Inhaltsverzeichnis i

Inhaltsverzeichnis   

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1  Die Bedeutung des Innovationsmanagements im Bereich  

industrieller  Dienstleistungen  1

2  Begriffliche Grundlagen.  2

2.1  Untersuchungsobjekt industrielle Dienstleistungen  2

2.2  Untersuchungsobjekt Dienstleistungsinnovationen  4

3  Innovationsmanagement von Dienstleistungen.  6

3.1  Gestaltungsbereiche des Innovationsmanagements von  

Dienstleistungen   6

3.2  Management von Innovationsprozessen.  8

3.2.1  Sequentielle Prozessmodelle  8

3.2.2  Iterative Prozessmodelle und Prototyping.  11

3.3  Organisatorische Aspekte des Innovationsmanagements  12

3.4  Open Innovation  14

3.4.1  Chesbroughs Modell der offenen Innovation.  14

3.4.2  Das Konzept der Lead User nach von Hippel  16

4  Besonderheiten und Problemfelder der Neuentwicklung  

industrieller  Dienstleistungen  18

4.1  Der Wandel von produzierenden Unternehmen zu Dienstleistern  

als  strategischer Rahmen des Innovationsmanagements  18

4.2  Aspekte der Preis-/Leistungspolitik  21

4.3  Gestaltung des Innovationsprozesses.  22

5  Zukunftschancen des Innovationsmanagements industrieller  

Dienstleistungen   27

5.1  Kundenintegration in das Innovationsmanagement.  27

5.2  Entwicklung industrieller Dienstleistungen in  

Unternehmensnetzwerken   31

6  Zusammenfassung.  33

7  Literaturverzeichnis  34

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

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Abbildung  1: Stage-Gate-Modell.  

Abbildung  2: Vorgehensmodell von Scheuing und Johnson  

Abbildung  3: Geschlossene und offene Innovation nach Chesbrough  

Abbildung  4: Wandel vom Produzenten zum Dienstleister  

1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements im

Bereich industrieller Dienstleistungen

Begriffe wie „hybride Produkte“, „Product Service Bundle“ und „integrierte Produktlösungen“ kennzeichnen zunehmende Bestrebungen in der Investitionsgüterindustrie, Wachstums- und Diversifikationsstrategien auf produktbegleitende Serviceleistungen auszurichten ² . Als Gründe hierfür werden in der Literatur insbesondere eine Zunahme der Bedeutung von Dienstleistungen auf Kundenseite, ³ die leichte Imitierbarkeit von Sachleistungen durch die schnelle Verbreitung technischen Know-hows und kurzer Produktlebenszyklen ⁴ sowie eingeschränkte Differenzierungsmöglichkeiten bei den Kernprodukten infolge steigender Grenzkosten ⁵ genannt. Nach einer 2006 vom Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung durchgeführten Studie erzielten die 1663 befragten deutschen Unternehmen der verarbeitenden Industrie im Mittel knapp 17% ihres Umsatzes mit Dienstleistungen. Demgegenüber lag der in einer vorangegangenen Befragung aus dem Jahr 1997 ermittelte Umsatzanteil von Dienstleistungen nur bei sechs Prozent. ⁶ Die Studien zeigen weiter, dass mehr als die Hälfte der mit Dienstleistungen erzielten Umsätze auf innovative Leistungsangebote zurückzuführen ist und dass Firmen mit einem hohen Anteil an Dienstleistungsinnovationen eine signifikant höhere Servicerendite generieren. Allerdings gelingt es nur etwa einem Viertel der Unternehmen dauerhaft, Renditen zu erwirtschaften, die über den Margen aus dem Produktgeschäft liegen, während sich mehr als Hälfte der befragten Firmen mit Erlösen begnügen muss, die geringer sind als bei den Sachprodukten. ⁷ Dieses Problem ist insbesondere durch die mangelnde Zahlungsbereitschaft der Kunden für industrielle Dienstleistungen bedingt. Kunden verstehen Dienstleistungen oft als Dreingabe zu den Sachgütern und lassen sich nicht überzeugen, diese extra zu vergüten. ⁸ Den erfolgreichen Serviceinno-

¹ Chesbrough(2006), S. xvii.

² Vgl. Gerybadze (2006), S. 28 und Backhaus (2001), S. 75.

³ Vgl. Simon (1993), S. 10ff. und Sheperd, Ahmed (2000), S. 103.

⁴ Vgl. Backhaus (2001), S. 76.

⁵ Vgl. Fietzek (1993), S. 101.

⁶ Vgl. Lay, Kirner, Jäger (2007), S. 6ff. und Lay (1998), S. 4.

⁷ Vgl, Lay, Kirner, Jäger (2007), S. 9ff.

⁸ Vgl. Sturm, Bading, Schubert (2007), S. 11ff.

vatoren gelingt es dagegen, durch Kombinationen von Sach- und Serviceleistungen individuelle Lösungen anzubieten, für deren Mehrwert die Kunden auch zu bezahlen bereit sind.

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, wie das Innovationsmanagement industrieller Dienstleistungen gestaltet werden kann, um effektiv und effizient Leistungsbündel zu entwickeln, deren Wert für den Kunden den Wert der Teilleistungen übersteigt. Ausgehend von einer Darstellung der Untersuchungsobjekte „industrielle Dienstleistungen“ und „Dienstleistungsinnovationen“ werden in Kapitel drei Grundlagen des Innovationsmanagements von Dienstleistungen aufgezeigt. Anschließend erfolgt in Kapitel vier eine Analyse spezifischer Besonderheiten und Problemfelder der Entwicklung industrieller Dienstleistungen. Es wird gezeigt, dass insbesondere die Öffnung des Innovationsprozesses nach außen ein erfolgreicher Ansatz ist, Unsicherheiten bei der Neuentwicklung industrieller Dienstleistungen zu reduzieren und teure Innovationsflops zu vermeiden. Anhand der Integration von Kunden in das Innovationsmanagement und der Dienstleistungsentwicklung in Unternehmensnetzwerken wird abschließend an zwei Beispielen vorgestellt, wie eine solche „Open Innovation“ in der Praxis gestaltet werden kann.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Untersuchungsobjekt industrielle Dienstleistungen

Industrielle Dienstleistungen bilden innerhalb des äußerst heterogenen Dienstleistungssektors einen eigenständigen Teilbereich. ⁹ In Ermangelung einer einheitlichen Definition werden Dienstleistungen hierbei im Folgenden über eine Reihe konstitutiver Merkmale von Sachleistungen abgegrenzt: 10

− Es existiert ein anbieterseitiges Leistungspotenzial, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält. − Im Leistungserstellungsprozess werden externe Faktoren integriert, an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird. − Das Leistungsergebnis ist durch bestimmte materielle, typisch jedoch immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren gekennzeichnet.

Im Unterschied zu reinen Dienstleistungen, welche selbständig vermarktbar sind, werden industrielle Dienstleistungen nur in Kombination mit Sachgütern offeriert, wobei sowohl die Anbieter als auch die Nachfrager Industrie- ⁹ Vgl.Reckenfelderbäumer und Busse (2006), S. 144.

¹⁰ Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 40.

unternehmen sind. ¹¹ Industrielle Dienstleistungen sind damit den investiven Dienstleistungen zuzuordnen, welche von Unternehmen nachgefragt werden und als Einsatzfaktoren in Produktionsprozesse eingehen. ¹² Grundsätzlich werden industrielle Dienstleistungen von Industriegüterherstellern angeboten, um Austauschbeziehungen mit den Kunden anzubahnen, zu erhalten oder zu intensivieren. Hierbei lassen sich zwei grundsätzliche Ausprägungen unterscheiden: 13

Produktbegleitende Dienstleistungen werden von Industriegüterherstellern zur Absatzförderung ihrer Güter zusätzlich angeboten und sind typisch integraler Vertragsbestandteil. Hierzu zählen etwa die die Erstellung von Genehmigungsunterlagen, die Verschrottung einer auszutauschenden Maschine oder die Einrichtung eines 24h-Ersatzteildiensts. Obwohl der Umfang des Dienstleistungsanteils beachtlich sein kann, steht die Sachleistung doch stets im Mittelpunkt der Transaktion, der Hersteller wird zum „dienstleistenden Produzenten“. Hinsichtlich der zeitlichen Einordnung der Dienstleistung in den (Sach-)Produktlebenszyklus wird unter den produktbegleitenden Dienstleistungen häufig weiter nach Pre-sales, Sales und After-Sales unterschieden. 14

Beim Performance-Contracting (auch: Betreibermodell) verkauft der Hersteller nicht mehr das eigentliche Produkt, sondern erbringt vielmehr eine Leistung oder ein Leistungsergebnis. Er wird somit zum „produzierenden Dienstleister“ und übernimmt im Vergleich mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen weitere Risiken: 15

Das Performance Contracting der 1. Stufe umfasst Dienstleistungen, bei welchen eine Leistung zu einem festen Mietpreis zur Verfügung gestellt wird. Der Investitionsgüterhersteller überlässt seinen Kunden sein Kernprodukt inklusive eines Full-Service für einen bestimmten Zeitraum zu einem Festpreis und garantiert innerhalb des Zeitraums eine vereinbarte Verfügbarkeit seines Produkts. Er übernimmt dadurch vollständig das technische Risiko ist jedoch nicht verantwortlich für die Betriebsführung. Beim Performance Contracting der 2. Stufe stellt der Hersteller auch das Personal und betreibt seine Sachleistung vollständig selbst. Er verkauft somit eine Leistungsergebnisgarantie und übernimmt gegenüber der ersten Stufe auch die Risiken, die aus der Bedienung entstehen, wie beispielsweise die Kosten aus Unfällen, Fehlbedienungen oder Fehlnutzungen.

¹¹ Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 42.

¹² Vgl. Brax. S. (2005), S. 143 u. Scheuch, F (1982), S. 57ff.

¹³ Vgl. Backhaus und Kleikamp (2001), S. 80.

¹⁴ Vgl. Cassack (2006), S. 36 und Schuh (2004), S. 60.

¹⁵ Vgl. Spath, Demuß (2006), S. 468ff.

2.2 Untersuchungsobjekt Dienstleistungsinnovationen

Der Begriff der Innovation wurde von Schumpeter in den wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch eingeführt, der darunter „historische und irreversible Veränderungen“ des Produktionsapparates verstand, welche die Grundlage wirtschaftlicher Entwicklung darstellen. Während Innovationen umgangssprachlich häufig mit neuartigen Produkten gleichgesetzt werden, ist Schumpeters Definition breit und offen angelegt: ¹⁶ “Technological change in the production of commodities already in use, the

opening up of new markets or of new sources of supply, Taylorization of

work, improved handling of material, the setting up of new business organi-

zations such as department stores—in short, any "doing things differently" in

the realm of economic life— all these are instances of what we shall refer to

by the term Innovation.”

Besonderen Wert legt Schumpeter auf die inhaltliche Abgrenzung von Innovationen und Erfindungen. Innovationen sind demnach immer dadurch gekennzeichnet, dass sie bereits am Markt eingeführt sind, die reine Her-vorbringung einer Idee genügt nicht: 17

“As soon, however, as an invention is put into business practice, we have a

process which arises from, and it is an element of the economic life of its

time, and not something that acts on it from without.” Im Zusammenhang mit Dienstleistungen wird der Begriff der Innovation sehr unterschiedlich verwendet, weshalb im Folgenden eine Charakterisierung von Dienstleistungsinnovationen anhand verschiedener Dimensionen erfolgt. 18

− Inhaltliche Dimension

Die inhaltliche Dimension einer Dienstleistungsinnovation stellt auf die Frage „Was ist neu?“ ab. Entsprechend der konstituierenden Merkmale von Dienstleistungen lassen sich insbesondere Potenzial-, Prozess- und Ergebnisinnovationen unterscheiden, wobei eine neuartige Dienstleistung häufig Innovationen in mehreren Merkmalen voraussetz.t ¹⁹ Auch Neuerungen bezüglich nur eines Merkmals können jedoch erfolgreiche Innovationen darstellen. Insbesondere ergibt sich aus dem integrativen Charakter von Dienstleistungen, dass die Art und das Ausmaß der Kundenbeteiligung am Leistungserstellungsprozess ein typischer Gegenstand von Dienstleistungsinnovationen ist.

¹⁶ Schumpeter (1939), S. 80.

¹⁷ Schumpeter (1939), S. 15.

¹⁸ Vgl. Littkemann, Holtrup (2007), S. 203ff.

¹⁹ Beispielsweise war die Einführung der Ergebnisinnovation „Geldautomat“ erst möglich,

nachdem die Banken zunächst das notwendige Leistungspotenzial (Geldautomaten und

Datenleitungen, Servicepersonal, etc.) bereitgestellt und die erforderlichen internen Pro-

zesse (computergestützte Kontoführung, Wartung und Befüllung der Automaten, etc.)

eingeführt hatten.

− Intensitätsdimension

Die Intensität einer Dienstleistungsinnovation beschreibt das Ausmaß ihrer Neuigkeit. Häufig wird zwischen inkrementalen Innovationen und radikalen Innovationen unterschieden: Inkrementale Innovationen entstehen durch Substitution oder Hinzufügen von Teilcharakteristiken einer Dienstleistung. Bei radikalen Innovationen handelt es sich dagegen um völlig neuartige Dienstleistungen, welche häufig aus technologischen Neuerungen resultieren und im Sinne von Schumpeter einen Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ initiieren und die bestehenden Marktverhältnisse ablösen können. ²⁰ So war die Einführung des kommerziellen Luftverkehrs an die Entwicklung entsprechender Passagierflugzeuge gekoppelt. In der Folge verloren andere Beförderungsdienstleistungen, wie z.B. der Personenschiffverkehr, dramatisch an Bedeutung. 21

In der Praxis ist die Unterscheidung zwischen den beiden dichotomen Er-scheinungsformen problematisch, da der Grad der Neuigkeit schwer zu beurteilen ist. Alternativ wird daher zwischen Modulinnovationen (Neuerungen bei Teilleistungsbündeln), Architekturinnovationen (neuartige Kombination von Teildienstleistungen) und „ad hoc“-Innovationen (Entwicklung völlig neuer Problemlösungsstrategien) ²² unterschieden.

− Subjektive Dimension

Die subjektive Dimension einer Dienstleistungsinnovation widmet sich der Frage, für welchen Beteiligten sich Neuerungen ergeben. Insbesondere kann zwischen der Abnehmer- (individueller Kunde bzw. Markt) und der Anbietersicht (Unternehmen) unterschieden werden. ²³ Aufgrund der Integrativität von Dienstleistungen nehmen die (individuellen) Präferenzen des Nachfragers naturgemäß eine wichtige Rolle ein, so dass die Abnehmersicht in den Innovationsprozess zu integrieren ist. 24

Neben diesen drei Dimensionen lassen sich Innovationen schließlich hinsichtlich ihres Ursprungs charakterisieren. So können Innovationen durch Neuerungen im Unternehmen entstehen („Technology-push“) oder vom Markt angestoßen werden („Demand-pull“). ²⁵ Nach Barras stehen am Beginn eines Dienstleistungslebenszyklus typisch radikale Innovationen, wäh- ²⁰ Vgl.Freiling, Weißenfels (2003), S. 114.

²¹ Vgl. Burr (2007), S. 76.

²² Vgl. Gallouj, Weinstein (1997), S. 549.

²³ Vgl. Littkemann, Holtrup (2007), S. 205.

²⁴ Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 172.

²⁵ Vgl. Reckenfelderbäumer, Busse (2006), S. 145.

rend die späteren Phasen durch inkrementale Innovationen, welche vor allem von den Nachfragern angestoßen werden, gekennzeichnet sind. 26

Aus den charakteristischen Merkmalen von Dienstleistungen, insbesondere der Immaterialität und der Integrativität, resultieren besondere Anforderungen an das im folgenden Abschnitt dargestellte dienstleistungsspezifische Innovationsmanagement: 27

Immaterielle Leistungen weisen einen hohen Abstraktionsgrad auf, was zum einen auch bei der Konzeptionsentwicklung ein erhöhtes Abstraktionsvermögen erfordert und zum anderen die Kommunikation eines neuen Servicekonzepts gegenüber potentiellen Kunden erschwert. Zudem ergeben sich Probleme des rechtlichen Schutzes von Dienstleistungsinnovationen, da Instrumente wie Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster nur bedingt anwendbar sind.

Aus der Integrativität, insbesondere der Kundenbeteiligung am Leistungserstellungsprozess folgt, dass Kundenanregungen, -wünsche und -ideen, die im normalen Dienstleistungserstellungsprozess aufgenommen werden, einen wertvollen Ausgangspunkt für Dienstleistungsinnovationen darstellen können. Überlegungen zur Veränderung von Kundenprozessen sind folglich nicht primär unter Effizienzgesichtspunkten anzustellen, sondern haben Skripte, gelernte Verhaltensweisen und gewünschte Prozessveränderungen der Kunden zu berücksichtigen. Der Integration des Kunden in die Neuentwicklung von Dienstleistungen kommt somit eine besondere Bedeutung zu.

²⁸ “Successful new services rarely emerge by mere happenstance”

3 Innovationsmanagement von Dienstleistungen

3.1 Gestaltungsbereiche des Innovationsmanagements von Dienstleistungen

Aufgabe des Innovationsmanagements im Bereich Dienstleistungen ist nach Bruckner die Entwicklung einer Idee bis zur Marktreife „unter Anwendung des Potenzials an Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und unter Einbeziehung des externen Faktors“ ²⁹ . Eine eindeutige Abgrenzung dieses Wertschöpfungsprozesses von anderen Aufgaben des Dienstleistungsma-

²⁶ Vgl.Barras (1986), S. 163.

²⁷ Vgl. Bruhn (2006), S. 229.

²⁸ Scheuing, Johnson (1989), S. 25.

²⁹ Bruckner (2000), S. 46.

nagements hat sich in der Literatur bislang nicht etablieren können. Stellvertretend wird daher das Dienstleistungsentwicklungskonzept nach Edvardsson und Olsson für eine Analyse der wesentlichen Aufgaben und Ziele herangezogen. Drei wesentliche Gestaltungsbereiche lassen sich nach diesem Modell unterscheiden: 30

− Das Konzept der neu zu entwickelnden Dienstleistung beschreibt die Kundenbedürfnisse und die Art und Weise wie diese zu befriedigen sind.

− Zur Realisierung des neuen Dienstleistungskonzepts werden Ressourcen benötigt, welche von Edvardsson und Olsson unter dem Begriff Service System zusammengefasst werden. Dieses System ist durch das Zusammenspiel der Mitarbeiter des anbietenden Unternehmens, der physisch-technischen Umgebung, der Organisationsstruktur und unternehmensinternen Unterstützungsprozessen, sowie den Kunden und den verschiedenen Marketingaktivitäten gekennzeichnet. ³¹ − Schließlich ist der eigentliche Dienstleistungsprozess zu gestalten, der von den Autoren als Summe aller Aktivitäten, die innerhalb des Unternehmens und an den Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden zur Erbringung der Dienstleistung durchgeführt werden, definiert wird.

Somit lassen sich zunächst erneut die Potenzialdimension, die Prozessdimension und die Ergebnisdimension der zu entwickelnden Dienstleistungen als Gestaltungsräume des Innovationsmanagements ableiten. Eine besondere Bedeutung kommt ferner der Gestaltung der Marktdimension zu. Die Formulierung der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens und die Generierung neuer Ideen für Dienstleistungen bedürfen einer umfassenden Analyse des wettbewerblichen Umfelds, etwa im Rahmen eines Benchmarking. Besondere Beachtung erfährt die Konkurrenz jedoch auch in den späteren Phasen des Innovationsprozesses unter den Aspekten der Differenzierung und des Schutzes vor Nachahmung. ³² Volkmann zeigt, dass gerade die systematische Analyse des angestrebten Marktes und seiner Teilnehmer viele Unternehmen vor große Herausforderungen stellt. 33

Die Vielschichtigkeit der genannten Dimensionen zeigt, dass das Innovationsmanagement nicht allein auf der operativen Managementebene bewerkstelligt werden kann. Erfolgreiches Innovationsmanagement bedingt

³⁰ Vgl. Bullinger, Schreiner (2006), S. 57ff. und de Jong, Bruins et al. (2003), S. 19.

³¹ Vgl. Edvaldsson, Olsson (1996), S. 142ff.

³² Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 175.

³³ Vgl. Bullinger, Schreiner (2006), S. 62 nach Volkmann (2001).

die Steuerung von Ressourcen, Technologien sowie den Kompetenzen der Mitarbeiter unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Märkten, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern und Wettbewerbern und ist somit eine strategische Managementaufgabe. ³⁴ Dies gilt vor allem vor dem Hinter-grund der zu steuernden Risiken wie dem Marktrisiko der neu entwickelten Dienstleistung, Kompetenzrisiken infolge mangelnder interner Fähigkeiten und finanziellen Risiken, welche insbesondere durch den ungewissen Investitionsbedarf für die Dienstleistungsentwicklung bedingt werden. Auf der operativen Ebene des Innovationsmanagements steht die effiziente und effektive Gestaltung der eigentlichen Innovationsprozesse im Mittelpunkt. Hierbei werden bevorzugt standardisierte Vorgehensmodelle angewendet, um Innovationsvorhaben kosten- und zeitgerecht abzuwickeln (vgl. Abschnitt 3.2). Eng verknüpft mit dem Management der Innovationsprozesse ist dabei die Frage der optimalen organisatorischen Struktur. Diese Thematik wird in Abschnitt 3.3 auszugsweise untersucht.

3.2 Management von Innovationsprozessen

Die prozessuale Sichtweise des Innovationsmanagements, welche den Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, definiert Innovationsmanagement als dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen. ³⁵ Zahlreiche Autoren haben versucht, erfolgreiche strukturierte Vorgehensweisen für die Entwicklung physischer Produkte auf den Servicebereich zu übertragen. Hierbei lassen sich insbesondere sequentielle und iterative Prozessmodelle sowie das Prototyping unterscheiden. 36

3.2.1 Sequentielle Prozessmodelle

Sequentielle Modelle, häufig auch als lineare Modelle oder Wasserfallmodelle bezeichnet, beschreiben die Entwicklung einer neuen Dienstleistung als linearen Prozess, wobei von der ersten Idee bis zur Markteinführung mehrere Schritte nacheinander durchlaufen werden müssen. ³⁷ Ein bekanntes Beispiel eines sequentiellen Prozessmodells stellt der in Abbildung 1 dargestellte Stage-Gate-Prozess nach Cooper dar, der nach erfolgreicher Implementierung bei Industrieunternehmen wie 3M und Hewlett-Packard auch auf Services übertragen wurde. Im Stage-Gate-Modell wird der Inno- ³⁴ Vgl.Gassmann (2006), S. 8.

³⁵ Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 173 und Hauschildt (1997), S. 25.

³⁶ Vgl. Bullinger, Fähnrich et al. (2003), S. 280ff.

³⁷ Vgl. Stevens, Dimitriadis (2005), S. 177.

vationsprozess in nacheinander ablaufende Phasen („stages“) zerlegt; nach jeder Phase wird an einem „gate“ über die Fortführung des Entwicklungsprojekts entschieden. ³⁸ In der dargestellten Variante mit fünf Phasen werden Ideen für eine neue Dienstleistung zunächst in einem zweistufigen Screening auf ihre potentielle Marktrelevanz überprüft, anschließend erfolgen das detaillierte Servicedesign, eine Test- und Validierungsphase sowie die Markteinführung.

Als wesentliche Vorteile des Stage-Gate-Modells werden in der Literatur vor allem seine Einfachheit und die Fähigkeit, „Flops“ frühzeitig zu identifizieren, hervorgehoben. An den einzelnen Gates werden klare Ziele für die nächste Phase vorgegeben, so dass im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis über den Innovationsprozess besteht. ⁴⁰ Ein häufiger Kritikpunkt betrifft den nicht näher beschriebenen Prozess der Ideenfindung. Diesen Nachteil überwindet das von Scheuing und Johnson vorgestellte Modell nach Abbildung 2. Dem initialen Ideenscreening werden hier eine explizite Formulierung der Servicestrategie („What business are we in?“) sowie die Phase der Ideengenerierung und -bewertung vorgelagert. Als Quellen von Ideen nennen die Autoren neben internen Ressourcen auch externe Quellen wie Kunden, Wettbewerber und Lieferanten. ⁴¹ Der weitere Prozess verläuft in zwölf nacheinander durchzuführenden Teilschritten, welche ähnlich wie beim Stage-Gate-Modell in die Phasen Design, Testen und Markteinführung unterteilt werden können. Ein wesentlicher Unterschied besteht jedoch darin, dass bereits nach der Entwicklung des Grobkonzepts eine Testphase unter Einbeziehung möglicher Kunden vorgesehen ist. ⁴² Der

³⁸ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 100.

³⁹ Quelle: Cooper, Edgett (1996), S. 35.

⁴⁰ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 101.

⁴¹ Vgl. Scheuing, Johnson (1989), S. 31.

⁴² Vgl. ebenda, S. 32.

Anbieter gewinnt somit frühzeitig einen detaillierten Einblick in die Kundenerwartungen, kann mögliche Unsicherheiten bezüglich der in den Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren reduzieren und erhält wertvolle Anregungen für das detaillierte Design. Dem integrativen Charakter von Dienstleistungen wird somit viel mehr Rechnung getragen als beim - ursprünglich für die Sachproduktentwicklung konzipierten -Stage-Gate-Modell: Der Test eines neuen Sachprodukts durch den Kunden ist in der Regel erst möglich, wenn die produktionstechnischen Voraussetzungen für die Fertigung eines Prototypen geschaffen wurden, d.h. wenn ein detailliertes Produktdesign vorliegt. 43

Abbildung 2: Vorgehensmodell von Scheuing und Johnson 44

Gegen das Modell von Scheuing und Johnson sowie sequentielle Prozessmodelle im Allgemeinen werden in der Literatur unter anderem zwei wesentliche Kritikpunkte hervorgebracht, welche zur Entwicklung der unten beschriebenen iterativen Modelle führten:

− In sequentiellen Methoden ist es nicht vorgesehen, z.B. aufgrund sich ändernder Voraussetzungen, einen Rückschritt in eine vorangehende Phase vorzunehmen, um diesen geänderten Bedingungen gerecht zu werden. 45

− Bei der Entwicklung von Sachprodukten sind frühe „Gates“ notwendig, um Fehlinvestitionen in Forschung und Entwicklung zuverlässig vorzubeugen. Dagegen ist die Entwicklung von Dienstleistungen häufig mit geringeren Kosten verbunden, so dass eine durch Lernprozesse getriebene Vorgehensweise möglich ist, bei dem das Design mehrfach getestet und verändert wird. 46

⁴³ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 102.

⁴⁴ Darstellung in Anlehnung an Schneider, Daun et al. (2006), S. 124.

⁴⁵ Vgl. Schneider, Daun (2006), S. 118.

⁴⁶ Vgl. Hipp, Veworn (2007), S. 102.

3.2.2 Iterative Prozessmodelle und Prototyping

Iterative Prozessmodelle sehen eine mehrfache Wiederholung der einzelnen Prozessschritte vor. Sie lehnen sich an das von Boehm für die Softwareentwicklung konzipierte Spiralmodell an. ⁴⁷ Boehm erkannte, dass lineare Prozesse für die Entwicklung komplexer Software ungeeignet sind, da während des Basic Designs noch zu viele Unsicherheiten existieren, um die für das detaillierte Design benötigten Anforderungen zu spezifizieren. ⁴⁸ Im Spiralmodell wird ein marktfähiges Design stattdessen schrittweise durch mehrfache Iteration der Phasen Design, Test und Analyse entwickelt. Dies bietet den Vorteil, dass eine erste Grundkonzeption schnell verfügbar ist, deren Schwächen in den späteren Zyklen des Prozesses identifiziert und behoben werden können. ⁴⁹ Dieses Konzept wurde von Shostack und Kingman-Brundage auf das Innovationsmanagement im Dienstleistungsbereich übertragen. Bei diesem Modell werden die Schritte „Definition“, Analyse und Synthese solange durchlaufen, bis ein taugliches Grundmuster („Master Design“) entworfen ist. ⁵⁰ Erst danach folgt die eigentliche Implementierung der neuen Dienstleistung.

Eng verknüpft mit diesem Ansatz ist das Prototyping, bei dem zunächst eine Testversion der neuen Dienstleistung entwickelt und getestet wird. Ein Dienstleistungsprototyp umfasst die materiellen Leistungskomponenten, die operationalen Prozesse sowie die Kunden- Mitarbeiter-Schnittstelle. ⁵¹ Das Spektrum möglicher Prototypen reicht dabei von Beschreibungen bis hin zu Feldexperimenten mit Kunden. Insbesondere kann man real durchgeführte Experimente und simulierte Prozessmodelle unterscheiden. Reale Prototypen bieten sich vor allem bei der Entwicklung von Potenzialinnovationen an. So lassen sich etwa neue Internetseiten eines Online-Shops vor der Veröffentlichung problemlos durch Testkäufer testen. Simulative Verfahren, z.B. auf Basis der Netzplantechnik oder der Warte-schlangentheorie, werden bevorzugt eingesetzt, um Engpässe und Allokationsprobleme in komplexen Prozessen mit vielen Schnittstellen und Entscheidungswegen zu vermeiden. Beispielsweise kann der Durchlauf von Kunden durch die Prozesse eines Fast-Food-Restaurants simuliert werden, um die die Personal- und Ressourcenplanung entsprechend der erwarteten Nachfrage zu optimieren.

⁴⁷ Vgl. Boehm (1988), S. 62.

⁴⁸ Vgl. ebenda (1988), S. 61.

⁴⁹ Vgl. Bullinger, Fähnrich et al. (2003), S. 281.

⁵⁰ Vgl. Schneider, Daun (2006), S. 131.

⁵¹ Vgl. Bruhn (2006), S. 236ff.

Eine besondere Bedeutung bei der Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen hat das so genannte Blueprinting erlangt, bei der mittels einer „Blaupause” der Dienstleistung der Kontaktverlauf zwischen Anbieter und Nachfrager wiedergegeben wird. Dabei werden unter anderem Daten über die Prozessstruktur sowie den Einsatz materieller und personaler Ressourcen im Zeitablauf generiert. Durch das Blueprinting können beispielsweise Prozesspathologien aufgedeckt und durch Eliminierung oder Parallelisierung von Aktivitäten beseitigt werden. ⁵² Die beim Prototyping gewonnenen Erfahrungen werden eingesetzt, um bereits zu einem frühen Zeitpunkt wesentliche Charakteristiken der neuen Dienstleistung zu optimieren. ⁵³ Nach Cassack sind Prototypingmodelle insbesondere geeignet, Unsicherheiten im Entscheidungsprozess bezüglich der Ausgestaltung von Dienstleistungen zu reduzieren sowie Kosten und Erlöse zu prognostizieren. 54

3.3 Organisatorische Aspekte des Innovationsmanagements Im vorangegangenen Abschnitt wurden formale Vorgehensmodelle beschrieben, mit denen die Neuentwicklung von Dienstleistungen effizient organisiert werden kann. Viele Autoren merken diesbezüglich jedoch an, dass formalisiertes Planen die in Innovationsprozessen unbedingt erforderliche Kreativität hemmen kann. ⁵⁵ Insbesondere in der Phase der Ideengenerierung, dem „fuzzy front-end“ des Innovationsmanagements, ist eine verstärkte Prozessformalisierung eher für inkrementale Innovationen geeignet, während radikale Innovationen einer Organisationskultur bedürfen, die Freiraum für Improvisation und Kreativität lässt. 56

Nach Burns und Stalker lässt sich hinsichtlich der Organisationsstruktur von Unternehmen insbesondere zwischen mechanischen und organischen Strukturen unterscheiden. Mechanische Strukturen eignen sich demnach für die Bearbeitung repetitiver, gleich bleibender und leicht zerlegbarer Aufgaben. Standardisierte Aufgabenkontexte führen zur Ausprägung von Formalismen und zur Bildung hierarchischer Strukturen. Dagegen sind organische Systeme durch eine Evolutionsfähigkeit geprägt, mit der im Sinne einer Selbstorganisation eine ständige Anpassung an dynamische Umfeldbedingungen erfolgt. Sie sind häufig durch vernetzte Strukturen sowie fla- ⁵² Vgl.Kleinaltenkamp, Hellwig (2007), S. 210ff.

⁵³ Vgl. Bullinger (2003), S. 281.

⁵⁴ Vgl. Cassack (2006), S. 84.

⁵⁵ Vgl. Edvardsson, Olsson, Mattsson (1995), S. 34.

⁵⁶ Vgl. Kohn, Ernst, Hüsig (2007), S. 167ff.

che und dezentrale Hierarchien gekennzeichnet und eignen sich besonders zur Bearbeitung von Nicht-Routineaufgaben. ⁵⁷ Während organische Strukturen also für die frühen Phasen des Innovationsmanagements geeigneter zu sein scheinen, gebietet die Verpflichtung zur Effizienz in den Phasen der Ideenumsetzung und Markteinführung eine strukturierte Vorgehensweise, welche eher für mechanische Strukturen spricht. ⁵⁸ Dieses „organisatorische Dilemma“ ⁵⁹ , scheint einen Wechsel der Organisationsstruktur innerhalb des Innovationsprozesses nahe zu legen. Ein derartiger Übergang von einer „lockeren“ in eine „straffere“ Organisati-onsform hat sich in der Praxis jedoch nicht bewährt. ⁶⁰ Anstelle eines für alle Innovationsvorhaben gültigen Organisationsmodells werden in der neueren Literatur daher bevorzugt Erfolgsfaktoren dargestellt, welche aus empirischen Untersuchungen abgeleitet wurden: 61

− Die Schaffung einer eigenen Organisationseinheit, welche sich ausschließlich mit der Neuentwicklung von Dienstleistungen beschäftigt, bietet den Vorteil, dass innovationsspezifisches Know-how aufgebaut und erhalten werden kann. ⁶² Gerade im Dienstleistungsbereich sind jedoch nur wenige Unternehmen bereit, die notwendigen Kapazitäten vorzuhalten, so dass Innovationsaufgaben bevorzugt in Projektteams abgewickelt werden. ⁶³ Hierbei sollte zum einen auf eine interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams geachtet werden, zum anderen hat sich die Integration von Mitarbeitern mit Praxiserfahrung in verschiedenen Bereichen der Dienstleistungsunternehmung bewährt. ⁶⁴ − Einen wesentlichen Erfolgsfaktor stellt die Beteiligung von Mitarbeitern aus dem Front Office dar, die spezifisches Wissen bezüglich der Skripten und Bedürfnisse der Kunden sowie deren Zahlungsbereitschaft einbringen können. 65

− Eine Schlüsselrolle nimmt neben dem Projektleiter der so genannte „Service Champion“ ein, der jenseits der Hierarchie Hindernisse in der Organisation überwindet. 66

⁵⁷ Vgl. Lühring (2007), S. 138.

⁵⁸ Vgl. Hauschildt (1997), S. 117.

⁵⁹ Vgl. Wilson (1973), S. 246ff.

⁶⁰ Vgl. Lühring (2007), S. 143.

⁶¹ Vgl. De Brentani (1991), S. 42ff.

⁶² Vgl. De Jong, Vermeulen (2003), S. 19.

⁶³ Vgl. Bullinger, Fähnrich et al. (2003), S. 283

⁶⁴ Vgl. Gebauer, Krempl et al. (2008), S. 389.

⁶⁵ Vgl. Johne, Storey (1998), S. 204.

⁶⁶ Vgl. de Jong, Bruins et al. (2003), S. 39.

− Die kontinuierliche Einbeziehung des oberen Managements sichert die notwendige Unterstützung durch andere Organisationseinheiten und stellt sicher, dass die benötigten Ressourcen zur Verfügung stehen.

3.4 Open Innovation

3.4.1 Chesbroughs Modell der offenen Innovation

In der traditionellen Form des Innovationsmanagements geht man davon aus, dass der Innovationserfolg vor allem durch unternehmensinterne Fak-toren wie z.B. der Unternehmenskultur, der Unternehmensstrategie, der Organisation des Unternehmens, des Führungssystems und der formalen Ausgestaltung des Innovationsprozesses positiv beeinflusst werden kann. ⁶⁷ Innovation ist damit die Aufgabe des anbietenden Unternehmens, das aus eigener Kraft Informationen über Bedürfnisse vom Markt in innovative Lösungen umsetzt. ⁶⁸ Eine typische Ausprägung dieses „manufacturing active paradigm“ ⁶⁹ ist der Aufbau großer Forschungs- und Entwicklungszentren in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wie etwa das Palo Alto Research Center (Xerox), die Bell Labs (AT&T, heute Lucent) oder die Forschungsla-boratorien der großen deutschen Chemiekonzerne. ⁷⁰ Chesbrough bezeichnet das diesen Zentren zugrunde liegende Innovationsverständnis als geschlossene Innovation (closed innovation paradigm). Der linke Teil von Abbildung 3 veranschaulicht den idealisierten Innovationsprozess, bei dem Ideen innerhalb der Unternehmensgrenzen geboren und bis zur Marktreife entwickelt werden. Kennzeichnend ist dabei die Auslese von „false positives“, anfänglich verheißungsvoller Projekte, die sich bei der weiteren Entwicklung als enttäuschend herausstellen. 71

Abbildung 3: Geschlossene und offene Innovation nach Chesbrough 72

⁶⁷ Vgl. Reichwald, Piller (2006), S. 106ff.

⁶⁸ Vgl. Reichwald, Piller (2005), S. 3.

⁶⁹ Vgl. von Hippel (1978), S. 246.

⁷⁰ Vgl. Chesbrough (2006), S. xxi ff.

⁷¹ Vgl. hierzu auch den in Kapitel 3.2.1 dargestellten Stage-Gate-Prozess nach Cooper.

⁷² Quelle: Reichwald, Piller (2006), S. 119 in Anlehnung an Chesbrough (2003), S. 31 und

S. 44.

Chesbrough zeigt in seinen Fallstudien anhand der Firmen Xerox, Lucent und IBM, dass geschlossene Innovationsmodelle anfänglich sehr erfolgreich waren und zur Entwicklung zahlreicher bedeutender Neuerungen führten. Vor dem Hintergrund veränderter gesellschaftlicher und marktwirtschaftlicher Randbedingungen, wie etwa der zunehmenden Verfügbarkeit und Mobilität technischer Spezialisten, kürzeren Produktzyklen durch steigenden Wettbewerb und der Verfügbarkeit von Venture Capital gerieten die untersuchten Firmen in den 1980er und 90er Jahren jedoch in wirtschaftliche Schwierigkeiten. ⁷³ Wettbewerber, die anstelle großer Forschungszentren auf externe Quellen von Innovationen wie z.B. Lieferanten, unabhängige Forschungs- und Hochschulinstitute oder Start-up-Unternehmen setzten, konnten ohne große Forschungsinvestitionen Marktanteile gewinnen. Diese Erkenntnisse veranschaulicht Chesbrough im Modell der offenen Innovation (open innovation paradigm), in dem Firmen in Zusammenarbeit mit externen Partnern Innovationen entwickeln, kommerzialisieren und neue Märkte erschließen (vgl. Abbildung 3, rechts). Beispiele hierfür sind etwa Entwicklungskooperationen, Lizensierungen, Wagniskapitalbeteiligungen und Spin-Offs ⁷⁴ .

In Bezug auf die Entwicklung von Dienstleistungen lassen sich aus Chesbrough’s Überlegungen vor allem zwei Vorteile eines offenen Innovationsverständnisses ableiten:

− In der Phase der Ideenbewertung werden aussichtsreiche Innovationsideen häufig verworfen, da sie sich entweder nicht mit den Kernkompetenzen und technischen Fähigkeiten des Unternehmens decken ⁷⁵ oder nicht zum vorrangig angepeilten Markt bzw. Marktsegment passen. Die Bildung von Innovations- und Dienstleistungsnetzwerken verspricht hier die Möglichkeit, fehlende Kompetenzen im Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern zu kompensieren bzw. das eigene Know-how anderen Unternehmen zur Verfügung zu stellen und somit völlig neue Märkte zu erschließen. Ferner können finanzielle Risiken der Dienstleistungsentwicklung durch die Bildung von Innovationsnetzwerken mit externen Partnern wie Wagniskapitalfirmen oder Forschungs- und Hochschulinstituten wirksam reduziert werden. Die Innovationsentwicklung in Netzwerken wird in Abschnitt 5.2 anhand industrieller Dienstleistungen näher untersucht.

⁷³ Vgl. Chesbrough (2006), S. 34ff.

⁷⁴ Vgl. Chesbrough, S. 43ff.

⁷⁵ Vgl. Reichwald, Piller (2006), S. 118.

− Geschlossene Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Mitgliedern des Produktentwicklungsteams beschränkt. Durch die Integration externer Partner können Ideen, Kreativität, Wissen und einer deutlich größeren Gruppe von Individuen und Organisation in den Innovationsprozess einfließen. Das Unternehmen erhält somit zum einen leichteren Zugang zu Bedürf-nisinformationen, also Informationen über die Präferenzen, Zufrieden-heitsfaktoren und Kaufmotive aktueller und potentieller Kunden. Zum anderen wird der Zugang zu Lösungsinformationen, d.h. technologischen Möglichkeiten und Potenzialen, Kundenbedürfnisse möglichst effizient und effektiv in eine konkrete Leistung zu überführen, erleichtert. 76

Durch offene Innovation können somit Markt- und Kompetenzrisiken erheblich reduziert werden. Während Chesbrough zwar den Einbezug vieler externer Partner als Quelle für Informationen propagiert, die Kunden und Nutzer in diesem Zusammenhang aber nur am Rande betrachtet, wird in der übrigen Literatur gerade der Kunde als bedeutende externe Informationsquelle angesehen. Hierbei wird insbesondere das Konzept der Lead User nach von Hippel diskutiert, welches im Folgenden betrachtet wird.

3.4.2 Das Konzept der Lead User nach von Hippel

Ausgehend von der Fragestellung, warum so viele Innovationsprojekte in der Praxis scheitern, untersuchte von Hippel in den 1970er Jahren Quellen erfolgreicher Produktinnovationen. Er konnte zeigen, dass die Kunden in vielen Branchen eine wichtige, in einigen Branchen sogar die dominierenden Treiber von Innovationsprozessen darstellen. Empirische Studien zeigten weiter, dass zwischen 10% und 40% der Nutzer innovativ sind und selbständig Entwicklungen bzw. Modifikationen vorantreiben. ⁷⁷ Auf Basis dieser Ergebnisse entwickelte von Hippel das zunächst theoretische Konstrukt der Lead User, welche sich durch zwei Merkmale auszeichnen: ⁷⁸ − Lead User haben Bedürfnisse, die vom Marktangebot nicht befriedigt werden und die in der näheren oder mittelfristigen Zukunft für eine größere Kundengruppe relevant werden.

− Lead User profitieren überdurchschnittlich von einer Lösung für diese Bedürfnisse.

⁷⁶ Vgl. Reichwald, Piller (2005), S. 4 und Thomke (2003), S. 25.

⁷⁷ Vgl. von Hippel (1995), S. 66.

⁷⁸ Vgl. von Hippel (1988), S. 107 und Reichwald, Piller (2005), S. 126.

Aus der ersten Eigenschaft folgt, dass Lead User entscheidende Bedürfnis-informationen, also Wissen über die zukünftigen Präferenzen der Kunden im angestrebten Marktsegment, liefern können, welche mit Methoden der Marktforschung nur mit großem Aufwand und nicht in der gleichen Verlässlichkeit zugänglich sind. ⁷⁹ Aus der zweiten Eigenschaft ergibt sich, dass Lead User bereit sind, Innovationsprozesse aktiv zu unterstützen. Dabei steigt der Aufwand, den sie zu investieren bereit sind, linear mit dem wirtschaftlichen Nutzen ist, den sie von einer Lösung für ihr Bedürfnis erwarten. ⁸⁰ Häufig werden sie bereits selbst versucht haben, ihr Problem zu lösen, etwa durch die Verwendung von Komponenten in einer Ar und Weise, die der Hersteller nicht antizipiert hat. 81

Das Lead User Konzept sieht entsprechend vor, Lead User zu identifizieren und diese anschließend in den Innovationsprozess einzubinden, um sowohl Bedürfnisinformationen als auch Lösungsinformationen zu erhalten. Dieser Ansatz wurde in verschiedenen Branchen, etwa bei den Firmen 3M, Kellog’s und HILTI erfolgreich für die Neuproduktentwicklung eingesetzt. ⁸² Ein für die Entwicklung industrieller Dienstleistungen besonders motivierendes Beispiel liefert ferner die Firma Apple mit den Produkten iPod ⁸³ und iTunes. ⁸⁴ Ohne vor deren Einführung überhaupt in den Branchen Unterhaltungselektronik bzw. Musikvertrieb tätig gewesen zu sein, gelang es Apple durch Kombination von Hard- und Software sowie eines Onlineshops ein überaus erfolgreiches Geschäftsmodell zu etablieren. Wesentliche Charakteristiken wie das Herunterladen von Musik, das Erstellen und Austauschen von Liedabspielreihenfolgen (Playlists) oder die Möglichkeit eigene Radioprogramme zu konfigurieren wurden dabei von Lead Usern entwickelt und verbreitet. ⁸⁵ Möglichkeiten der Identifikation von Lead Usern sowie deren Einbindung in den Innovationsprozess werden daher in Kapitel 5.1 näher betrachtet.

⁷⁹ Vgl. Herstatt, Lüthje, Lettl (2007), S.63.

⁸⁰ Vgl. von Hippel (1986), S. 797.

⁸¹ Vgl. ebenda, S. 800.

⁸² Vgl. Herstatt, Lüthje, Lettl (2007), S.68-70.

⁸³ iPod: Ein tragbares Gerät zum Abspielen digitaler Medieninhalte.

⁸⁴ iTunes: Ein Multimedia-Verwaltungsprogramm zum Abspielen, Konvertieren, Organisieren

und Kaufen von Musik, Filmen und Spielen. Es kann die Inhalte angeschlossener iPod-

Geräte verwalten.

⁸⁵ Vgl. Seybold (2006).

4 Besonderheiten und Problemfelder der Neuentwick-

lung industrieller Dienstleistungen

4.1 Der Wandel von produzierenden Unternehmen zu Dienstleistern als strategischer Rahmen des Innovationsmanagements

Die grundlegenden Unterschiede von Dienstleistungen und Produkten, insbesondere die Immaterialität, die Nichtlagerbarkeit und die Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess bedingen einen nachhaltigen Wandel von Industrieunternehmen, die in das Servicegeschäft streben. Zur Reduzierung der damit einhergehenden Unsicherheiten vollziehen Investitionsgüterhersteller den Übergang zum Lösungsanbieter meist nicht spontan, sondern ergänzen ihr Produktangebot nach und nach um Serviceangebote. ⁸⁶ Nach Oliva und Kallenberg lässt sich dieser schrittweise Wandel typischerweise wie folgt charakterisieren (vgl. Abbildung 4): ⁸⁷ Ausgehend von Dienstleistungen die im direkten Zusammenhang mit der Produktherstellung stehen (etwa Anlagenplanung, Montage und Kundenschulungen) versuchen Unternehmen, Wertschöpfung aus weiteren Phasen des Produktlebenszyklus zu generieren und bieten den Betreibern von Bestandsanlagen Dienstleistungen wie Reparatur, Wartung und Entsorgung auf Basis von Einzelaufträgen an. Im zweiten Schritt wird versucht, diese Einzeltransaktionen durch den Aufbau einer kontinuierlichen Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller und Kunde zu ersetzen, z.B. durch die Übernahme des Ersatzteilmanagements oder die Fernüberwachung von Maschinen (Condition Monitoring). Der Übergang zum Lösungsanbieter vollzieht sich in einem dritten Schritt, wenn nicht nur Dienstleistungen mit Bezug zum eigenen Sachprodukt angeboten werden, sondern die Prozesse des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Anstelle einer Sachleistung, z.B. einer Anlage zur Erzeugung von Druckluft, wird ein Leistungsversprechen (etwa Druckluft in der notwendigen Menge und mit dem erforderlichen Druck) angeboten, wobei der Hersteller die Verantwortung für die Verfügbarkeit und den Wirkungsgrad der Anlage über den gesamten Lebenszyklus übernimmt und sich um permanente Verbesserung bemüht ⁸⁸ (Performance-Contracting der ersten Stufe, vgl. Kapitel 2.1). Der Übergang zum Performance-Contracting der zweiten Stufe, bei dem der

⁸⁶ Vgl. Brax (2004), S. 143.

⁸⁷ Vgl. Oliva, Kallenberg (2003), S. 163ff.

⁸⁸ Vgl. Windahl, Andersson et al. (2004), S. 219.

Hersteller die Anlage mit eigenem Personal betreibt, stellt einen weiteren Schritt dar, den allerdings bei weitem nicht alle Kunden und Hersteller zu gehen bereit sind. 89

Dienstleistungen im Rahmen

der Produkteherrstellung

Abbildung 4: Wandel vom Produzenten zum Dienstleister 90

Der Vorteil dieser sequentiellen Vorgehensweise besteht nach Spath darin, dass das produzierende Unternehmen seine dienstleistungsorientierten Fähigkeiten und unternehmerische Wissensbasis zunächst auf einer „Reifestufe“ entwickelt, bevor es sich den höheren Anforderungen der nächsten Stufe stellt. ⁹¹ So setzt das Anbieten von Performance Contracting-Leistungen der 1. Stufe beispielsweise voraus, dass das Unternehmen die Verfügbarkeit ihrer Sachleistungen durch kontinuierliche Serviceleistungen optimal erhalten kann.

Andererseits führt bereits der Einstieg in das Dienstleistungsgeschäft zu hohen Kosten: Es werden qualifizierte Mitarbeiter für den Vor-Ort Service und den Vertrieb benötigt, Unsicherheiten bezüglich der externen Faktoren, z.B. der technischen Infrastruktur beim Kunden oder der verfügbaren Dokumentation, führen zu ungeplantem Mehraufwand und interne Widerstände gegen das Servicegeschäft sind zu überwinden:

“It is difficult for an engineer who has designed a multi-million dollar piece of

⁹² equipment to get excited about a contract worth $10,000 for cleaning it.” Diesen Aufwendungen stehen häufig jedoch keine adäquaten Erlöse gegenüber, da für die Kunden kein echter Mehrwert entsteht, solange keine

⁸⁹ Vgl. Helander, Möller (2008), S. 578.

⁹⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Oliva, Kallenberg (2003), S. 162.

⁹¹ Vgl. Spath, Demuß (2006), S. 470.

⁹² Oliva, Kallenberg (2003), S. 161.

Lösungen angeboten werden, die zu einer Kostensenkung beim Kunden führen.

Gebauer zeigt, dass das Management von Industrieunternehmungen dazu neigt, die resultierenden unbefriedigenden Renditen auf Kosten der Mitarbeiter und der Dienstleistungsqualität durch die Ausweitung des Serviceangebots zu kompensieren, ohne die notwendigen internen Strukturen zu schaffen und ohne über eine explizit formulierte Servicestrategie zu verfügen. ⁹³ Die Breite des Dienstleistungsangebots wird dann nicht zielgerichtet gesteuert sondern resultiert implizit aus Dienstleistungskonzepten, die für einzelne Kundenaufträge entwickelt und anschließend unabhängig von der Bedeutung des Kunden zum Standardangebot gemacht werden. ⁹⁴ Der oben beschriebene evolutionäre Übergang vom Produkt- zum Lösungsanbieter kann daher mehr Probleme bergen als der revolutionäre Wandel; ⁹⁵ insbesondere wenn er nicht im Rahmen einer aktiven strategischen Positionierung durchgeführt wird, welche von vielen Autoren als wesentliche Hürde des Innovationsmanagements industrieller Dienstleistungen betrachtet wird. ⁹⁶ Diese Problematik lässt sich gut mit der Situation bei der Entwicklung von E-Services - also Dienstleistungen mittels elektronischer Medien wie dem Internet - vergleichen, welche ebenfalls einen Wandel der anbietenden Unternehmen erfordern. Porter zeigt, dass nicht die Intensität der Nutzung elektronischer Ressourcen entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von E-Services ist sondern vielmehr die konsequente strategische Positionierung auf der Basis einer klar definierten „value proposition“ (Nutzenversprechung) für die Kunden. ⁹⁷ Diese Positionierung bedingt den Verzicht auf (ggf. sogar lukrative) Geschäftsmodelle, die nicht mit dieser Nutzenversprechung koinzidieren, sowie den Aufbau einer hoch integrierten Wertschöpfungskette, welche Wettbewerbern die Nachahmung erschwert. ⁹⁸ Analog ist es die Hauptaufgabe des Innovationsmanagements industrieller Dienstleistungen durch Kombination von Sach- und Dienstleistungen eine integrierte Wertschöpfungskette zu schaffen, welche für den Kunden einen deutlichen Mehrwert gegenüber getrennten Angeboten des Wettbewerbs generiert.

⁹³ Vgl. Gebauer, Friedli (2005), S. 72.

⁹⁴ Vgl. Homburg (2000); S. 76.

⁹⁵ Vgl. Brax (2005), S. 153.

⁹⁶ Vgl. Martin, Horne (1992), S. 27ff.; Gebauer, Friedli, Fleisch (2006), S. 163 und Homburg

(2000), S. 78.

⁹⁷ Vgl. Porter (2001), S. 70.

⁹⁸ Vgl. ebenda, S. 72.

Erfolgt der Übergang vom Produkt- zum Lösungsgeschäft in einem einzigen Schritt ist der hierfür erforderliche Wandlungsprozess „aus einem Guss“ und muss nicht mehrmals initiiert und modifiziert werden. Zudem ist die Wandlungsbereitschaft der beteiligten Akteure (Mitarbeiter und Kunden) größer. Als Nachteil dieses revolutionären Wandels sind vor allem die begrenzte Planbarkeit und der hohe Handlungsdruck auf alle Beteiligten zu nennen. 99

4.2 Aspekte der Preis-/Leistungspolitik

Eng verknüpft mit der der Frage der strategischen Positionierung ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden im angestrebten Marktsegment. So zeigten die im Rahmen des Forschungsprojekts ServPay durchgeführten Untersuchungen zu produktbegleitenden Dienstleistungen im Maschinenbau, dass Unternehmen die fehlende Zahlungsbereitschaft der Kunden sowie die hohen Kosten als bedeutendste Hindernisse bei der Einführung industrieller Dienstleistungen sehen. ¹⁰⁰ Die Ergebnisse der Studie zeigen ferner, dass sich die Unternehmen bei der Preisfindung im Wesentlichen an Wettbewerbspreisen sowie den eigenen Kosten orientieren. ¹⁰¹ In gleicher Weise wie die Unternehmensstrategie an einer Nutzenversprechung (value proposition) für die Kunden ausgerichtet wird, sollte aber auch die Preisbildung unter der Berücksichtigung der Kundenperspektive erfolgen. Dies sei exemplarisch am Beispiel der Zustandsüberwachung von Maschinen dargestellt, bei der der Wert für den Nutzer vor allem in der erhöhten Verfügbarkeit und geringeren Reparaturkosten infolge einer frühen Erkennung von Fehlern besteht. Wenn der Hersteller eine solche Leistung auf Basis seiner eigenen Kosten anbietet, wird dem Kunden dieser Wert nicht deutlich. Die Preisgestaltung sollte sich daher an den Kosten orientieren, welche der Kunde durch den Einsatz des Überwachungssystems einspart. 102

Voraussetzung für diese Vermarktung auf Basis einer „Vorteilhaftigkeitsanalyse“ ¹⁰³ ist jedoch, dass der tatsächliche Nutzen für den Kunden auch bestimmt werden kann. Dies setzt neben entsprechenden Kenntnissen und Methoden (im genannten Beispiel etwa bezüglich des Ausfallverhaltens von Maschinen) detaillierte Informationen über die Prozesse des Kunden voraus. Wenn diese Informationen nicht zur Verfügung stehen, kann mit Me-

⁹⁹ Vgl.Freiling, Weißenfels (2003), S. 129.

¹⁰⁰ Vgl. Backhaus, Frohs, Weddeling (2007), S. 14.

¹⁰¹ Vgl. ebenda, S. 12.

¹⁰² Vgl. Oliva und Kallenberg (2003), S.168ff.

¹⁰³ Backhaus, Kleikamp (2001), S. 89.

thoden der Marktforschung, insbesondere der Conjoint-Analyse, versucht werden, die Zahlungsbereitschaft zu ermitteln. ¹⁰⁴ Wenn die Zahlungsbereitschaft der Kunden und durch Subtraktion des angestrebten Gewinns auch die Zielkosten bestimmt wurden, müssen diese bei der Konzeption der neuen Dienstleistung selbstverständlich berücksichtigt werden. Als geeignetes Instrument zum entwicklungsbegleitenden Kostenmanagement hat sich hierbei das Target Costing erwiesen. ¹⁰⁵ Dabei wird versucht, die einzelnen Nutzenkomponenten für den Kunden zu identifizieren und ihren Beitrag am Gesamtnutzen zu bestimmen. Entsprechend dieser Teilnutzenverteilung werden die Zielkosten so auf die einzelnen Leistungskomponenten verteilt, dass jeder Komponente in genau dem Maße Kosten zugeordnet werden, wie sie zum Kundennutzen beiträgt. ¹⁰⁶ Anschließend werden die durch die einzelnen Teilleistungen voraussichtlich verursachten Kosten bestimmt, etwa auf Basis einer Prozesskostenrechnung, um Abweichungen zu identifizieren und ggf. durch Änderungen der Leistungsausgestaltung zu beheben.

4.3 Gestaltung des Innovationsprozesses

Neben der strategischen Ausrichtung des Dienstleistungsangebots vor dem Hintergrund des Kundennutzens und der daraus resultierenden Zahlungsbereitschaften wird die Gestaltung der Innovationsprozesse in der Literatur als zweite wesentliche Hürde bei der Entwicklung industrieller Dienstleistungen angesehen. ¹⁰⁷ Während Industrieunternehmen zur Produktneuentwicklung in der Regel strukturierte Prozesse einsetzen, um die Sicherstellung der Produktqualität zu gewährleisten, ist die Entwicklung von Dienstleistungen bislang weit weniger formalisiert. ¹⁰⁸ Obwohl spätestens seit den 1990er Jahren strukturierte Vorgehensmodelle zur Dienstleistungsplanung und -umsetzung existieren (vgl. Kapitel 3.2), deren Korrelation mit dem Innovationserfolg in empirischen Untersuchungen bestätigt wurde, werden sie in der Praxis noch zu wenig angewendet. ¹⁰⁹ Einen wesentlichen Erfolgs-faktor bei der Neuentwicklung industrieller Dienstleistungen stellt daher zunächst die Einführung eines prozessbasierten Innovationsmanagementsystems dar. 110

¹⁰⁴ Vgl. ebenda (2001), S. 85-86.

¹⁰⁵ Vgl. Möller, Cassack (2008), S. 165ff.

¹⁰⁶ Vgl. Büttgen (2003), S. 383ff.

¹⁰⁷ Vgl. Martin, Horne (1992), S. 30ff.; Gebauer, Krempl et al. (2008), S. 391ff. und

Reichwald, Schaller (2006), S. 183.

¹⁰⁸ Vgl. Sturm, Bading, Schubert (2007), S. 33.

¹⁰⁹ Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 126 und Martin, Horne (1992), S. 31.

¹¹⁰ Vgl. Gebauer, Krempl (2008), S. 394.

Sofern die zu entwickelnden Dienstleistungen keine Änderungen am Kernprodukt notwendig machen (z.B. Wartung, Schulungen, Beratung oder Ersatzteilmanagement) können grundsätzlich die gängigen Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Dienstleistungen eingesetzt werden, z.B. die in Abschnitt 3.2 beschriebenen Modelle nach Scheuing und Johnson bzw. Shostack und Kingman-Brundage. Als wesentliches Manko bei der Umsetzung dieser Modelle in der betrieblichen Praxis wird in der Literatur die mangelnde Integration der Kunden in den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses dargestellt. ¹¹¹ Empirische Studien zeigen, dass sich Kundenmitwirkung - sofern sie überhaupt erfolgt - meist auf die Ideengenerierung zur Beginn des Innovationsprojekts und die Phase der Markteinführung bezieht. ¹¹² Dienstleistungskonzeption und -test erfolgen dagegen zumeist unter Ausschluss der Kundenperspektive, so dass Kundenideen zur Problemlösung wie auch besondere Eigenschaften der im Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren unberücksichtigt bleiben. ¹¹³ Mögliche Erklärungsansätze hierfür sind gerade bei mittelständischen Unternehmen die Angst vor Know-How-Verlust sowie Führungskräfte und Mitarbeiter, die eine partielle Beschränkung der Handlungsautonomie ¹¹⁴ nur ungern in Kauf nehmen („not invented here“). ¹¹⁵ Ansätze, den Gedanken der Open Innovation in allen Phasen der Dienstleistungsentwicklung zu verwirklichen, werden in Kapitel 5.1 untersucht. Weitere Probleme bei der Gestaltung der Innovationsprozesse ergeben sich aus den Besonderheiten industrieller Dienstleistungen gegenüber klassischen Dienstleistungen. Für eine Analyse dieser Besonderheiten werden im Folgenden die Schritte Ideengenerierung, Konzeption sowie Implementierung und Markteinführung betrachtet.

− Ideengenerierung

Die strategische Positionierung als Ausgangspunkt für die Generierung von Dienstleistungsideen wurde in Kapitel 4.1 dargestellt und wird hier nicht noch einmal betrachtet. Nach Shepherd und Ahmed ist die zentrale Aufgabe der Ideengewinnung bei industriellen Dienstleistungen die Identifikation von Problemen des Kunden, welche für dessen Geschäftsführung relevant sind und die zu komplex sind, als dass er sie selbst bewältigen könnte. ¹¹⁶ Zur Lösung dieser Aufgabenstellung sind also neben den bei Industrieun- ¹¹¹ Vgl.Reckenfelderbäumer, Busse (2006), S. 147

¹¹² Vgl. Reichwald, Schaller (2006), S. 187 und Scholich, Gleich, Grobisch (2006), S. 39-40.

¹¹³ Vgl. Brax (2005), S. 150.

¹¹⁴ Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 130.

¹¹⁵ Vgl. Enkel (2006), S. 183.

¹¹⁶ Vgl. Sheperd, Ahmed (2000), S. 104.

ternehmen wohl a-priori vorhandenen technischen Kompetenzen detaillierte Kenntnisse über die Prozesse des Kunden notwendig. Dies stellt insbesondere Unternehmen vor Probleme, welche noch nicht im Dienstleistungsgeschäft tätig sind und somit nur bedingt Einblick haben, wie ihre Produkte tatsächlich eingesetzt werden. Während bei der Entwicklung klassischer Dienstleistungen gerade die Erfahrungen von Servicemitarbeitern an der Schnittstelle zum Kunden als wertvolle Ideenquellen dienen können, muss bei industriellen Dienstleistungen auf die Methoden der Marktforschung zurückgegriffen werden. Insbesondere versuchen die Hersteller durch Kundenbefragungen, die Auswertung von Beschwerden und allgemeine Marktstudien Probleme zu identifizieren. Fortschrittliche Methoden wie die Einbindung von Lead Usern werden bislang jedoch ebenso nur sporadisch eingesetzt wie ereignis- und merkmalsbezogene Verfahren zur Messung von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit. 117

− Konzeptentwicklung

Wie bei der Ideengenerierung ergibt sich auch bei der Konzeptentwicklung das Problem, dass Sachprodukthersteller in der Regel nur über geringe Erfahrungen hinsichtlich der Interaktion mit dem Kunden verfügen und somit große Unsicherheiten über die in den Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren sowie Verhaltensweisen und Skripte der Kunden bestehen. ¹¹⁸ Diese Situation ist vergleichbar mit der Situation bei E-Services, bei denen erfolgreiches Servicedesign ebenfalls Kenntnisse über die Kundenerwartungen bedingen, welche zunächst nicht immer vor-handen sind. ¹¹⁹ Zudem hängen die Erwartungen der Kunden stark von der Art der zu entwickelnden Dienstleistung ab. ¹²⁰ Eine weitere Ähnlichkeit zu E-Services besteht in der Frage der technischen Machbarkeit, da industrielle Dienstleistungen meist über einen engen Bezug zu Sachprodukten und Technologien verfügen.

Die Ausgestaltung der Konzeptionsphase wird in der Literatur zum Innovationsmanagement industrieller Leistungen, wie auch zur Entwicklung von Dienstleistungen insgesamt, bislang vernachlässigt. ¹²¹ Eine diesbezügliche Ausnahme stellt ein Beitrag von Spath dar, der aus ingenieurwissenschaftlicher Sicht ein Vorgehensmodell entsprechend der VDI-Richtlinie 2221 122

¹¹⁷ Vgl. Sturm, Bading, Schubert (2007), S. 25.

¹¹⁸ Vgl. Brax (2004), S. 150.

¹¹⁹ Vgl. Dabolkhar, Bobbitt et al. (2003), S. 59.

¹²⁰ Vgl. Rowley (2006), S. 344.

¹²¹ Vgl. Goldstein, Johnston, Duffy (2002), S. 123.

¹²² VDI Richtlinie 2221: Methodik zum Entwickeln und Konstruieren technischer Systeme

und Produkte.

entwickelt und ein übergeordnetes Anforderungsmanagement in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt. ¹²³ Dabei werden zunächst Anforderungen der Kunden und des Herstellers analysiert. Im Unterschied zu klassischen Dienstleistungen spielen ferner auch Vorschriften aus Normen, technischen Regelwerken und Gesetzen eine erhebliche Rolle. Anhand der ermittelten Anforderungen erfolgt anschließend eine Grobstrukturierung des Dienstleistungsangebots, indem die verschiedenen Nutzenkomponenten für den Kunden beschrieben werden. Durch schrittweise Zerlegung und Detaillierung werden aus dieser Grobstruktur schließlich verschiedene, nicht weiter sinnvoll zerlegbare Module abgeleitet und in einem Prozessmodell dargestellt, das die relevanten Abläufe, Rollen, Ressourcen, Organisationsstrukturen und Informationsflüsse vollständig erfasst. Eine wesentliche Rolle spielt hierbei die Identifikation von Teilfunktionen, die ausschließlich vom Kunden, vom Dienstleister durch die Integration externer Faktoren bzw. vom Dienstleister kundenneutral ausgeführt werden. Als mögliches Werkzeug wird hierbei neben anderen Techniken das Blueprinting vorgeschlagen (vgl. Kapitel 3.2.2).

Bei der Modulbildung wird angestrebt, Interdependenzen zwischen den Modulen möglichst zu minimieren, während die Prozesseselemente innerhalb eines Moduls stark und zahlreich sein können. Die Module stellen dann relativ abgeschlossene Aufgabenblöcke dar, welche Entwicklungsteams und später organisatorischen Erbringungseinheiten zugeordnet werden können. Eine möglichst weitgehende Standardisierung der Module soll deren Wiederverwertbarkeit, z.B. bei der Entwicklung kundenspezifischer Dienstleistungen, erhöhen (Mass customization). Wenngleich das von Spath vorgeschlagene Modell verschiedene wichtige Aspekte des Service Design vernachlässigt, z.B. wird auf die kostengerechte Gestaltung der einzelnen Funktionen und Module (vgl. Kapitel 4.2) sowie die begleitende Entwicklung eines Marketingkonzepts nicht näher eingegangen, stellt es doch einen wertvollen Beitrag zur konzeptionellen Entwicklung industrieller Dienstleistungen dar. Insbesondere enthält es eine klare Potenzial-, Prozess- und Ergebnisperspektive, der Integrativität von Dienstleistungen wird durch die geforderte Beschreibung der Aufgaben des Kunden, der Informationsflüsse und anderer externer Faktoren Rechnung getragen und die strukturierte Vorgehensweise erleichtert gerade technisch orientierten Unternehmen den Zugang zum zunächst nicht unmittelbar fassbaren Konstrukt der Dienstleistung. Durch die Integration der Anforde-

¹²³ Vgl. Spath, Demuß (2006), S. 485ff.

rungen an die Sachprodukte in das übergeordnete Anforderungsmanagement kann die Dienstleistungskonzeption ferner mit Methoden der integrierten Produktplanung zu einer integrierten Produkt- und Dienstleistungsplanung erweitert werden. ¹²⁴ Damit steht ein Werkzeug zu Verfügung, mit dem die Entwicklung von Leistungsbündeln aus Dienstleistungen und eigens dafür konzipierten Sachprodukte vorangetrieben werden kann. Verschiedene Autoren geben anstelle eines Vorgehensmodells Erfolgsfak-toren für die Dienstleistungskonzeption an, welche aus empirischen Untersuchungen abgeleitet wurden. Beispielweise sind hier die Einbindung von Mitarbeitern an der Kundenschnittstelle und der Einsatz von Informationstechnologie zu nennen. ¹²⁵ Zur Überwindung von Widerständen im Unternehmen werden ferner die Bedeutung des internen Marketings ¹²⁶ sowie die Rolle des Service Champions ¹²⁷ hervorgehoben.

− Implementierung und Markteinführung

Während das Testen des entwickelten Service Designs in der Literatur kaum behandelt wird, sind Implementierung und Markteinführung Gegen-stand zahlreicher Untersuchungen. Besondere Aufmerksamkeit verdient das Marketing, da neuartige produktbegleitende Dienstleistungen aufgrund ihrer Immaterialität schlecht fassbar für die Kunden sind und häufig auf Akzeptanzbarrieren stoßen. ¹²⁸ Neben der Entwicklung einer Absatzstrategie für die neue Dienstleistung kann daher bereits während der Konzeptionsphase ein „Prä-Marketing“ ¹²⁹ notwendig sein, um gegenüber den Kunden den Nutzen der neuen Dienstleistung und die seitens der Nachfrager zu erbringenden externen Faktoren zu erläutern. Diese Aktivitäten sind ferner im Kontext der bei industriellen Dienstleistungen angestrebten langfristigen Geschäftsbeziehung zu sehen. Während der Hersteller im Produktgeschäft profitiert, wenn z.B. eine Gasturbine nach Ablauf der Garantiezeit Schäden erleidet, ¹³⁰ steht bei industriellen Dienstleistungen die gemeinsame Wertschöpfung von Hersteller und Kunde im Mittelpunkt. In der Literatur wird daher die besondere Bedeutung der Ausgliederung des Servicegeschäfts in eine Organisationseinheit mit Ergebnisverantwortung und eigenem Vertriebspersonal hervorgehoben. ¹³¹ Wird der Vertrieb von Dienstleistungen durch die existierenden Marketingeinheiten übernommen, besteht die Ge- ¹²⁴ Vgl.Spath, Demuß (2006), S. 493ff.

¹²⁵ Vgl. Gebauer, Krempl et al. (2008), S. 394.

¹²⁶ Vgl. Kapitel 3.3.

¹²⁷ Vgl. Martin, Horne (1992), S. 32.

¹²⁸ Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 122.

¹²⁹ Freiling, Weißenfels (2003), S. 126.

¹³⁰ Vgl. Windahl, Andersson et al. (2004), S. 219.

¹³¹ Vgl. Gebauer, Friedli, Fleisch (2006), S. 381.

fahr, dass deren Mitarbeiter die Serviceleistungen vor allem als Zugabe zu den Sachprodukten verstehen und den tatsächlichen Kundennutzen nicht kommunizieren. ¹³² Die Organisation der Dienstleistungsaktivitäten in einem eigenen Profitcenter stellt zudem sicher, dass die tatsächlichen Kosten und Erlöse jederzeit transparent sind und nicht mit dem Ergebnis aus dem Produktgeschäft vermischt werden. Auf diese Weise kann der Aufbau einer Servicekultur im Unternehmen maßgeblich unterstützt werden, da die Mitarbeiter den Beitrag des Dienstleistungsgeschäfts für das Unternehmensergebnis anerkennen. 133

Einen weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Implementierung industrieller Dienstleistungen stellt schließlich das sorgfältige Training der Mitarbeiter dar. Diesbezüglich bestehen jedoch keine gravierenden Unterschiede zu konventionellen Dienstleistungen, so dass dieser Aspekt nicht weiter betrachtet wird.

5 Zukunftschancen des Innovationsmanagements in-

dustrieller Dienstleistungen

5.1 Kundenintegration in das Innovationsmanagement

Wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt, stellt die Integration der Kunden eine viel versprechende Perspektive für das Innovationsmanagement industrieller Dienstleistungen dar. Im Folgenden sollen Ansätze für eine erfolgreiche Gestaltung dieser Integration aufgezeigt werden. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen hierbei der Lead User Ansatz nach von Hippel sowie die Kundeneinbindung in die verschiedenen Phasen eines Innovationsprozesses. Abschließend werden mögliche Nachteile der Kundenintegration erläutert.

Die Integration von Lead Usern in das Innovationsmanagement wurde in Kapitel 3.4.2 bereits als aussichtsreiches Instrument zur Gewinnung von Bedürfnis- und Lösungsinformationen beschrieben. Bezogen auf die Entwicklung von Dienstleistungen lassen sich die folgenden Phasen in einem Lead User Projekt unterscheiden: 134

(1) Trendanalyse

Zu Beginn eines Lead User Projekts werden relevante Technologie- und Markttrends definiert, die als Ausgangspunkt für die Suche nach Lead

¹³² Vgl. Oliva, Kallenberg (2003), S. 166.

¹³³ Vgl. Gebauer, Friedli (2005), S. 76.

¹³⁴ Vgl. Botschen, Botschen (2006), S. 465.

Usern dienen. Zur Identifikation dieser Trends werden neben Methoden der Marktforschung Befragungen von Experten, z.B. mit der Delphi-Methode, eingesetzt. ¹³⁵ Bei der Auswahl der Experten sollte eine breite Streuung des einbezogenen Wissens angestrebt werden, um nicht entscheidende Entwicklungen im Umfeld des Suchfeldes gänzlich zu übersehen. 136

(2) Identifikation von Lead Usern

Nachdem die wichtigen Trends identifiziert sind, die in die weitere Betrachtung einfließen sollen, werden Indikatoren definiert, welche die Nutzer charakterisieren sollen, die eigenständige Innovationsideen und -konzepte her-vorbringen können. Anschließend erfolgt die eigentliche Suche nach Nutzern, welche diesen Indikatoren entsprechen. Hierbei werden insbesondere die Strategien „Screening“, die systematische Suche innerhalb einer größeren Gruppe von Nutzern, und „Pyramiding“ unterschieden. Bei letzterer Vorgehensweise werden zunächst nur wenige Kunden in das Projekt einbezogen und befragt, ob sie nicht weitere Nutzer kennen, die neue Bedürfnisse haben oder bereits innovativ tätig sind. ¹³⁷ Weitere Strategien resultieren aus der zunehmenden Verbreitung des Internets; hier sind Ideenwettbewerbe sowie die Auswertung von Expertenforen im Internet zu nennen, welche bereits erfolgreich zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen eingesetzt wurden. 138

(3) Konzeptdesign

Die identifizierten Lead User werden zu einem Innovationsworkshop eingeladen, in welchem gemeinsam Innovationsideen und Grobkonzepte für neue Dienstleistungen entwickelt werden.

(4) Test

Im letzten Schritt werden die entwickelten Konzepte möglichen Kunden vorgelegt, um die Akzeptanz im angestrebten Zielmarkt zu beurteilen ¹³⁹ .

Wenngleich bislang noch keine empirischen Untersuchungen zur Tauglichkeit des Lead User Ansatzes im Bereich industrieller Dienstleistungen vorliegen, zeigen die bisherigen Erfahrungen in anderen Bereichen doch, dass die Gefahr von Innovationsflops wirksam reduziert werden kann. Allerdings bleibt der Ansatz in der oben dargestellten Form im Wesentlichen auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses beschränkt. Bevor untersucht

¹³⁵ Vgl. Reichwald, Piller (2006), S. 158.

¹³⁶ Vgl. Herstatt, Lüthje, Lettl (2006), S. 66.

¹³⁷ Vgl. ebenda, S. 67.

¹³⁸ Vgl. Mühlbacher, Füller (2007), S. 102ff. und Reichwald, Meyer et al. (2007), S. 45ff.

¹³⁹ Vgl. Botschen, Botschen (2006), S. 465.

wird, wie die Kunden auch in die Detailplanung neuer Dienstleistungen einbezogen werden können, seien noch einige andere Ansätze zur kundenintegrierten Ideengenerierung vorgestellt. Hier sind insbesondere Ansätze zu nennen, die Zufriedenheit der Kunden mittel ereignis- oder merkmalbasierter Methoden zu messen und aus den Ergebnissen Verbesserungen abzuleiten.

Bei ereignisorientierten Methoden wie der sequentiell orientierten Problemidentifikation (SOPI) und der sequentiellen Ereignismethode für Innovationen (SITI) wird mit Hilfe des Blueprinting versucht, kritische Situationen, die in der Kundenkontaktsituation auftreten, zu identifizieren, welche als Ansatzpunkte für Neu- und Weiterentwicklungen dienen können. ¹⁴⁰ In der Variante SITI wird zudem versucht, im Kundengespräch Lösungsansätze für die identifizierten kritischen Aspekte zu ermitteln. Gerade für Unternehmen, die sich im Wandel vom Produzenten zum Lösungsanbieter befinden, erscheint es aussichtsreich, die Leistungserstellungsprozesse regelmäßig auf Probleme in der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde zu überprüfen. Bei konsumtiven Dienstleistungen werden neben ereignisorientierten Verfahren auch merkmalsbasierte Verfahren zur Bestimmung von Abweichungen der Kundenerwartungen und der tatsächlich gelieferten Leistung eingesetzt. Ein bekanntes Beispiel ist das SERVQUAL-Verfahren, bei dem die Qualität anhand der Differenz zwischen erwarteter und erlebter Leistung in 22 Einzelmerkmalen aus den fünf Qualitätsdimensionen Zuverlässigkeit, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögen, Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds und Reaktionsfähigkeit gemessen wird. ¹⁴¹ Für die Messung der Kundenzufriedenheit bei E-Services sind diese Dimensionen nicht alle geeignet, da der Kunde nicht mehr mit Personen, sondern mit Technik interagiert. ¹⁴² In zahlreichen Forschungsarbeiten wurde daher versucht, die Treiber der Kundenzufriedenheit bei Dienstleistungen über das Internet zu ermitteln und Ansätze für die Gestaltung von E-Services abzuleiten. ¹⁴³ In gleicher Weise könnte eine systematische Untersuchung der Dimensionen der Kundenzufriedenheit bei industriellen Dienstleistungen dazu beitragen, Abweichungen zwischen den Kundenerwartungen und den gelieferten Produkt-/Dienstleistungsbündeln, auf einfache Weise zu identifizieren und Ver-

¹⁴⁰ Vgl.Botschen, Botschen (2006), S. 461.

¹⁴¹ Vgl. Parasuraman, Zeithaml, Berry (1988).

¹⁴² Vgl. Parasuraman, Grewal (2000), S. 171 und Zeithaml (2002), S. 137.

¹⁴³ Vgl. Rowley (2006), S. 347ff.

besserungsmaßnahmen zu definieren. Eine solche Untersuchung wurde bislang jedoch noch nicht durchgeführt. ¹⁴⁴ Neben dem Lead User Ansatz und zufriedenheitsorientierten Methoden werden in der Literatur weitere Verfahren zur kundenintegrierten Generierung von Innovationsideen vorgeschlagen. Beispielsweise sind hier die Bildung von Fokusgruppen und Planungszellen zu nennen, bei denen ausgewählte Benutzer zu Workshops eingeladen werden, um neue Ideen für Dienstleistungen zu entwickeln und im Falle der Planungszellen auch Grobkonzepte zu entwerfen. Aufgrund ihrer Ähnlichkeit zum Lead User Ansatz werden diese Verfahren jedoch hier nicht weiter betrachtet. Stattdessen soll untersucht werden, wie Kunden und hierbei insbesondere Lead User auch in die detaillierte Entwicklung einbezogen können. Da die detaillierte Konzeption und Umsetzung in der Regel direkt an die Ideengenerierung und -prüfung anschließen, behalten die zuvor behandelten Einbindungsmöglichkeiten auch in dieser Phase grundsätzlich ihre Gültigkeit. ¹⁴⁵ Allerdings besteht nun in der Entwicklung der neuen Dienstleistung bis zur Marktreife ein konkretes Ziel, welches im Rahmen eines termingerecht abzuschließenden Projekts mit limitiertem Aufwand zu erreichen ist, so dass sich naturgemäß wesentlich mehr Risiken ergeben. Insbesondere bestehen auf Herstellerseite Unsicherheiten über den Beitrag des Kunden, z.B. in Bezug auf dessen Kompetenzen, Leistungspotenziale und Termintreue, aber auch über die Kundenerwartungen an das Innovationsprojekt. ¹⁴⁶ Entsprechend ist zunächst eine klare Definition der Projektphasen und -ziele, der zeitlichen Gestaltung sowie der durch die beiden Partner bereitzustellenden Ressourcen notwendig. In Kapitel 3.4.2 wurde bereits gezeigt, dass die Bereitschaft des Kunden, sich im Innovationsprozess zu engagieren, mit dem Nutzen steigt, den er aus der neu entwickelten Leistung zieht. Andererseits steigt die Unsicherheit bezüglich der Beiträge des Kunden, je mehr Aufgaben dieser von sich aus übernimmt. ¹⁴⁷ Zudem erweist es sich als schwierig, diese anfängliche Bereitschaft über die gesamte Projektlaufzeit aufrechtzuerhalten. ¹⁴⁸ Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter des Kunden trotz unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale und Vorstellungen über Vorgehensweisen und Ziele als gleichberechtigte Partner im Projektteam anerkannt werden:

¹⁴⁴ Vgl. Parasuraman, A. (1998), S. 313.

¹⁴⁵ Vgl. Kleinaltenkamp, Busse (2006), S. 157.

¹⁴⁶ Vgl. Martin, Horne, Schultz (1999), S. 56.

¹⁴⁷ Vgl. ebenda S. 57.

¹⁴⁸ Vgl. Lundkvist, Yakhlef (2004), S. 253.

„[…] if a firm is to involve its customers it has to bring [them] inside the

organisation’s fold and transform them into ‘employees’ or part of the

extended product development team.” 149

Dieser Integration der Kundenmitarbeiter stehen Widerstände im eigenen Unternehmen, insbesondere das „not invented here“-Syndrom, entgegen. Die zur Überwindung dieser Widerstände notwendigen Informations- und Kommunikationsmaßnahmen können insbesondere dann erhebliche Kosten verursachen, wenn der Hersteller die Ablauforganisation bisher auf einen völlig geschlossenen Innovationsprozess hin ausgerichtet hat. ¹⁵⁰ Weitere Risiken der Kundenintegration ergeben sich zum einen aus einem möglichen Know-how-Verlust an Wettbewerber, wenn die Loyalität des Kunden nicht gesichert ist, und zum anderen aus der Abhängigkeit von den Sichtweisen und Bedürfnissen des integrierten Kunden. ¹⁵¹ Sowohl zur Vermeidung von Entwicklungen, die nur für einzelne Kunden relevant sind, als auch zur Begrenzung der Risiken im Innovationsprozess ist daher die Auswahl der am Innovationsprozess beteiligten Kunden von herausragender Bedeutung für eine erfolgreiche Gestaltung der Integration.

5.2 Entwicklung industrieller Dienstleistungen in Unternehmensnetzwerken

Bislang wurde lediglich der Fall untersucht, dass durch die integrierte Entwicklung eine Wertschöpfungskette aufgebaut werden soll, an der Hersteller und Kunde teilhaben. Erhebliche Zukunftschancen für industrielle Dienstleistungen bestehen daneben jedoch auch in der integrierten Wertschöpfung in Unternehmensnetzwerken. Motive für den Aufbau solcher Netzwerke sind insbesondere fehlende Kompetenzen beim Hersteller in Bezug auf die Entwicklung und Erbringung von Dienstleistungen ¹⁵² sowie die bei Industrieunternehmen zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen, welche im Widerspruch zu den von den Kunden geforderten Lösungskompetenz steht. ¹⁵³ Ferner bedingt die zunehmende Globalisierung, dass Kunden produktbegleitende Dienstleistungen weltweit nachfragen, so dass gerade mittelständische Unternehmen auf die Kooperation mit externen Partnern angewiesen sind, die über eine globale Infrastruktur zur Dienstleistungserbringung verfügen.

¹⁴⁹ Lundkvist, Yakhlef (2004), S. 253.

¹⁵⁰ Vgl. Reichwald, Piller (2006), S. 154.

¹⁵¹ Vgl. Enkel (2006), S. 173.

¹⁵² Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 127.

¹⁵³ Vgl. Zahn, Stanik (2006), S. 300.

Durch die Bildung von Dienstleistungsnetzwerken können auch kleinere und mittlere Unternehmen am Wachstumsmarkt der industriellen Dienstleistungen partizipieren, ohne ihre größenspezifischen Vorteile hinsichtlich Flexibilität und Spezialisierung aufzugeben. Nicht zuletzt wird der Trend zur Kooperation in Netzwerken schließlich durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie gefördert, welche die arbeitsteilige Wertschöpfung gerade bei internationalen Kooperationen erst möglich macht.

Allerdings erfordern Dienstleistungsentwicklung und -erbringung im Ver-bund ein sehr hohes Maß an Kooperationsfähigkeit, da mit der Anzahl der Partner die Komplexität der Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse überproportional steigt. ¹⁵⁴ Ferner treten neben den bei der Kundenintegration erläuterten unternehmensinternen Widerständen gegen die kollektive Entwicklung von Dienstleistungen zusätzliche Widerstände auf Netzwerkebene auf. Mögliche Ursachen hierfür können z.B. unterschiedliche Zielsetzungen der Kooperationspartner und - gerade bei internationalen Netzwerken - kulturelle Unverträglichkeiten sein. ¹⁵⁵ Die Entscheidung zur Netzwerkbildung auf Basis einer marktfähigen und Erfolg versprechenden Dienstleistungsidee ist daher strategischer Natur und sollte nur nach sorgfältiger Prüfung der Kooperationsfähigkeiten sowohl des eigenen Unternehmens als auch möglicher Projektpartner erfolgen. ¹⁵⁶ Eine besondere Rolle spielt ferner das Komplexitätsmanagement, wobei unter Komplexität „das Zusammentreffen einer strukturellen Vielschichtigkeit, resultierend aus der Anzahl und Diversität der Elemente eines Systems sowie deren gegenseitiger Verknüpfung und der dynamischen Veränderlichkeit der gegenseitigen Beziehungen der Systemelemente" verstanden wird. ¹⁵⁷ Insbesondere die Differenzierung und Individualisierung von Dienstleistungen führen zu zunehmender Komplexität und damit auch zu erhöhten Komplexitätskosten, wobei der Nutzen aus der Differenzierung und Individualisierung und die Kosten der Komplexität im Netzwerk nicht gleich verteilt sein müssen. Geeignete Maßnahmen zur Verminderung der Komplexität bestehen unter anderem in der Modularisierung des Dienstleistungsangebots sowie in der Bündelung, z.B. indem statt kundenindividueller Lösungen nur eine begrenzte Zahl von Varianten angeboten wird. 158

¹⁵⁴ Vgl. Dirlenbach, Georgi, Stich (2006), S. 142.

¹⁵⁵ Vgl. Freiling, Weißenfels (2003), S. 131.

¹⁵⁶ Vgl. Vgl. Zahn, Stanik (2006), S. 305.

¹⁵⁷ Vgl. Böhmann, Krcmar (2006), S. 95.

¹⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 97ff.

6 Zusammenfassung

Scharfer Wettbewerb in vielen Geschäftsfeldern der Investitionsgüterindustrie sowie der steigende Bedarf an umfassenden und individuellen Problemlösungen auf Kundenseite führen zu einer zunehmenden wirtschaftlichen Bedeutung industrieller Dienstleistungen. So hat sich der Umsatzanteil, den Unternehmen aus dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau mit Dienstleistungen erzielen, in den letzten zehn Jahren beinahe verdreifacht. Dennoch verzeichnen viele Unternehmen im Servicegeschäft unbefriedigende Renditen, was insbesondere auf die mangelnde Zahlungsbereitschaft der Kunden zurückzuführen ist. In der vorliegenden Arbeit wird daher untersucht, wie das Innovationsmanagement industrieller Dienstleistungen gestaltet werden kann, um durch Kombination von Sach- und Serviceleistungen Lösungen zu entwickeln, deren Nutzen für den Kunden den Wert der Einzelleistungen übertrifft.

Eine Analyse der Besonderheiten bei der Neuentwicklung industrieller Dienstleistungen zeigt zunächst, dass der Wandel vom Hersteller zum Lösungsanbieter eine sorgfältige strategische Positionierung auf der Basis einer Nutzenversprechung (value proposition) für die Kunden voraussetzt. Die effiziente Gestaltung des Innovationsprozesses durch eine strukturierte Vorgehensweise, welche z.B. aus erfolgreichen Vorgehensmodellen für die klassische Dienstleistungsentwicklung abgeleitet werden kann, stellt einen weiteren Erfolgsfaktor dar. Als besonders aussichtsreich erscheint schließlich die Öffnung des Innovationsmanagementsystems nach außen, um im Sinne des Konzepts der „Open Innovation“ leichteren Zugang zu Bedürfnis-und Lösungsinformationen zu erhalten und somit Unsicherheiten zu reduzieren. Insbesondere die Integration der Kunden, z.B. mit der Lead User Methode nach von Hippel, hat sich sowohl bei der Produkt- als auch bei der Dienstleistungsentwicklung bewährt, um Ideen für Innovationen zu generieren und teure Innovationsflops zu vermeiden. Die gemeinschaftliche Innovation und Wertschöpfung in industriellen Dienstleistungsnetzwerken stellt vor dem Hintergrund der Entwicklung von Kommunikations- und Informationstechnik sowie dem zunehmenden Bedarf weltweit operierender Kunden nach lokalen Serviceleistungen eine weitere Zukunftschance dar, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nur am Rande betrachtet werden kann.

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Literaturverzeichnis Seite 42

Normen:

VDI-Richtline 2221: Methodik zum Entwickeln und Konstruieren technischer Systeme und Produkte, Ausgabe 1993-05, Berlin 1995.