Kurzfassung

Die wichtigsten Ertragssäulen einer Sparkasse sind einerseits der Zinsüberschuss aus dem Kredit- und Einlagengeschäft sowie der Provisionsüberschuss aus der konzeptionellen Anlageberatung. Aufgrund des hart umkämpften Marktes und der daraus resultierenden Margendrucks ist es für eine Sparkasse existenziell wichtig, sich in der derzeitigen schwierigen Wirtschaftslage mit negativen Konjunkturprognosen zu behaupten um ihren Wachstumskurs fortzusetzen. Dabei ist es erforderlich, dass die Sparkassen ihre risikorelevanten Geschäftsbereiche, insbesondere die Kreditvergabe an mittelständischen Unternehmen, auf Optimierungspotentiale hinterfragen. Bei dieser Thematik nehmen Kreditausfälle und Wertberichtigungen eine zentrale Bedeutung ein. Um einen Kreditverlust von einer nicht ungewöhnlichen Höhe von 150.000 EUR mit einem Kreditneugeschäft zu kompensieren, wird bei einer derzeitigen realistischen Nettozinsmarge von 0,85% ein Neukreditvolumen von 17,6 Mio. EUR benötigt. Dies verdeutlicht die Relevanz eines effizienten Kreditportfoliomanagements sowie einer kontinuierlichen Risikoüberwachung. Aufgrund von vielen externen Faktoren sind Kreditausfälle trotz sorgfältiger Risikoüberwachung nicht vermeidbar. Das Bestreben einer Sparkasse sind die durch die Kreditverluste verursachten Kosten so gering wie möglich zu halten. In diesem Zusammenhang sollte die Geschäftsstrategie für den Bereich des Problemkreditmanagements sorgfältig überprüft und gegebenenfalls neu justiert werden. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, einen Überblick über mögliche Handlungsoptionen im Management von notleidenden Krediten in Bezug auf Optimierungspotentiale zu geben. Diese Arbeit kommt schließlich zum Ergebnis, welche der Möglichkeiten sinnvoll für eine Sparkasse sind.

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Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung.   II

Inhaltsverzeichnis.....................................................................................................................   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1  Einleitung  1

2  Grundlagen und Rahmenbedingungen  1

2.1  Definition von Non Performing Loans (NPL)  1

2.2  Quantifizierung der NPL-Volumina.  2

3  Wahl der Handlungsalternativen bei notleidenden Krediten aus Sicht einer Sparkasse.  3

3.1  Darstellung und Bewertung eines institutsinternen Workouts.  3

3.1.1  Definition und Zielsetzung.  3

3.1.2  Chancen und Risiken eines institutsinternen Workouts.  5

3.1.3  Steuerung und Erfolgsmessung.  5

3.2  Darstellung und Bewertung von Outsourcing.  6

3.2.1  Definition und Zielsetzung.  6

3.2.2  Chancen und Risiken von Outsourcing.  7

3.2.3  Steuerung und Erfolgsmessung.  8

3.3  Darstellung und Bewertung von Verkäufen (True-Sale)  9

3.3.1  Definition und Zielsetzung.  9

3.3.2  Chancen und Risiken von NPL-Verkäufen.  10

3.3.3  Preisfindung und Erfolgsmessung.  11

3.4  Darstellung und Bewertung von Verbriefung (synthetischer Transfer)  12

4  Resümee für die Sparkassen.  14

4.1  Workout versus Outsourcing.  14

4.2  Schluss.  15

Anhang   VI

Literaturverzeichnis.   XIV

III

Abkürzungsverzeichnis

AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen BGB Bürgerliche Gesetzbuch BHI GmbH Bad Homburger Inkasso GmbH CDS Credit Default Swap CLN Credit Linked Note DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. EK-Unterlegung Eigenkapital-Unterlegung EWB Einzelwertberichtigung KMU kleine und mittelständischen Unternehmen KWG Kreditwesengesetz MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft NPL Non Performing Loans RFP request for proposal RWA risikogewichtete Aktiva SLAs Service-Level-Agreements SolV Solvabilitätsverordnung SPK DLG Kreis- und Stadtsparkasse Dillingen a. d. Donau SPL Sub-Performing Loans SPV Special Purpose Vehicles

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Abgrenzung von Non Performing Loans (NPL)  

Abbildung  2: NPL-Volumina in Deutschland.  

Abbildung  3: Betreuungsebenen von Unternehmenskrediten.  

Abbildung  4: Auslagerungsprozess.  

Abbildung  5: Risikofaktoren bei Outsourcing  

Abbildung  6: Make-Buy Vergleich für ein Forderungsmanagement.  

Abbildung  7: Grundstruktur eines Forderungsverkaufs.  

Abbildung  8: Werttreiber  

Abbildung  9: Credit Default Swap und Credit Linked Note.  

Abbildung  10: Handlungsalternative einer Sparkasse  

Abbildung  11: Excel-Sheet zur Darstellung der ökonomischen Betrachtungsweise.  

Abbildung  12: Kompensation Kreditverlust durch Neugeschäft  

Abbildung  13: Entwicklung der Insolvenzen (Gesamt- und Unternehmensinsolvenzen)  

Abbildung  14: Verhältnis Unternehmens- zu Verbraucherinsolvenzen  

Abbildung  15: Krisenfrüherkennung  

Abbildung  16: Liste von Frühwarnsignalen (Auswahl) eines Firmenkunden  

Abbildung  17: Überprüfung einer Outsourcing- Möglichkeit  

Abbildung  18: Auslagerungspotenziale  

Abbildung  19: Haupttreiber für einen Kreditverkauf.  

Abbildung  20: Distressed Debt Transaktionen in Deutschland  

Abbildung  21: Upside-Potenzial einer Sparkasse  

V

1 Einleitung

Der deutsche Bankenmarkt, und damit auch die Sparkassen-Finanzgruppe, befinden sich infolge der derzeitigen Finanzkrise in einer schwierigen Situation. Durch den konjunkturellen Abschwung werden vermehrt Kreditnehmer, Firmen- als auch Privatkunden, ihre Zins- und Tilgungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen können. Die Banken werden hierbei einen zusätzlichen erhöhten Wertberichtigungs- und Abschreibungsbedarf haben. Damit die Sparkassen im Bestand nicht gefährdet werden, müssen sie nach Optimierungspotential suchen. Neben dem klassischen Vertrieb bieten sich im Bereich des Problemkreditmanagements plausible Optionen und Ansätze zur Verbesserung der Risiko-, Ertrags- und Kostenstruktur. Das Ziel dieser Arbeit ist einerseits die unterschiedlichen Möglichkeiten für das Management von Problemkrediten zu erläutern und jeweils aus Sicht einer Sparkasse zu beurteilen. Das Kapitel 2 setzt sich zuerst mit den Grundlagen der Non Performing Loans und der Quantifizierung deren Volumina auseinander, bevor die einzelnen Alternativen für das Management von Problemkrediten in Kapitel 3 dargestellt werden. Da innerhalb der S-Finanzgruppe das hausinterne Workout und ein mögliches Outsourcing eine größere Bedeutung hat, liegt der Fokus dieser Arbeit auf diesen beiden genannten Handlungsoptionen. Daher wird im Kapitel 4 eine Abwägung zwischen diesen Möglichkeiten aus Sicht der Kreis- und Stadtsparkasse Dillingen a. d. Donau beschrieben.

2 Grundlagen und Rahmenbedingungen

2.1 Definition von Non Performing Loans (NPL)

Der Terminus Non-Performing Loans findet in der bankbetriebswirtschaftlichen und rechtlichen Literatur noch keine einheitliche Definition. In der Praxis werden häufig auch die Begriffe „Problemkredit“ oder auch „Distressed Debt“ verwendet. Der englische Begriff „Non Performing“ lässt sich mit „notleidend“ übersetzen. Nach Ansicht von Windhöfel und Köchling ¹ gibt es noch keine allgemein anerkannte Position, ab wann ein Kredit als notleidend bezeichnet werden kann.

Aus juristischer Sicht sind laut Nobbe ² notleidende Kredite solche Kredite, „die wegen einer wesentlicher Vertragsverletzung des Darlehensnehmers vom Kreditgeber bereits gekündigt wurden oder jederzeit nach §490 Abs. 1 oder 3 BGB, Nr. 19 Abs. 3 AGB-Banken bzw. Nr. 26 Abs. 2 AGB-Sparkassen außerordentlich gekündigt werden könnten.“

¹ Vgl. Windhöfel (2006), S. 101 und Köchling (2008), in: ZInsO; Nr. 5, S.232.

² Vgl. Nobbe (2008), in: ZIP; Nr. 03, S.97.

1

Aus bankenaufsichtsrechtlicher Sicht werden nach §25 Abs. 16 Satz 1 SolV Kredite dann als notleidend eingestuft, wenn der dem Kredit zugrunde liegende Zahlungsanspruch mehr als 90 Tage aufeinander folgende Kalendertage mit einem Betrag von 100 EUR oder mehr überfällig ist. Neben diesem allgemeinen Ausfallkriterium der Bankenaufsicht können die Kreditinstitute ebenfalls abweichende spezifische Bedingungen festlegen. Dadurch können die Ausfallbedingungen von Bank zu Bank unterschiedlich sein. Für diese Arbeit wird im Folgenden der juristischen Sichtweise angeschlossen. Der Begriff „NPL“ beinhaltet sowohl besicherte als auch unbesicherte Kreditforderungen gegenüber Privatkunden und Firmenkunden (Corporate loans). 3

Quelle: eigene Darstellung

2.2 Quantifizierung der NPL-Volumina

Zum Anfang des sich noch entwickelnden NPL-Marktes in den Jahren 2003 und 2004 waren von verschiedenen Marktbeobachtern NPL-Volumina von EUR 160 bis 300 Mrd. angegeben worden. 4 Die Unterschiede in den Vorhersagen sind u. a. auf die abweichenden Definitionen von NPL zurückzuführen. Eine aktuelle Studie 5 (2008) von Ernst & Young geht von einem potenziellen Nominalwert an notleidenden Krediten von EUR 200 Mrd. aus. Gemäß Abbildung Nr. 2 ist ersichtlich, dass die Sparkassen einen NPL-Bestand von rund EUR 30-60 Mrd. verfügen. Dabei wurde unterstellt, dass sich das notleidende Kreditvolumen auf fünf bis zehn Prozent des Kreditbestandes (Forderungen an Nichtbanken) beläuft. 6 Diese hohe Summe des NPL-Bestandes resultiert überwiegend aus der schwachen Konjunkturentwicklung in den letzten Jahren und der zum Teil steigenden Zahl von Insolvenzen. Zusätzlich kann davon ausgegangen werden, dass im Laufe des Jahres 2009 die gesamte NPL-Volumina aufgrund der weit reichenden Auswirkungen der Finanzkrise wieder deutlich zunehmen wird.

³ Vgl. Hamberger/ Diehm (2004), in: Die Bank, Nr. 3, S.183.

⁴ Vgl. Köchling (2008), in: Immobilien & Finanzierung, Nr. 14, S 486.

⁵ Vgl. Ernst & Young (Hrsg.) (2008).

⁶ Vgl. Klöckner/ Wolters (2004), S.26 und Kroll and Mercer Oliver Wyman (Hrsg.) (2005), S. 7.

2

Quelle: in Anlehnung an Klöckner/ Wolters (2004), S. 26-27; Deutsche Bundesbank Monatsbericht März 09

3 Wahl der Handlungsalternativen bei notleidenden Krediten aus Sicht einer Sparkasse

3.1 Darstellung und Bewertung eines institutsinternen Workouts

3.1.1 Definition und Zielsetzung

Das institutsinterne Workout bezeichnet die Problemkreditbearbeitung durch eigene qualifizierte Mitarbeiter der Kredit gewährenden Bank. Das In-House Workout einer Sparkasse ist die vorherrschende Bearbeitungsform. Kreditinstitute bezeichnen diesen organisatorischen Kompetenzbereich häufig „Spezialbetreuung“ oder auch

„Kreditüberwachung“. Nach MaK ist dieser Risikobereich in die Segmente „Sanierung“ ungekündigter und „Abwicklung“ gekündigter Kredite zu unterteilen. ⁷ Die Abbildung Nr. 3 verdeutlicht, dass bereits in der „Normalkreditbetreuung“ der Berater am Markt Krisensymptome erkennen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten muss. Der Krisenfrüherkennung durch den Kreditgeber kommt daher eine entscheidende Bedeutung zu. Dies hat die Zielsetzung einer frühzeitigen Einschaltung des Workout-Spezialisten als Sanierungsexperten, der geeignete Maßnahmen einleiten kann. ⁸ Meistens erkennen

⁷ Vgl. Theewen (2004), S. 106-107.

⁸ Vgl. Quitzau (2007) in: Kreditwesen, Nr. 13, S.15.

3

Kreditinstitute die Krise des Unternehmens jedoch erst in der Liquiditätskrise und damit zu spät um erfolgreiche Sanierungsversuche vorzunehmen. 9

Quelle: in Anlehnung an Wirtky (2006), S.18 und Klöckner (2005), S.332

Im Krisenfall hat das Kreditinstitut drei Handlungsmöglichkeiten innerhalb des hausinternen Workouts. 10

• Unterstützung des aktiven Sanierungsversuchs des Kreditnehmers (Going Concern): Ist die Sanierungswürdigkeit und Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers gegeben, besteht die Chance auf eine erfolgreiche Sanierung. Das Ziel ist die Abwendung von Illiquidität, Überschuldung und Insolvenz. Dabei bestehen mehrere Varianten die Sanierung zu begleiten. Hierzu zählt die Vergabe von Sanierungskrediten, Stundung, Verzicht auf Zins-und Tilgungsleistungen sowie Rangrücktrittvereinbarung. 11

• Stillhalten bzw. Abwarten: In diesem Vorgehen verhält sich das Kreditinstitut in Punkto Sanierung oder Kreditkündigung inaktiv.

• Beendigung durch Kündigung und Abwicklung des Kreditengagements: Sind Sanierungsversuche bereits gescheitert, strebt die Bank eine zügige Abwicklung mit Folge der Beendigung des Engagements an.

⁹ Vgl. Anhang.

¹⁰ Vgl. Dickopf/ Hommel/ Knecht (2007) in: Kreditwesen, Nr. 13, S.10 und Fischer (2005), S.101-102.

¹¹ Vgl. Czech/ Neumann (2006), S. 35-36.

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