Inhaltsverzeichnis

1  E i n l e i t u n g S e i t e  

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1-4

2.  Grundlagen der Sozialpsychologie  4-29

2.1  Entstehung, Wirkung und Behandlung von Konflikten  4-16

2.1.1  Konfliktbegriff  4-5

2.1.2  Konfliktentstehung und Konfliktursachen  5-7

2.1.3  Konfliktarten  7-9

2.1.4  Auswirkungen des Konflikts  9-11

2.1.5  Konflikthandhabung  11-13

2.1.6  Modelle der Konfliktlösung  13-16

2.2  Interaktion und Kommunikation  16-24

2.2.1  Bedeutung von sozialer Interaktion und Kommunikation  16-17

2.2.2  Psychologische Grundlagen der Kommunikation  17-18

2.2.3  Entstehung und Ablauf der Kommunikation  18-22

Kommunikationsmodelle  von:  

Karl  Bühler, Friedemann Schulz von Thun, Paul Watzlawick  

2.2.4  Fehlerquellen der Kommunikation  22-24

2.3  Der Konflikt und die Gruppe  24-29

2.3.1  Rollen- und Machtstruktur  24-27

2.3.2  Gruppendynamik und Konfliktentstehung  27-29

3.  Grundlagen der Mediation  29-53

3.1  Geschichte der Mediation  29-31

3.2  Ziele der Mediation  31-33

3.3  Anwendungsfelder der Mediation  33-34

3.4  Rolle des Mediators  34-41

3.5  Kommunikation in der Mediation  41-45

3.6  Planung und Ablauf der Mediation  45-48

3.7  Das Harvard-Konzept  48-53

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4. Innerbehördliche Mediation in der Polizei 53-65 4.1 Gründe für die Entwicklung eines innerbehördlichen 53-55

Konfliktmanagementsystems der Polizei 4.2 Konflikthandhabung, Gesprächsführung und 55-58

Interventionsstrategien innerhalb der Polizei 4.3 Erwartungen an Mediation 58-59 4.4 Aus- und Fortbildung der Mediatoren 59-60 4.5 Individuelle und strukturelle Voraussetzungen mediativen 60-62 Konfliktmanagements 4.6 Grenzen und Konsequenzen innerbehördlicher Mediation 62-65

5. Zur Durchführung der eigenen Befragung 65-70 5.1 Ziel der Befragung 65-66 5.2 Gewählte Methodik 66-67 5.3 Ergebnisse der Befragung 67-70

6. Eignung der Mediation als Konfliktlösungsstrategie bei der 70-72 P o l i z e i

7. Zusammenfassung und Ergebnis 72-76

8. Literaturverzeichnis und Quellenangaben 77-81

9 . A n h a n g 8 2

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Konflikte sind ein fester Bestandteil in jeder Gesellschaft und jeder Gruppe und somit ein Teil unserer alltäglichen Wirklichkeit. Der Umgang mit Konflikten stellt für alle Beteiligten zunächst einmal eine Belastung dar. Vielfältige Faktoren beeinflussen, wie Individuen sich in Konflikten verhalten und die Formen der Konfliktbearbeitung bestimmen, die sie in einer konfliktbehafteten Situation anwenden. Werden Konflikte nicht bearbeitet; kann dies zu einer Verschärfung der Konflikte und somit zu negativen Folgen führen. Zudem werden Verhandlungen immer erforderlicher, da jeder an Entscheidungen teilhaben möchte, die die eigene Person betreffen, ohne dass andere diese Entscheidungen bestimmen. Aus diesem Grund versuchten verschiedene Disziplinen Konfliktlösungsstrategien zu entwickeln, wie beispielsweise zahlreiche Kommunikationswissenschaftler. Ein noch recht junges Verfahren zur Konfliktlösung stellt die Mediation dar; mit Hilfe eines Dritten, dem Mediator, soll es den streitenden Parteien ermöglicht werden, eine eigene, ihnen gemäße Konfliktlösung zu finden. So wird die Mediation zur Konfliktbeilegung mittlerweile in allen Lebensbereichen eingesetzt: Bei Partnerschafts- und Familienkonflikten, Miet- oder Nachbarschaftsstreitigkeiten, kommunalen und schulischen Konflikten als integrativer Bestandteil von Maßnahmen zur Gewaltprävention. Kennzeichen der Mediation ist vor allem, dass die Beteiligten eigen-verantwortlich und freiwillig versuchen, eine Lösung zu finden. Der Mediator unterstützt die Parteien ohne eine Entscheidungsbefugnis zu besitzen. Obwohl für Polizeibeamte Konflikte und deren Handhabung zum Alltagsgeschehen gehören und Polizeibeamte berufsbedingt für das Konfliktmanagement in der Gesellschaft mit zuständig sind, kommt es wie in anderen Lebensbereichen auch, häufig zu organisationsinternen Konflikten. Dazu zählen vor allem Teamkonflikte und Konflikte zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene aber auch Mobbing. Ein erheblicher Anteil der Arbeitszeit von Führungskräften und Mitarbeitern der Polizei wird bei der Konfliktverarbeitung verbraucht. Wenn innerdienstliche Konflikte nicht zu lösen sind, sinken häufig Motivation und Leistungsbereitschaft der Beteiligten. Dies führt nicht selten zu Wegbewerbungen oder Krankheitsfällen wie z.B. dem Burn-out Syndrom.

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Aus diesem Grund hat die Polizei bereits vor etwa zwanzig Jahren damit begonnen, ein innerdienstliches Konfliktmanagementsystem aufzubauen. Neben den bestehenden Angeboten der Polizeiseelsorge, der Polizeiärzte und der Personalvertretungen, bildete die Polizei zahlreiche haupt- und nebenamtliche Konfliktberater bei den Polizeidienststellen und Fortbildungseinrichtungen aus. Mit den traditionellen Methoden der Konfliktlösung wurden allerdings viele Konflikte nicht gelöst und in vielen Behörden wird immer noch kein koordiniertes Konfliktmanagement betrieben. Konflikte werden oftmals „ausgesessen“ und die Lösungen orientieren sich oft nicht an den Interessen der Beteiligten. Vor diesem Hintergrund soll in der vorliegenden Arbeit folgenden Fragen nachgegangen werden: 1. Ist die Mediation auch im Bereich der Polizei geeignet zur Konfliktbeilegung? 2. Findet die Methode der Mediation bei den Polizeiangehörigen die nötige Akzeptanz? Ist die Methode bei den Polizeibeamten überhaupt bekannt? 3. Gibt es Erfahrungen mit Mediation bei der Polizei? 4. Wie hat sich die innerbehördliche Mediation in der Polizei etabliert? 5. Wer wird als Mediator eingesetzt? Polizeibeamte oder externe Personen? Und wo werden sie angegliedert, an Fortbildungseinrichtungen oder den Dienststellen? 6. Wie sieht die Aus- und Fortbildung der Konfliktberater aus? 7. Was wird von Mediation erwartet und wie wirkt sie? Da im Mediationsverfahren Menschen handeln, die denken, fühlen, entscheiden, argumentieren, mit anderen Menschen in Interaktion treten und all dies in einem sozialen, physischen und rechtlichen Umfeld geschieht, das sie wahrnehmen und auf das sie reagieren (Fietkau, H.-J.: 2005), wird in Kapitel 2 genauer auf die Grundlagen der Sozialpsychologie eingegangen. Dieses Teilgebiet der Psychologie erscheint für ein Programm der Mediation unentbehrlich. Wenn Mediation bei der Bearbeitung und Bewältigung zwischenmenschlicher Konflikte helfen kann, ist es erforderlich, sich grundlegend mit Konflikten und der psychologischen Situation von Menschen im Konflikt zu beschäftigen. Die Effizienz der polizeilichen Arbeit sowie die Sicherheit im polizeilichen Einschreiten sind sehr stark abhängig von einer erfolgreichen Konfliktbewälti-

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gung der eingesetzten Beamten. Polizeibeamte arbeiten größtenteils in Teams, sie sind keine „Einzelkämpfer“ und aufeinander angewiesen. Jeder einzelne muss sich auf seinen Kollegen verlassen können damit die körperliche Unversehrtheit oder gar das Leben der Beamten nicht in Gefahr geraten. Deshalb wird in Kapitel 2.1 dargelegt, wie Konflikte entstehen, wie sie wirken und wie sie zu handhaben sind.

Konfliktursachen stellen sehr häufig Kommunikationsprobleme dar. Eine fehlerhafte Kommunikation setzt den Kreislauf von Missverständnis, Schuldzuweisung, Entfremdung und Feindseligkeit in Gang. Kapitel 2.2 wird daher auf die psychologischen Grundlagen, die Entstehung, den Ablauf und die Fehlerquellen der Kommunikation eingehen. Als theoretische Grundlagen werden die Kommunikationsmodelle von Karl Bühler, Friedemann Schulz von Thun und Paul Watzlawick vorgestellt.

Polizeibeamte sind Mitglieder einer sehr speziellen Gruppe. Auch hier entwickelt sich wie in allen anderen sozialen Gruppen eine Dynamik durch unterschiedliche Erwartungen, die die einzelnen Mitglieder mitbringen. Die sich daraus ergebenen Konflikte müssen bearbeitet werden. In Kapitel 2.3 wird daher auf die Gruppenprozesse in diesen Konflikten unter Einbeziehung von Gruppenverhalten, Macht- und Rollenstruktur eingegangen. Nach Darlegung der Grundlagen der Sozialpsychologie bilden den Hauptteil der Arbeit die Mediation als Konfliktlösungsstrategie im Allgemeinen, wobei auch hier erst detailliert auf die Grundlagen eingegangen wird; anschließend werden die Planung sowie der Ablauf des Verfahrens und die Mediation in der Polizei dargelegt. Des Weiteren erfolgt im Hauptteil die Darstellung einer eigenen kleinen Befragung von zehn hauptamtlich eingesetzten Konfliktberatern des Landesamtes für Ausbildung, Fortbildung und Personalangelegenheiten (LAFP) in Münster. Ziel dieser Befragung war unter anderem die Ermittlung von Qualifikationen der Berater für die Durchführung von Mediation, die Akzeptanz und die damit gemachten Erfahrungen. Im Kapitel 6 wird die Eignung der Mediation innerhalb der polizeilichen Organisationen unter Betrachtung der Ergebnisse einer in Baden-Württemberg durchgeführten Befragung diskutiert. Und das letzte Kapitel beinhaltet die Zusammenfassung und das Fazit dieser Arbeit.

Um den Lesefluss zu erleichtern wurde auf eine durchgängige Doppelnennung

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der femininen und maskulinen Form verzichtet; Gemeint sind jedoch immer beide Geschlechter.

2. Grundlagen der Sozialpsychologie 2.1 Entstehung, Wirkung und Behandlung von Konflikten

2.1.1 Konfliktbegriff

In seinem Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten bietet Friedrich Glasl (2008) eine kommentierte Auswahl wissenschaftlicher Definitionen von sozialen Konflikten an. So ist nach Berlew (1977) „ein Konflikt gegeben, wenn man untereinander eine Uneinigkeit hat“. Eine weitere Umschreibung des Konfliktbegriffs und keine wirkliche Analyse oder Definition stammt von Dahrendorf (1961). Demnach soll der Konfliktbegriff zunächst jede Beziehung von Elementen bezeichnen, die sich durch objektive (latente) oder subjektive (manifeste) Gegensätzlichkeit auszeichnet; die Kriterien für diese Gegensätzlichkeit bleiben ungeklärt. Nach Rosenstiel (1980) liegt ein interindividueller, so genannter sozialer Konflikt dann vor, wenn zwischen Konfliktparteien, die jeweils aus zumindest einer Person bestehen, unvereinbare Handlungstendenzen beobachtet werden. Seine eigene Definition sieht Glasl als den Versuch einer umfassenden Synthese: Demnach ist ein sozialer Konflikt eine Interaktion zwischen Aktoren, wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolgt (Glasl, 1990). Nach Glasl beruht ein Konflikt also auf Unvereinbarkeiten, die wenigstens von einer Seite so empfunden werden müssen. Zu dieser Unvereinbarkeit muss aber noch ein entsprechendes Interaktionshandeln einer Seite hinzutreten, dass von der anderen Seite als eine Beeinträchtigung eigener Ziele, Interessen, Gefühle oder Vorstellungen empfunden wird. Glasl warnt in diesem Zusammenhang davor jede Meinungsdifferenz, Spannungssituation, Missstimmung oder Antipathie gleich zum Konflikt zu erklären (Beck & Schwarz, 1995). In seinen späteren Büchern unterscheidet Glasl soziale Konflikte und Differenzen. Allen sozialen Konflikten liegen immer Differenzen zugrunde - aber nicht alle Differenzen sind schon Konflikte. So sind Differenzen gar nicht das Problem, sondern es

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kommt einzig und allein darauf an, wie die Menschen die Differenzen erleben und wie sie mit ihnen umgehen. Der Autor spricht dann von einem Konflikt, wenn wenigstens ein Aktor den Umgang mit einer Differenz so erlebt, dass er als Aktor durch das Handeln eines anderen beeinträchtigt wird, selbst die eigenen Vorstellungen, Gefühle oder Absichten zu leben oder zu verwirklichen. In einer neuen Definition des sozialen Konfliktes spricht Glasl nicht mehr von Unvereinbarkeiten auf denen ein Konflikt beruht, sondern von Differenzen im Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen (Glasl, 2008). Konflikte sind damit alltägliche Ereignisse überall dort, wo Menschen beieinander und miteinander leben (Geißler § Landsberg § Reinartz, 1990).

2.1.2 Konfliktentstehung und Konfliktursachen

Es gibt nicht viele Lebensbereiche, in denen das Konfliktpotential vergleichbar groß ist wie in der öffentlichen Verwaltung. Die Komplexität des Verwaltungssystems, seine politischen Implikationen, die Breite und Vielfalt der Beziehungen zur Umwelt sowie die Formen des Verwaltungshandelns induzieren unvermeidbar Konfliktsituationen. Am häufigsten sind dabei innerorganisatorische Konflikte wie Störungen des Arbeitsklimas, Konflikte bei Organisationsveränderungen oder Organkonflikte. Konflikte sind normal, allgegenwärtig und erfüllen positive Funktionen. Sie weisen auf Probleme hin, fördern Innovation, erfordern Kommunikation, verhindern Stagnation, regen Interesse an, lösen Veränderungen aus, stimulieren Kreativität, festigen Gruppen, führen zu Selbsterkenntnissen und verlangen nach Lösungen. Die Problematik entsteht erst dann, wenn Konflikte nicht bearbeitet und verdrängt werden, dies kann auch in Verwaltungen zu gravierenden Störungen führen (Beck § Schwarz, 1995). Im Rahmen der Bearbeitung eines Konfliktes ist eine sinnvolle Entscheidung erst dann möglich, wenn alle unterschiedlichen Aspekte und Dimensionen eines Problems auch tatsächlich ausgesprochen sind (Schwarz, 2005). Nach Glasl entsteht ein Konflikt dann, wenn es mehr und mehr zu einer Beeinträchtigung der sinnlichen Wahrnehmungsfähigkeit kommt, wodurch die am Konflikt beteiligten Personen zu unterschiedlichen Bildern der Wirklichkeit kommen. Jede Partei meint aber, dass ihr Bild das richtige sei und dass die andere Partei die Wirklichkeit verfälsche. Diese unterschiedlichen Bilder führen ihrerseits wieder zu mehr Aggressionen; vergrößern die Wahrnehmungsunter-

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schiede und sind der Antrieb zu weiteren Angriffen. Die Aufmerksamkeit wird selektiv, Bedrohliches wird deutlicher gesehen, störende Eigenschaften des Gegenübers fallen auf und es wird nur noch das gesehen, was der eigenen Meinung entspricht, das heißt, bestehende Vorurteile scheinen bestätigt zu werden und verfestigen sich. Im Denken der Menschen treten zunehmend Verallgemeinerungen auf. Es entstehen Schwarz-Weiß-Bilder sowie polarisierte Vorstellungen und wirklichkeitsfremde Bilder. Die Ursache der Differenzen wird beim Gegner gesehen (Glasl 2008).

In Organisationen wird ein Großteil der Konflikte durch Zieldivergenzen ausgelöst. Polizeibeamte müssen in ihren Organisationen Organisationsziele erfüllen, die ihnen durch die Verfassung, Gesetze, Verordnungen usw. vorgegeben sind oder von höherer Stelle auf dieser Grundlage ausgearbeitet werden. So entwickeln die Beamten für die Aufgabenerfüllung Ziele aus ihrer persönlichen Sicht und geraten damit entweder in einen Gegensatz zu den Organisationszielen oder an die Grenze der Möglichkeiten der Organisation sowohl in ideeller als auch materieller Hinsicht. Differenzen in der Zielausrichtung betreffen die Strategie und die grundlegende Marschrichtung. Sie beherrschen in einer Organisation die gesamte Beziehungsstruktur zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Indem der Vorgesetzte die Organisationsziele setzt, entscheidet die Attraktivität der Ziele darüber, ob der Mitarbeiter sie für erstrebenswert hält oder ob sie - von vielen außer- und innerdienstlichen Einflüssen beherrschtfür ihn zum Konflikt werden. Jede Organisation weist aufgrund ihrer Eigentümlichkeit als soziales Gebilde ein variables Konfliktpotential auf, das neben Zieldivergenzen von drei weiteren fundamentalen Bereichen abhängt. Zum einen von dem Grad und der Form der wechselseitigen Abhängigkeit. Die Abhängigkeiten können Spielräume beinhalten, einengen oder gar ausschließen. Zum anderen eröffnet der Zugriff auf gemeinsame Ressourcen die Möglichkeit von Verteilungskonflikten. Sie sind besonders dann heftig, wenn die Orientierung an gemeinsamen, übergeordneten Zielen fehlt und keine wertfundierten Spielregeln für das Austragen solcher Konflikte existieren. Als dritte Kategorie müssen persönliche Eigentümlichkeiten hinzugefügt werden. Es stellt sich die Frage, ob die Mitarbeiter aufgrund ihres Persönlichkeitsstils, Temperaments und Charakters in die Organisation passen (Berkel, 2005). Nach der Betrachtung von Bronner (1985) sind Konflikte vielfach Ursachen

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oder Wirkungen von Kommunikations-Störungen: Missverständnisse im linguistischen Bereich, vor allem semantische und pragmatische Divergenzen, Nichtbeachtung nonverbaler Kommunikation, Widersprüche zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation, Versuche der Kommunikations-Vermeidung und Überlagerungen von Inhalts- und Beziehungsebene. Die Konfliktentwicklung insgesamt erfolgt als dynamischer Verlauf in Phasen. Der Konflikt entsteht in der Latenzphase als unbewusster Prozess, die Spannungen selbst werden noch nicht wahrgenommen. Erst in der kognitiven Phase werden die Konflikte dem Individuum bewusst. Es ist zu unterscheiden zwischen wahrgenommenen und „gefühlten“ Konflikten, so werden in der Empfindungsphase (Konfliktpersonalisierung) Emotionen aktiviert und ggf. anderen Phasen neu zugeordnet. In der darauf folgenden Reaktionsphase wird der Konflikt manifestiert und mögliche Verhaltensweisen sind beispielsweise Aggression, Passivität oder Defensive. In der Nachwirkungsphase werden die Folgen des Konfliktes erkennbar. Oft wird in dieser letzten Phase durch fehlerhafte Konflikthandhabung der Grundstein für neue Spannungen gelegt. Dieser Prozess läuft nicht immer in dieser Reihenfolge ab, Rückkopplungen sind möglich und einzelne Stufen können auch übersprungen werden. Wichtig ist jedoch, dass dieser Verlauf mitbestimmend ist für das Verfahren der Konflikt-handhabung (Altmann § Berndt, 1992). Zusammenfassend lässt sich für die Polizei als Teil der öffentlichen Verwaltung sagen, dass folgende Konfliktursachen denkbar sind: Die Diskrepanz von Wertvorstellungen und Werthaltungen sowie die Diskrepanz von Motiven, Gefühlen und Individualzielen. Des Weiteren Wettbewerbe um knappe Ressourcen, Störungen im Informationsverlauf und als formale Konfliktursachen, Kompetenzunklarheiten, Abweichungen von Rollenbeschreibungen etc.

2.1.3 Konfliktarten

In der Konfliktlehre wird zwischen echten und unechten Konflikten unterschieden. Echten Konflikten liegt eine tatsächliche Ursache als eine innere Spannung zugrunde, während unechte Konflikte nicht durch gegensätzliche Ziele der Kontrahenten verursacht werden, sondern durch das Bedürfnis, die Spannung zu entladen. Bei echten Konflikten unterscheidet man zwischen intra-individuellen-Konflikt, dem inter-individuellen-Konflikt und dem Inter-

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Gruppen-Konflikt. Bei einem intra-individuellen-Konflikt wird der Konflikt verinnerlicht und nach außen nur mittelbar wirksam. Beispiele für einen solchen Konflikt sind allgemeine Unzufriedenheit aus der Nichtbefriedigung einer persönlichen Bedürfnislage, aus dem Anstreben zweier sich gegenseitig ausschließender Ziele, aus dem Anstreben eines Zieles bei gleichzeitigem Zweifel, ob dies objektiv zweckmäßig ist oder aus dem Anstreben eines Zieles bei gleichzeitigem Zweifel an den eigenen Fähigkeiten, verbunden mit der Furcht vor Misserfolg. Insbesondere bei dieser Konfliktart kann die Zufriedenheit des einzelnen in seinem Arbeitsbereich ganz wesentlich beeinflusst werden (Altmann § Berndt, 1992). Der inter-individuelle-Konflikt besteht in einem Spannungsverhältnis zwischen dem Individuum und der sozialen Umwelt innerhalb seiner Organisation, wo keine Übereinstimmung zwischen dem einzelnen oder Gruppen bezüglich ihrer Rollen, Positionen sowie ihres Status besteht. Bei einem Inter-Gruppen-Konflikt spielen insbesondere Gruppendenken und Gruppenverhalten eine Rolle (Beck § Schwarz, 1995). Gerade innerhalb einer Gruppe von Polizeibeamten werden relativ feste wechselseitige Verhaltenserwartungen gebildet, die mit einer gewissen Verlässlichkeit von jedem zu erfüllen sind. Wer als Einzelperson die an seine Mitgliedsrolle gestellten Erwartungen nicht anerkennt, trotzdem aber Mitglied bleiben will, muss mit sich selbst ständig in Widerspruch geraten. Er verliert sein Gesicht, seine Persönlichkeit, sein Ansehen, wenn er nicht entweder seine Ansichten ändert oder seine Mitgliedschaft aufgibt (Luhmann, 1972).

Gegenüber dem echten Konflikt wird der unechte Konflikt nicht durch gegensätzliche Ziele verursacht, sondern durch die Notwendigkeit einer Spannungsentladung. Es findet eine Konfliktverschiebung statt, das Angriffsobjekt hängt von unbestimmten Voraussetzungen ab und steht nicht in Zusammenhang mit einem Streitpunkt. Auch ist der Auslösende nicht an der Erreichung bestimmter Resultate interessiert (Altmann § Berndt, 1992). Neben der Ordnung der Konflikte in unechte und echte sowie nach Merkmalen der Konfliktparteien, ist in der einschlägigen Literatur auch die Gegenüberstellung folgender Begriffspaare üblich: Latente Konflikte, die zwar vorhanden sind, aber nicht offen ausgetragen werden. Manifeste also offenliegende Konflikte, die sich häufig aus latenten Konflikten entwickeln. Des Weiteren persönliche Konflikte: im Fühlen, Denken oder Wollen von Personen begründete

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Auseinandersetzung mit anderen und sachliche Konflikte, die im Kern sachbezogenen Auseinandersetzungen, die jedoch auch von persönlichen Gefühlen begleitet sein können. Glasl (1990) schlägt eine Kategorisierung der Konfliktarten in einem Drei-Typen-Modell vor: Eine Unterscheidung der Konflikte nach unterschiedlichen Streitgegenständen, unterschiedlichen Erscheinungs-formen der Auseinandersetzung und Konflikte nach Merkmalen der Konfliktparteien (Beck § Schwarz, 1995).

2.1.4 Auswirkungen des Konflikts

Meist werden Konflikte in einer Organisation als leistungsmindernde und stabilitätsgefährdende Störfaktoren angesehen und sollen daher möglichst vermieden werden. Aus diesen Gründen werden Konflikte meist geleugnet und bewusst übersehen in der Hoffnung, dass sie sich von selbst lösen. Allerdings geht die wissenschaftliche Betrachtungsweise davon aus, dass Konflikte grundsätzlich unvermeidbar, aber in ihren Auswirkungen auch positiv sind. Konflikte führen zu Integration und Fortschritt und gerade bei Zielsetzungen, Planungen und Entscheidungen im organisationsfunktionalen Bereich, zu neuen, besseren Ideen und Handlungen. Ein bestimmtes Maß an Konflikten ist wichtig für die Gruppenbildung und den Gruppenbestand. Kräfteverhältnisse werden getestet und dadurch erhalten, dass hin und wieder die Machtverhältnisse einer erneuten Überprüfung unterzogen werden. Vor allem die Auseinandersetzung mit Fremdgruppen führt zu einer Festigung des inneren Gruppenzusammenhalts und bei Konflikten nach außen nimmt nach innen der Zusammenhalt zu. Diese Art der Auseinandersetzung muss nicht negativ gewertet werden, sondern kann auch in der Anerkennung der anderen Gruppe als Vorbild gesehen werden. Konflikte in einer sozialen Organisation, wie es auch die Polizei ist, sind immer dann positiv, wenn sie leistungssteigernd wirken und den Bestand von Organisationseinheiten sowie deren Weiterentwicklung sichern. Konflikte sind negativ, wenn sie die Bereitschaft verringern, Probleme sachdienlich zur bewältigen. Auch im Polizeiberuf sind die Menschen unterschiedlich in der Lage mit Belastungen umzugehen. Je nach persönlicher Regulationsfähigkeit können Konflikte zu Stress in negativem Sinne, also zu Disstress führen. Dieser beeinflusst neben der Fähigkeit Probleme zu lösen, die Intelligenz, die Leistungsmotivation sowie das Probleminteresse (Neuens, 1979). Häufig existieren

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extrem einseitige Haltungen in Konflikten: Die Menschen sind entweder sehr konfliktscheu oder sehr streitlustig. Im ersten Falle entsteht in einer Organisation eine Kultur der Konfliktvermeidung und Konfliktunterdrückung, die zu Erstarrung sowie zum Verlust von Freude, Kreativität und Vitalität führt; oder es wird im zweiten Fall über alles und mit allen heftig gestritten, bis jegliche Gemeinsamkeit zerstört ist. Keine der beiden Haltungen versetzt die Menschen in die Lage, sich mit Konflikten konstruktiv auseinanderzusetzen und wenn sie sich in ihrer Einseitigkeit verstärken, können sie eine Gemeinschaft in den Untergang treiben. Die Konfliktscheuen befürchten, dass sie durch eventuelles aggressives Auftreten gefühllos und unmenschlich wirken. Sie verzichten auf harte Austragungsformen, unterdrücken ihre Gefühle und ziehen sich zurück. Die Streitlustigen befürchten hingegen, dass sie nicht genug zu sich selbst stehen, wenn sie sich zu nachgiebig zeigen; sie handeln offensiv und nehmen lieber Wunden bei sich und den anderen in Kauf, als dass sie das Feld räumen (Fisher § Ury § Patton, 2004). Eine weitere Hauptwirkung von Konflikten ist der Kontrollverlust als Symptom massiv gefährdeter Leistungsbedingungen mit situationsüberdauernden Folgeerscheinungen und Aggressivität als Zeichen gestörter Interaktionsbedingungen mit ebenfalls situationsüberdauernden Folgeeffekten (Bronner, 1985). Der einzelne erlebt Konflikte oft in Form von Frustrationen, als das Ausbleiben einer erwarteten positiven Verstärkung oder es besteht bereits eine längere Konfliktgeschichte mit Missverständnissen zwischen den Menschen, ohne einer Problemlösung näher gekommen zu sein. Im weiteren Verlauf des Konflikts kommt es dann zu einer Vermengung von sachlichen Differenzen und Beziehungsunklarheiten und auf alles, den Konflikt betreffend, reagieren die Konfliktpartner stark emotional. Eine problemlösende Kommunikation ist nicht mehr möglich, Kampf auf der einen und Rückzug auf der anderen Seite sind die Folgen. Massive interpersonelle Konflikte verändern Menschen und werden als starke Belastung erlebt, die ideelle, soziale oder materielle Bedingungen des Lebens bedrohen. Durch diese Bedrohung werden kognitiv-emotionale Verhaltensmuster (Schemata) mobilisiert, die starke emotionale Reaktionen hervorrufen und Selbstschutzmechanismen auslösen. Erleben und Verhalten verändern sich, Wahrnehmung, Denken und Vorstellung verzerren sich. Oft geht die Kontrolle über eigenes Handeln verloren (Haynes § Mecke § Bastine § Fong, 2004).

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2.1.5 Konflikthandhabung

Grundsätzlich wohnt Konflikten ein Lösungsdruck inne, sie können nicht über längere Zeit offen bleiben, drängen auf eine Entscheidung. Eine Konfliktbewältigung umfasst alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten selbst oder eine dritte Partei (Berater, Vermittler, Schlichter, Machtinstanz) in und mit einem Konflikt unternehmen, um, allein oder gemeinsam, (wieder) situationsgerecht erleben und zielorientiert handeln zu können. Konflikte beginnen in der Person und enden auch wieder in ihr. Daher ist die Konfliktfähigkeit der Person von entscheidender Bedeutung. Jedem Menschen steht ein unterschiedliches Potenzial von Möglichkeiten zur Konfliktbewältigung zur Verfügung (Berkel 2005). Ressourcen können unterschieden werden in persönliche, materielle, soziale und ideell-kulturelle. Personale Ressourcen sind relativ stabile Potentiale und das Ergebnis vorausgegangener Lernerfahrungen. Selbstkonzept und Selbstwertgefühl beeinflussen das Bewältigungsverhalten und auch soziale und kommunikative Kompetenzen spielen eine wichtige Rolle. Individuelle Reaktionen auf Konflikte können bereits Formen der Konfliktbewältigung sein und dazu gehören Ignorieren, Tolerieren, Resignieren, Regredieren, Rationalisieren und Instrumentalisieren. Diese Reaktionen laufen meist spontan und unwillkürlich ab. Spätestens seit Sigmund Freud ist bekannt, dass auch das Unbewusste bei der Konfliktbewältigung eine gewichtige Rolle spielt. Allerdings führen solche Reaktionen auf Dauer nicht zu einer Konfliktlösung und dienen bestenfalls zur vorübergehenden Bewältigung der negativen Emotionen (Berkel, 2005). Konfliktfähige Menschen können einen Beitrag dazu liefern, dass in der Organisation in der sie arbeiten ein konstruktiver Umgang mit Konflikten möglich ist. Die Konfliktfähigkeit beinhaltet sowohl eine Reihe von Kenntnissen über Ursachen und Verlauf von Konflikten als auch die Bereitschaft sich in die soziale Interaktion der Auseinandersetzung einzulassen. Die Eigenschaft der Konfliktfähigkeit ist weitgehend gelernt und in der frühkindlichen Sozialisation mehr oder minder gut entwickelt und lässt sich durch Berufserfahrung und Training verbessern. Dabei sind die Techniken der Stressbewältigung zu berücksichtigen. Auch ist es für eine konstruktive Lösung von Vorteil, das Gegenüber als sozialen Interaktionspartner zu erleben (Scheler § Haselow, 1994). Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist nur möglich mit bestimmten Verfahren, mit denen Spannungen frühzeitig erkannt werden kön-

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nen. Weiterhin müssen Organe gebildet werden, in denen es zu einer Begegnung der Gegensätze und zu einem Austragen der unterschiedlichen Ideen und Interessen kommt. Diese Verfahren und Organe werden zusammen Konfliktre-gulatoren genannt und sind der Kern der Konfliktfestigkeit einer Organisation. Dazu gehören beispielsweise Signalverfahren, die erste Anzeichen von Spannungen offen legen, wie Mitarbeiterbefragungen zum Arbeitsklima und zu Vertrauensbeziehungen oder Beschwerdebriefkästen. Auch direkte Begegnungen und Gespräche sind möglich, beispielsweise Feedback-Gespräche, Supervision oder Coaching (Glasl 2008). Die Organisationskultur hat großen Einfluss auf die Konflikthandhabung. In Organisationen herrschen zentrale Glaubensvorstellungen und Werte, die den einzelnen Mitgliedern nur eingeschränkt bewusst sind. Dieses Glaubens- und Wertesystem hat die Funktion Wahrnehmung zu filtern, Interpretationen, Verhalten und Handlungen zu steuern und diese im Nachhinein zu rechtfertigen (Sackmann, 1983). Gemeinsame Erfahrungen werden symbolisch verdichtet, institutionalisiert und an neue Mitglieder weitergegeben. Je homogener die Organisationskultur ist, desto leichter fällt den Angehörigen die Orientierung. Die Organisationskultur repräsentiert als Symbolsystem eine vereinfachte, aber konsensuelle Sichtweise dessen, was an der jeweiligen Organisation wichtig ist, wie sie am besten funktioniert und in Zukunft sein soll (Brunner, 1993). Die Art und Weise, wie Botschaften von den betroffenen Organisationsmitgliedern gedeutet werden, steuert dann die individuellen Reaktionen, die auf die Konfliktwahrnehmung folgen und damit auch die Wahl der Konfliktbewältigungsstrategie auf sozialer Ebene, das heißt die Interaktionen zwischen den Konfliktparteien (Beck § Schwarz, 1995). Bei der Konflikthandhabung ist die Erforschung der Ursache von wesentlicher Bedeutung und ihr Ziel ist die Konfliktminimierung. Konflikthandhabung ist eine wichtige Führungsaufgabe; Führungshandeln muss solche Bedingungen herstellen, die geeignet sind, Wirkungen negativer Konflikte vorzubeugen beziehungsweise ihre Ursachen von vornherein abzuschwächen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene ein gutes Vertrauensverhältnis besteht. Zudem setzt ein vorbeugendes Konfliktmanagement Kenntnisse über die Gesetzmäßigkeiten sozialer Interaktionen und typischer Verlaufsformen voraus. So sind auch in der Mitarbeiterführung und in der Zusammenarbeit der Teams immer wieder gleiche Konstellationen zu finden, die

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mit hoher Sicherheit zu Konflikten führen werden. Hier ist es angezeigt Konfliktmanagement präventiv zu betreiben. So besteht die Möglichkeit, die Erwartungshaltungen zur Konfliktvorbeugung zu formalisieren und für die einzelnen Mitarbeiter eine Orientierungsmöglichkeit zu schaffen. Die Zielsetzung der Organisation und das individuelle Rollenverhalten werden für die jeweilige hierarchische Ebene generalisiert. Die Formalisierung des Rollenverhaltens erfordert eine sachliche Beschreibung wie beispielsweise in der Form von Stellenbeschreibungen oder Ablaufregeln. Überschneidungen im Bereich der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten bleiben aus; damit wird der Konfliktstoff verringert. Ebenso können die richtige Auswahl der Information und Rückkopplungsmöglichkeiten Konflikte verhindern (Altmann § Berndt, 1992). Auch allgemeines Führungstraining und Stressbewältigungsseminare können als präventive Maßnahmen gelten. Des Weiteren sind im Rahmen jeder Konfliktintervention drei prinzipielle Lösungen von Konflikten möglich: Zunächst ist genau zu definieren, wer am Konflikt beteiligt ist und worin der Konfliktgegensatz besteht. Beruht etwa eine Auseinandersetzung auf einer Fehlinformation, so kann durch richtige Information die Ursache des Konfliktes beseitigt werden. Bei Beziehungskonflikten sind eher Kompromisslösungen anzustreben. Jeder der Beteiligten nimmt etwas von seinem Angriff zurück und verzichtet auf einen Teil der angestrebten Wiedergutmachung. Einige Konflikte lassen sich nicht lösen in dem Sinne, dass die Ursachen des Konfliktes zu beseitigen sind. Dies gilt insbesondere für alle Auseinandersetzungen über rechtliche Maßnahmen, die nach dem Legalitätsprinzip durchzuführen sind. Wenn keine Lösung in diesem Sinne möglich ist, sind noch vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten der sozialen Interaktion vorhanden.

2.1.6 Modelle der Konfliktlösung

Je nach der Ebene der Auseinandersetzung, auf die sich die theoretische oder die praktisch orientierte Bearbeitung bezieht: Ob auf das Individuum, die Gruppe oder die Organisation, es entstehen fortlaufend neue Techniken der Konfliktbearbeitung. Aber was ist unter Konfliktlösung zu verstehen? Der Au-tor Gerhard Schwarz (2005) versteht unter einer Konfliktlösung, dass die Gegner einen Modus gefunden haben, in dem der Gegensatz soweit verschwunden ist, dass die Handlungsfähigkeit von beiden nicht weiter beeinträchtigt wird.

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Nach seiner Ansicht gibt es für das Entstehen eines solchen Modus der wiedererlangten Handlungsfähigkeit im Bereich des Konfliktgegenstandes sechs Grundmuster. Die vielfältigen Lösungen können jeweils auf eines dieser Grundmuster zurückgeführt werden. Diese Grundmuster sind Flucht, Vernichtung des Gegners, Unterordnung des einen unter den anderen, Delegation an eine dritte Instanz, Kompromiss und Konsens. Die Flucht ist das am nächsten liegende Verhaltensmuster und kann anfänglich energiesparend und mit wenig Risiko verbunden sein. Wird dieser Lösungsversuch zur dauerhaften Institution, kommt der Konflikt in schärferer Form wieder und lässt keine Weiterentwicklung zu. Ein Hauptnachteil ist, dass kein Lernprozess initiiert wird. Ein Konflikt, der nicht mehr durch Flucht gelöst werden kann, zwingt die Beteiligten zum Kampf. Die erste Form des Kampfes ist der Versuch, den Gegner zu vernichten. Vorteil des Vernichtungskampfes ist, dass der Gegner rasch und dauerhaft beseitigt wird. Der Sieger geht gestärkt aus der Auseinandersetzung hervor. Der Nachteil besteht im Wesentlichen, dass mit dem Verlust des Gegners, der Verlust einer Alternative gleichzeitig mitgegeben ist, das heißt, Entwicklung wird in einem sehr starken Ausmaß gefährdet. Weder in Geschäftsbeziehungen noch in politischen und in privaten Beziehungen können solche Folgen im Interesse der „Gewinner“ liegen. Droht ein solcher Konflikt zu eskalieren, bestehen Möglichkeiten der „friedlichen“ Streitbeilegung durch Einschaltung Dritter: durch Verhandeln, durch Mediation, vor Gericht, durch ein Schiedsverfahren oder durch Schlichtung.

Ideale Verhandlungen sind dadurch gekennzeichnet, dass die Parteien über ihre Positionen reden, Begründungen für ihre Positionen darlegen, Lösungsmöglichkeiten diskutieren und eine auf freier Entscheidung basierende Übereinkunft anstreben. Übereinkünfte sind wie Verträge zu sehen (Monatada § Kals, 2001).

In der Mediation haben die Parteien wie bei der Verhandlung Entscheidungsfreiheit bezüglich einer Übereinkunft und bezüglich des Abbruchs. Die Kontrolle über den Prozess der Konfliktbearbeitung und der Suche nach Lösungsmöglichkeiten obliegt den Mediatoren. Mediation bedeutet Vermittlung, der Mediator unterstützt die Verhandlung zwischen den Parteien. Mediation hat sich aus der Verhandlungsforschung entwickelt, wie auch das einschlägige Universitätsprojekt Harvard Negotiation Project zeigt, auf das ich im folgenden

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noch ausführlicher eingehen werde. Im Gegensatz zu einem Richter oder Schiedsrichter ist ein Mediator nicht berechtigt, den Parteien eine Entscheidung aufzuerlegen. Das Ergebnis der Vermittlung wird vielmehr durch die Parteien bestimmt. Sie handeln eigenverantwortlich und freiwillig. Es handelt sich bei der Mediation um eine Verhandlung zwischen den Parteien, so dass dieses Verfahren nicht förmlich ist. Die Parteien können frei über die Verhandlungen entscheiden. Erfolgreiche Mediation trägt auch zur Entwicklung einer neuen Kultur der Austragung von Konflikten bei. Häufig wird für Mediation im deutschsprachigen Raum auch der Begriff Schlichtung verwendet, dies sollte vermieden werden, da dieser Begriff eine Entscheidungsgewalt implizieren könnte, die dem Mediator grundsätzlich nicht zur Verfügung steht. Angesichts des nicht förmlichen Charakters der Mediation gibt es keinen festen Ablauf (Haft, 2000). Im Gegensatz zur Verhandlung ist die professionelle Mediation kostenpflichtig. Diese können aber geringer sein als im Rahmen einer weiteren Konfliktlösungsmethode, der des Gerichtsverfahrens. Auch spricht das Argument der Zeiteffizienz gegen einen Gerichtsprozess, der erst nach langer Wartezeit durchgeführt wird; ein Mediationsverfahren kann sofort beginnen. Der Rechtsweg steht offen, wenn der Konflikt verletzte Rechtsansprüche enthält und insofern justiziabel ist. Der Rechtsanspruch muss aus einem Gesetz, einem Richter- oder Schiedsspruch oder einem rechtsverbindlichen Vertrag ableitbar sein. Im Unterschied zur Verhandlung oder Mediation liegt die Kontrolle über die Entscheidung bei den Richtern. Statt einer Entscheidung können Richter auch einen Vergleich anregen, der von den Parteien angenommen werden muss. Hierbei reduzieren Richter ihre Funktion auf die einer Schiedsinstanz (Montada § Kals, 2001).

In verschiedenen Rechtsbereichen sind Schiedsstellen eingerichtet, die Streitigkeiten beilegen sollen. Kommt es hierbei nicht zu einer gütlichen Einigung, so entscheidet die Schiedsstelle durch Beschluss, der für vollstreckbar erklärt werden kann. Voraussetzung für ein solches Verfahren ist eine Schiedsvereinbarung zwischen den Parteien. Dadurch wird der Rechtsweg zu den staatlichen Zivilgerichten ausgeschlossen. Der Schiedsspruch tritt an die Stelle eines Urteils eines staatlichen Gerichts (Kaller, 1996). Die Bestellung der Schiedspersonen ist Ländersache und die Wahl erfolgt beispielsweise in Nordrhein-Westfalen für die Dauer von fünf Jahren. Die Kosten sind niedrig, allerdings

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