichende Markt- und Wettbewerbsanalysen, falsche Einschätzungen der Kostensituation auf die zu erzielenden Deckungsbeitrage gehören zu den Problemen des Mittelstands. Größenbedingte Verhandlungsnachteile in den Beschaffungs-, Absatz-und

Finanzierungsprozesse sowie die fehlende Toleranz zur effektiven Nutzung von Synergien erschweren die Existenzsicherung im Wettbewerb. Durch undurchschaubare Organisationsstrukturen und mangelnde Transparenz der innerbetrieblichen Prozesse sowie die eingeschränkte Kooperation mit Stakeholder verhindern notwendige Standardisierungen in schlanke Prozesse. ¹ Nur mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung lassen sich Missstände und Probleme beheben. Diese Probleme des Mittelstands und der Handlungsdruck machen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den Unternehmen notwendig. Viele Unternehmen konzentrieren sich dabei auf strategische Konzepte wie Six Sigma. Der Six-Sigma-Management-Ansatz stellt noch einen recht neuen Ansatz für den Mittelstand zur Verbesserung der Null-Fehler-Qualität in den Geschäftsprozessen dar. Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung der Prozessabläufe hin zu einer Fehlerquote von nahezu Null. Die Ressourcenverschwendung soll minimiert und die Qualität der Produkte verbessern werden, um so eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. Die Reduzierung der Fehlleistungskosten durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess von Six Sigma kann dem Unternehmen höhere Gewinnmargen sichern. Six Sigma ist eine langfristige, flexible, systematische und ergebnisorientierte Vorgehensweise und fordert eine Veränderung in der

Unternehmensorganisation, unabhängig davon, ob ein Verwaltungsprozess oder ein Produktionsprozess verbessert werden soll. Damit liegt die Effizienz der Six-Sigma-Methode in dem Zusammenwirken von angepasster Unternehmensorganisation, qualitätsorientierter Projektbearbeitung sowie verschiedenen statistischen Methoden zur Senkung der Fehlerrate. Six Sigma wurde in den 1980er-Jahren für die Anwendung in großen Unternehmen wie Motorola und General Electric konzipiert. Daher ist ein spezielles Six-Sigma-Konzept

¹ Vgl. Bötzel, Stefan; von Daniels, Holger (2006)

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notwendig, welches die Entscheidungsprozesse sowie die finanziellen und personellen Ressourcen von mittelständischen Unternehmen berücksichtigt.

1.2 Vorgehensweise

Diese Seminararbeit untersucht die Eignung der Six-Sigma-Methode für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) und gliedert sich in drei Kapitel. Für eine spätere Synthese des Six-Sigma-Ansatzes für den Mittelstand wird zunächst die notwendige Organisationsstruktur und ihre hierarchische Rollenverteilung definiert, die mit der Implementierung dieser Methode einhergeht. Weiterhin wird im zweiten Kapitel auf die Methode des Prozesskreislaufes mit seinen wichtigsten Analyse- und Statistikwerkzeugen eingegangen. Diese Methode wird als Define-Measure-Analyze-Improve-Control-Prozess bezeichnet (DMAIC). DMAIC ist eine effektive Methode, um mit den von verschiedenen Projektteams zur Verfügung gestellten Daten, Art und Ausmaß der Probleme zu definieren, seine Ursachen aufzudecken sowie Lösungen und entsprechende Verfahren zu finden ² . Im vierten Kapitel werden Chancen der Methode erörtert sowie die erfolgskritischen Management-Fehler aufgezeigt. Um in dem letzten Abschnitt dieser Seminararbeit die Eignung des Six-Sigma-Management-Ansatzes für den Mittelstand zu prüfen, wird anfangs die Six-Sigma-Thematik unter Berücksichtigung der Wettbewerbsprobleme mittelständischer Unternehmen zusammengefasst. Es soll untersucht werden, ob eine Prozessänderung mit einer Null-Fehlerqualität durch die Implementierung von Six Sigma Wettbewerbsvorteile sichert.

² Vgl. George, Mike; Rowlands, Dave; Kastle, Bill (2007), S. 85.

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2. Die Organisation und Rollenverteilung bei Six Sigma

Für eine erfolgreiche Implementierung der Six-Sigma-Methode ist eine Anpassung der Organisation mit verschiedenen Rollenverteilungen im Unternehmen notwendig. Die konkrete Organisationsform ist abhängig von der Größe des Unternehmens sowie dem Umfang des zu koordinierenden Six-Sigma-Projektes. Die Six-Sigma-Organisation bildet einen festen Rahmen zur Koordinierung, Begleitung und kritischen Beurteilung des Projektes. Hierzu gehören im Unternehmen feste Rollen und Funktionen mit definierten Aufgaben. Die Bezeichnung der verschiedenen Projektrollen stammt aus der asiatischen Kampfkunst. Die Six-Sigma-Organisation unterscheidet folgende Rollen, die hierarchisch angeordnet sind: an der Spitze beginnend mit dem Project Champion, den Master Black Belts (MBB), den Black Belts (BB) und auf der untersten Ebene mit dem Green Belts (GB). Die Initialisierung einer Six-Sigma-Organisation erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und Planung. Sie beginnt mit der Zusammenstellung der anfallenden Aktivitäten und deren Anforderungsprofilen. Es wird ein Kernteam gebildet und entsprechend geschult. 3

Die knappen Personalressourcen und finanziellen Mittel sowie der Fachkräftemangel im Mittelstand zwingen diese vorgegebene Six-Sigma-Organisation aufzubrechen und zu schmälern. Die Black-Belt-Positionen wie MBB und BB werden bei ersten Implementierungen durch eine Six-Sigma-erfahrene Unternehmensberatung ersetzt. ⁴ Um bei der Implementierung der Six-Sigma-Methode erfolgreich Ziele zu erreichen, ist es wichtig, entsprechend neue Positionen zu schaffen, Trainings zu planen und Kommunikationswege im Unternehmen zu überdenken. Erst bei einer langfristigen Entscheidung für Six Sigma im Unternehmen werden die Weiterbildungskosten zum BB oder MBB durch die Kosteneinsparung durch verbesserte Prozesse amortisiert.

2.1 Rolle der Champions

Six Sigma wird durch die Champions auf oberster Führungsebene in bereichsübergreifenden strategischen Projekten initiiert. Sie gewährleisten durch ihre hierarchische Stellung im Unternehmen kurze Entscheidungswege und vermeiden somit Interessenkonflikte. Sie tragen die Verantwortung für den Erfolg des Six-Sigma-Programms und stellen die erforderlichen

³ Vgl. Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2005), S.211 ff.

⁴ Vgl. Schmieder, Matthias; Aksel, Mehmet (2005), S.6 ff.

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