Inhaltsverzeichnis

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I  Einleitung  1

II  Klassische Organisationskonzepte  1

II.1  Taylorismus.  2

II.2  Fordismus.  3

III  Veränderungen in der Automobilindustrie (USA vs. Japan)  3

IV  Lean Management  5

IV.1  Definitorische Abgrenzung  5

IV.2  Grundstrategien / Arbeitsprinzipien  6

IV.3  Möglichkeiten und Grenzen  11

IV.4  Vergleich des Fordismus mit dem Lean Management  12

IV.5  Veränderungen der beruflichen Sozialisation  14

V  Aktuelle Trends in der Arbeitsorganisation  15

V.1  KVP  15

V.2  Kaizen  16

V.3  JIT  17

V.4  Simultaneous Engineering  18

VI  Fazit  19

Wandel der Arbeitsorganisation und beruflichen Sozialisation 1

I Einleitung

Anfang der 90er Jahre schwappte aus Asien die "Lean Management Welle" herüber und löste geradezu eine Euphorie in westlichen Unternehmen aus. Viele Unternehmen, die auch heute noch immer nach den traditionellen Management-Methoden arbeiten, haben versucht Teile des Lean Managements in ihren Unternehmen aufzunehmen, obwohl dieses laut seiner Philosophie nur als Gesamtheit wirkungsvoll durchgesetzt werden kann. Daher sind einige der Denk-und Wertehaltungen des Lean-Managements vielen bereits bekannt. Diese Arbeit hat das Ziel einen Gesamtzusammenhang herzustellen und dabei vor allem, gemäß des Titels, die Veränderungen im Rahmen der Arbeitsorganisation und der beruflichen Sozialisation eingehender zu analysieren. Dazu sollen zu Beginn die klassischen Organisationskonzepte dargestellt werden, um dann ausgehend von den Veränderungen in der Automobilindustrie, das Konzept des Lean Managements näher zu beleuchten. Zur Abrundung soll in einem weiteren Kapitel auf die aktuellen Trends in der Arbeitsorganisation eingegangen werden. Abschließend wird im Fazit kritisch zu aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaft Stellung genommen, die nur scheinbar den Prinzipien des Lean Management folgen.

II (Arbeits-)Organisationskonzepte vor dem Lean Management

In einem ersten Schritt werden die klassischen Organisationskonzepte, der Taylorismus und seine Weiterentwicklung, der Fordismus untersucht.

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II.1 Taylorismus

Frederick W. Taylor baute zu Beginn des 20. Jahrhunderts seine Vorstellungen zur optimalen Arbeitsorganisation auf die traditionelle Handwerksfertigung auf und entwickelte daraus das Scientific Management. Ziel war es dabei, „das Verhältnis zwischen Arbeitserfolg und den dafür aufgewendeten Mitteln vernunftgemäßer, richtiger zu gestalten.“ 1 Die Arbeiter waren für ihn dementsprechend ein Kostenfaktor den es zu rationalisieren galt.

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. In der Literatur wird hier auch von der Schematisierung und Mechanisierung, der dem einzelnen Individuum zugedachten Arbeitsleistung geredet. Taylor propagierte den Akkordlohn, mit dem die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden. Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten. Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen, war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen. Man spricht von Produktorientierung, da das Produkt (als Massenware) und nicht die individuellen Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen.

1 Rudolf Roessler in seinem Vorwort zu Gesellschaft für sozialwissenschaftliche und ökologische

Forschung e.V. (Hrsg.): Frederick Winslow Taylor, Die Grundsätze wissenschaftlicher

Betriebsführung, München 1983, S. XVIII

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II.2 Fordismus

Das Ford-System stellt eine Erweiterung des Taylorismus dar und wird vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt: Die Gegenstände fahren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei und werden von diesem bearbeitet. Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wieviel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit (Taktzeit) erbrachte. Die Arbeitsteilung war dabei genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet.

Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf diese Weise vereinfacht und die Arbeit "kam zum Arbeiter." Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte ausschließlich zur Produktion genutzt werden. Ein weiteres Merkmal des Ford-Systems war das Self-Sourcing, oder wie Ford es nannte: „Alles aus einer Hand“. 2 Ford baute ein riesiges eigenständiges Imperium um sich auf, kaufte Erzgruben, Gießereien und

Metallverarbeitungsanlagen um alles selbst regeln zu können und von Zulieferern unabhängig zu sein.

III Veränderungen in der Automobilindustrie (USA vs. Japan)

In den 70er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung. Japan, ein Land auf kleinstem Raum, ohne nennenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den USA und Deutschland, Unternehmen unter anderem im Automobilbau, die nach den

2 Ford (1923), S. 98

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klassischen Organisationskonzepten des Taylorismus und Fordismus arbeiteten, zu analysieren. Wie sich herausstellte, ließen sich japanische Unternehmen zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, sie erkannten aber schon damals Schwachstellen in den alten Managementmethoden und schufen eine neue Managementidee, die sich der sich ändernden Zeit anpasste. Wie die folgende Übersicht zeigt, zeichnete sich diese neue Managementidee vor allem durch ihre hohe Innovationsfreudigkeit, eine Prozessbeschleunigung, schlanken Organisationen und entsprechende Kosteneinsparungen aus.

Quelle:Womack et al (1991), S.119

Gegen Ende der 80er Jahre überzeugten japanische Automobilhersteller aufgrund ihres überlegenen Managementkonzeptes dann durch Angebote, die sich durch ihre hohe Qualität und ihre relativ niedrigen Preise von den westlichen Anbietern abhoben. „Die krisenhafte Zuspitzung der Situation vor allem auf dem nordamerikanischen Automobilmarkt, dem größten der Welt, wo die neueingeführten japanischen Luxusmodelle spektakuläre Markanteilsgewinne