Prozessorientierte Unternehmensorganisation

Fachhochschule München
Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen

WS 2001/2002

DIPLOMARBEIT

Thema:
Prozessorientierte Unternehmensorganisation

Andreas Müller

Datum der Abgabe: 01.03.2002

Gliederung

Vorwort ... 1

1. Einleitung ... 2

2. Zielsetzung der Diplomarbeit ... 5

3. Die verschiedenen Organisationstypen und -modelle ... 6
3.1 Organisationsarten ... 6
3.2 Wesen der Organisation ... 7
3.3 Formalisierungsmöglichkeiten der Organisationsarten ... 7
3.3.1 Das Organigramm ... 8
3.3.2 Das Kommunikationsdiagramm ... 9
3.3.3 Die Stellenbeschreibung ... 10
3.3.4 Das Funktionendiagramm ... 10
3.4 Entstehungsbezogene Arten der Organisation ... 12
3.5 Gegenstandsbezogene Arten der Organisation ... 14
3.5.1 Die Aufbauorganisation ... 14
3.5.1.1 Organisationssysteme ... 17
3.5.1.1.1 Das Liniensystem ... 17
3.5.1.1.2 Das Funktionsystem ... 19
3.5.1.1.3 Das Stabliniensystem ... 20
3.5.1.2 Organisationsformen ... 22
3.5.1.2.1 Die Sektoralorganisation ... 22
3.5.1.2.2 Die Funktionalorganisation ... 23
3.5.1.2.3 Die Sparten- oder Divisionalorganisation ... 24
3.5.1.2.4 Die Regionalorganisation ... 27
3.5.1.2.5 Die Matrixorganisation ... 27
3.5.1.2.6 Die Tensororganisation ... 29
3.5.2 Das Produktmanagement ... 30
3.5.3 Die Projektorganisation ... 31
3.5.4 Die Prozess- oder Ablauforganisation ... 33
3.6 Anlassbezogene Arten der Organisation ... 34
3.6.1 Die Neuorganisation ... 34
3.6.2 Die Reorganisation ... 35
3.7 Neuere Organisationsarten ... 35
3.7.1 Das Lean Management ... 36
3.7.2 Business Process Reengineering ... 39
3.8 Kritische Betrachtung ... 42

4. Die Prozessorientierung ... 45
4.1 Grundlagen der Prozessorientierung ... 46
4.2 Gründe für eine prozessorientierte Unternehmensorganisation ... 47
4.2.1 Mängel funktionsorientierter Organisationssysteme ... 47
4.2.2 Vorteile der Prozessorientierung ... 49
4.3 Die Prozessgestaltung ... 50
4.3.1 Prozessarten ... 52
4.3.2 Die Ziele der Prozessgestaltung ... 55
4.3.3 Die Aufgaben des Prozessmanagements ... 59
4.3.3.1 Reduktion der Ausnahmen ... 60
4.3.3.2 Variantenmanagement ... 61
4.3.3.3 Prozessglättung ... 61
4.4 Methoden und Werkzeuge zur prozessorientierten Unternehmensorganisation ... 62
4.4.1 Vorgehen bei der Reorganisation ... 63
4.4.1.1 Analysemöglichkeiten der Organisationsstruktur ... 65
4.4.1.1.1 Die Dokumentenanalyse ... 65
4.4.1.1.2 Der Fragebogen ... 67
4.4.1.1.3 Das Interview ... 69
4.4.1.2.2 Die Aufgabenanalyse und -synthese ... 70
4.4.1.1.4 Die Gemeinkosten-Wertanalyse ... 72
4.4.1.1.5 Die Arbeitsvereinfachungskonzepte ... 73
4.4.1.2 Analysemöglichkeiten der Prozesse ... 74
4.4.1.2.1 Die Prozessanalyse ... 74
4.4.1.2.2 Das Prozessdesign ... 77
4.4.1.2.3 Die Wertstromanalyse ... 78
4.4.1.3 Psychologische Aspekte ... 81
4.5 Von der Vision zur Umsetzung ... 83

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

"Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel."

T. Necker

Die Randbedingungen für das unternehmerische Handeln von verantwortungs-vollen Managern in der Welt unterliegen einem immer schnelleren Wandel. So beeinflusst der Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft die Strukturen in den Unternehmen entscheidend. Die Pflicht- und Akzeptanzwerte verloren an Bedeutung; die Selbstentfaltungswerte dagegen gewannen an Bedeutung. Der Erfolgsfaktor Geschwindigkeit wird immer wichtiger. Die Produktzyklen werden immer kürzer, technische Neuerungen müssen immer schneller in neue Produkte umgesetzt werden. Es gilt der Grundsatz "With Speed to Market". Auch die Veränderungen der Märkte haben großen Einfluss auf die Unternehmen. Wachsende Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen stellen für die Unternehmen große Herausforderungen dar, wenn sie die bestmögliche Kundenzufriedenheit erzielen möchten. Darüber hinaus beeinflusst der Wandel der Marktstrukturen die Unternehmen. Die Globalisierung stellt für Unternehmen nicht nur neue Möglichkeiten und Chancen dar, sondern birgt auch Risiken in sich, wie den Wegfall von Märkten aufgrund politischer Veränderungen. Die stetige Verbesserung der weltweiten Verkehrs- und Kommunikationstechniken und die daraus resultierenden Potentiale gilt es für ein Unternehmen zu nützen, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Um diesen ständig wechselnden Randbedingungen gerecht zu werden, entwickelten sich eine Vielzahl vielversprechender Methoden und Strategien.

Mitte der Neunziger Jahre war der Trend bei einigen Unternehmen das sogenannte Lean Management. Es war der Beginn einer Zeit, in der neue Konzepte entwickelt wurden, um die steigenden Marktbedürfnisse und die damit verbundenen Produktivitätsprobleme zu befriedigen. Damit war das Ende des Taylorismus (F.W.Taylor 1868 - 1924), also das Prinzip der Steigerung der Produktivität und des Außerachtlassens von Auftragssteuerung oder Prozesssteuerung, besiegelt.
Anschließend folgte gegen Ende der Neunziger Jahre das Business Process Reengineering, das die Elemente des Lean Management mit aufnahm, aber zusätzlich die Prozessbetrachtung und das Prozessmanagement in den Fokus nahm, um organisatorische Verbesserungen zu erzielen. Ziel des Business Process Reengineering war die größtmögliche Kundenzufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit wurde zum Trend, der bis heute anhält. Um aber diese Kundenzufriedenheit zu erreichen, ist es notwendig, die Prozesse näher zu betrachten, also die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen mit möglichst geringen Durchlaufzeiten, möglichst geringen Beständen und das bei einer maximalen Anzahl an kundenspezifischen Produkten (Varianten). Damit begann die Zeit des Prozessmanagements und der damit verbundenen Prozessorientierung, also der Ausrichtung der Organisation nach den Prozessen im Unternehmen.
Um die Ideen des Prozessmanagements im Unternehmen umsetzen zu können, benötigt der Prozessmanager Macht und Kompetenz. Die Voraussetzung hierfür ist eine wirksame Strukturorganisation, das heißt eine Umverteilung der Macht auf die Prozessorientierung muss stattfinden.
Da sich diese Umverteilung in den Unternehmen als äußerst schwierig erweist, sind in diesem Bereich sehr viele Unternehmensberatungen tätig. Noch spricht McKinsey, eine der großen Unternehmensberatungen, von: "structure follows strategy", doch schon bald wird es heißen: "structure follows processes" ¹.
Indizien dafür zeigen zwei Untersuchungen. Eine Befragung von McKinsey unter 30 Vorständen von Nemax-Unternehmen ergab, dass unter anderem eine professionelle Organisation mit einer flexiblen und wachstumsfähigen Struktur und die Skalierung der Prozesse, also die Bewertung der Prozesse, als Faktoren gelten, um ein möglicher Gewinner von morgen zu sein.

Eine weitere Untersuchung von Mercer Management Consulting unter knapp 100 Unternehmensleitern stellte die Frage, welche Themenfelder sie ihren Führungskräften als besonders wichtig vorlegen würden. Das Ergebnis zeigte, dass die Prozess- und Strukturorientierung mit 46% als Herausforderung noch vor der Informationstechnologie mit 45% und dem eBusiness mit 34% liegt (Abb. 1-1).

!! Abbildung ist nur in der PDF-Datei enthalten !!

Abbildung 1-1 CEO-Budgetprioritäten 2001
(entnommen aus: Mercer Management Consulting, Spektrum 01/2001, S.7)

2. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit unterteilt sich in mehrere Teilziele. Sie wurde erstellt für die Unternehmensberatung Technik & Organisation (T&O), die im Bereich prozessorientierte Organisation einen neuen Leistungsstandard benötigte.

[...]

1 vgl. Helfrich, Praktisches Prozessmanagement, S. 75