II

Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

1  Die Relevanz der Mitarbeiterbindung von High Potentials  

f  ür Unternehmen.  1

2  Fluktuation als Folge unzureichender Mitarbeiterbindung.  4

2.1  Erhebung von Fluktuationsdaten.  5

2.2  Kündigungsgründe.  6

2.2.1  Arbeitsunzufriedenheit.  7

2.2.2  Fehlendes Commitment.  7

3  Immaterielle Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung.  9

3.1  Begriff der Mitarbeiterbindung.  9

3.1.1  Wirkungsweise eines Anreizsystems  11

3.1.1.1  Bedeutung des limbischen Systems.  14

3.1.1.2  Wirkung der Anreize auf das limbische  

System.   18

3.1.2  High Potentials - Potenzialträger des  

Unternehmens.   20

3.2  Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung.  22

3.2.1  Arbeitszufriedenheit.  22

3.2.2  Commitment.  24

3.3  Veränderter Stellenwert der Anreizarten nach dem  

Wertewandel.   26

3.4  Immaterielle Anreize als Bindungsinstrumente.  28

3.4.1  Arbeitgeberimage.  29

3.4.2  Organisationsstruktur.  34

3.4.3  Führungsqualität.  38

3.4.4  Personalentwicklung.  41

3.4.4.1  Personalentwicklung „On-the-job  43

III

3.4.4.2  Personalentwicklung „Off-the-job  46

3.4.5  Internationale Tätigkeit.  48

3.4.6  Arbeitszeitregelung.  49

3.4.7  Arbeitsinhalte.  51

3.4.8  Persönliches Arbeitsumfeld.  53

4  High Potentials als Zielgruppe von Bindungsmaßnahmen.  55

4.1  Arbeitsmarktsituation für High Potentials.  56

4.2  Erwartungen von High Potentials.  58

4.3  Anreize zur Bindung von High Potentials.  63

5  Konzept zur Bindung der High Potentials.  67

5.1  Instrumente zur Fluktuationsforschung.  67

5.2  Erforderliche Anreize zur Bindung von High Potentials.  71

5.2.1  Aufbau eines positiven Arbeitgeberimage.  72

5.2.2  Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten durch  

Organisationsstruktur  und Führungsstil.  75

5.2.3  Durchführung von Personalentwicklungsmaß-  

nahmen.   77

5.2.4  Angebot von Auslandsaufenthalten.  78

5.2.5  Optimierung der Arbeitszeitregelung.  79

5.2.6  Bedarfsgerechte Abstimmung der Arbeitsinhalte.  81

5.2.7  Schaffung eines positiven Betriebsklimas.  82

5.2.8  Arbeitsplatzsicherheit.  83

5.2.9  Ausweitung der materiellen Anreize.  84

5.2.10  Zusammenfassende Darstellung der Anreize.  86

5.3  Instrumente zur Erfolgskontrolle.  87

6  Unternehmen auf dem Weg zum „Employer of Choice“  89

Literaturverzeichnis   91

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.1  : Dimensionen einer Mitarbeiterbindungsstrategie.  10

Abb.2  : Bedürfnispyramide nach Maslow.  15

Abb.3  : Die limbischen Instruktionen.  17

Abb.4  : Einflussfaktoren des Arbeitgeberimage.  30

Abb.5  : Personalentwicklung „On-“ und „Off-the-job  43

Abb.6  : Mitarbeiterportfolio.  45

Abb.7  : Anzahl der Erwerbstätigen zwischen 30 und 39 Jahren.  57

Abb.8  : Erwartungen der High Potentials an den „Employer of Choice“  59

Abb.9  : Anforderungsportfolio der High Potential Gruppen.  62

Abb.10  : Fehlzeitenquote der High Potentials.  68

Abb  11: Fluktuationsrate der High Potentials  69

V

Tabellenverzeichnis Seite   

Tab.1  : Fluktuationsarten und -anlässe.  4

Tab.2  : Beziehung zwischen Absentismus und Fluktuation.  5

Tab.3  : Betriebliche Anreizstruktur.  12

Tab.4  : Motivationstheorien.  14

Tab.5  : Gesetze des limbischen Systems.  18

Tab.6  : Die limbischen Haupttypen.  19

Tab.7  : Muss- und Kannkriterien zur Identifikation von High Potentials.  21

Tab.8  : Immaterielle Anreize zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit.  29

Tab.9  : Die beliebtesten Arbeitgeber  33

Tab.10  : Gestaltungselemente des Zentralisierungsgrads.  35

Tab.11  : Arbeitszeitmodelle.  50

Tab.12  : Gestaltungsmerkmale von Arbeitsinhalten.  52

Tab.13  : Sonderleistungen.  54

Tab.14  : Anreize zur Bindung von High Potentials.  66

Tab  15: Umsetzung der Anreize zur Bindung von High Potentials  86

1

1 Die Relevanz der Mitarbeiterbindung von High Potentials für Unternehmen

Die angespannte wirtschaftliche Lage in Deutschland sowie eine derzeit hohe Arbeitslosenzahl, die im November diesen Jahres 4,026 Mio. betrug ¹ , lassen nicht vermuten, dass in Deutschland ein Mangel hochqualifizierter Fachkräfte vorherrscht. ² Dieses Defizit wird sich aufgrund der gegenwärtig sinkenden Geburtenrate sowie der steigenden Lebenserwartung in den nächsten Jahren nicht ändern. Der Trend bewirkt ein sinkendes Angebot an Arbeitskräften, was zu einer weiteren Verknappung hochqualifizierter Fachkräfte führt. ³ Diese Entwicklung zwingt die Unternehmen zum Einsatz spezieller Instrumenten, um die gewünschten Arbeitskräfte zu rekrutieren. Zusätzlich wird der Einsatz von Instrumenten erforderlich, die bereits beschäftigte, hochqualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Der Bereich der Personalrekrutierung, das externe Personalmarketing, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Arbeit beschränkt sich auf das Problem der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter, deren Identifikation im Unternehmen vorausgesetzt wird.

Die Begrenzung erfolgt, da es sich bei diesen Mitarbeitern, den sogenannten High Potentials, um die Potenzialträger des Unternehmens handelt. Eine Ab-wanderung dieser Gruppe hat für das Unternehmen nachteilige Konsequenzen, da die Unternehmensentwicklung und der Unternehmenserfolg in hohem Maße von diesen Mitarbeitern abhängen. Des weiteren ist das Unternehmen auf High Potentials angewiesen, weil zunehmend höher qualifizierte Mitarbeiter benötigt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig aufrecht zu erhalten. Diese Er-fordernis ist die Konsequenz der gestiegenen Anforderungen an die Mitarbeiter aufgrund von Dezentralisierung und Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten. 4

¹ vgl. Statistisches Bundesamt (2002a), http://www.destatis.de/indicators/d/arb110ad.htm

² vgl. Kienbaum (2001), S. 3

³ vgl. Pack, J. (2002), S. 128-129

⁴ vgl. Höllmüller, M. (2002), S. 13

2

Ein weiterer entscheidender Faktor High Potentials langfristig an das Unternehmen zu binden, sind die durch ungewollte Fluktuation entstehenden Kosten. Diese setzen sich aus Kosten für Leerlaufzeit, in der die Stelle nicht besetzt ist, Rekrutierungskosten, erneut anfallende Kosten für Personalentwicklung, Einarbeitungskosten sowie Kosten, welche durch den Verlust von Spezialistenwissen entstehen, zusammen. 5

Die Dringlichkeit zur Anwendung von Bindungskonzepten für High Potentials zeigt eine Studie von Kienbaum, in der herausgefunden wurde, dass die durchschnittliche Verweildauer dieser Gruppe im Unternehmen bei 2,5 Jahren liegt. ⁶ Dieser kurze Zeitraum ist darauf zurückzuführen, dass High Potentials trotz schlechter wirtschaftlicher Lage in vielen Fällen die Möglichkeiten haben, sich für das attraktivste Unternehmen zu entscheiden. Wird der momentane Arbeitgeber nicht als solcher identifiziert, besteht die Gefahr, dass High Potentials das Unternehmen wechseln. 7

Diese Gründe belegen, dass es für zukunftsorientierte Unternehmen zwingend erforderlich ist, ein Konzept zu entwickeln, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu binden. Es muss jedoch beachtet werden, dass die Wirkung zeitverzögert auftritt. Daher setzt die Erzielung des gewünschten Ergebnisses voraus, dass das Unternehmen möglichst frühzeitig ein Konzept entwickelt und implementiert. 8

Die Bedeutsamkeit der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter verdeutlicht ebenfalls der von McKinsey geprägte Begriff des „War for Talents“. Er besagt, dass durch die Verknappung dieser Zielgruppe ein regelrechter „Kampf“ zwischen den Unternehmen ausgebrochen ist, um die besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Diese Situation zeigt, dass ein effizientes Konzept zur Mitarbeiterbindung notwendig ist, um Mitarbeiter, die als High Potentials identifiziert wurden, nicht an die Konkurrenz zu verlieren. 9

⁵ vgl. Grunwald, C. (2000), S. 157-158

⁶ vgl. Groothuis, U. (2000), S. 190

⁷ vgl. Simon, H./ Wiltinger, K. (1998), S. 29

⁸ vgl. Kienbaum (2001), S. 3

⁹ vgl. Nippa, M./ Petzold, K. (2000), S. 1

3

Das erforderliche Konzept sollte sowohl materielle als auch immaterielle Be-standteile umfassen. Kernthema dieser Arbeit werden die immateriellen Anreize sein. Es erfolgt eine Beschränkung auf diese Anreizart, da deren Bedeutung im Laufe der letzten Jahre in besonderem Maße zugenommen hat. 10

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzepts zur Bindung von High Potentials. Dazu wird zunächst die Fluktuation als Konsequenz unzureichender Mitarbeiterbindung erläutert. Im darauf folgenden Gliederungspunkt sind die immateriellen Anreize als Bindungsinstrumente Betrachtungsgegenstand. Neben einzelner Begriffsdefinitionen behandelt dieses Kapitel die Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung, erklärt die Wirkungsweise der Anreize, beschreibt die Auswirkungen des Wertewandels auf die Anreizarten und charakterisiert verschiedene immaterielle Anreize. Im Anschluss erfolgt eine Analyse der Erwartungen, die High Potentials an den idealen Arbeitgeber stellen. Das folgende Kapitel befasst sich auf Grundlage der zuvor gewonnenen Erkenntnisse mit der Entwicklung des eigentlichen Konzepts. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Darstellung der Entwicklung von Unternehmen zum Wunscharbeitgeber von High Potentials.

¹⁰ vgl. Barz, H. (2000), S. 31-32

4

2 Fluktuation als Folge unzureichender Mitarbeiterbindung

Der Begriff der Fluktuation wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Vorwiegend findet der Begriff Anwendung, wenn ein Arbeitnehmer das Unternehmen, in dem er bisher tätig war, dauerhaft verlässt. ¹¹ Die folgende Tabelle unterteilt die Austrittsarten in drei Kategorien.

Tab.1: Fluktuationsarten und -anlässe

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 10

Die natürliche Fluktuation entzieht sich dem Einfluss des Unternehmens. Im Gegensatz dazu entscheidet der Arbeitgeber bei der arbeitgeberbedingten Kündigung, ob er sich von bestimmten Mitarbeitern trennen möchte. Diese beiden Arten werden nicht Gegenstand weiterer Betrachtungen sein, da im Falle der natürlichen Fluktuation keine Bindungsinstrumente angewendet werden können bzw. bei der arbeitgeberbedingten Fluktuation sollen. Folglich verbleibt die echte Fluktuation, auch ungewollte Fluktuation, welche die Konsequenz unzureichender Mitarbeiterbindung ist.

Diese Fluktuationsart muss für das Unternehmen nicht überraschend sein. Es gibt ein Anzeichen, die Fehlzeitenhäufigkeit, die ein Indikator für drohende Fluktuation sein kann. ¹² Dabei muss jedoch unterschieden werden, ob die Fehlzeit, auch Absentismus, krankheits- oder motivational bedingt ist. ¹³ Für das Unternehmen ist in vielen Fällen nicht erkennbar, um welche Form des Absentismus es sich handelt, da es auf die Angaben des ärztlichen Attests vertrauen muss. 14

¹¹ vgl. Gabler Verlag (Hrsg.), Bd. Fe-H, (1997), S. 1359

¹² vgl. Grunwald, C. (2000), S. 92-93

¹³ vgl. Schanz, G. (1991), S. 11-12

¹⁴ vgl. Kowling, A. (1993), S. 89

5

Dennoch sollten insbesondere steigende Fehlzeiten genauer betrachtet werden, um eine eventuell drohende Fluktuation frühzeitig zu erkennen. 15

Die folgende Tabelle stellt den Zusammenhang zwischen Absentismus und Fluktuation mittels drei Grundmustern dar. 16

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grunwald, C. (2000), S. 93-94

Die aus der Tabelle hervorgehenden Relationen zeigen, dass Absentismus ein Vorbote für Fluktuation sein kann. Diese Erkenntnis ist jedoch für die Ursachenbekämpfung nicht ausreichend, da das Ergebnis keine Anhaltspunkte liefert, welche Gründe zur Kündigung führen. Daher ist zusätzlich eine Erhebung der Fluktuationsdaten sowie eine Analyse der Kündigungsgründe notwendig.

2.1 Erhebung von Fluktuationsdaten

Hat sich ein Mitarbeiter zu einer Kündigung entschieden, ist es meist nicht möglich, die Person von einer Rücknahme der Kündigung zu überzeugen. Dennoch sollte das Unternehmen versuchen einen Nutzen aus dieser Situation zu ziehen, indem es sich bemüht, die für den Fortgang verantwortlichen Motive zu ermitteln. Im Rahmen dieser Ursachenanalyse ist das Abschlussgespräch ein wichtiges Instrument. ¹⁷ Parallel zu den Gesprächen ist eine fortlaufende Erfassung des Fluktuationsgeschehens sinnvoll. 18

¹⁵ vgl. Kleinbeck, U./ Wegge, J. (1996), S. 163

¹⁶ vgl. Grunwald, C. (2000), S. 93-94

¹⁷ vgl. Prühs, F.-P. (1993), S. 108

¹⁸ vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 140

6

Fluktuationsstatistiken erheben quantitative Daten zum Fluktuationsgeschehen. ¹⁹ Diese Daten ermöglichen bei einem Anstieg zeitnah die Durchführung einer Ursachenanalyse. Zusätzliche Statistiken, die nicht nur die gesamte Fluktuation, sondern auch die ungewollte Fluktuation sowie die ungewollte Fluktuation bestimmter Zielgruppen erfassen, können die Analyse erleichtern. So ist es z.B. anhand der Fluktuationsrate für bestimmte Zielgruppen möglich, die Wirksamkeit implementierter Bindungsinstrumente für diese Gruppen zu kontrollieren bzw. mögliche Defizite aufzudecken. 20

Das Abschlussgespräch dient neben der Erforschung der Kündigungsgründe der Aufdeckung möglicher Problembereiche, die die Kündigungsentscheidung beeinflussen. Handelt es sich um unternehmensbedingte Kündigungsgründe und/oder existieren betriebliche Schwachstellen, können unmittelbar Maßnahmen zur Vermeidung potentieller weiterer Kündigungen eingeleitet werden. Außerdem bietet dieses Gespräch eine gute Gelegenheit den Mitarbeiter bezüglich seiner Kündigungsentscheidung umzustimmen. 21

2.2 Kündigungsgründe

Die Entwicklung wirkungsvoller Instrumente zur Reduktion der ungewollten Fluktuation setzt die Kenntnis der Kündigungsgründe voraus. Da sich der Mitarbeiter entschließt das Unternehmen zu verlassen, um für einen anderen Arbeitgeber tätig zu werden, ist es wahrscheinlich, dass er mit der derzeitigen Situation nicht zufrieden ist. Die Unzufriedenheit bezieht sich entweder auf die Tätigkeit, einschließlich der Rahmenbedingungen und/oder auf das gesamte Unternehmen. In der Fluktuationsforschung herrscht bezüglich der Motive Konsens darüber, dass Arbeitsunzufriedenheit sowie fehlendes Commitment Einfluss auf das Fluktuationsgeschehen haben können. 22

¹⁹ vgl. Kowling, A. (1993), S. 97

²⁰ vgl. Kienbaum (2001), S. 10

²¹ vgl. Scholz, C. (2000), S. 548-549

²² vgl. Semmer, N. et al. (1996), S. 190

7

Folglich erfordert die Bekämpfung der ungewollten Fluktuation die Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit und f ehlendem Commitment. Eine Vermeidung ist jedoch nur möglich, wenn bekannt ist, worauf diese Kündigungsgründe zurückzuführen sind. Diese Thematik behandeln die folgenden beiden Gliederungspunkte.

2.2.1 Arbeitsunzufriedenheit

Die meisten Menschen verbringen viel Zeit ihres Lebens am Arbeitsplatz. Fühlen sie sich an diesem Ort wohl, verläuft folglich ein erheblicher Teil ihres Lebens zu ihrer Zufriedenheit. Existieren hingegen Defizite im diesem Umfeld, wird der Mensch unzufrieden. Daraus resultiert Arbeitsunzufriedenheit, die sich negativ auf das gesamte Betriebsklima auswirkt, da der Mitarbeiter zum Aufbau eines Aggressionspotenzials neigt. Dieses Potenzial kann ein Fehlverhalten hervorrufen, dass sich beispielsweise in Form von Mobbing äußert. Arbeitsunzufriedenheit wirkt sich negativ auf den Grad der Mitarbeiterbindung aus, was den Mitarbeiter eventuell zur Kündigung veranlasst. 23

Psychologisch wird Arbeitsunzufriedenheit als eine Differenz zwischen Bedürfnissen und Erwartungen, dem Soll, sowie der Realisierungsmöglichkeit im Rahmen der Arbeitssituation, dem Ist, charakterisiert. Übersteigt der Sollwert den Istwert, befindet sich der Mensch in einem Zustand der Arbeitsunzufriedenheit. ²⁴ Eine Beseitigung dieses Zustands führt zu Arbeitszufriedenheit.

2.2.2 Fehlendes Commitment

Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort Commitment Bindung. ²⁵ Die Organisationspsychologie definiert den Begriff als organisationale Verbundenheit des Individuums mit dem Unternehmen. Diese Art der Verbundenheit drückt sich durch

²³ vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 355

²⁴ vgl. Ulich, E. (2000), S. 428

²⁵ vgl. Moser, K. (1996), S. VII

8

die Identifikation mit den Unternehmenszielen, der Loyalität zur Organisation, der Bereitschaft zur Erbringung von Höchstleistungen sowie der fehlenden Neigung das Unternehmen zu verlassen aus. ²⁶ Somit ist der Fokus auf das gesamte Unternehmen gerichtet. Diese Ausrichtung stellt einen grundlegenden Unterschied zur Arbeitsunzufriedenheit dar, die sich hauptsächlich am konkreten Umfeld orientiert, während das Unternehmen nicht der primäre Betrachtungsge-genstand ist. 27

Ist das Individuum in einer Organisation tätig deren Erscheinungsbild nicht mit den eigenen Werten und Überzeugungen konform ist, fehlt es an Commitment. Dieser Zustand führt in letzter Konsequenz zum Wechsel des Arbeitgebers und kann sich zusätzlich negativ auf das Humankapital ²⁸ auswirken. ²⁹ Den Zusammenhang zwischen Commitment und Humankapital verdeutlicht die folgende Gleichung:

Diese Verknüpfung besagt, dass sowohl rationale Verpflichtungen in Form von Kompetenzen, als auch emotionale Verpflichtungen in Form von Commitment vorhanden sein müssen, um den unternehmerischen Erfolg, der in zunehmendem Maße von diesem Kapital abhängt, zu gewährleisten. ³⁰ Fehlt es jedoch an Commitment, während der Wert der Kompetenzen konstant bleibt, sinkt der Wert des Humankapitals. 31

²⁶ vgl. Rastetter, D. (1998), S. 626

²⁷ vgl. Steffens -Duch, S. (2000), S. 295

²⁸ Der Begriff des Humankapitals definiert den Menschen nicht als Ressource, die verbraucht

wird, sondern als Individuum, das es zu bewahren und zu entwickeln gilt.

(vgl. Friedmann, B.S./ Hatch, J.A./ Walker, D.M. (1999), S. 5)

²⁹ vgl. Fischer, H./ Steffens-Duch, S. (2001), S. 294

³⁰ vgl. ebd. S. 293

³¹ vgl. Steffens -Duch, S. (2000), S. 295

9

3 Immaterielle Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung

Jeder Mitarbeiter ist dem Arbeitsmarkt nur für einen bestimmten Zeitraum entliehen. Aus diesem Grund ist es die permanente Aufgabe des Unternehmens die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass der Mitarbeiter sich entscheidet, weiterhin bei seinem bisherigen Arbeitgeber tätig zu sein. ³² Die Bemühungen beschränken sich allerdings ausschließlich auf Zielgruppen, die für das Unternehmen von besonders großem Nutzen sind. 33

Fraglich ist, in welcher Form die Rahmenbedingungen gestaltet werden sollten bzw. welche Anreize vorhanden sein müssen, um den Mitarbeiter weiterhin an das Unternehmen binden zu können. Oft werden materielle Anreize als Haupt-einflussfaktor für die Mitarbeiterbindung, unter Vernachlässigung immaterieller Anreize, definiert. Eine pauschale Aussage, ob materielle oder immaterielle Anreize den Mitarbeiter an das Unternehmen binden, ist schwierig zu treffen, da sich die Mitarbeiter in unterschiedlichen Lebenssituationen befinden und über verschiedene Wertvorstellungen v erfügen. Analysen ermöglichen jedoch eine Trendaussage hinsichtlich der zur Bindung von Mitarbeitern geeigneten Anreize. Diese Kenntnis bildet die Basis für die Entwicklung des Bindungskonzepts. 34

3.1 Begriff der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung, insbesondere der hochqualifizierten Nachwuchskräfte, ist für das Fortbestehen eines Unternehmens eine zwingende Voraussetzung. Zu diesem Zweck muss das Unternehmen eine Bindungsstrategie entwickeln. Um den Erfolg der Strategie zu gewährleisten, sollte sie einige der in der folgenden Abbildung aufgeführten sechs Dimensionen berücksichtigen.

³² vgl. Grunwald, C. (2000), S. 14

³³ vgl. Pepels, W. (2002), S. 130

³⁴ vgl. Maess, K./ Franke, D. (Hrsg.), (2002), S. 354-355

Abb.1: Dimensionen einer Mitarbeiterbindungsstrategie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bruhn, M./ Grund, M.A. (1999), S. 516

Dimension I umfasst das Bezugsobjekt der Bindungsstrategie. In diesem Schritt wird festgelegt, ob sich die Strategie auf das gesamte Unternehmen bezieht oder nur bestimmte Teilbereiche umfasst, wie beispielsweise Abteilungen. Die Definition der Zielgruppe ist Bestandteil der zweiten Dimension. In Betracht kommen insbesondere für das Unternehmen strategisch wichtige Gruppen. Dimension III enthält die zur Mitarbeiterbindung möglichen Anreizformen, die sich zu einem Anreizsystem zusammenfügen. Die Dimension der Instrumente differenziert bezüglich deren Auswirkungen. Es existieren Instrumente, die direkt die Mitarbeiterzufriedenheit sowie indirekt die Kundenzufriedenheit verbessern und Instrumente, die auf die Zufriedenheit beider Gruppen positive Auswirkungen haben. Die Dimension des Timings entscheidet, ob die geplanten Maßnahmen kontinuierlich, zyklisch oder sporadisch durchgeführt werden. Die Bestimmung des Integrationsgrads von externen und internen Aspekten ist Gegenstand der sechsten Dimension. Während die externe Integration z.B. Familienangehörige in die Strategie einbezieht, ist die interne Integration darauf ausgerichtet z.B.

11

Ansatzpunkte für das Kundenbindungsmanagement zu nutzen. 35

Das Bezugsobjekt dieser Arbeit ist das gesamte Unternehmen. Das Ergebnis lässt sich jedoch auch auf Abteilungsebene herunterbrechen. Bei der Zielgruppe handelt es sich, wie bereits in Kapitel eins erörtert, um High Potentials. Hinsichtlich der Anreizformen setzt diese Arbeit einen Schwerpunkt auf immaterielle Anreize. Das Timing variiert in Abhängigkeit von den gewählten Anreizformen. Eine Differenzierung nach Instrumenten sowie Integration wird nicht vorgenommen, da diese Aspekte vornehmlich das Kundenmanagement betreffen, welches nicht Gegenstand dieser Arbeit ist.

Für das weitere Vorgehe n sind insbesondere die Anreizformen, die als Be-standteile von Anreizsystemen im folgenden konkretisiert werden, sowie die Zielgruppe der High Potentials relevant. Die Charakterisierung der High Potentials folgt der Beschreibung der Anreizsysteme.

3.1.1 Wirkungsweise eines Anreizsystems

Ein Anreizsystem setzt sich aus einer Schar einzelner Anreize zusammen ³⁶ , die nach Anreizquellen und Anreizobjekten klassifiziert werden. Eine Gliederung nach der Anreizquelle unterscheidet zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen. ³⁷ Ein extrinsischer Anreiz befriedigt Bedürfnisse, die außerhalb der Arbeit liegen, d.h. der Arbeitnehmer führt die Arbeit lediglich zur Bedürfnisbefriedigung aus. ³⁸ Ein intrinsischer Anreiz hingegen resultiert aus der Arbeit heraus. Der Mitarbeiter strebt bei dieser Anreizform die Arbeit um ihrer Selbstwillen an, so dass er losgelöst von externen Belohnungsquellen aktiv wird. 39

³⁵ vgl. Bruhn, M./ Grund, M.A. (1999), S. 516-518

³⁶ In Anbetracht dieser Definition kann davon ausgegangen werden, dass alle im Unternehmen

gebotenen Anreize in einem Anreizsystem zusammengefasst sind. Daher berücksichtigt die

zu entwickelnde Konzeption nicht insbesondere immaterielle Anreizsysteme, sondern ledig-lich einzelne Anreize.

³⁷ vgl. Grewe, A. (2000), S. 9-10

³⁸ vgl. Suter, W. (1999), S. 134

³⁹ vgl. Fischer, L./ Wiswede, G. (1997), S. 96

12

Die Typisierung nach Anreizobjekten unterscheidet materielle und immaterielle Anreize. Die folgende Tabelle gibt einige Beispiele für diese Anreizarten.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 29

Die Darstellung belegt, dass ein Anreizsystem aus einer Vielzahl verschiedener Anreize bestehen kann. Die Anreize verfolgen das Ziel, positive Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu verstärken, unter gleichzeitiger Reduktion der negativen. ⁴⁰ Folglich fördert der Einsatz positiver Anreize und Belohnungen bestimmte Verhaltensweisen, während negative Anreize und Sanktionen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschten Verhaltens herabsetzten. 41

Demzufolge erfüllen Anreize eine Lenkungs-, eine Motivierungs- sowie eine Fortführungsfunktion. Die Lenkungsfunktion vermittelt, welches das von der Organisation gewünschte Verhalten ist. Dabei kann es sich beispielsweise um eine möglichst lange Betriebszugehörigkeit handeln. Das in Aussichtstellen von Belohnungen bei bestimmten Verhaltensweisen, wie z.B. Zusatzleistungen ab einer gewissen Betriebszugehörigkeitsdauer, ist Bestandteil der Motivierungsfunktion. Die Fortführungsfunktion überzeugt den Mitarbeiter, das Arbeitsverhältnis weiterzuführen. 42

Aus diesem Grund ermöglicht ein Anreizsystem die Bindung von Individuen an das Unternehmen. Die Entwicklung eines bindungswirksamen Anreizsystems

⁴⁰ vgl. Wälchli, A. (1995), S. 29

⁴¹ vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

⁴² vgl. Wälchli, A. (1995), S. 29-30

13

setzt jedoch voraus, dass bei der Auswahl der Anreize bekannt ist, was einen Mitarbeiter an das Unternehmen bindet. Dabei handelt es sich um die Einfluss-faktoren der Mitarbeiterbindung mit denen sich Gliederungspunkt 3.2 befasst. Außerdem erfordert es die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge, die das menschliche Verhalten bestimmen. Dieses wird in besonderem Maße von motivationalen Aspekten geleitet. ⁴³ Daher müssen die Motive ermittelt werden, die das Individuum zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. 44

Die Gründe, die einen Menschen zu bestimmten Handlungsweisen bewegen, gehen auf individuelle Bedürfnisse zurück, deren Befriedigung angestrebt wird. Aus diesen Anstrengungen resultiert eine Verhaltensbereitschaft, die auch als Motiv bezeichnet wird. ⁴⁵ Das Motiv drückt aus, was das Individuum möchte bzw. wie seine Umwelt gestaltet sein sollte, um Bedürfnisbefriedigung zu ermöglichen. ⁴⁶ Allerdings sind Motive nicht unmittelbar aktiv. Es liegt zunächst nur die Bereitschaft vor, eine Handlung auszuführen. Die Aktivierung der Motive erfolgt durch Anreize. Aus diesem Zusammenspiel entsteht Motivation, die sich in konkretem Verhalten äußert. ⁴⁷ Dies ist jedoch nur möglich, wenn Anreiz und Motiv miteinander korrespondieren. ⁴⁸ Daher ist ohne die Berücksichtigung individueller Präferenzen keine allgemeingültige Aussage bezüglich der Wirksamkeit von Anreizen möglich. 49

Hieraus wird ersichtlich, dass ein Anreizsystem die beim Mitarbeiter vorhandenen Motive aktivieren kann. Die daraus resultierende Motivation soll den Mitarbeiter veranlassen, sein Verhalten an den Zielen des Unternehmens auszurichten.

Es existiert eine Vielzahl v on Motivationstheorien, die sich mit dem Verhalten von Individuen in Organisationen auseinandergesetzt haben. Insbesondere

⁴³ vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

⁴⁴ vgl. Keim, R. (2001), S. 70

⁴⁵ vgl. Jung, H. (2001), S. 359

⁴⁶ vgl. Becker, F.G. (1990), S. 9

⁴⁷ vgl. Dörnemann, J./ Pfitzer, J. (2000), S. 25

⁴⁸ vgl. Rosenstiel, L. von (1999), S. 50-51

⁴⁹ vgl. Comelli, G./ Rosenstiel, L. von. (1995), S. 10

14

wurden die Ursachen untersucht, die für unterschiedliche Verhaltensweisen unter gleichen Arbeitsbedingungen verantwortlich sind. Bei diesen Theorien handelt es sich um Inhalts- und Prozesstheorien. 50

Untersuchungsgegenstand der Inhaltstheorien ist der Motivinhalt, mit dem Ziel diesen zu klassifizieren. Diese Theorien liefern einen Erklärungsansatz, mittels welcher Anreize Motivation erzeugt werden kann. ⁵¹ Die Prozesstheorien hingegen beschäftigen sich mit dem gesamten Motivationsprozess. ⁵² Die bekanntesten Theorien gehen aus der folgenden Tabelle hervor.

Quelle: Eigene Darstellung

Eine Darstellung der einzelnen Theorien erfolgt nicht, da keine der genannten Theorien eine vollständige Erklärung liefert, wie der Motivationsprozess verläuft. ⁵³ Aus diesem Grund wird im folgenden der Versuch unternommen, den Prozess unter Berücksichtigung des limbischen Systems ⁵⁴ zu erklären.

3.1.1.1 Bedeutung des limbischen Systems

Es wurde bereits erklärt, dass ein Aufeinandertreffen von Motiv und Anreiz ein bestimmtes Verhalten auslösen kann. Fraglich ist bei diesem Prozess jedoch, welche Motive es prinzipiell gibt und wo diese ihren Ursprung haben.

⁵⁰ vgl. Boenigk, M. (2000), S. 133-134

⁵¹ vgl. Jung, H. (2001), S. 374

⁵² vgl. Brandenberg, A. (2001), S. 76

⁵³ vgl. Kressler, H.W. (2001), S. 51

⁵⁴ Das limbische System befindet sich in der Mitte der Großhirnhemisphäre. Es ist zuständig für

emotionale Reaktionen auf bestimmte Umweltsituationen.

(vgl. Faktum Lexikon Institut (Hrsg.), (1995), S. 269)

15

Die Frage nach dem Motiv hat Maslow im Rahmen seiner Motivationstheorie als einer der ersten beantwortet. Er stellte sein Motivationsmodell, das in Form einer Pyramide gegliedert ist, 1942 erstmals vor und entwickelte es bis 1970 weiter. 55

Abb.2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sander, K. (1982), S. 45

Maslow unterstellte, dass die in der Pyramide abgebildeten fünf Bedürfnisklassen nacheinander verhaltenswirksam werden. Demnach tritt erst dann ein Bedürfnis der übergeordneten Ebene auf, wenn die darunter liegende Bedürfnisklasse vollständig befriedigt wurde. Diese Befriedigung ist jedoch nur bei den unteren vier Bedürfnisklassen, den Defizitbedürfnissen möglich. Die Wachstumsbedürfnisse sind unersättlich. 56

Nach neueren wissenschaftlichen Erkenntnissen weist diese Pyramide Fehler auf. ⁵⁷ Diese Fehler umfassen die abgebildete Hierarchie der Bedürfnisse, die Motivklassen sowie die Unterstellung, dass die Motive über einen bewussten

⁵⁵ vgl. Maslow, A.H. (1977), S. 10

⁵⁶ vgl. Kressler, H.W. (2001), S. 31

⁵⁷ vgl. Sprenger, R.K. (1999), S. 47

16

Steuerungsanteil verfügen. ⁵⁸ Die Ungültigkeit der Motivreihenfolge resultiert aus der Tatsache, dass bei jedem Menschen mehrere Motive gleichzeitig verhaltenswirksam sein können. ⁵⁹ Die beiden weiteren Fehler sind entstanden, da Maslow bei seinen Überlegungen die unbewussten limbischen Mechanismen nicht berücksichtigt hat. ⁶⁰ Aus diesem Grund ist das Modell von Maslow sowie auch andere Theorien kritisch zu sehen, da es mittlerweile neuere Erkenntnisse gibt.

Es existiert eine Vielzahl neuerer Ansätze. Die folgenden Ausführungen beschränken sich jedoch auf die Klärung des Motivationsprozesses unter Berücksichtigung des limbischen Systems.

Das limbische System ist das Steuerungszentrum des Menschen. Es enthält Programme, die sogenannten limbischen Instruktionen, die sich während der Millionen von Jahren dauernden Evolution als erfolgreich erwiesen haben. Diese Instruktionen unterziehen sämtliche Außenreize einer Prüfung. Lediglich die Reize, die positive oder negative Auswirkungen auf die Motive des Menschen haben, finden Beachtung und können ein bestimmtes Verhalten bewirken. Die Filterung hat zur Folge, dass lediglich ein Prozent aller auf den Menschen wirkenden Reize das Gedächtnis erreichen. Eine Einflussnahme auf den Prozess ist nicht möglich, da die Zensur unbewusst vorgenommen wird und sich jeglicher Wahrnehmung entzieht. 61

Die für die Verhaltenssteuerung verantwortlichen limbischen Instruktionen, sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

⁵⁸ vgl. Häusel, H.-G. (2000a), S. 14

⁵⁹ vgl. Jung, H. (2001), S. 378

⁶⁰ vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 13

⁶¹ vgl. Häusel, H.-G. (2000a), S. 9-10

Abb.3: Die limbischen Instruktionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Häusel, H.-G. (2000b), S. 29

Die Instruktionen Stimulanz, Dominanz und Balance sind aus den vitalen Bedürfnissen Sexualität, Nahrung, Schlaf und Atmung entstanden. Die Instruktion der Stimulanz veranlasst den Menschen nach neuen Reizen und Abwechslungen zu suchen, mit dem Ziel Langeweile zu vermeiden. Sie stellt den Antriebs-motor für Kreativität und Innovationen dar. Die Dominanzkomponente zielt auf die Verdrängung möglicher Konkurrenten ab. Sie äußert sich im Streben nach Macht. Das Bestreben nach Sicherheit, Konstanz und Stabilität der Lebensumwelt geht aus der Balanceinstruktion hervor. Ihre Auswirkungen zeigen sich z.B. in Form von Gefahrvermeidung, Verweigerungshaltung gegenüber Veränderungen sowie Optimierung des menschlichen Energiehaushalts. 62

Diese drei Instruktionen sind bei allen Menschen vorhanden. Auf sie können sämtliche Persönlichkeitsmerkmale und Motive zurückgeführt werden. Dennoch verfügen nicht alle Menschen über identische Merkmale und Motive, da diese

⁶² vgl. Häusel, H.-G. (2000b), S. 53-92