Die AEG

  Missmanagement - Die AEG -  I

Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  I

  TABELLENVERZEICHNIS  II

1.  EINLEITUNG  1

2.  DIE HAUPTGRÜNDE DER KRISE  1

2.1.  DIE GRUNDSÄTZLICHEN PROBLEME  1

2.1.1.  BRUCH MIT DER UNTERNEHMENSKULTUR  2

2.1.2.  MANGELNDE KONTINUITÄT IN DER KONZERNFÜHRUNG  3

2.1.3.  FEHLENDE KONZERNSTRATEGIE  5

2.2.  DER HAUSGERÄTEBEREICH  6

2.2.1.  DIE EXPANSION  6

2.2.2.  MANGELNDE INTEGRATION DER ZUKÄUFE  8

2.2.3.  DIE FOLGEN  9

2.3.  DAS KERNKRAFTWERKSGESCHÄFT  11

2.3.1.  EINSTIEG IN EINE ZUKUNFTSBRANCHE  11

2.3.2.  GRÜNDUNG DER KRAFTWERKS UNION (KWU)  13

2.3.3.  KOSTSPIELIGER AUSSTIEG  14

3.  SCHLUSSFOLGERUNGEN  15

3.1.  MULTIKAUSALITÄT VON UNTERNEHMENSKRISEN  15

3.2.  FAZIT  16

  LITERATURVERZEICHNIS  III

Missmanagement - Die AEG - II - Tabellenverzeichnis

Tab.1: Die AEG-Spitze ab 1956....................................................................4

Missmanagement - Die AEG - 1 -

1.Einleitung

Gerade in letzter Zeit liest und hört man immer wieder von spektakulären Firmenpleiten oder Beinahe-Insolvenzen und das in den verschiedensten Branchen, sei es die Fluggesellschaft Swissair oder das Kommunikationsunternehmen Mobilcom. Diese Tatsache war Anlass einmal näher die Entscheidungen des Topmanagements zu untersuchen, die zu diesen Krisen oder Insolvenzen geführt haben.

In dieser Arbeit werden die Managementfehler bei der AEG untersucht, die zum Vergleich 1982 geführt haben. Hierbei wird zuerst die Entwicklung des jeweiligen Problems beschrieben und anschließend soll erklärt werden, wie es zu diesen Fehlenscheidungen des Managements kommen konnte. Hierbei sollen vor allem Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:

- Wo im Managementsystems der AEG sind die entscheidenden Fehler gemacht worden?

- Wie äußerten sich diese Fehler?

- Warum wurden diese Fehlentscheidungen aus heutiger Sicht getroffen?

Auf dem Weg zur Klärung, wie ein Unternehmen, dass als zu groß zum Sterben galt, zum größten Vergleich nach dem 2.Weltkrieg werden konnte, werden zuerst grundsätzliche Problemfelder innerhalb der AEG näher beleuchtet. Danach werden mit dem Hausgerätebereich und dem Kraftwerksbau die zwei Hauptkrisenherde näher beschrieben und jeweils Erklärungen für ihre Entstehung gegeben. In den Schlussfolgerungen wird dann erst auf die bei Unternehmenskrisen in der Regel vorhandene Multikausalität eingegangen und anschließend werden die eingangs gestellten Fragen, soweit möglich, abschließend beantwortet und ein Fazit gezogen.

2. Die Hauptgründe der Krise

2.1. Die grundsätzlichen Probleme

In diesem Abschnitt werden drei grundsätzliche Problembereiche der AEG angespro- chen, die alleine zwar nicht zu der Krise geführt hätten, aber zum einen auch schon die

Missmanagement - Die AEG - 2 -

Schwächenim Management aufzeigen und zum anderen die Basis für den Weg in die Krise waren.

2.1.1. Bruch mit der Unternehmenskultur

Nach Hoffmann bestehen Unternehmenskulturen aus tradierten und aber durchaus wandlungsfähigen Normen, die vom einzelnen Mitarbeiter erlernt, weitervermittelt und als typische Denk- und Verhaltensweiseweise häufig übernommen werden. ¹ Im Fall der AEG wurden diese Werte stark durch ihren Gründer Emil Rathenau geprägt, denn „trotz seiner Visionen war Rathenau ein kühler Rechner: Sein Unternehmen stand ’finanziell auf eigenen Füßen’ und gestattete ’den Banken keinen beherrschenden Einfluß auf seine Geschäfte’, wie Georg von Siemens - Hauptgründer der Deutschen Bank - als beobachtender Zeitzeuge festhielt.“ ² Allerdings war ein, zumindest kurzfristiges, Abrücken von der Tradition des konservativen Umgangs mit Fremdkapital nach Ende des 2. Weltkrieges nahezu unumgänglich. Die AEG hatte rund 90% ihrer Fabrikationsfläche verloren, da diese in Ostdeutschland bzw. Ost-Berlin angesiedelt waren, die verbliebenen Fabriken in Westdeutschland mussten meist erst wieder hergerichtet werden, bevor die Produktion aufgenommen werden konnte. Zusammen mit Forderungsausfällen und anderen Geldverlusten, belief sich der Vermögensverlust der AEG auf ca. eine Milliarde Reichsmark. ³ Mit der Fremdkapitalfinanzierung des Wiederaufbaus blieb ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur aber nicht nur ausnahmsweise unbeachtet, sondern wurde in der Folgezeit immer wieder missachtet (siehe auch Kap. 2.2.3.). Das Management war sich hier seiner Vorbildfunktion im Bezug auf die Unternehmenskultur nicht bewusst oder hat diese zumindest stark unterschätzt und so mit dem Bruch eines ungeschriebenen Gesetzes (die finanzielle Unabhängigkeit der AEG) einen wichtigen Teil der AEG-Kultur geschädigt. ⁴ Zudem wurde hierdurch für die Zukunft auch noch eine Art Rechtfertigungsgrundlage bei weiteren Fremdkapitalaufnahmen geliefert, denn der Tabubruch war ja bereits begangen worden.

¹ Vgl. Hoffmann, F., Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland, in: Havardmanager, 9.Jg., Heft 4, 1987, S.91-97, zitiert bei: Macharzina, K., Unternehmensführung, 1995, S.205.

² Scheuch, E. und Scheuch, U., Deutsche Pleiten, 2001, S.168.

³ Vgl. Pritzkoleit, K., Männer, Mächte, Monopole, 1953, S.290f.

⁴ Vgl. Langen, A., Leitbild und Unternehmenskultur: Die Rolle des Topmanagements, 1990, S.44f.

Missmanagement - Die AEG - 3 -

Einweiteres Problem war, dass das Wiedererlangen der Vorherrschaft in der Schwerindustrie gegenüber Siemens um 1920 und ab den 30er Jahren vor allem das Überholen des Konkurrenten Siemens im Allgemeinen, von der auf den Gründersohn Walther Rathenau folgenden Managergeneration zu einem grundlegenden Unternehmensziel gemacht wurde. Dieses Streben ist auch später nie ernsthaft in Frage gestellt worden, ⁵ so dass es mit der Zeit zu einem Grundstein der AEG-Kultur wurde. Dies spiegelte sich in den regelmäßigen Umsatz- und Größenvergleichen mit Siemens wider, während z.B. die Renditeentwicklung der zugekauften Gesellschaften offenbar eine eher nebensächliche Rolle spielte. Für diese extreme Konzentration auf das Überholen eines bestimmten Konkurrenten, dass sogar noch öffentlich verkündet wurde, ⁶ lässt sich nur schwer eine logische Erklärung finden. Einen möglichen Erklärungsansatz liefert die exemplarische Ursache-Wirkungs-Konstellation, die A. Töpfer im Szenario einer überhasteten Expansion beschrieben hat. Er führt in diesem Beispiel u.a. die Imitation eines großen erfolgreichen Konkurrenten und ein unausgewogenes Produktportfolio zusammen mit schlechter Absatzpolitik als Probleme und damit als Gründe für eine Unternehmenskrise und mögliche Insolvenz an. 7

2.1.2. Mangelnde Kontinuität in der Konzernführung

Die Zusammensetzung des Vorstandes der AEG, insbesondere die Besetzung der Position des Vorstandsvorsitzenden ist ab den 60er Jahren von Diskontinuität geprägt. Heinz Dürr war 1980 der 8. Vorstandsvorsitzende innerhalb von nicht einmal 20 Jahren (siehe Tab.1, S.4) Aber nicht nur die große Zahl an Vorstandschefs, sondern auch die Art ihrer Auswahl ist überraschend: Der neue Vorstandsvorsitzende kam regelmäßig aus der aktuell erfolgreichsten Unternehmenssparte. Hier zeigt sich, dass es auch an Weitsicht im Personalbereich fehlte, sonst wären potentielle Nachfolger für den aktuellen Vorstands-vorsitzende langfristig aufgebaut worden und hätten so auf ihre zukünftige Aufgabe vorbereitet werden können. Aber Personalentwicklung auf der Ebene der Führungskräfte (sog. Management Development) hat bei der AEG aus heutiger Sicht nicht statt ge-funden. Eine Begründung hierfür muss in dem, bereits angeführten, Mangel an Weit-

⁵ Vgl. Scheuch, E. und Scheuch, U., Deutsche Pleiten, S.169f.

⁶ „In fünf Jahren größer als Siemens.“ (Capital, 1970); zitiert bei: Wirtschaftswoche, Am Ehrgeiz gescheitert, 26.11.1979.

⁷ Vgl. Töpfer, A., Analyse von Insolvenzursachen, 1986, S.167-170.