Zusammenfassung

Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind auf Grund ihrer Struktur und Größe überaus flexibel und können aus diesen Gründen sehr rasch auf Bedürfnisse des Marktes reagieren. Personelle- und Eigenkapitalressourcen gelten allerdings als die größten Hemmnisse dieser Unternehmensformen, um ihre geschilderten Vorteile auch voll ausspielen zu können. Diese Hindernisse verleiten KMU dazu auf alte und bewährte Verhaltensmuster und Geschäftsbereiche zu beharren und keine Risiken einer evolutionären Weiterentwicklung einzugehen. Dabei nimmt allerdings die Gefahr zu, den natürlichen Entwicklungen des Wettbewerbes nicht folgen zu können.

Mit Hilfe der in dieser Arbeit beschriebenen TRIZ-Business-Trends ist es möglich, auf strategischer Ebene mit relativ geringem Aufwand interne und personelle Verbesserungen aber auch eine Erhöhung der Wertschöpfung in der Außenwirkung zu erzielen. Dies geschieht dadurch, dass aus beobachteten und bekannten evolutionären Entwicklungen von Geschäftsmodellen aus der Praxis, Lösungen unter Einsatz von Kreativitätsmethoden und weiteren strategischen Werkzeugen generiert werden können. Es haben sich dabei eine Vielzahl von Entwicklungsmustern und Wegen aufgezeigt, die von Systemen, Geschäftsbereichen oder Unternehmen beschritten werden. Bei dieser Anwendung wird primär der aktuelle Platz auf diesem Trend gesucht und im Anschluss der nächste Schritt auf diesem Wege vorgeschlagen. Das Setzen dieses nächsten Schrittes ist auch schon der evolutionäre Entwicklungsschritt und die Weiterentwicklung des gesamten Systems. Es hat sich im Zuge dieser Entwicklung herausgestellt, dass viele der verfügbaren Trends Ergebnisse zur Entwicklung liefern. Daraus folgen zwangsläufig die weiterführenden Untersuchungen, ob sich Trends widersprechen, ob versteckte Mängel vorhanden sind und wann der richtige Zeitpunkt zur Umsetzung dieser Innovation ist. Der Idealfall wäre ein vollkommen neues Modell mit einer Symbio-Genesis, einem sich ideal ergänzenden Partner in einer win-win-Innovation. Dieser gesamte Prozess der kontrollierten evolutionären Entwicklung eines Geschäftssystems bis zur Markteinführung ist hier skizziert und für die Anwendung in KMU vorgeschlagen.

II

Abstract

Just small and middle sized enterprises (SME) are due to their size and structure exceedingly adaptable and for these reasons able to react very quickly to actual demands of the market. Personnel and company capital resources though are the biggest obstacles of these types of enterprise to fully benefit of the above mentioned advantages. These obstacles tempt to persist on old and proven behaviour patterns and scopes of business and to take no risks of an evolutionary advancement. At this point the danger increases not to be able to follow the natural developments of the competition.

Based on the TRIZ-Business-Trends described in this paper, it is possible to achieve internal and personnel improvements and a rise of the value, added in the outside effect at a strategically level with relatively low expenses. This happens by the fact that observed and well-known developments of business models of practical solutions can be generated with applications of creativity methods and other strategically tools. Besides, it has opened a huge number of development samples and ways, which are used by systems, scopes of business or companies. With this application the current place on the individual trend is primarily defined and the next step on this way is suggested. The application of the next step is already the evolutionary development and the advancement of the whole system. It has turned out in the course of this development that many of the available trends deliver results for a development. Necessary continuing investigations have to proof that neither contradiction nor hidden failures exist. An important part of the whole investigation is to find the right time for the conversion of this innovation. The ideal case would be a completely new model with a symbio-genesis, an ideally complementary partner in a win-win-innovation. The whole process of the controlled evolutionary development of a business up to the market entrance is described here. The results of a possible application of these trends to KMU are an additional part of this paper.

III

Inhaltsverzeichnis

1  AUSGANGSSITUATION UND ZIELSETZUNG  1

2  ALLGEMEINES ZU TRIZ-BUSINESS-TRENDS  2

2.1  Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ  3

2.2  Allgemeines zu Business-Trends  3

2.3  Aufbau und Darstellung von Business-Trends  4

2.4  Der Idealzustand, IFR  5

3  KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN, VORTEILE UND NACHTEILE  

VON  KMU STRUKTUREN  6

3.1  Interne und Externe Hemmnisse von KMU  6

3.2  Vorteile von KMU-Strukturen am Markt  8

4  ANWENDUNG DER TRIZ-BUSINESS-TRENDS  9

4.1  Arten der Business Trends  9

4.2  Beispielhafte Anwendung eines Trends  9

4.3  Auswahl von Trends für bestimmte Branchen  11

4.4  Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU  12

4.5  Anwendungsbeispiele von Business Trends  13

4.5.1  Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz  13

4.5.2  Beispiel Müller-Corner  17

4.5.3  Weitere Anwendungen und Beispiele  18

4.6  Der richtige Zeitpunkt von Innovationen  21

4.6.1  Algorithmus für den richtigen Innovationszeitpunkt  21

4.6.2  Trendkonflikte  22

4.6.3  Versteckte Fehler  23

4.6.4  Symbio-Genesis  23

4.7  Fazit und Vorschlag zur Weiterentwicklung bei der praktischen Anwendung  

der  Trends  24

5  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  25

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenständlichen Aufgabenstellung  

Abbildung  2: Definition von TRIZ.  

Abbildung  3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus.  

Abbildung  4: Arten der TRIZ-Business-Trends.  

Abbildung  5: Trend Mono-Bi-Poly.  

Abbildung  6: Trend Customer Expectation (siehe Anhang 2)  

Abbildung  7: Ermittlung des optimalen Innovationszeitpunktes.  

Abbildung  8: Trend Conflict Matrix  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Entwicklung einer Wirtschaftsprüfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly  

Business  Trend  

Tabelle 2:  Beschreibung des Trend Kundenbedürfnisse.  

V

Abkürzungsverzeichnis:

Abkürzungen

TRIZ Theorie des erfinderischen Problemlösens IFR Ideal Final Result, der ideale Endzustand KMU Kleine und mittlere Unternehmen USP Unique-Selling-Proposition, Eigener Marktvorteil,

VI

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

TRIZ-Business-Trends beschreiben evolutionäre Entwicklungen in verschiedenen Geschäftsbereichen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Geschäftsmodelle sich über Jahre entwickelt haben und können so auch Beispiel führend sein, wie ein möglicher nächster Schritt gesetzt werden könnte. Produkte, Dienstleistungen und Firmen entwickeln sich nicht zufällig sondern nach bestimmten Mustern. Nach heutigem Kenntnisstand sind mehr als 30 Business Trends verfügbar, wie etwa der Trend der Kundenerwartungen, der Trend des Kundenkaufverhaltens oder der Trend des Kundenbedürfnisse nach Maslow. 1

Im Zuge dieser vorliegenden Untersuchung soll auf theoretischer Grundlage versucht werden, Trends auf einzelne KMU anzuwenden und Überlegungen aufzuzeigen wie entstehende Lösungen weiterentwickelt und damit mögliche Evolutionsschritte dieser Unternehmen aufgezeigt werden können. KMU in Österreich besitzen ein sehr großes innovatives Potential, haben aber im Gegensatz zu Großbetrieben und Konzernen nur geringe Möglichkeiten dieses Potential auch umzusetzen.

Ein weiteres Ziel ist es, KMU einfache strategische Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen die über keine eigenen Entwicklungs- und Innovationsabteilungen zur Realisierung verfügen. Innovation wird in KMU auf Grund fehlender personeller Ressourcen hauptsächlich durch Schlüsselpersonen betrieben, die allerdings durch das Tagesgeschäft zeitlich gebunden und eingeschränkt sind. Dies birgt die Gefahr, dass Trends unbeachtet bleiben und mögliche Weiterentwicklungen versäumt werden.

Eine weitere Zielsetzung der vorliegenden Überlegungen ist die Schaffung eines verbesserten USP. Die Einzigartigkeit eines unternehmensspezifischen Vorteils schafft eine verbesserte Marktposition und stärkt damit wieder das KMU.

Zielgruppe dieser vorliegenden Arbeit sind österreichische KMU, welche die hier vorliegenden Anregungen zur Weiterentwicklung und zur Stärkung ihrer Marktposition aufnehmen können.

¹ Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.

1

Der prinzipielle Aufbau der gegenständlichen Untersuchung ist in Abbildung 1,

dem graphischen Bezugsrahmen verdeutlicht.

2 Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenständlichen Aufgabenstellung

Die Methode respektive die Vorgehensweise während dieser gegenständlichen Arbeit basiert auf einer breiten Literaturstudie, welche den Stand der Technik auf dem Gebiet der TRIZ-Business-Trends und deren Anwendung auf KMU wiedergeben soll. Darüber hinaus wird versucht, aus einzelnen Bereichen Schlussfolgerungen zu ziehen um übergeordnete Zusammenhänge aufzuzeigen.

2 Allgemeines zu TRIZ-Business-Trends

In diesen ersten Abschnitten sollen allgemeine Grundlagen der systematischen Innovation dargestellt werden, um einen Einblick in die Hauptaspekte zu erhalten, die für diese Arbeit als Basis dienen.

² eigene Darstellung.

2

2.1 Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ

TRIZ ist eine Problemlösungsmethode die auf bereits bekannte Lösungen ähnlicher Aufgabenstellung zurückgreift. Der Grundgedanke der Erfinder von TRIZ ist, dass irgendjemand auf der Welt bereits ein ähnliches Problem hatte, welches bereits gelöst wurde. Damit stellt sich nun die Aufgabe für den TRIZ Anwender, das eigene Problem so allgemein wie möglich zu formulieren, dieses Problem mit bereits bekannten Lösungen und mit Hilfe eines TRIZ-Tools zu entschlüsseln und die allgemeine Lösung wieder auf die spezielle Aufgabenstellung zurückzuführen. 3

Die Entwicklung entsteht durch das Erkennen und Lösen von Widersprüchen im System und nicht durch Kompromisse oder durch die Suche nach einem Optimum. 5

2.2 Allgemeines zu Business-Trends

Trends sind Hilfsmittel der Systematischen-Innovation und stellen darin eines der stärksten Möglichkeiten überhaupt dar, strukturiert vorzugehen, Probleme zu analysieren und zu lösen. Der Bereich der Trends ist jenes Gebiet des Innovationsmanagements, bei welchem sich die technischen und die wirtschaftlichen Problemlösungsmöglichkeiten sehr stark ähnlich sind, gut miteinander verbinden und

³ Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press 1. Aufl. London: S. 136.

⁴ Vgl.: Souchkov, Valeri (2007): Breakthrough Thinking With TRIZ For Business and Management an Overview, ICG Training & Consulting. S. 4.

⁵ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.

3

auf gleiche Weise lösen lassen. Unter der Annahme, dass sich künftige Entwicklungen vorhersehen lassen, üben diese Trends einen Einfluss auf die Planung und die Ausführung des täglichen Geschäftslebens aus. Es spielt bei der Anwendung der Trends auch keine Rolle, in welchen Geschäftsbereichen sich das untersuchte Unternehmen bewegt; die Business Trends haben einen generellen Einfluss auf Zeitpunkt und Richtung der Weiterentwicklung ohne auf Spezifika von Handels-oder Industriesektoren eingehen zu müssen.

Der Fokus der wissenschaftlichen Untersuchungen richtet sich nicht auf die Analyse von Futures durch Bildung von linearen, mathematischen Modellen, sondern versucht die Nichtlinearität, die in der Natur ausschließlich anzutreffen ist zu berücksichtigen. Das ist auch der Hauptunterschied zwischen den bisher bekannten Modellen der Zukunftsforschung und den Business-Trends der Systematischen Innovation. Nicht lineare Zusammenhänge können nur mit nicht linearen Modellen erfasst werden. Lineare Modelle beschreiben lediglich einen Augenblick, ähnlich einer Tangente an einer Kurve und beziehen sich auf einen einzigen Entwicklungspunkt. Die Business-Trends versuchen neben der untersuchten evolutionären Entwicklung auch Zusammenhänge mit anderen Trends zu fassen. 6

2.3 Aufbau und Darstellung von Business-Trends

Der Aufbau und die Darstellung der Business-Trends erfolgt in der Systematischen Innovation mittels einfacher Kästchen (siehe Abb. 3). Diese stellen die einzelnen Zustandsformen entlang einer evolutionären Entwicklung dar. Jede dieser Boxen beschreibt dabei einen Entwicklungszustand eines singulären Geschäftsmodells. Innerhalb dieser Entwicklung verläuft die Lebenskurve des Modells entlang einer eigenen S-Kurve. Die Zeitreihe des gesamten Trends erfolgt dabei, bis auf wenige Ausnahmen, von links nach rechts.

⁶ Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.

4

7 Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus

Die Entwicklungszustände der benachbarten rechten Boxen sind demnach in einem höheren Potential als die Geschäftsmodelle im jeweiligen linken Kästchen. Jeder Wechsel entlang der Zeitreihe in die nächste, weiter rechts gelegene Box ist demnach mit der Zunahme von eigenem Potential, beispielsweise Know-how oder Technologie verbunden.

Das S-Kurven Modell ⁸ beschreibt den Lebensverlauf eines Geschäftsmodells, eines Produktlebenszyklus oder eines Unternehmens und definiert dabei den Prozess zwischen der Markteinführung, dem Wachstum, der Reifephase eines marktfähigen Gutes bis zu seiner Elimination aus dem Markt.

Beim Gebrauch dieser Tools, der TRIZ-Business-Trends, ist es wichtig, nicht allein bei einem Trend zu verharren ⁹ und zu versuchen nur diesen gewählten umzusetzen, sondern permanent auch andere Trends, wenn notwendig auch gleichzeitig anzuwenden und mit dem bestmöglichen passenden Werkzeug abzuschließen.

2.4 Der Idealzustand, IFR

Der Idealzustand oder der „Ideal-Final-Result“ ¹⁰ (IFR) ist definiert als jener ideale Zustand, der die Entwicklung eines Gegenstandes oder eines Geschäftsmodells abschließt. Dieser Zustand ist allerdings nicht mit dem Optimum zu verwechseln, denn dies ist meist ein Kompromiss, beispielsweise zwischen einem Erzeuger und dessen Konsumenten. Als Formel ließe sich der IFR schreiben zu

⁷ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.

⁸ Vgl.: Lukas, Peter (2008): Strategische Ausrichtung - Lebenszyklus und Ausbruch aus dem Lebenszyklus, Vorlesungsskriptum Produktmanagement, Campus02 Graz.

⁹ Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press 1. Aufl. London: S. 136.

¹⁰ Vgl.: Mann, Darell (ohne Jahreszahl): Application of Systematic Innovation Trend Prediction Tools to Design a Future Bearing, Paper Presentation, Yeo-Bank Business Park, Clevedon: S. 4.

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Der IFR ist ein Maximum an Vorteilen ohne Kosten und ohne Nachteile.

Aus dieser Definition lässt sich jeweils auch das Ziel der einzelnen Trends herausarbeiten. Bei den eigenen Planungen ¹¹ der Geschäftsentwicklung sollte der IFR berücksichtigt werden, um aus dieser abstrakten Idealvorstellung das strategische Ziel ¹² zu entwickeln.

Zusammengefasst steht bei der Anwendung der Trends nicht nur die strategische-und die Problemlösungskomponente, sondern auch der Benefit des Kunden, also der IFR im Vordergrund.

3 Kleine und mittlere Unternehmen, Vorteile und

Nachteile von KMU Strukturen

Rund 60% der Arbeitgeber in Österreich sind KMU, diese beschäftigen etwa 1,3 Mio. Arbeitnehmer ¹³ . Diese Zahlen sind ein deutliches Zeichen, dass diese Unternehmensgruppe einen wesentlichen Einfluss auf die österreichische Wirtschafts-landschaft hat und damit besondere Aufmerksamkeit verdient.

3.1 Interne und Externe Hemmnisse von KMU

Kleine Unternehmen sind Betriebe die bis zu 50 Mitarbeiter beschäftigen und gleichzeitig über eine Bilanzsumme von bis zu 10 Mio. EUR verfügen. ¹⁴ Mittlere Unternehmen beschäftigen bis zu 250 Mitarbeiter und haben eine Bilanzsumme von nicht mehr als 43 Mio. EUR. ¹⁵ In weiterer Folge werden allerdings nur solche KMU betrachtet, welche aus verschiedenen strategischen Maßnahmen nicht in großen Konzernen eingebettet sind. Alleine aus der Größenordnung ergeben sich

¹¹ Vgl.: DeWulf Steven (2002): Evolutionary Potential in Technical and Business Systems, TRIZ Journal June. S. 4.

¹² Vgl.: Mann Darell (2005): Konferenz Kreaturk, Creativity Institute Istanbul, Fachvortrag.

¹³ Wirtschaftskammer Österreich, wko.at/statistik/KMU/kmu.htm (Stand 13.5.2009).

¹⁴ European Commission, Enterprise and Industry, Policy Areas, Entrepreneurship, Facts and Figures, http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm (Stand 15.4.2009).

¹⁵ Vgl.: Hauser, H.-E. (2000) SMEs in Germany. Facts and Figures. IfM Institut für Mittelstandsforschung, Bonn. S. 14.

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speziell bei kleinen Betrieben in erster Konsequenz auch augenscheinlich die Schwächen von KMU:

- Personalressourcen, der Mangel an wichtigen Unternehmens- und Managementfunktionen ¹⁶ und die fehlende Mitarbeiterpotentialentwicklung; viele Unternehmer haben nicht die Möglichkeit, Spezialisten einzustellen bzw. diese Leistungen im notwendigen Ausmaß extern zuzukaufen. Letztendlich übernehmen Mitglieder der Belegschaft, oder die Unternehmensführung die fehlenden Funktionen im strategischen Bereich mit und das Unternehmen leidet letztendlich an unzureichendem Fachwissen und damit auch an unzureichenden Kapazitäten. 17

- Eigenkapitalressourcen, der beschränkte Zugang von KMU zu den Kapitalmärkten resultiert in hohem Maße darin, dass KMU auf Bankkredite und auf Mittel der Eigentümer angewiesen sind. KMU erwirtschaften ihre Erlöse in der Regel nur aus ihrer operativen Tätigkeit und nicht aus Finanzerträgen oder sonstigen Erlösen, wie es bei großen Unternehmen der Fall ist.

- P r o d u k t e n t w i c k l u n g , Das F e h l e n e i n e s f u n k t i o n i e r e n d e n I n n o v a t i o n s m a n a g ements führt nicht selten auch aus der Tatsache heraus, dass bei KMU Zeitmangel zur Überlastung von Schlüsselfunktionen führt. ¹⁸ Das Tagesgeschäft und mangelndes Know-how resultiert in dem Fehlen einer strategischen und marktorientierten Ausrichtung. Neue Produkte werden demnach oft am Markt vorbei entwickelt.

- Statisches Denken, Die notwendige Flexibilität in der Unternehmensführung benötigt auch Zeit, sowie die notwendige Distanz, um die entstehenden Aufgaben aus einer anderen, möglicherweise besseren Perspektive betrachten zu können. Ein Festhalten an althergebrachten Werten versäumt den Sprung in die nächste Evolutionsebene, verhindert also den nächsten Entwicklungsschritt.

- Kommunikation, Kommunikationshindernisse und Kommunikationsverzögerungen entstehen in Unternehmen durch mangelnde Koordination, Warten auf

¹⁶ Wirtschaftsantriebe am Punkt, Probleme der KMUs, http://www.wip.co.at/probleme.html (Stand 15.4.2009).

¹⁷ Vgl.: Vries, K. (1993): The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news. Organisational Dynamics, Bruxles. S. 59.

¹⁸ Vgl.: Kummert, Börge, Lercher Hans (2008): Strategisches Innovationsmanagement für KMU, Zeitschrift Innovation Management Ausgabe Nr. 4, Mai 2008, S. 102f.

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Informationen, unerwünschte Kommunikation, Kundenbeschwerden und Barrieren bei der Zusammenarbeit. 19

- Zugang zu Wissen und Information, Durch die schon erwähnte dünne Personal-

decke und das mangelnde Know-how ist die Teilnahme von KMU an Forschungsprogrammen, dem Transfer von Forschungsergebnissen und die Sicherung und Wahrung von Ansprüchen aus erreichten F&E Ergebnissen und Fördermitteln nicht zufriedenstellend gesichert. 20

3.2 Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

KMU verfügen gerade auf Grund ihrer Größe und der Eigentümerstruktur auch über entscheidende Vorteile gegenüber großen Unternehmen und Konzerngesellschaften, die sich in folgenden Aussagen begründen lassen: ²¹ - langfristige Perspektive, der Unternehmensgründer plant vorrangig langfristig,

um seine eigenen Interessen, seine Zukunft und die seiner Familie abzusichern. Das wirkt sich ebenfalls vorteilhaft auf das Unternehmen aus. - Unternehmenskultur, die Grundlage für eine dauerhafte Beziehung mit den Sta-

ke-Holdern ist eine verlässliche Unternehmenskultur, die sich aus der oben erwähnte langfristige Perspektive ergibt. Diese Kultur, die jedenfalls ethisch bedingt ist, bringt einen sogenannten win-win Effekt für alle beteiligten Geschäftspartner. - Motivation der Mitarbeiter, die Arbeiter und Angestellten von KMU haben meist

folgernd aus der vorhandenen Unternehmenskultur, eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und ein starkes Engagement bei allen Tätigkeiten. - Stabilität im Unternehmensleben ist, so lange diese nicht ein starres Festhalten

an alten Traditionen darstellt, jedenfalls ein Vorteil, der sich in mehreren Situationen bewährt. Dies zeichnet sich bei Bankenverhandlungen, im Zuge der Bewertung von Ratingagenturen, oder auch bei überschaubaren regionalen Wirtschaftskrisen aus.

¹⁹ Pressetext Austria, Bis zu 40% Produktivitätsverlust für KMU durch ineffiziente Kommunikation, Studie SIS International Research, 2009, http://pressetext.at/news/090302027/bis-zu-40produktivitaetsverlust-fuer-kmus-durch-ineffiziente-kommunikation/ (Stand 15.4.2009).

²⁰ Vgl.: Schlussbericht der Enquete, Globalisierung der Weltwirtschaft, Herausforderungen und Antworten, waren und Dienstleistungsmärkte, Kapitel 3.7.1 Spezifische Probleme von KMU, Eingesetzt durch Beschluss des dt. Bundestages vom 15.12.1999 Drucksache 14/9200, 1999.

²¹ Vgl.: Recklies, D., Mintzberg, H.:Kleine (2000): Kleine und mittlere Unternehmen: Unternehmensgröße als Chance oder Handicap? Zusammenfassung aus: Mintzberg,H: The entrepreneurial organisation, 1999. S. 14.

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