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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis  Inhaltsverzeichnis  2

Abbildungsverzeichnis  Abbildungsverzeichnis  4

1.  Einführung 1. Einführung  5

2.  Strategische Wettbewerbsvorteile 2. Strategische Wettbewerbsvorteile  8

2.1  Rahmenbedingungen des Wettbewerbs  8

2.2  Das strategische Dreieck als Ausgangspunkt für  

Wettbewerbsvorteile   10

2.3  Definition und Grundsätze strategischer Wettbewerbsvorteile  11

2.4  Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile  17

2.4.1  Klassische Strategien  18

2.4.1.1  Strategie der Kostenführerschaft  18

2.4.1.2  Strategie der Differenzierung  20

2.4.1.3  Strategie der Fokussierung  21

2.4.2  Risiken der klassischen Strategien  22

2.4.3  Strategie des Hyperwettbwerbs als neuer Ansatz  24

2.5  Die Wertkette eines Unternehmens als Ansatzpunkt für  

Wettbewerbsvorteile   30

3.  Direktmarketing mit Online-Medien 3. Direktmarketing mit Online-Medien  33

3.1.  Rahmenbedingungen der Marktkommunikation  33

3.2  Das System des Direktmarketing  36

3.2.1  Ziele des Direktmarketing  37

3.2.2  Begriff und Kennzeichen  38

3.3  Arten und Grundsätze der Online-Medien  39

3.3.1  Online-Medien als technologische Plattform für  

Direktmarketing   40

3.3.2  Kommunikationsrelevante Eigenschaften der  

Online  -Medien  43

3.3.3  Bestehende Restriktionen und die zukünftige  

Entwicklung   48

3.4  Die Direktmarketing-Instrumente im World Wide Web  53

4. 4. Realisation strategischer Wettbewerbsvorteile durch Online-Realisation strategischer Wettbewerbsvorteile durch Online-Direktmarketing Direktmarketing 59 59

4.1 Leistungs- und Dialogangebot als wettbewerbsstrategische Dimensionen beim Direktmarketing im World Wide Web 59 4.1.1 Wettbewerbsstrategische Determinanten des

4.1.2 Wettbewerbsstrategische Determinanten des

4.2 Konsequenzen für die Praxis 72 5. 5. Umsetzungsbeispiel: Die Web-Site des „Institut für Umsetzungsbeispiel: Die Web-Site des „Institut für Unternehmensberatung“ Unternehmensberatung“ 74 74

5.1 Hintergrundinformationen zum „Institut für Unternehmensberatung“ 74

5.2 Struktur und Inhalte der Web-Site 75

5.3 Wettbewerbsstrategische Direktmarketing-Instrumente innerhalb der Web-Site 78

Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis 82 82

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Abbildungsverzeichnis  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: Aufbau der Diplomarbeit  

Abb.  2: Das strategische Dreieck  

Abb.  3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener  

Wettbewerbsvorteil   

Abb.  4: Faktoren und Elemente des „Neuen Systemkonzeptes“  

Abb.  5: Das Modell der Wertkette  

Abb.  6: Traditional One-To-Many Communications Model for Mass Media  

Abb.  7: A Model of Marketing Communications in a Hypermedia CME  

Abb.  8: Entwicklungsfaktoren der Online-Medien  

Abb.  9: Möglichkeiten zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile  

Abb.  10: Struktur der Web-Site „Institut für Unternehmensberatung (IfU)“  

Abb.  11: Inhalte der Web-Site „Institut für Unternehmensberatung (IfU)“  

Abb.  12: Screen-Shot „Site Map“  

Abb.  13: Screen-Shot „Informationen zum Studienfach“  

Abb.  14: Screen-Shot „Details“  

Abb  15: Screen-Shot „E-Mail“  

1. 1. Einführung Einführung

„Die Vision des Herausgebers von der Zukunft des Direct Marketing ist das individuelle Angebot, das auf Initiative des Konsumenten für ihn maßgeschneidert in Real Time zusammengestellt und übermittelt wird von dem Unternehmen, das er ¹ sich auf dessen kreativen Impuls hin ausgesucht hat.“ So beschrieb Heinz Dallmer

vor zwei Jahren seine Vision, die bereits heute keine mehr ist. Eingeholt wurde Dallmer von der dynamischen Entwicklung der Online-Medien, insbesondere vom rasanten Fortschritt der Online-Dienste und des Internets mit seinen populären Netzdiensten „World Wide Web (WWW)“ und „E-Mail“. Spricht man im Marketing vom „Internet“, so ist meist sein multimedialer Part, das „World Wide Web (WWW)“, gemeint. Die beiden Begriffe werden daher im folgenden synonym verwendet.

Längst ist das Internet keine „den Globus umspannende Spielwiese für technik- ² begeisterte Wissenschaftler und jugendliche Rechnerfreaks“ mehr. Der Online-Monitor der GfK Medienforschung belegt dies sehr deutlich mit seinen Ergebnissen der dritten Befragungswelle (November 1998 bis Januar 1999):

^{„Demnach nutzt mittlerweile jeder fünfte Bundesbürger im Alter von 14 bis 59 Jahren zumindest gelegentlich entweder am Arbeitsplatz oder zu Hause das Internet oder einen Online Dienst. (...) Von den insgesamt 8,4 Millionen Online-Nutzern sind rund 3,2 Millionen an einem durchschnittlichen Wochentag im Internet anzutreffen. (...) Die Ergebnisse bestätigen außerdem, daß sich das 3} WWW in breiten Schichten der Bevölkerung immer stärkerer Beliebtheit erfreut.“

Der Status Quo zum Thema „Online-Shopping“ ist nach der dritten Befragungswelle der Untersuchung Euro.net des Münchner Forschungs- und Beratungsunternehmen Infratest Burke wie folgt:

^{„Online-Shopping erfuhr in der zweiten Jahreshälfte 1998 einen regelrechten Boom. Gut 2,4 Millionen Deutsche gaben an, ‚in den letzten 6 Monaten‘ das WWW hierfür genutzt zu haben. Dabei orderten sie durchschnittlich 3mal, kauften oder bestellten im Durchschnitt 7 Produkte und 4} gaben im Schnitt insgesamt 1000 Mark aus.“

¹ Dallmer, H.: Das System des Direct Marketing - Entwicklung und Zukunftsperspektiven, in: Dallmer, H. (Hrsg.): Handbuch Direct Marketing, 7., völlig überarb. Auflage, Wiesbaden, 1997, S. 19.

² Zeidler, H. D.: Das Internet: Chaotische Informationstechnik zwischen Spielwiese und Arbeitsmittel?, in: zfo, o. Jg., Heft 6/1996, S. 332-337.

³ O. V.: ^{E-Commerce legt weiter stark zu, in: Horizont, 15. Jg., Nr. 8/99 vom 25.02.1999, S. 6. 4} O. V.: Online-Shopping wächst weiter, in: Horizont, 15. Jg., Nr. 13/99 vom 01.04.1999, o. S.

Noch erstaunlichere Zahlen ergeben sich laut einer Prognose des amerikanischen Computer Industry Almanac für das Jahr 2000: Deutschland steht mit 22,9 Millionen Internet-Nutzern - damit sind die Nutzer des WWW gemeint - weltweit auf Platz zwei hinter den USA mit 132,3 Millionen Usern. Dieser Prognose zufolge sind es bereits zu Beginn des neuen Millenniums insgesamt 327 Millionen Onliner ⁵ weltweit.

Mit zunehmender Bedeutung der „neuen Medien“, sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Bereich, sei es zu Unterhaltungs-, Informations-, Kommunikations- oder Shopping-Zwecken, steigt ihre Relevanz für das Marketing.

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung und der zu Beginn geschilderten Direktmarketing-Vision soll diese Arbeit dem Leser aufzeigen, inwiefern in Zeiten eines immer intensiveren Wettbewerbs das Direktmarketing mit Online-Medien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen kann.

Die nachfolgenden Kapitel erschließen das Thema - entsprechend seinen einzelnen Bestandteilen und Zusammenhängen - in vier Teilen (vgl. Abb. 1):

• Teil 1 Teil 1: Ausgehend von den Rahmenbedingungen des Wettbewerbs wird zunächst das theoretische Gerüst der strategischen Wettbewerbsvorteile mit den verschiedenen Strategietypen sowie dem Ansatz der Wertkette erarbeitet.

• Teil 2 Teil 2: Aus der Wertkette wird die primäre Aktivität „Marketing“ herausgegriffen und das Direktmarketing mit Online-Medien fokussiert. Hierzu befaßt sich die Arbeit auf Grundlage der Rahmenbedingungen der Marktkommunikation mit dem System des Direktmarketing sowie mit den Arten und Grundsätzen der Online-Medien. Dabei erfolgt eine weitere Konzentration auf das Medium „Internet“. Abschließend erhält der Leser einen Überblick über relevante Direktmarketing-Instrumente im Internet.

⁵ Vgl. o. V.: Deutschland auf Platz zwei, in: w&v new media report, Heft 11/1998, Seite 45 oder: www.c-i-a.com (Stand: November 1998).

• Teil 3 Teil 3 : Die beiden vorangegangenen Abschnitte werden zusammengeführt und die Realisation strategischer Wettbewerbsvorteile durch Online-Direktmarketing wird erläutert. Dem Leser werden hierzu zwei wettbewerbsstrategische Dimensionen des Direktmarketing im Internet und deren Bestimmungs-faktoren verdeutlicht.

• Teil 4 Teil 4: Das wettbewerbsstrategische Potential des Direktmarketing im Internet wird anhand eines Umsetzungsbeispiels - der Web-Site des „Institut für Unternehmensberatung (IfU)“ - im „praktischen“ Teil veranschaulicht. Die Struktur, Inhalte sowie Direktmarketing-Instrumente innerhalb des Internet-Auftrittes werden beschrieben und durch einzelne „Screen-Shots“ visualisiert.

2. Strategische Wettbewerbsvorteile 2. Strategische Wettbewerbsvorteile

Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist auf den heutigen Konkurrenzmärkten ein zentraler Anspruch an das strategische Marketingmanagement von Unternehmen. Nur auf wenigen Märkten existiert noch der friedliche Wachstumswettbewerb früherer Jahrzehnte. Vielfach sehen sich die Unternehmen statt dessen mit einem kriegerischen Verdrängungswettbewerb konfrontiert. Im folgenden Kapitel werden die wesentlichen Rahmenbedingungen erläutert, die dem verschärften Wettbewerb zugrunde liegen.

2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs 2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs

Die wettbewerbsstrategische Situation ist im wesentlichen durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet. Diese Rahmenbedingungen des Wettbewerbs bilden ⁶ die Kontextbedingungen der Umsysteme, aus denen mit Hilfe der unterschiedli- ⁷ chen Strategien konkrete Wettbewerbsvorteile abgeleitet werden können:

• Sättigung der Märkte: Sättigung der Märkte:

In vielen Märkten sind zunehmend Sättigungsgrenzen abzusehen oder bereits erreicht. Zudem verringert sich aufgrund der demographischen Entwicklung die Größe wichtiger Nachfragersegmente.

• Ausgereifte Produkte und Dienstleistungen: Ausgereifte Produkte und Dienstleistungen:

Das Wissen und die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen mit gleicher objektiv und funktional akzeptabler Qualität herzustellen, expandiert immer schneller. Produkt- sowie deren Entwicklungszyklen werden immer kürzer.

⁶ Vgl. hierzu Link, J./Hildebrand, V. G.: Database-Marketing und Computer aided selling: strategische Wettbewerbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzeptionen, München, 1993, S. 12ff.

⁷ Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvor- teile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart, 1988, S. 2-3.

Objektive Produkt- und Leistungsvorteile gegenüber Wettbewerbern sind nur schwer realisierbar. Die Angebote werden für den Konsumenten austauschbar, exzellente Qualität wird zur Selbstverständlichkeit.

• Differenzierung des Angebotes und der Kundenwünsche: Differenzierung des Angebotes und der Kundenwünsche: Die Unternehmen reagieren mit zunehmender Differenzierung Ihres Angebotes und damit steigender Marktsegmentierung. Mit Ausweitung des Marktes differenzieren sich in der Regel die Kundenwünsche, die ihrerseits wiederum die Unternehmen zur Differenzierung veranlassen. Durch diesen, sich gegenseitig „aufschaukelnden“ Prozeß entsteht eine Vielzahl fragmentierter Mini-Märkte, deren Zielgruppen durch hochgradig individuelle Präferenzen charakterisiert sind.

• Veränderungen in der Wertorientierung: Veränderungen in der Wertorientierung:

Die Trends in der Wertorientierung übertragen sich auf das (Verbraucher-) Verhalten und sind als Kontextfaktor des Umsystems mit entscheidend für die wettbewerbsstrategische Ausrichtung eines Unternehmens. Als Stichworte sollen an dieser Stelle „Convenience“, „Cocooning“ sowie „Freizeit- und Erlebnisorientierung“ genügen.

• Globalisierung: Globalisierung:

Im Rahmen der steigenden Internationalisierung drängen neue, oft deutlich aggressivere Wettbewerber auf bestehende Märkte. Diese halten sich selten an die vorhandenen „Markt-Spielregeln“ und können über lange Zeit stabil gebliebene Marktsysteme erschüttern.

• Überkapazitäten: Überkapazitäten:

Im engen Zusammenhang mit der oben genannten Differenzierung stehen die meist permanenten Überkapazitäten. Unternehmen, die durch Differenzierung ihre Absatzchancen verbessern wollen, investieren oft in Kapazitäten, ohne vorab die ökonomische Effizienz der Wettbewerbsinvestitionen anhand eigener Prognosen und Wirtschaftlichkeitskalkülen zu überprüfen.

2.2 Das strategische Dreieck als Ausgangspunkt für 2.2 Das strategische Dreieck als Ausgangspunkt für

Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile

Vor dem Hintergrund der verschärften Wettbewerbsbedingungen muß die klassische Perspektive des Marketingmanagements, die den Kunden und seine Bedürfnisse fokussiert, erweitert werden. Nicht nur die Frage „Wie gut befriedigen wir die Bedürfnisse unserer aktuellen und potentiellen Kunden?“ sondern auch die Frage „Was ist unser Wettbewerbsvorteil?“, d. h. die Frage nach dem Verhalten ⁸ Simon verdeutlicht dies mit dem der Wettbewerber muß beantwortet werden. ⁹ Ansatz vom „strategischen Dreieck“ (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Das strategische Dreieck

Quelle: Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart, 1988, S. 3-4.

Demnach muß ein Unternehmen, das in diesem Dreieck erfolgreich operieren will, alle drei Elemente sowie deren Beziehungsgeflecht genau kennen. Auf der einen Seite müssen die Kundenbedürfnisse identifiziert und zufriedengestellt werden. Da der Kunde heute in den meisten Fällen seine Bedürfnisse durch Produkte und Leistungen von mehreren bzw. vielen Konkurrenten auf ähnlich hohem Niveau befriedigen kann, genügt es nicht, eine absolut gute Leistung zu erbringen. Es kommt auf der anderen Seite entscheidend darauf an, relativ zur Konkurrenz bessere Leistungen anzubieten.

⁸ Vgl. Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. V (Vorwort).

⁹ Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ebenda, S. 3-4.

Porter beschreibt diesen Zusammenhang mit dem Wertbegriff: „Wettbewerbs-vorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenz liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen ¹⁰ Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen.“

Wir können also Wettbewerbsvorteile „allgemein als Vorteile gegenüber Konkurrenten charakterisieren, die daraus resultieren, daß den Abnehmern mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überlegenes Preis-/Nutzenverhältnis gebo- ¹¹ ten werden kann.“

2.3 Definition und Grundsätze strategischer Wettbewerbs-2.3 Definition und Grundsätze strategischer Wettbewerbs-

vorteile vorteile

Damit ein Wettbewerbsvorteil als „strategisch“ gelten kann, müssen wir die oben vorgenommene Definition im Sinne eines im Verhältnis zum Wettbewerb überlegenen Preis-/Nutzenverhältnis des eigenen Produkt- bzw. Leistungsangebotes ¹² durch drei Merkmale konkretisieren:

1. Der Wettbewerbsvorteil muß Produkt- bzw. Leistungsmerkmale betreffen, die für die Kaufentscheidung der (potentiellen) Kunden des Zielmarktes relevant sind.

Eine im Vergleich zum Wettbewerb bessere Verpackung ist kein Wettbewerbsvorteil, wenn diese Eigenschaft für den Kunden lediglich eine geringe Bedeutung hat.

¹⁰ Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage), 4. Aufl., Frankfurt/Main, 1996, S. 21.

¹¹ Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, Wiesbaden, 1998, S. 13.

¹² Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbs-vorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 4; Coyne, K. P.: Die Struktur dauerhafter Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 18ff.; Aaker, D. A.: Strategisches Markt-Management: Wettbewerbsvorteile erkennen; Märkte erschließen; Strategien entwickeln, Wiesbaden, 1989, S. 203ff.; Fink, D. H.: ^{Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, a.a.O., S. 14;} Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive advantage), a.a.O., 1996, S. 31.

2. Der Wettbewerbsvorteil muß von den (potentiellen) Kunden des Zielmarktes deutlich wahrgenommen werden. Somit ist die subjektive Empfindung der Kunden und nicht das objektive Vorhandensein der Eigenschaft ausschlaggebend. Bei der in vielen Märkten vorherrschenden Varietätenvielfalt der Produkte bzw. Leistungen erscheint es darüber hinaus als wichtig, daß der Vorteil groß genug ist, um nicht vom Markt ignoriert zu werden. ^{Ein im Vergleich zum Wettbewerb objektiv besseres Produkt führt nicht zu einem Wett-bewerbsvorteil, wenn der Unterschied nicht groß genug ist oder (oft als Folge dessen) der Vorteil von den Kunden subjektiv nicht wahrgenommen wird.} 3. Der Wettbewerbsvorteil muß dauerhaft sein, d. h. er darf sich von den Wettbewerbern kurz- bis mittelfristig nicht imitieren lassen. So spricht Aaker im Zusammenhang mit Wettbewerbsvorteilen sogar vom „sustainable competitive advantage - SCA“ und Porter führt hierzu ergänzend aus, daß ohne dauerhafte Wettbewerbsvorteile überdurchschnittliche Ergebnisse lediglich ein Zeichen des „Abschöpfens“ sind.

Liegt beispielsweise einer Preisunterbietung keine günstigere Kostenposition zugrunde, so kann die Konkurrenz entsprechend schnell reagieren und es liegt kein strategischer Wettbewerbs-vorteil vor.

Es soll bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, daß in der heutigen Zeit durch innovative Technologien, insbesondere im Bereich der Kommunikation und Informationsverarbeitung, einer zunehmenden Globalisierung mit neuen Unternehmensformen, die flexible Fertigungseinrichtungen und niedrige Lohnkosten durch Produktion im Ausland realisieren, der Wettbewerb von raschen Veränderungen und immer flexibler und aggressiver agierenden Konkurrenten geprägt ist.

In diesem Zusammenhang erscheint es immer schwieriger, einen Wettbe- ¹³ werbsvorteil für längere Zeit aufrecht zu erhalten.

¹³ Vgl. MacMillan, I. C.: Zum Geleit, in: D’Aveni, R. A.: Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt/Main - New York, 1995, S. 9.

Dementsprechend wächst die Bedeutung der Fähigkeiten eines Unternehmens, sich schneller als die Konkurrenz auf relevante Veränderungen im Wettbewerbsumfeld einzustellen und an diese anzupassen, innovative Ideen schneller umzusetzen als die Wettbewerber und dies in einen Lernprozeß ¹⁴ einzubinden (vgl. Kapitel 2.4.3 sowie Kapitel 4).

Alle genannten Merkmale - „relevant“, „wahrgenommen“ und „dauerhaft“müssen gleichzeitig erfüllt sein, damit ein Wettbewerbsvorteil das Attribut „strategisch“ verdient.

In Anlehnung an Simon werden nachfolgend einige Grundsätze strategischer Wettbewerbsvorteile erläutert, die für das „Verständnis und die Durchsetzung von ¹⁵ Wettbewerbsvorteilen bedeutsam sind.“

• Das Überlebensprinzip: Das Überlebensprinzip:

Das Überlebensprinzip besagt, daß ein Unternehmen mindestens einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzen muß, um langfristig und profitabel im Wettbewerb zu überleben. Dahinter steht die Fragestellung: „Bei welchem (aus Kundensicht) relevanten Merkmal bieten wir unseren Kunden eine bessere Leistung bzw. ein besseres Produkt als die Konkurrenz, so daß die Kunden zum Kauf unseres Produktes veranlaßt sind?“

Das Überlebensprinzip kann mit dem „Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses“ von Gause ^{in der Evolutionstheorie verglichen werden. „Diesem Gesetz zufolge kann eine Spezies nur überleben, wenn sie zumindest eine lebenswichtige Aktivität besser beherrscht als ihre Feinde. Sie muß z. B. entweder schneller laufen oder höher klettern, sich tiefer eingraben, flinkere Haken schlagen, schlauere Tricks etc. anwenden können als ihre Konkurrenten. Wettbewerb ist wie Evolution ein Ausleseprozeß und Überlebenskampf, so daß diese Analogie nicht unbegründet 16} erscheint.“

Insbesondere im Hinblick auf die oben dargestellten, dynamischen Wettbewerbsbedingungen müssen sich Unternehmen die Frage nach dem eigenen strategischen Wettbewerbsvorteil in regelmäßigen, kurzen Abständen immer wieder neu stellen.

¹⁴ Vgl. Link, J.: Die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Systeminnovationen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfB, 63. Jg., H. 11, 1993, S. 1117-1136.

¹⁵ Simon, H.: ^{Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 4; Vgl. hierzu und im folgenden ebenda, S. 4-17. 16} Ebenda, S. 5.

• Das Kenne-Deinen-Gegner-Prinzip: Das Kenne-Deinen-Gegner-Prinzip:

Die genaue Kenntnis der Wettbewerber, ihrer Stärken und Schwächen, ist eine Voraussetzung für die realistische Abschätzung von Chancen und Risiken und somit für die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile. Im Sinne des strategischen Dreiecks ist die Konkurrenzaufklärung („Competitive Intelligence“) ebenso entscheidend wie die klassische Marktforschung („Customer Intelligence“).

^{„Der chinesische Stratege SUN TZU beschrieb diese Aufgabe im vierten Jahrhundert v. Chr. wie folgt: ‚Know the enemy and know yourself: in a hundred battles you will never be in peril. When you are ignorant of the enemy but know yourself, your chances of winning or loosing are equal. If ignorant of both your enemy and of yourself, you are certain in every battle to be 17} in peril.“

• Das Chancenprinzip: Das Chancenprinzip:

Die Anzahl der Chancen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile entspricht der Anzahl relevanter Produkt- bzw. Leistungsmerkmale (= Wettbewerbsparameter) und deren Kombinationen. Da der Kunde in den meisten Fällen seine Kaufentscheidung nicht nur vom Kernprodukt („Hardware“) abhängig macht, sondern an einer ganzheitlichen Problemlösung interessiert ist, bieten die oft emotionalen Zusatznutzen („Software“) gleichermaßen einen Ansatzpunkt für strategische Wettbewerbsvorteile. Insbesondere beim Aspekt der Dauerhaftigkeit nimmt die Bedeutung der „Software“ zu. Produkte und Dienstleistungen - die „Hardware“ - weisen immer häufiger die gleiche funktionale und objektive Qualität auf bzw. lassen sich schnell imitieren, so daß die „Software“ oft die einzigen Ansatzpunkte für dauerhafte Wettbewerbs-vorteile bietet.

Es ist beispielsweise zunehmend einfacher und weniger zeitaufwendig, ein Auto mit den Design- und Technikmerkmalen der Wettbewerber zu produzieren, als einen durch hervorragenden Kundenservice aufgestellten Wettbewerbsvorteil der Konkurrenz auszugleichen.

¹⁷ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 5, zitiert nach Sammon, W. A./Kurland, M. A./Spitalnic, R.: Business Competitor Intelligence, New York, 1984, S. 19.

• Das Konzentrationsprinzip: Das Konzentrationsprinzip:

Zur erfolgreichen Durchsetzung (sowohl intern als auch extern) strategischer Wettbewerbsvorteile ist die Konzentration auf wenige Wettbewerbsparameter erforderlich. Sollen strategische Wettbewerbsvorteile am Markt realisiert werden, so müssen hierzu die internen Ressourcen auf diese Parameter fokussiert werden - eine unternehmensinterne Frage der Prioritätensetzung und Führung. Bei der externen Durchsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile kann das Merkmal „deutlich wahrgenommen“ vor dem Hintergrund der ¹⁸ allgemein vorherrschenden Informationsüberlastung nur durch Konzentration

der Marktkommunikation auf einige wenige Kernaussagen erfüllt werden. Beispiele erfolgreicher Umsetzung des Konzentrationsprinzipes: Daimler Benz: Qualität und Prestige; ALDI: niedriger Preis bei akzeptabler Qualität.

• Das Konsistenzprinzip: Das Konsistenzprinzip:

Das Konsistenzprinzip beschreibt die Notwendigkeit, die Wichtigkeit der Wettbewerbsparameter (aus Sicht aktueller und potentieller Kunden) sowie die relative Leistung im Vergleich zum stärksten Wettbewerber bei diesem Erfolgs-faktor (ebenfalls aus Sicht aktueller und potentieller Kunden) aufeinander ¹⁹ abzustimmen. Strategische Wettbewerbsvorteile sollten demnach bei Parametern realisiert werden, die aus Kundensicht besonders wichtig sind. Entsprechend können nachteilige Wettbewerbspositionen bei eher unwichtigen Faktoren in Kauf genommen werden. Das Konsistenzprinzip steht in einem engen Zusammenhang mit dem zuvor beschriebenen Konzentrationsprinzip, konkretisiert jedoch die Selektion der zu fokussierenden Merkmale unter Einbezug des wettbewerbsstrategischen Merkmals „relevant“.

¹⁸ Die Informationsüberlastung in Deutschland beträgt 98 %. Vgl. hierzu Kroeber-Riel, W.: Strategie und Technik der Werbung, 4. Auflage, Stuttgart, 1993, S. 11-16.

¹⁹ Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur „Kundenanalyse“ bei Fink, D. H.: Unveröffentlichtes Skript zur Vorlesung „Methoden und Instrumente der Unternehmensberatung“, Fachhochschule Rhein-Sieg, Rheinbach, Wintersemester 1998/99, Kapitel 2.5.

• Das Wahrnehmungsprinzip: Das Wahrnehmungsprinzip:

Wie bereits in der Definition des strategischen Wettbewerbsvorteils vorausgesetzt, ist es nicht relevant, ob ein Vorteil auf der objektiven Ebene existiert, sondern inwieweit ein Vorteil - vorhanden oder nicht - von der Zielgruppe subjektiv wahrgenommen wird.

„Thomas J. Watson, Jr., ^{der IBM von 1956 bis 1971 führte, beschreibt die Entwicklung wie folgt: ‚If you really look at the history of IBM, technological innovation wasn’t always the thing that made us successful. Unhappily there were times when we came in second. But in the game I knew, that was less important than sales and distribution methods. We consistently outsold other people because we knew how to put the story before the customer, how to 20} install the machines successfully, and how to hang on to customers once we had them.‘“

Abbildung 3 visualisiert die vier möglichen Kombinationen subjektiv-wahrgenommener und objektiv-vorhandener Wettbewerbsvorteile sowie die situativen Handlungsempfehlungen.

Abb. 3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener Wettbewerbs-

Quelle:Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 14.

²⁰ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähig- keit, a.a.O., S. 1, zitiert nach Watson, T. J. in: Fortune, 31. August 1987, S. 16.

• Angriffs- und Verteidigungsprinzipien: Angriffs- und Verteidigungsprinzipien:

Am wichtigsten ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil beim Angriff, da man als „Newcomer“ die Vorteile etablierter Wettbewerber weitestgehend neutralisieren sollte. Dabei erfolgt der Angriff idealerweise über einen Wettbewerbsparameter, bei dem die ansässige Konkurrenz nur schwer reagieren kann. Bei der Verteidigung gibt es in den heute vorherrschenden, dynamischen Märkten nur zwei Alternativen der Verteidigung: „Entweder man muß schneller lernen ²¹ als die Konkurrenz oder den Vorteilsparameter im Zeitablauf ändern.“

Unternehmen, die diese Prinzipien konsequent befolgen und umsetzen, erzielen auch unter immer lebhafteren Wettbewerbsbedingungen strategische Wettbe-werbsvorteile.

2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile 2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile

In den folgenden Unterkapiteln wird vor dem Hintergrund des immer temperamentvolleren Wettbewerbsgeschehens neben der bekanntesten, von Michael E. ²² Porter entwickelten Systematik wettbewerbsstrategischer Stoßrichtungen (hier als

„Klassische Strategien“ betitelt) die als „neuer Ansatz“ bezeichnete „Strategie des ²³ von Richard A. D’Aveni dargelegt. Hyperwettbewerbs“

²¹ Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 17.

²² Vgl. hierzu und im folgenden Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive Strategy), 9. Aufl., Frankfurt/Main - New York, 1997, S. 62ff.; Porter, M. E.: ^{Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = (Competitive Advantage), a.a.O., S. 31ff. 23} Vgl. hierzu und im folgenden D’Aveni, R. A.: Hyperwettbewerb: Strategien für die neue Dynamik der Märkte, Frankfurt/Main - New York, 1995, S. 21ff.